一、选择的五个因素

战略是一种选择，这个选择不是一个数学题，绝不是一个模型就能解决的，需要靠企业家对产业、市场的商业敏锐性和洞察力。洞察力也往往是一种常识性的、本质性的思考。

虽然不能通过模型，通过赋权评分的方法进行选择，但我们仍然可以概括出一些选择的本质性因素，以下五个因素非常关键。

第一，能否“做大”。战略是一种选择，首先是选择产业空间，只有大市场才能孕育大企业。当然，如果是想做精做小那就另当别论。所以，首先我们要判断，要进入的行业是否是深海肥田，否则，你再怎么努力，也不可能成为大企业。

第二，能否“做活”。战略的目的是为了成长，战略是一种选择，必须选择“成长”。没有成长性的机会，或者无法通过商业模式创新，创造新的成长空间，企业的竞争面临的就是惨烈的红海，而不是任你腾挪的蓝海。

第三，能否“做强”。战略要构建竞争优势，战略是一种选择，必须考虑“壁垒”，进入后，要构建壁垒，赢得竞争，抵御竞争；选择进入，对于具有强大壁垒的行业需要谨慎。

第四，能否“做长”。战略要形成持续成长，形成核心、成长、未来业务组合，企业的资源需要提供有效支撑，那么投资回收期是一个资源与机会平衡的考虑因素。

第五，能否“做奇”。战略就是应对不确定性，战略也有无限想象的创新空间。战略永远有“其他因素”需要考虑，诸如能否改变规则，创造新模式，或产生业务协同，形成新优势或系统优势。

表2-2：业务选择的因素

我们看看华为、联想、美的、万科，乃至国外的企业三星、丰田、GE等企业的成长史，他们首先是选择了一个大行业，其次，都是在行业开始萌动或快速成长期的时候进入。我们再看看电脑行业，尽管很大，但企业如果现在进入，没有技术或商业模式上的革命性创新，存活的可能性都很小，别说是做大了。

二、选择形成“业务组合”：老母鸡、小母鸡、公鸡、小鸡

企业进行业务选择，形成了可持续发展的业务组合，我们可以把业务分成以下几类：

老母鸡：已经比较成熟的主业，具有一定规模和盈利能力，就像下蛋的老母鸡。这也就是前面所说的主业——打粮食的根据地。

小母鸡：业务开始启动，有盈利能力，但是规模较小。但如果买的是宠物鸡就会长不大，或者饲养不当，中途夭折，就成问题了。

公鸡：业务已经运作，规模可能大，也可能小，但是不盈利，就是不下蛋。当然公鸡也可能是有价值的，例如打鸣，为公司带来规模的声誉，或者融资的便利，但是喂养的成本大于价值的话，就有可能变成投资的黑洞。

小鸡：看起来未来很美好，你可以描绘它的未来是一支非常勤奋下蛋的老母鸡，但这只是对未来的设想，它也有可能是一只公鸡，吃的是饲料，就是不下蛋，可以打鸣而已。这是一些盈利模式还不是很清晰的梦想业务。

老母鸡、小母鸡和小鸡是一种业务组合的表达，对应的是我们通常讲的现金业务、成长业务和未来业务。

三、“业务组合”的两个误区

业务组合对我们的意义不仅仅是告诉我们企业要持续发展，就要吃着碗里，看着锅里，等着田里的。考虑业务组合时，有两个经常被忽视的问题。

（一）主业需要有规模性盈利能力

如果企业受机会的诱惑，没有集中力量形成一个主业——有规模的盈利能力，就开始大肆扩张，这等于还没有迈开第一步，就要迈第二步。没有形成有规模性盈利能力的业务，就等于没有主业，没有主业就像没有根据地，企业是“流寇主义”。

例如，如图2-3所示，如果一个企业分析自己的业务是发现，要么规模很小，要么盈利能力比较差，那么这个时候企业发展的主要任务应该是选择主业，集中力量，将小母鸡和公鸡型业务转化为老母鸡。企业发展的首要问题是培育主业，如果不能尽快形成老母鸡，根本就谈不上成功的多元化。

图2-3：业务组合图

（二）不要把未来业务当成长性业务

这是一个容易发生问题的领域。

成长性业务是指盈利模式很明确，“利润怎么回来”看得很清楚，并处于成长阶段，容易做活、做大，只要倾注资源，开拓进取，经营规模和盈利会不断扩展的业务。企业针对这类业务，应该有决心，用全力。

未来业务是听起来很有前途，好像是代表了未来的方向，但是盈利模式还不明确，或者目前根本不具备盈利条件（客户接受慢，市场规模小，生产成本高，使用的条件需要系统配套等）的业务。

例如，生物能源行业看起来很美好，代表着未来。但是，除非是国家搞基础研究，或是像IBM这样的企业发展到一定程度后有能力和动力去做基础研究，一般企业如果把它当作成长业务，一个猛子扎进去，投入几个亿、几十个亿，资金砸进去之后，会出现什么景象呢？企业资金配置到了梦里，却没有路径回来，企业很可能陷入现金流危机。

所以，全力以赴的，一定是需求和盈利看得见的，尽管不是什么都清晰，但我们不能把梦当作未来。