向流程设计要效率

极少数精英设计规则，普罗大众执行规则，是企业的成功之道。国内多数企业却存在精英不去定规则，而是期待找到一群牛人的现实问题。但牛人是稀缺的，凭什么你能够获得，除非你给出了足够有吸引力的条件，比如行业最好的待遇，这就要看你是否能够承担高额的人力成本。即便招到牛人，如何把他用好是一个更大的难题，我见过太多的企业满怀期待地把牛人请进来，却无比失望地接受牛人离开，以失败而告终。

没有梧桐树，哪来金凤凰？

成功的世界500强企业成功的共同之处在于：他们坚信追求卓越的流程设计及卓越的运营是持续保持竞争优势的关键。企业的竞争优势不仅基于有竞争力的产品，还基于卓越的流程，有了卓越的流程，就能持续地产生有竞争力的产品，辈出的人才、如潮的良将。卓越的流程、卓越的管理体系就是吸引并保留金凤凰的梧桐树。

最近，笔者为多家企业开展了战略规划辅导。在研讨人才策略时，企业几乎都出现了同样的问题：获取战略机会获取需要的关键人才都是不具备的，企业出现了严重的人才断层，能够独当一面的管理者与专家还是那几个“老面孔”，他们已经超负荷运转，并且可能面临思维固化及知识老化的问题。企业如梦惊醒：企业成长已经遇到了人才的天花板。

人才为何成长不起来？因为没有流程，没有管理体系，管理体系与流程是人才的生产线。没有流程就意味着管理者与业务高手都在忙着打仗，没有时间培养人才；没有流程就意味着复杂的、技术含量高的工作在少数的管理者与业务高手的手里，青年才俊没有成长的机会；没有流程就意味着企业成功的实践都隐含在人脑中，组织没有形成知识管理体系，员工只有靠自己去悟、去不断地试错总结，成长速度极慢。

管理的本质是效率，组织竞争的关键是人才。

建议读者将所在公司的核心运营效率类的指标与标杆企业做对比，重点是：产品成本、研发/订单交付/服务周期、库存周转天数、应收周转天数、人均毛利/收入/利润、运营费用（销售费用+管理费用+财务费用）率等。也许你会发现差距巨大，原因何在？

麦当劳90%的员工是临时工，全球各地公司的效率、品质却做到高度一致，处于行业领导者地位。而很多公司的领导一换，牛人一走，业务就陷入混乱或快速衰败，甚至一夜回到解放前，为什么？

我们认为，差别就在于“流程”，是流程能力不同导致的。

企业的流程能力越强，对人的依赖就越低，运营效率就越高，就越容易实现自动化，进一步将人手解放出来，将成熟业务交给流程，让精英管理层及业务牛人抽身去做新业务：

​ 业务创新：开发新技术，推出新产品，销售新产品，开发新行业、新客户。

​ 管理创新：流程再造与优化、组织再造与创新、激励机制创新等。

新的业务就会源源不断地产生，并快速地成长起来，企业就会表现出强劲的增长动力。

管理者与各专业领域的专家，最大的价值在于发挥他们的杠杆效应，杠杆的支点就是流程，他们要做的最重要的事情之一就是设计出卓越的流程，促使广大员工把流程千万遍地、及时地、高效地、低成本地做对做好，让一群平凡的人干出不平凡的事。

让公司最值钱、最有竞争力的核心人才——管理干部及专家，回归到正确的轨道上，让他们聚焦业务流程设计，构建卓越的业务流程，是企业卓越运营、提升竞争力的根本之道。

企业还需要帮助管理者及相关专家提升其流程设计的实战方法与技能，让他们掌握流程设计的实战方法与技能，能够在实际工作中熟练运用，并通过流程设计提升企业的流程成熟度，提升业务运作与管理水平，提升业务运作效率，找到流程设计的价值感。

我曾有幸与一位业务领域流程管理高手共事，他是公司的营销副总，管着几千人的营销队伍。但他很少开会，很少应酬，很少被下属打扰，他最喜欢做的事情是大量地阅读，快速学习外部先进的理论与最佳实践，然后消化、吸引、转化并应用到企业，他的业绩很好。他不擅长人际关系，喜欢直来直去，但在国有企业的背景下，仍然得到公司董事长的信任与赏识，可见他的业务及管理能力之高。

我请教他是如何做到的，他回答：“如果下属请教你，你不要直接给出答案，而是反问下属应当怎么做。在下属表述完自己的想法之后，再问下属能否把想法写成一份方案或制度。后续我会在下属的制度基础上持续地迭代与优化。遇到相同的问题时，让下属去看制度、学制度、按制度执行。”

他喜欢研究复杂的业务场景、端到端跨部门流程问题与解决方案，还喜欢琢磨如何应用成熟的软件包，比如CRM来支撑业务，提升生产力。据SAP公司反馈，该副总实施的CRM是SAP在中国企业实施的标杆。他喜欢研究如何用规则代替经验，用模型与算法辅助决策，提升决策的质量。他曾经构建了一套基于相关数据的客户信用评估模型，准确率让专业人士折服。

本书针对如何设计流程从理念、方法到技术给出了一套完整的方法论，相信只要认真学习并付诸实践，您也可以成为像这位副总一样的卓越流程设计师。

最后，要感谢我的每一位雇主、每一位客户、每一位领导、每一位的同事，以及关注我的朋友，为我提供了流程管理实践的机会、赋能、交流及帮助。也感谢我的太太胡周燕的全力支持，让我有能够一个良好的写作环境。

如果您对本书有任何问题与建议，非常欢迎您加我个人微信，给我确切的反馈。

陈立云于广州

价值导向的流程设计

我自2015年初开始从事流程管理工作以来，已经整整八年多了，这期间积累了一些成功的经验，也踩过一些坑，收获了不少宝贵的教训。有幸与陈立云老师一起合著这本书，将我的一些经验、教训以及实战案例融入到本书中，以飨读者。

我目前负责一家公司的流程IT工作，经历过流程管理从0-1全过程，我想从企业视角向读者对本书作个整体的介绍。

一、谁适合看

1、企业中末级（L3/4级）流程所有者：通常包含了企业的所有中基层管理者，他们的核心职责是设计流程，将所负责的业务运作最佳实践设计成流程文件，来驱动相应的流程团队协同运作，实现卓越运营。

2、流程管理专业人员：包含了流程管理部门的人员以及各部门的流程PC人员，他们是内部的流程专家，为企业提供专业的流程设计赋能，教会大家如何设计出高质量流程的专业方法论。

3、从事流程相关的咨询顾问：包括流程管理顾问、人力资源顾问、战略管理顾问、财务管理顾问、IT咨询顾问、研发/销售/供应链等业务咨询顾问等，在咨询交付过程中，需要为企业设计业务流程，掌握优秀流程设计技能，重要且非常必要。

4、企业高管团队：当下中国企业正面临管理模式升级，需要从原来相对粗放的职能管理模式向精益化端到端流程管理模式的转变。他们需要了解高质量流程设计的方法论以及在企业成功的推行之道，就知道如何更好的架构企业流程设计体系、团队与机制。

5、其他流程爱好者：流程无处不在，流程思维无处不在，如何从个体贡献者到团队贡献者，如何发挥管理的杠杆效益，本书都会为你助力。

二、如何阅读本书？

第一、二章，介绍了流程管理如何做出全局管理的高度？如何从流程管理全局做流程设计工作。给读者带来流程设计的全局观，贯彻执行系统管理原则。

第三、四章，讲的是流程设计的策略与流程设计的关键成功因素，让读者先要选择合适的策略，并抓住流程设计的关键点，保证方向大致正确。

第四、五章，讲的是什么是好的流程设计，给出了流程设计的价值导向、目标与评价标准，提醒我们要不断地向这个标准靠近，不要为了设计而设计，而要提升流程设计工作的价值感，为企业经营贡献生产力。

第六章，是本书的主体部分，详细地流程设计十步法，包括方法，工具、模板及案例，如何step by step将好的流程设计出来，可以说将流程设计最后一公里打通了。

第七章，讲的是流程运营与迭代，一个好的流程执行是设计出来的；同样，一个好的流程也是通过运营与不断迭代出来的，给出了流程持续迭代的方法。

第八章，讲的是流程设计实战案例，以真实的、成功流程设计成功案例，把读者带入到具体的流程设计工作场景中，如何有效地在企业推动流程设计，期待给您一些启发。

本书的后记，提醒流程专业人员切忌陷入到专业的“自嗨”中：流程设计是术，但道却是流程思维，想要成为高手，还需要持续的刻意训练与不断的精进。

希望本书让读者理解什么是好的流程设计；并给合所在公司的实际情况，依据书中所讲的流程设计策略，以及十步法中每一步的方法、工具、模板设计出适合本公司的好的流程，并通过运营与迭代，升级你的流程设计段位，为公司带来有竞争力的运营效率、更可控的运营平台。

如果您对本书有任何问题与建议，非常欢迎您加我个人微信，给我确切的反馈。

黄山 2023年5月于惠州