熟悉养元的人都知道，范召林先生非常欣赏并认真钻研传统文化，这是范总的个人爱好，也是一个企业领导人对自我修养、思维方式的一种自觉塑造。仔细观察，你会发现养元的标志是一个太极形状，养元之名所要传达的“养本固元”之意体现了东方民族的大智慧。东方文明博大精深，哲学是其精华。中国哲学谈天人关系，谈万物起源，谈古与今，谈知与行，谈名与实，可谓无所不包，这些是历代圣哲先贤流传下来的智慧，也是祖祖辈辈行事为人的准则。林语堂说：“中国哲学家的语言正是百姓的市场俚语”，可见，中国哲学深入人心，具有广泛的适用性。企业经营是现代人类最基本的社会活动，它不是在真空或象牙塔里展开的，传统文化的习得、积淀、滋润，以及企业文化的诞生、成长、凝聚和升华，都与企业经营活动的开展密不可分。

（一）加与减

为什么将“加与减”置于六对哲学范畴之首？知名学者吴稼祥在《智慧算术》一书中说：“加减法是人间第一大法，无人不知，无人尽知，无人不用，无人尽用”。小学老师教给我们的第一则运算法则就是加减法。生活中，吃饭穿衣、工作学习、社交娱乐乃至生老病死都不过是一则加减运算。在企业经营上，有舍才有得，有成本才有收益，这些都是加减法则在企业经营中的应用。在加与减之上，可以衍化出多与少、繁与简、分与和、精与粗等诸多哲学命题，而下文所论的大与小、快与慢、择与持，也无不与加减法则一脉相关。可谓万法归宗，就是一加一减。

养元人最擅长加减法，加以求利，凡是能够推动企业发展、助力企业实现目标愿景的项目，养元就用加法；减以避害，凡是消耗企业资源、给企业带来损害的项目，养元就用减法。一加一减，尽显养元人的生存智慧。

在早期求生存阶段，养元面临的唯一问题是如何生存下来。尽管手里有一支将来前景可能看好的战略产品，但在当时的环境下，这支产品能够贡献的力量微乎其微。面临严峻的生存考验，养元尝试用加法，生产果汁、苹果醋、贴牌产品，甚至是代理白酒产品。养元用加法为企业蓄积了起步的力量，也为核桃乳产品的厚积薄发积累了充沛的资源。事实上，在产品战略上使用加法也是多数处于求生存阶段的小微企业的无奈选择。养元之所以能走到今天，是因为它有所为，有所不为，当作加法能为养元的核心战略产品带来足够的发展资源时，养元就开始聚焦，大幅缩减产品线，以足够的锐度进行突围。

同样的法则还体现在市场布局及渠道建设上。企业的资源有限时，减法思维占据主导位置，养元集中优势资源打造样板市场及核心渠道。而当样板市场建设足够成熟，具有显著的示范效应时，养元开始用加法，进行滚动复制，直至形成今天的全国化布局。

加减法则的运用不仅仅体现在养元的业务上，还体现在养元的团队建设和组织管理上。在业务管理上，养元向来以“严”著称，精益求精；在企业内部的管理上，养元极力剔除利益纷争与企业政治，力求简约、平等；在组织管理上，养元强调团队，弱化个人，提倡工作面前用加法，荣誉面前做减法；在团队分工上，让专业人士做专业的事体现了精而专的减法思维，而整合内部资源，以合作实现高效运营，又是典型的加法思维。

加法中的包容、积淀、精进和壮大，减法中的删繁、简化、精锐和聚焦，从被动到主动，养元人在一点一滴中努力践行着加减法则。养元是东方智慧与务实文化相互交融的结果，养元的发展体现了中国企业从小到大、从弱到强的成长轨迹与裂变逻辑。对许多企业家来说，与其一味地对成功学及所谓的大师顶礼膜拜，不如从东方民族的智慧中找出中国与世界相融的方法。

（二）简与繁

关于简与繁的思考，源于加与减。之所以单独将之列出，是因为繁复、冗杂是很多企业在管理上的通病，容易引发企业的“官僚病”、“肥胖症”。中国人讲究等级阶层、尊卑有序，讲究关系脉络，中庸致和，在很多时候，这是民族素质与教养的体现。

其实，在中国传统文化中，从来不乏对于简单的执着追求，老子提出“希言自然”、“无为而治”、“治大国如烹小鲜”，尽管这些都是治国理论，但也是企业管理的最高境界。以“治大国如烹小鲜”为例，《诗经》毛传：“烹鱼烦则碎，治民烦则散，知烹鱼则知治民”，由此，我们也就知道政府、企业等要简政放权的原因了。

在养元人看来，憨厚做人，其实也就是简单做人。做事复杂的人大多是想得太多的人，而想得太多的人多是机巧之人，谈不上憨厚。养元的简单首先体现在其人际关系简单，养元提倡上下级要平等相处，“上对下，如兄弟；下对上，不送礼”，范召林自己经常调侃说：“养元的领导最‘不值钱’，谁都能找，推门就进。”而这种简单正是这个企业的不简单之处。养元的简单还体现在其组织流程简单，养元知人善用、权责明确、敢于放权，保证了组织的高效运营。

简单并不等于粗放。养元品质管理、市场管理等方面的繁复性也是令人咋舌。以对供应商的审查为例，养元始终认为原料的高品质是食品质量安全的先决条件，因此，养元每年会组织督查小组不定期地对供应商进行评定，通过实地考察、现场审核、资质评价、入厂验收及对产品使用过程质量情况的汇总实现优胜劣汰，根据供应商的综合评定结果，养元择优与部分供应商合作，且每个厂家开户均要有三个部门进行联合审核、签字、确认。养元采用这种烦琐的工作程序是对己、对人负责，体现了一个企业的良知。

对人极尽简单，对事不厌其烦，这是养元人平衡简与繁的智慧。简单，是为了追求高效；繁复，是为了追求精益求精。

（三）大与小

“大”者，格局、方向、视野，事关成败；“小”者，细节、分支、要素，显得微不足道。事实上，大格局的形成往往建立在对小细节的把握上，这和哲学中经常提到的量变与质变的关系十分相似。过于关注“大”，我们就有可能忽略细节，功亏一篑；过于关注“小”，我们可能会因为看不清方向而陷入迷茫。其实，大与小本无绝对的轻重之分，佛门有言：“须弥纳芥子，芥子纳须弥”，说的就是大小事物可以转化，巨细可以相容。“不积跬步，无以至千里”，然而，没有行千里路的目标，跬步也就无从谈起。着眼于大局，着手于细节，大和小就像杠杆的两头，关键在于找准支点。

十年前，养元只是一个小微企业，生存濒危。十年后，养元已是植物蛋白饮料行业的领军者；十年前，养元核桃乳还是一个籍籍无名的小产品，十年后，六个核桃已是家喻户晓的大品牌；十年前，一笔促销费对养元来说已是很大的开支，十年后，基于IMC视野的整合营销传播框架正在助力养元成为一流企业。通过对比，养元的发展历程令人感慨，而养元的发展所体现的哲学命题也引人深思。

十年前的养元没有精力和能力布局更大范围内的市场，只能在根据地市场站住脚跟。然而，正是对根据地市场的培育精耕，对样板市场的精心打造，使养元得以在区域内形成爆点，并不断地进行滚动复制，最终形成独特的养元模式，——小市场，大作为。同样，最初的养元没有资金做广告，只能在终端宣传上下功夫，“缺兵少粮没弹药，推拉贴当作迫击炮”，KT板、推拉贴、店招，养元在这些细节方面做到了极致，取得了高空广告无法达到的宣传效果——小广告，大效果。养元之所以能成功崛起，是因为养元人把每件小事都做久、做实、做到极致，这体现了养元的精神和养元人的韧性。当竞争对手嘲笑养元愚笨时，养元已经在规划好的道路上走了很远了。

我们仰望大企业的丰功伟绩时，往往会忽略那些蕴藏在其经营管理中的看似平淡无奇的细节，其实，越是成功的企业，其在细节方面做得越好。从关注细节到统领全局，从突出要素到完善系统，一切正如老子在《道德经》中所言：“为无为，事无事，味无味。大小多少，报怨以德。图难于其易，为大于其细。天下难事必作于易，天下大事必作于细。”

（四）快与慢

上帝是公平的，任何生物生活在这个星球上，都有其存在的原因。骆驼再大，也有致命的问题，兔子再小，也有独特的优势。这是著名的“兔子和骆驼”理论，兔子体型小，胜在速度快，身体灵活，可以随时调头；骆驼体型大，胜在可以储存能量，行走稳健，对恶劣环境有抵抗能力。用兔子和骆驼的比喻企业发展的不同阶段，恰如其分。

发展初期的企业犹如兔子，兔子的生存法则就是灵活和速度。因而，对小企业来说，战略管理、品牌建设远没有速度、利润重要，因为企业自身的资源能力实在有限，企业很可能在战略规划阶段就耗尽了全部资源。充分利用自己的优势，跑得快一些，更快一些，跑在同类的前面，这就是小规模企业的生存之道。企业发展到一定的阶段，就变成了骆驼，骆驼体格大，不能跑得太快，跑太快就会散架。因而对规模较大的企业来说，稳健远比速度重要。这类企业要着眼于系统，善于积蓄能量，补足短板，少犯错误，凭借系统合力保持企业的良性发展和永续经营。兔子怕落后，骆驼怕调头，这就是不同发展阶段的企业在其经营上的快慢之道。

养元早期的红色根据地建设、农村包围城市战略的实施、区域市场精耕及样板市场、样板渠道的打造，依靠的就是企业战无不胜的营销铁军及较强的团队执行力，团队执行力历来是养元“木桶”上那块最坚实的长板。依靠这支营销铁军及企业家的敏锐嗅觉、果断决策，养元才能做到商机抢先到位、投入抢先到位、产出抢先到位，才能在起步阶段迅速崛起，才能在突围阶段以快制强，进而成为植物蛋白饮料行业的新领袖。

为了实现企业的可持续发展，近几年，养元不断地补足短板。早在2005年，养元就致力于产品创新，目的在于使产品具有更好的口感和更稳定的品质，因为，这只在奔跑中迅速成长的兔子一开始就很明白品质是企业的生命线。如今的养元已经成长为一头体型健硕的骆驼，尽管还是保持每年翻一番的发展速度，而且一些产品每年都会面临供货紧缺，但是养元并没有急于扩大产能。因为，对这匹奔跑的骆驼来说，只有让身体变得更加强壮，才能更加自如地应对未来的各种挑战。

“天下武功，唯快不破”。在移动互联网浪潮的冲击下，很多企业开始快速研发、快速生产、快速铺货、快速动销、快速封杀对手……残酷的市场竞争对企业的快速决策、快速反应能力提出新的要求。移动互联网时代的云技术、云平台、智能化终端、智能化产品、智能化拜访工具，以及以智能化、“互联网+”为支撑的各种营销战法越来越受现代企业的青睐。

与此同时，技术研发、产品创新、企业治理也在呼唤着“工匠精神”的回归。无论是个人，还是企业团队，都要通过对已掌握的技术进而精打细磨，提升产品的品质和价值。“品质，是这个时代最大的机会。”对微创新、颠覆性创新和极致品质的追求，又要求企业适度地慢下来，耐得住寂寞和煎熬。只有精品、极品才可能经得住时间的考验，才能真正实现“厚利多销”。

（五）知与行

“知”与“行”是中国一个古老的哲学命题，自《尚书·说命中》中最早提出“知之匪艰，行之维艰”起，人类就没有停止过对知行关系的思考。战国末期，荀子提出“不闻不若闻知，闻之不若见之，见之不若知之，知之不若行之。”这是先秦哲学对知行关系的深入探究。及至明代王阳明倡导“知行合一”、“以知为行”，人们对知行关系的探讨达到一个顶峰。尽管王阳明所言的“知”并非我们理解的“认知”，而是人的道德意识和思想意念，但是，先贤们对知行关系的思考为后人正确地解读理论与实践之间的关系提供了宝贵的借鉴。

笼统地讲，知就是理论、知识、认知、觉知，行就是行为、行动、探索、实践。对养元来说，知与行一直是相互促进、密不可分的。早在2003年，养元就曾开展主题为“保持养元营销思想的先进性”的全员教育活动，要求业务团队成员，尤其是高层管理人员勤于学习、善于学习，使企业保持与时俱进，并在此基础上有所创新。

那时的养元像个谦虚的学生，在夯实区域市场基础阶段，养元向宝洁学习深度分销理论，建立革命根据地；在团队打造的关键阶段，养元向海尔学习“3E管理”（Everyday，Everything，Everyone），加强团队的执行力此外，养元还学习联想的“亲情文化”，提高企业的凝聚力。在养元的成长过程中，很多成功的标杆企业都扮演着教师、教练的角色，是养元学习的榜样。但是，如今的养元并不是其他任何企业的翻版。学习是一个对知识的接纳、感悟、内化、运用的过程，所谓“知之不若行之”，学习的目的就是通过对新知识的消化、吸收，使自己成为更好的自己。

谈到知与行的关系，我们要做到不唯知，不唯行。尊重大师、老师、先师，又不唯一家之言、一家之思。尊市场之师，求市场真知。这究竟需要一种怎样的心胸气魄和理性实践呢？这是一个不断变化的时代，十余年来，大潮激荡，社会、经济、文化等领域无不发生了巨大的变化，正如吴晓波所说：“世景变迁的幅度之大往往让人恍如隔世。”

当然，养元也在变。十余年来，养元人经历过艰难困苦，经历过浴血奋战，经历过平淡增长，也经历过快速跨越，但是养元对学习的激情与务实的践行作风始终改变。“保持营销思想的先进性”已不再只是一句口号，而是养元人永不止息的追求。从初期智达天下团队的定期授课培训，到后来的“咨询顾问团”助力团队全面提升，再到独树一帜的内训体系的形成，养元人始终明白唯有持续创新，才能跟得上时代的脚步，唯有学习，才是持续创新的不竭动力。

（六）择与持

我们听过很多有关取舍的故事，如鱼和熊掌的故事，先贤告诉我们鱼和熊掌不可兼得，舍与得常常相伴相生，对舍与得的权衡就是选择。企业在成长的过程中经常会面对各种选择，哪条路上的机遇更大，走哪条路能取得事半功倍的效果，如何审时度势，如何规避风险，这都是企业要面临的选择。企业做出选择之后，就要坚持。选择——坚持——再选择——再坚持，选择时坚守初心，在选择中不断地优化、调整、升级。这恰恰是养元人追求跨越、缔造传奇的核心思想。

有人说：“选择比努力更重要”、“选择比坚持更重要”，因为如果你没有选择正确的愿景、目标、路径，那么你所有的努力和坚持都是没有意义的。这些话听起来不无道理。但是，我们也应该看到很多企业在强调“选择”哲学的表象下投机取巧，这显然与选择思维的真实意义相去甚远。事实上，择与持是一个硬币的两面。战略选择与决策不易，坚持落地推进，坚持做对做好、做成独一无二更难。很多时候，坚持比选择更能体现成功者的品格。对养元来说，尤其如此。

且不论品类战略、超级单品等养元后来总结出来的营销法则，单是一罐饮料卖十几年，从零元卖到一百五十亿元的这股韧劲就远非一般企业所能及。十几年来，养元经历了中国饮料行业的起起落落，大大小小的品类，“你方唱罢我登场”，各领风骚三两年。对养元来说，这些似乎都无关紧要，养元铆足了劲头坚持做自己的事情，把企业做大做强，把品类做大做强。因此，对养元来说，有时长久地坚持比明智的选择更有意义。

十几年来，养元坚持不懈地为同一件事而努力，对它来说，对很多关键性战略的选择更像是水到渠成。例如：2006年，养元完成改制，市场根据地的基础较为扎实，养元希望在新的起点上谋求更广阔市场，于是，六个核桃品牌诞生了；2008年之后的高考季战略是养元在核桃乳的“补脑”诉求进一步被挖掘、强化的情况下进行的一次成功的市场尝试；2010年之后的品类战略的提出，是养元在其企业规模不断扩大、品牌不断扩张，并逐渐成为领袖企业时所产生的自发性生态需求；预售模式的提出是建立在养元已经有十几年的信誉积累，其渠道网络较为稳定且充满活力的基础之上的。

对养元来说，没有一如既往的坚持，选择也就无所谓对错。

（七）守与变

守，即坚守、恪守、保守、守成；变，即变化、调整、超越、创新。和一些“狂飙突进”的企业相比，养元尽管保持着较快的发展速度，但是依然显得有些“保守”。这种“保守”不仅体现在市场拓展节奏、市场建设费用指出及分厂建设的步伐等方面，更体现在养元面对每年都会出现的产品缺口时所表现出的沉着和冷静上。由此，我们可以看出养元的行事风格——不急于扩张，坚持稳扎稳打，一步一个脚印。当然，这并不意味着养元是一个拒绝求新的企业。对养元来说，创新是企业责任感的体现，是企业在一些关键节点上做出的突破性的战略抉择。因此，也许养元不是一个善于进行颠覆性创新的企业，但是，养元一定是能让创新发挥最佳效用的企业。

谈到养元的创新，很多人会提到养元的品类创新。事实上，从1997年开始，养元就在做核桃乳。从这个角度来看，养元非但没有创新，而且堪称守旧和固执的典范。2006年，养元放弃了使用多年、拥有不少忠实消费者的“养元核桃乳”，推出六个核桃品牌，其求新求变之心，则是显而易见。此外，养元在渠道模式、股权制度、企业管理和文化建设等方面都有所创新。养元的创新多体现在某一具体方面，从不大张旗鼓，却在潜移默化中将养元推上行业领袖的宝座。

六个核桃在区域市场上并不是“独孤求败”，始终要面对竞争对手对其核心终端、市场份额的蚕食和争抢。特别是在2014年，以娃哈哈、伊利、蒙牛为代表的大型乳业、饮品企业进入核桃乳市场，养元认识到市场地位与市场份额不是靠被动防守“守”出来的。主动出击，创新求变才是最好的“防御”。贺岁战略、新品导入、科研背书、心智掌控、终端掌控、战斗品牌、国标优化、整合推广、产业链优势……2015年，一场海陆空立体营销战全面开战。当年的养元人追求“人无我有，人有我优”，今天的养元人更是追求“我有我变，我变我强”、“真正的对手只有自己”。不断战胜自我、敢于超越自我，才能成就真正的强者。

（八）道与术

金庸的《天龙八部》第四十三回有这样一个情节，萧远山和慕容博决战至少林寺藏经阁，一名青袍扫地僧突然出现，细数三十年来两人在少林寺偷研武功的来龙去脉，说萧远山第一晚来藏经阁借阅《无相劫指谱》，第二次借阅《般若掌法》，扫地僧不忍他由此入魔，就在他惯常取书之处，放了一本《法华经》，一部《杂阿含经》，盼他能研读参悟。不料他和慕容博一样，沉迷武学，“将我祖师的微言法语、历代高僧的语录心得，一概弃如敝屣”，只寻得武功秘籍便“如获至宝”，却不知少林寺七十二绝技每一项都戾气十足，因而每一项都需要修习相应的佛法为之化解。那扫地僧又说，少林七十二绝技都有“体”、“用”两道，“体”为内力本体，“用”为运用法门，萧慕容二人所习的都是运用法门，因而两人最终都练得顽疾缠身、内伤难愈。

只练杀人技巧，不修武功心法，只钻研“术”，却不明“道”，这不仅是小说中习武之人走火入魔的前兆，也是现在很多企业的通病。道，即规律、本源，是人修身养性的大智慧。术，即遵循自然规律的做事方式、安身立命的谋略。对企业经营来说，精于术固然重要，明于道才是前提。

在物欲横流的商业世界，精于术而乏道者比比皆是。同行诋毁、价格混乱、模仿抄袭等恶性竞争行为出现的原因就在于企业的短视和无道。近年来，中国食品安全问题频发，消费者谈之色变。很多企业为牟取利益，罔顾商业规律和消费者的利益，对此类杀鸡取卵的恶劣行为，养元亦是深恶痛绝。多年来，养元一直将产品质量视为企业生存与发展的基石，自1997年起，养元就一直严格执行国家制定的行业标准，并不断地通过技术创新提升产品的品质。不仅如此，作为行业领袖，2009年和2011年，养元曾先后两次主导发起并参与行业新标准的制定，为核桃乳品类提供行业规范。2014年12月，养元参与制定的《植物蛋白饮料核桃露（乳）》新国家标准获批，新国家标准的所有参数在原有基础上提高了20%，而早在新标准实施之前，六个核桃就已率先执行。养元这样做是出于行业领袖的使命感和责任感。

《礼记·大学》中提出的八目，即“格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下”。其中，齐家、治国、平天下是很多人的理想，而实现这些理想的前提是“先修其身”，诚意、正心修其内心，格物、致知修其视野。在明道和修身的过程中，憨厚朴实的养元人正在逐步实现很多人无法企及的理想。小胜靠勤，中胜靠智，大胜以德，长胜合道，说的就是这个道理。

（九）当下与永续

在中国，平均每天有1.2万家企业倒闭，平均每分钟有近10家企业关门。据统计，中国集团公司的平均寿命只有7～8年，中小企业的平均寿命更短，只有2.9年。在美国，约62%的美国企业，其寿命不超过5年，只有2%的企业，其寿命能达到50年。据调查，《财富》杂志列出的世界500强企业的平均寿命也只有40～50年。对绝大多数企业来说，实现永续经营，保持基业长青都只是一个美好的梦想。但是，马云却说：“梦想还是要有的，万一实现了呢？”

对养元来说，当下的卓越只是过去积累的结果，实现持续卓越才是我们的目标，“打造百年民族品牌”早已经成为养元人为之奋斗的宏伟目标。

为此，养元调整视野，构建完善的生态系统，建立企业的全面竞争优势。从最初的以利益、情感、信用、愿景为纽带缔结的新型厂商关系，到深度战略合作关系，再到360°生态适宜系统，在与所有利益相关者的共生共荣中，养元逐步推动企业的可持续发展。为此，养元关注社会，以消费者的利益为企业的终极利益，珍惜企业信誉，视产品质量为企业的生命。与此同时，为回报社会，养元发起了各类公益活动，争做质量卫士、绿色企业、责任公民。

对一个还不满二十岁的企业来说，“伟大”、“基业长青”这些词的分量或许还太重。经过十余年的发展，养元快速崛起，创造了一个荡气回肠的企业传奇。至今，养元也许还算不上伟大企业，但它却在不断地培育伟大企业的基因。养元人认为，一个伟大的民族企业一定要有浓厚的家国情怀，以及追求“无我利他”的大觉知、大境界、大佛性。