本节降本增效切入点

充分运用企业自身的研发实力，为企业构建技术壁垒。

充分运用企业自身独特的资源优势，建立资源竞争壁垒。

运用各种经营管理方法，对成本进行优化，实现总成本水平领先。

运用产品组合策略，主动强化局部市场防护。

审视销售渠道，增加销售覆盖。

挖掘自身优势，拆解上市公司、竞争对手薄弱环节，抢占市场先机。

采用迂回战术，开发新兴领域。

企业和竞争对手资源互补，双方开展一定的合作。

提问：我们属于中型企业，原来行业内的一家主要竞争对手上市了，现在他们在市场上的报价很低，有时比我们的成本还低，我们该如何应对呢？

答：笔者注意到并在企业辅导中遇到过这种现象。近十年来，一些行业的部分头部企业陆续率先上市，通过公开发行股票的形式进入资本市场，走上了规模化、品牌化、资本化的道路，特别是有了资本加持后，对原有行业竞争对手实施降维打击，使原本激烈的市场竞争显得更加惨烈。不少企业面对这种类型的竞争对手时，明显感受到了前所未有的压力，原有的市场份额开始丢失，在竞争中显得极为被动。那么，面对强大的行业竞争对手，未上市的企业只能“且战且退”“被动挨打”吗？真的没有办法竞争了吗？

答案显然是否定的！到目前为止还没有一家企业强大到不可竞争，或弱小到不能竞争。上市企业既有上市的优势，也有自己的不足；未上市的企业有自己的不足，也有自己独特的优势。正是由于企业的不同，各个行业才能百花齐放、百家争鸣。

当然，这也不是简单用SWOT模型就可以分析得出结论的话题，接下来笔者将用一些企业之间竞争的案例来探讨应对策略。

第一种策略是充分运用企业自身的研发实力，为企业构建技术壁垒。企业竞争是不可替代能力的竞争，研发能力便是企业不可替代的重要能力。以食品行业的挂面为例，该行业龙头企业上市后开始扩张，通过整合产业链形成规模优势，对全国市场打响“价格战”，一度所向披靡，占领了不少市场，迅速成为这些新市场的主导品牌。

【案例23】小企业的发明专利独占市场

湖南某市的一家本地企业有着强大的区域竞争力，该企业规模不及上市公司规模的1/10，但拥有细分市场某产品的发明专利。该产品风味独特、历史悠久，深受当地人民喜爱，在当地一直有着良好口碑，这种感受和情怀是上市公司无法替代的，上市公司只能冲击当地部分市场，但无法动摇并占领当地企业细分市场的主导地位。

第二种策略是充分运用企业自身独特的资源优势，建立资源竞争壁垒。以水泥建材行业为例，该行业产品运输半径一般为200公里，行业内某头部企业上市后大举扩产，在全国主要经济带分别建立生产基地，对国内已建立生产基地的水泥制品企业造成严重冲击。下面案例是非上市企业的应对之策。

【案例24】主动排查资源 建立竞争壁垒

行业内某企业在面临这种竞争局面时，主动排查自己的各种资源优势，如地域资源、技术资源、人脉资源、工程案例、品牌资源、历史资源等，运用“小王法则”(在一定的空间里占主导)，从空间出发，建立网格化营销据点，精细化管理市场占有率，将局部市场份额做成一条线，再结合企业在当地独特的资源优势，分别将不同资源进行不同组合，实现“面”和“体”的结合，加上网络营销的推动，构建起一张线下和线上强大的营销网。在行业上市竞争对手的激烈竞争下，该企业成功守住了原有市场，顺势巩固了现有资源，也更加清醒地认识到了企业的长处和短板，建立了一定的资源壁垒，整体也取得了较好的业绩。

第三种策略是运用各种经营管理方法，对成本进行优化，实现总成本水平领先。这一策略通常是企业应对上市公司竞争的无奈之举，据笔者了解，部分“不讲武德”的上市公司销售人员对采购方报价时，直接喊出“不管他们公司报价多少，我们公司都比他们低5%”之类的豪言壮语，更有甚者说“我们是上市公司，成本价就可以接订单，有的订单亏本也可以接，只要业绩好，股价就会上涨，价格这些都不是问题”之类的话。的确，这是一种事实上存在的碾压式竞争。

为了适应此类竞争，未上市企业可以通过堵住漏洞、细化内部运营、对内部挖潜、减少材料成本和人工成本、降低各种费用等方式，实现总成本水平领先，从而赢得订单和市场，具体方法可参考笔者的第一本书《制造业成本倍减42法》，企业可以借这种竞争态势强化总成本管理，降低企业的总成本。

针对此类竞争态势需冷静分析，即使是上市公司，“不讲武德”的竞争方式只是针对某一份订单、某一次招投标、某一块市场的临时措施，也是上市公司打压竞争对手气势的一种手段，不可能一直存在。非上市企业如果坚持下去并继续胶着，后退的不一定是自己的企业。

上市公司如果经常“不讲武德”，销售人员的考核数据不会好看，企业的财务报表未必会好看，股票市场上也未必有人买账。从另一个层面看，每次上市公司这样操作，会伤害企业间的正当盈利，动摇行业根本利益，招来下一轮更为激烈的竞争甚至是全行业竞争对手的“群起而攻之”。上市公司由企业组成，不可能每件事情、每个环节都不出错，当上市公司出现问题时，这些问题会被竞争对手无限放大，从而影响其经营业绩；当上市公司出现非行业性企业负面危机事件时，行业竞争对手将从中收益，夺回市场和正当利益。毕竟“猛虎难敌群狼”！

第四种策略是运用产品组合策略，主动强化局部市场防护。比如在产品投标中运用“田忌赛马”战术，在A产品上主动输给对方，在B产品和C产品上赢过对方，或者通过产品整体打包报价拼交付、整体打包报价拼总得分、用单一产品找价格间隙等方式去竞争。在战略规划上，找到局部市场的拳头产品，主动做好市场防护，通过主动适度降价、建立产品标准、建立行业标准、与同行建立区域联盟等方式构建自己的防护墙。

第五种策略是审视销售渠道，增加销售覆盖。审视本公司销售渠道的广度和深度，盘活存量市场潜力，积极获取公域流量，扩大私域流量，形成更多的增量市场；检视竞争对手疏忽或防守薄弱的非主要销售渠道，详细论证后择机迅速进入渠道。

第六种策略是挖掘自身优势，拆解上市公司竞争对手薄弱环节，抢占市场先机。如速度方面，上市公司类似一艘大船，遇到重大变化难以快速决策，中小企业可以发挥“船小好掉头”、没有过多牵制的决策优势，更易实现一部分客户的快节奏需求，如更短的样品交付交期，更快的小批量、多品种、多批次产品交付等，从而在市场上抢得先机。

第七种策略是采用迂回战术，开发新兴领域。在与上市公司正面竞争失利时，不妨使用迂回式游击战术，在迂回中消耗竞争对手的实力，找到市场机会和适合企业发展的新领域。

【案例25】游击式迂回占领新领域

某机械设备企业遭遇行业某上市公司的竞争，在产品高度类同、技术壁垒不强、成本没有优势的情况下，企业采用了迂回战术。

对手进攻华南市场，该企业就去华东市场；对手进攻华北市场，该企业就去华中市场；对手进攻华中市场，该企业又回到华南市场。

企业在长达三年的竞争中，承受着压力巨大、持续微盈利、咬牙坚持的同时，不停地寻找新的发展领域。一次偶然机会，企业参与了一个新兴领域客户的需求合作，这次合作仅需对现在机器设备进行局部技术改造。双方合作发现改造后的机器设备非常适用新兴领域，解决了该领域的不少难题。这家企业迅速从新兴领域切入，建立了多个竞争壁垒并占据主导地位，摆脱了过往的不利竞争。

第八种策略是企业和上市公司互补，双方开展一定的合作。对于有信誉的上市公司，企业可以有条件地局部开放合作，如有富余产能可以为上市公司产品提供贴牌代工，成为上市公司的制造中心之一。当然，随着与上市公司合作的深入，有可能会被并购。

第九种策略是随波逐流，等待破产。这是最不可取的下下策。

上述策略，一部分是企业原本应该要做的事情，一部分是竞争压力下所产生的动力。这种竞争状态对一些缺乏竞争资源和竞争壁垒的企业来说，是一次又一次的生存之战，是企业经营过程中的重大危机！其实，思想不改变才是企业最大的危机！企业只有积极主动应对，才有可能化险为夷。