什么叫内核？

简单理解，就是城市经理的心理状态和精神状态，虽然看不见摸不着，但作为一名市场销售人员，做市场犹如战场作战，两军对垒士气很重要。城市经理心气足不足、是不是有斗志、是不是具有强烈上进心很重要。

在快消品行业，无论是这几年出现的新零售，还是以往的传统零售，我们都是在一片看不见硝烟的战场上鏖战着。面对新老交叠的战场，一线城市经理具体要升级哪些内核呢？

1.强烈的改变意愿

新零售来了，我们面临最大的挑战是原有的规则和玩法已经玩不转了，越是一二线城市或省会城市，越能感受到市场强烈的变化，因为新零售和新渠道的萌芽和孵化一般都是从核心城市和头部城市开始。

虽然这样的震荡可能还没波及四五线城市，或者相对波及少一点，但每一位城市经理都要有强烈的改变意识和意愿。不是一二线城市经理被迫要改变，而是所有的城市经理要建立全新的能力地图。

改变伴随着什么，现在要做的事比以前多得多。同时，做了更多的事，也不一定有更多的销量。因为现在的渠道业态是把以前传统的两三个渠道的销量重新分配了。做得更多，得到的相比以前不一定更多，但又必须做。

在这样的背景下，意愿上的改变是第一步，第二步是有策略有计划地改变，不能今天做社区团购，明天做直播，后天又做O2O，不能盲人摸象，东一榔头西一棒子。

强烈的改变意愿是对整个渠道有一个全盘的认知。不管多难，不管多忙，城市经理都要身先士卒，主动带领团队学习，而且学习的第一主体必须是城市经理自己。

因为新零售的出现，谁也不懂，自己必须先明白，必须有充分的认知。以前有句话叫“主将无能，累死三军”。现在来看，“主将不懂，带偏三军”。

作为一名城市经理，如果你不改变，整个团队就容易认知崩塌。坦率地说，快消品行业整体的文化素质并不高。素质越低，对改变越抵触，越容易陷在舒适区，不愿意走出来。

强烈的改变意愿，无论是对个人还是团队都非常关键。

2．饥渴的好奇求知

这是关于好奇和求知的系统性设计和思考。一位城市市场带头人的学习能力决定了这个城市团队营销能力的基准。

学习切忌一知半解，没有深入学习，不经过深入了解就照搬照抄，很容易走到死胡同。

比如社区团购来了，如果只是机械地根据总部的指引做一些对接工作，但对整个社区团购生意的底层逻辑不太明白，对平台的核心算法也一窍不通，就不可能用平台的思维与平台对话，无法用新零售的打法和新零售对接，最后没有办法适应新的渠道和业态。

除了要拥抱新零售，还要有好奇心，更要有求知欲。没有人是神人，没有人是天才，他比你更会做新零售，只有一点，你比竞争对手钻研得更多更深。

如何钻研？躬身入局。去一线谈判，和团购对接，和小二对接，和拍档对接，和用户对接，和电商对接。只有真正地谈判，去交流、去前线、去实践，才可能知道内部生意的打法和逻辑。

好奇心和求知欲，不仅跟自己的过去对比，还要跟竞争对手对比。如果竞争对手比你学得更多更超前，他早一步抢占赛道、抢占先机，对最后生意的影响是非常大的。

3．清晰的革新路径

除了有意愿、有求知、有好奇外，更要有清晰而具体的革新路径。

城市经理不能天天跟团队说，兄弟们要去改变，要去学习。这是鼓舞士气的口号，让我们有信心，但这是远远不够的。

什么是清晰的革新路径？每位城市经理必须不断设定一个短期目标。

这个路径必须是短期目标的累计，比如每个月的每一周，城市经理要带领团队在社区团购的新赛道上革新的动作是什么。

第一，选品方案，把社区团购上架的产品与传统零售、线上电商进行区分，与总部或大区资源部门达成一致，得到他们的认可和支持。 

第二，设定适合本地市场主流社区团购的促销计划，是打折还是满减，抑或是秒杀。

第三，营销资源的营销曝光，清楚地知道平台的曝光点在哪里，最终实现生意的最大转化。

第四，跟一线团长深度的沟通和透传，对团长进行培训，让他们对品牌、产品、促销有充分的理解。

同时，下一步要对团长进行激励机制进行透传，最后可能还要进行销售竞赛等。

新零售变化太快了，革新动作的设定必须落实到月度计划，否则变化太快，设定的季度、年度计划，根本不符合平台的规则和玩法。

革新的路径不是抱着一本书或读几篇公众号文章。针对新零售的变化，革新路径要盯着短期而不是长期目标，因为这些新业态新平台自己都不一定能活得到中长期。

短期目标，跟着平台，和他们一起战斗。如果能缩短，最好是一周一目标，成为他们最紧密的合作商，这样你才能抢到先机。

刚刚说的是新零售新渠道的跟进，传统渠道不是说就不用不做，其实也要做清晰的革新路径规划。现在的事情越来越多，精力总是恒定有限的。以前一天工作10个小时，现在工作15个小时不现实，提升工作效率是唯一的出路。

针对传统渠道，如何革新？很简单，为了应对新渠道，做老渠道的效率要提升。提升效率的目的也是为了腾挪出更多的精力在新赛道上领跑，获得新渠道的市场份额。

这里可能面临新的问题，城市经理也知道要革新，但革新的东西太多了，往往无从下手。天天忙得要死，既有大卖场，又有小店，还有批发生意，还有E-RTM，又要对接社区团购，还要对接到家渠道，真的很累…… 

怎么办？一般来说，周五、周六、周日是周一到周四的3倍销量，是快消品行业里的关键销售日。过去的做法是带领团队爆破，招更多的促销员，抢周末打卖场的动销。

这些能丢吗？不能丢。所以，城市经理要给他们的建议是，关键销售日的策略没有问题，但方法需要变一变。如果还在重复五六年前的工作方法，根本就没有机会拥抱新零售。如果现在在新零售输了，失去的很有可能是未来。

此时，要尝试从底层开始思考，周末线下大卖场的爆破活动，选品是第一步，产品有没有选对。选好产品，有没有可能不要人，只要一平方米二级地堆也能实现动销。有没有可能，制定准确的流程、制度和方法，即使你不去现场依旧能实现完美执行。

面对过往的生意，存量的包袱无法说放就放下，然而城市经理必须抽出一定的时间学习新零售，实践新零售。

因此，革新的路径是要让存量市场更有效率，增量的新渠道、新零售和新全域要抢先机，要更激进。如果你都不懂新零售，更谈不上革新。

4. 极致的回弹逆商

极致的回弹逆商是什么？当面临环境巨大改变时，很多人是不愿意改变的，当别人不愿意改变或者不理解时，便会遇到挫折。

不仅你的团队不理解，经销商不理解，甚至一些公司的大区和总部也是畏首畏尾。每个人变革的决心是不一样的，往往不能统一步调。

很多新零售的出现，往往不是全国性的，而是区域性的。当你基于本地的零售业态去设定计划时，很多人是不理解的，必须不断地沟通，不断遭受他们的质疑，财务、物流、上级的质问和打击。

在这样的状态下，一线城市经理必须要有很强的自我调节和回弹能力，也就是回弹逆商。

有些一线城市经理也有改变意愿，也有好奇心和求知心，也设计出了很好的路径和方法，但执行过程中，职能部门多问几句，老板多问几句，或者经销商多发几句牢骚，城市经理便顶不住压力打了退堂鼓。

算了，还是别干了！跟着老板，跟着大家的步调走就行了，所谓“枪打出头鸟”。做一线的领导者其实不容易，想做点事有时挺难的。当面临新旧冲突的时候，一线城市经理必须在心态上具备快速复原的能力。