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1. 20250512顾客只逛不买怎么办：成交有方法-熊亚柱
2. 当顾客在货架前徘徊却说“再看看”当试穿试用的热情总难转化成收银台的成交，你是否也为此焦虑?实战专家拆解有效的门店成交心法:不靠推销话术和降价套路，聚焦“五感触点”重构消费决策链。从空间气味到产品温度，从服务距离到触点节奏，揭秘如何用“不打扰的引导”唤醒顾客潜意识里的购买冲动。这场解读没有销售鸡汤，只有让犹豫顾客主动掏钱的感官密码，或许下个周末就能用上的场景化解决方案。
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1. 人力资源新模式2本套：数字化转型行动指南+人才供应链实现高绩效均衡的人才管理模式【编辑严选】S
2. 《人力资源数字化转型行动指南》 企业数字化转型已经成为当今商业社会的主流趋势和话题，政策及商业环境的变化速度不断加快，也对人力资源从业者提出了新的挑战，HR展开数字化转型势在必行。但HR数字化转型并不仅仅是对HR系统升级那么简单，更重要的是对HR的思维和工作方式的转型。本书以全新的视角分析了人力资源行业目前所遇到的挑战及HR如何通过新思维、新技能、新管理、新视野四个方向来让自己具备应对HR数字化转型的能力，从技术、数据、咨询、项目、运营、敏捷、团队等方向论述了当前HR在应变过程中如何破局，深入浅出地介绍了HR数字化转型中涉及的理论方法及实践操作，对于HR数字化转型有着实际指导意义。HR可以将这些理论和实践与自己的实际工作相结合，助力企业HR数字化转型。 《人才供应链：实现高绩效均衡的人才管理模式》 本书是作者及其团队过去8年帮助企业打造人才供应链实践过程的总结，书中提出了清晰的理论和实践框架，让读者了解人才供应链体系可以怎么搭建，人才管理各项管理工具如何使用，如何能够发挥出人才供应链体系的优势以助力绩效达成。 本书梳理出了打造人才供应链的四大支柱，十项修炼的完整体系，帮助企业搭建“人才供应链”的人才管理新模式。 四支柱之一：动态短期的人才规划，包括三项修炼： 修炼一：三图一表是人才供应链管理的基础； 修炼二：岗位人才画像是人才供应链的核心； 修炼三：人才冗余的风险指数级高于人才不足的风险； 四支柱之二：灵活标准的人才盘点，包括两项修炼： 修炼四：利用人才盘点重构组织能力； 修炼五：打造高潜人才梯队； 四支柱之三：ROI*大化的人才培养，包括两项修炼： 修炼六：测训一体化的人才培养方式； 修炼七：预测性的方式培养通用能力，JIT的方式培养专业技能； 四支柱之四：无时差的人才补给，包括三项修炼： 修炼八：选比育更重要； 修炼九：得校园招聘者得天下； 修炼十：没有今天的无时差，只有未来的无时差。 目录 《人力资源数字化转型行动指南》 前言 变化时代的HR挑战 第1章 破局：创新思维能力突破 1.1 HR应对挑战的破局点 1.1.1 数字化转型寻突破 1.1.2 贴近业务创造价值 1.1.3 全员重视量化成效 1.2 HR应变之道助力破局 1.2.1 新思维 1.2.2 新技能 1.2.3 新管理 1.2.4 新视野 第2章 技术：数字转型全新体验 2.1 HR数字化转型的思考方向 2.1.1 什么是HR数字化转型 2.1.2 业务数字化体验 2.1.3 员工数字化体验 2.2 HR在数字化转型中遇到的阻碍 2.2.1 知识储备不足 2.2.2 技术合作困难 2.2.3 系统割裂分散 2.2.4 响应速度缓慢 2.3 HR在数字化转型中的任务 2.3.1 连接技术与人性需求 2.3.2 了解架构掌握基础 2.3.3 咨询项目实现转型 2.3.4 积极推动数字应用 第3章 数据：量化管理驱动变革 3.1 HR如何利用数据驱动变化 3.1.1 为什么HR需要数据分析 3.1.2 如何利用数据度量 3.1.3 如何利用数据讲故事 3.1.4 数据分析的逻辑方向 3.1.5 从分析结果到行动计划 3.2 在企业中如何推动人力资源数据分析 3.2.1 推动数据分析的路径 3.2.2 数据质量控制 3.2.3 数据报表基础 3.3 HR数据分析常用方法和思维 3.3.1 HR数据分析常用方法 3.3.2 HR数据分析常用思维 第4章 咨询：赢得信任出谋划策 4.1 HR咨询能力为业务增值 4.1.1 什么是咨询顾问 4.1.2 HR咨询如何助力业务 4.2 HR咨询能力等级 4.2.1 解决问题 4.2.2 增加价值 4.2.3 深度洞见 4.2.4 信赖伙伴 4.3 HR咨询流程及工具应用 第5章 项目：充分计划平衡制胜 5.1 HR项目管理概述 5.1.1 为什么HR需要管理项目 5.1.2 项目管理方法论简介 5.1.3 HR在项目管理中的常见问题 5.1.4 项目管理的终极目的 5.2 HR项目的范围和成本管理 5.2.1 如何定义需求 5.2.2 如何申请和管理预算 5.3 HR项目的时间和质量管理 5.3.1 项目的时间计划是如何产生的 5.3.2 如何制定项目宏观计划与里程碑 5.3.3 项目关键路径与计划修正 5.3.4 如何通过计划确保质量 5.4 HR项目风险管理 5.4.1 风险和问题的区别 5.4.2 风险辨别 5.4.3 风险分析 5.4.4 风险应对 5.4.5 风险跟踪 5.5 HR项目的跟踪执行管理 5.5.1 挣值管理基本概念 5.5.2 挣值管理实例解读 5.5.3 项目汇报健康评估 第6章 运营：持续改进流程管理 6.1 HR运营的流程设计 6.1.1 流程是运营的基础 6.1.2 HR流程规划和设计 6.1.3 流程图的绘制 6.1.4 流程效果衡量 6.1.5 流程的陷阱 6.2 闭环管理推动HR运营持续改进 6.2.1 运营跟踪数据说话 6.2.2 找到原因落实责任 6.2.3 积极行动从KPI到OKR 6.3 运营管理的进化方向 6.3.1 HR运营流程标准化 6.3.2 基于标准化推动自动化 6.4 共享运营服务中心无边界 6.4.1 挑战和质疑 6.4.2 机遇与发展 6.4.3 运营无边界 第7章 敏捷：及时应变快速迭代 7.1 什么是敏捷HR 7.1.1 HR为什么要敏捷 7.1.2 HR的敏捷宣言 7.1.3 HR的敏捷原则 7.2 敏捷HR的常用工具方法 7.2.1 用户故事定义需求 7.2.2 难度价值认可贡献 7.2.3 可视看板跟踪进程 7.2.4 站立会议及时沟通 7.3 敏捷HR项目的运作流程 7.3.1 动态收集理解需求 7.3.2 头脑风暴聚拢创意 7.3.3 分解任务迅速行动 7.3.4 反思总结快速迭代 7.3.5 敏捷合作持续激励 第8章 团队：跨越障碍成就绩效 8.1 组建高绩效团队 8.1.1 组建期 8.1.2 激荡期 8.1.3 规范期 8.1.4 执行期 8.2 领导力与影响力 8.2.1 领导力要接地气 8.2.2 影响力的理智与情感 第9章 未来：看清趋势顺势而为 9.1 电子合同加速助力HR数字化转型 9.1.1 电子合同的加速对于HR数字化转型的意义 9.1.2 电子合同原理与数字化系统整合的方向 9.2 从个税改革看数据中心化与区块链去中心化的趋势 9.2.1 数据中心化减少冗余信息 9.2.2 去中心化的区块链 9.3 顺势而为迎接未来 9.3.1 规模效应 9.3.2 顺势而为 9.3.3 团队之势 《人才供应链：实现高绩效均衡的人才管理模式》 导读 自序 打造人才供应链，实现高绩效均衡 第一部分 人才供应链理念 第一章 打造人才供应链实现高绩效均衡 第一节 VUCA时代对人才管理的挑战 第二节 打造人才供应链的目标是实现高绩效均衡 第二章 聚焦关键少数 第一节 人才供应链的建设应聚焦关键少数 第二节 人才供应链要具备的三大思维 第三章 落地人才供应链的四大支柱与十项修炼 第一节 人才供应链的四大支柱是什么 第二节 人才供应链的四大支柱与高绩效均衡 第二部分 人才供应链四支柱之一：动态短期的人才规划 第四章 修炼一：三图一表是人才供应链管理的基础 第一节 三图一表是什么 第二节 如何结合三图一表进行人才规划 第五章 修炼二：岗位人才画像是人才供应链的核心 第一节 什么是岗位人才画像 第二节 如何构建岗位人才画像 [案例]名企的岗位人才画像是什么样的 第六章 修炼三：人才冗余的风险直属级高于人才不足的风险 第一节 什么样的员工是冗余人员 第二节 人员冗余对组织的危害 第三节 人员冗余不是一天形成的 第三部分 人才供应链四支柱之二：灵活标准的人才盘点 第七章 修炼四：利用人才盘点重构组织能力 第一节 人才盘点能解决什么问题 第二节 如何实施人才盘点 [案例]面向当下的人才盘点和面向未来的人才盘点 第八章 修炼五：打造高潜人才梯队 第一节 组织为什么建立人才梯队 第二节 组织需要什么样的人才梯队 第三节 哪些人是高潜人才 第四节 如何搭建高潜人才梯队 第四部分 人才供应链四支柱之三：ROI#大化的人才培养 第九章 修炼六：测训一体化的人才培养方式 第一节 为什么要测训一体化 第二节 测训一体可以解决人才培养的什么问题 [案例]某金融机构测训一体化案例 第十章 修炼七：预测性的方式培养通用哪里，JIT的方式培养专业技能 第一节 通用能力和专业技能 第二节 预测性和Just-In-Time的人才培养 第五部分 人才供应链四支柱之四：无时差的人才补给 第十一章 修炼八：选比育更重要 第一节 为什么选比育更重要 第二节 如何确保选对 第三节 有备无患——绘制内外部人才地图 第十二章 修炼九：得校园招聘者得天下 第一节 你的校园招聘做对了吗 第二节 如何通过技术手段做到精准识人 [案例]安踏是如何做好校园招聘的 第十三章 修炼十：没有今天的无时差，只有未来的无时差 第一节 什么是无时差的人才补给 第二节 如何达成未来的无时差 第六部分 打造自己的人才供应链 第十四章 构建以人才数据为核心的高绩效人才供应链体系 第一节 从业务角度设计关键的人才供应链指标 第二节 从关键人才开始构建你的人才供应链 附录 一、人才供应链成熟度TMITM调研 二、人才盘点的主要测评工具 推荐作者得新书！ 博瑞森征稿启事
3. ¥187.00
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1. 组织管理3本套：阿里三板斧+重新想象组织+机制创造人才【编辑严选】S
2. 《阿里三板斧：重新定义干部培养》 《阿里三板斧：重新定义干部培养》是企业头部、腰部、腿部干部的成长手册！本书内容源自马云管理思想总纲，历经阿里实践检验与百场中小企业实操验证。《阿里三板斧：重新定义干部培养》由11年老阿里人、阿里组织发展专家、原阿里管理三板斧项目经理、课程设计师张山领，阿里巴巴第二位HR、原阿里人力资源总监及阿里学院负责人张璞，茅庐学堂合伙人姜力三人合著完成。 三板斧实战工作坊是阿里巴巴干部培养的独门秘籍，它建立在组织动力理论和行动学习实践的基础之上，未来很可能会成为各行业公司管理者修炼的通用工具，希望本书能够帮助到各行业公司的企业家和管理者，以及有志于持续提升自身领导力的行业精英。 《重新想象组织》 如果没有通过变革推动企业持续进步，企业无法拥有核心能力，就会发展缓慢，甚至停滞不前，组织的自发演变趋势就会显得混乱不堪，使企业逐步走向消亡。 企业如何通过组织变革学习新的能力，逐步进化，向组织自发衰亡的趋势说不，通过建设组织结构，不断提升管理能力，积淀组织的核心能力，为战略目标的实现打下坚实基础，从而找到成长之道，使企业可持续发展？ 本书给你提供答案。 本书内容主要来自《华夏基石管理评论》杂志2016—2020年原创文章精选，华夏基石管理评论公众号编辑整理的文章，以及部分华夏基石专家作者团成员发表在其他媒介上的文章。 《机制创造人才》 创新与人才已成为中国企业持续成长的新驱动力，如何激活个体价值创造动力，并且为个体价值实现提供赋能平台，是企业寻求新繁荣之道的核心命题。 人才管理需要认知与思维革命。如何重新认知人、感知人、响应时代和人的新需求，进行机制创新和价值管理，为个体赋能，经营人，成就人？ 本书给你答案。 本书内容主要来自《华夏基石管理评论》杂志2016—2020年原创文章精选，华夏基石管理评论公众号编辑整理的文章，以及部分华夏基石专家作者团成员发表在其他媒介上的文章。 目录 《阿里三板斧：重新定义干部培养》 上篇 道、法、SHU：重新发现三板斧 1 源自化解内部管理危机的“三板斧” 三板斧是对学员心力、脑力、体力的修炼和提升，在这个过程中点评嘉宾主要是“闻味道”“照镜子”和“揪头发”。有学员反馈说：上了那么多的管理课程，看了那么多的书，其实作为一个管理者最重要的是要看清自己，在三板斧中认识到自己是一个很烂的管理者，以前觉得团队的人离开或其他人的评价都是他们的问题，其实问题都在自己身上。 1.1 融资奇迹和国际化野心 1.2 第一次团队危机 1.3 阿里巴巴的“遵义会议” 1.4 三板斧的诞生 1.5 第一场三板斧 2 阿里巴巴干部培养的道、法、SHU 马云当时火气很大，对他们提出批评，告诉他们Leader 就是“要在别人看到问题的时候看到希望，要在别人充满希望的时候看到问题”，而且他还指出：“你向别人提出问题的时候，要带着可以解决问题的方法和心态去说，否则大家都说有问题，还要你干什么”。 2.1 道：马云的管理思想总纲 2.2 法：“九阳真经” 2.3 法：心力、脑力、体力 2.4 术：九板斧 3 阿里巴巴干部管理机制 M 代表管理岗，相对应的是技术岗，用P 表示。M 和P 的职级体系从2001 年开始实行。当时之所以分成两条路径，是因为在实际的晋升过程中，一些技术大牛被提拔到管理岗后，发现其并不适合，带不了队伍，同时把自己的科研项目也丢掉了。针对这种情况，马云提醒大家说：“不要多了一个烂主管，而少了一个好专家”。 3.1 干部的选拔 3.2 招聘与晋升 3.3 培训与轮岗 3.4 因人设岗 3.5 激励 4 未来 阿里巴巴每年开一次战略会，半年做一次战略Review，对已有的战略方向做评估和挑战。在每次战略调整之后，紧跟着的就是业务流程和组织架构的调整，以快速响应战略的变化。阿里巴巴有一条价值观叫“拥抱变化”，即指导思想，也是行动指南。互联网企业调整组织的速度和节奏是比较快的，但对于传统企业来讲，这是巨大的挑战。 4.1 企业如何应对变化制定战略 4.2 如何让组织跟上战略的变化 4.3 现时代员工需求层次的变化 4.4 管理者面对的挑战及应对 4.5 管理者的修炼 下篇 器：三板斧实战工作坊实操指南 5 三板斧产品的升级与迭代 任何一个组织要想良好地运转，都有三个关键要素，企业和机构也是如此，即需要从业务（事）、人才（人）、组织（系统）三个维度来分析和发展，最好能形成协同的发展。而三板斧就是基于这样的视角来展开工作的。 5.1 三板斧的产品化 5.2 三大功效和双向修炼 5.3 三板斧的适用人群 6 三板斧实战工作坊操作框架 在真实的公司环境中，真的会有很多“假的”管理者。他们虽然是主管，手下有七、八个人，但是这七、八个人却在指挥着他干活，他每天忙得要命，手下的人在等着他给东西，这当然完全搞反了。这种情况在三板斧现场也出现过，只是管理者变成了专家，手下的这些人事实上并没有真正被管理，所以说他是一个“假的”管理者。 6.1 常规角色设定 6.2 头部三板斧和腰部三板斧 6.3 腿部三板斧样本解析 6.4 三板斧实施注意事项 6.5 实战案例 /P182 后记 参考文献 /P188 《重新想象组织》 导读 2 目录 3 第一篇 洞见篇 6 一、未来的组织管理 6 （一）营销和创新工作者离开机器如何保障效率 7 （二）构建知识系统依赖于每个知识工作者的贡献 8 （三）企业的组织原则：社会心理一体化 9 （四）制度创新在于企业层面，而非管理层面 10 （五）将行政体系变成管理体系 11 二、组织变革的基点与主流范式 12 (一)组织变革要围绕四大维度展开 12 (二)消费者和人才需求变化倒逼组织变革 14 （三）三大技术变化改变组织模式 17 （四）传统组织体系的六大问题 20 （五）组织变革的“五个去”趋势 21 （六）未来组织的主要形态 24 （七）平台+分布式经营体+生态组织的48字管理方针 25 三、企业成长的组织机制：学习、数字、负熵 27 （一）学习 27 （二）数字 29 （三）负熵 30 四、组织进化的现实困境与未来分布式组织 31 （一）企业组织所处环境发生了哪些变化31 （二）环境变化对企业组织提出了哪些新要求 34 （三）从结构角度分析组织进化的起点：科层制 35 （四）互联网时代的组织结构：分布式 36 （五）分布式组织案例：《平原作战》 36 （六）如何巩固分布式组织结构 37 五、人与组织关系重构的驱动因素 38 （一）第一动因：技术不断突破和应用 39 （二）第二动因：社会需求基准不断提高 41 （三）未来最本质的问题——价值 42 六、人才梯队构成组织的核心能力 43 （一）人才梯队:组织的“腰” 43 （二）培育人才梯队的三个核心原则 44 （三）人才梯队建设的三大要素 45 第二篇 方法篇 50 一、“人性想定”的管理塑造高能组织 50 （一）高能组织的“三高” 52 （二）基于人性的管理：高能组织的内核 56 （三）高能领导者：高能组织的力量源泉 59 二、做正确的事，形成组织能力 60 （一）沃尔玛、宜家、永辉超市如何“正确地做事” 60 (二)中小企业如何发育组织能力 61 (三)大企业组织能力重构 62 三、组织的价值是为业务赋能 64 （一）如何理顺业务和组织的关系 64 （二）组织如何为业务赋能 65 想了解组织如何为业务赋能，就需要了解什么是组织化赋能。 65 四、围绕业务战略进行组织设计的三要素 68 （一）能力 68 （二）体系 69 （三）目标 70 五、以客户为导向打造平台化组织 71 （一）把员工当客户：重构人与组织之间的关系 72 （二）活力与效率命题新解：力出一孔、利出一孔 73 （三）平台化组织建设的主旨、内涵与挑战 75 （四）客户化导向下的平台化组织构建基本路径 78 六、班组：末端组织的进化升级之路 81 （一）工业时代的班组：技术驱动，科学管理 81 （二）信息时代的班组：组织运行再造之路 83 （三）人工智能时代的班组：价值创造“生命体”组织 84 第三篇 研讨篇 87 一、 未来的组织什么样 87 彭剑锋：究竟是什么力量在驱动组织变革 87 陆学彬：企业组织演变的根本动力在于技术 92 单 敏：新组织范式中的核心要素 94 孙 波：找到人与组织关系变化的本质，才能准确预测未来 96 讨论一 驱动组织变革的根本要素：市场环境、技术、人 97 讨论二 回到组织的本质定义未来组织 99 讨论三 以“客户价值”颠覆“科”，用“流程化”颠覆“层” 100 二、 重新定义组织 101 尚艳玲：是什么限制了我们对未来组织的想象力 102 李冰权：游戏变了，不能沿用旧规则 103 孙 波：组织新功能——把单点的效率连接成有内涵的故事 104 陈 闯：组织能力与企业发展阶段的关系 105 彭剑锋：重新想象和定义组织 108 讨论一 如何跨越过去，展望未来 118 讨论二 从未来定义现在：大胆想象，探索求证 121 三、组织能力建设是企业持续成长的必由之路 123 夏惊鸣：组织能力建设要抓住四个“构件”，躲开三大暗礁 123 葛 晶：组织能力建设最见功力的是顶层设计 129 胡向华：组织能力建设需要强化业务视角 131 李志华：通过人与组织的关系建设组织能力 132 苗兆光：组织能力的本质是战略核心竞争力 134 四、人工智能时代组织如何应变 137 邢 雷：人工智能终将影响组织的未来 138 孙 波：分工仍是基础理论，但组织内容或将大变 139 施 炜：组织新命题：未来大量知识性工作或将由机器人完成 140 彭剑锋：用量子思维重构组织 142 施 炜：未来 “高能量个体”的合作型组织 146 张小峰：量子时代的组织观——组织的八个“生命体特征” 148 彭剑锋：用量子思维重构管理体系 150 第四篇 案例篇 161 一、华为：向组织的自发趋势说不 161 （一）企业自发演变的趋势之一：偏离“以客户为中心” 161 （二）企业自发趋势之二：分散企业战略焦点的多元化扩张冲动 162 （三）企业自发趋势之三：奋斗精神减退的懈怠趋势 164 （四）企业自发趋势之四：“利出多孔”纪律松散的趋势 164 二、韩都衣舍小组制的未来 165 （一）韩都衣舍小组制的核心特点 167 （二）小组制“爆裂”导致的组织变革 170 三、小米组织变革：积聚人，整合人 172 （一）小米新组织结构的四条信息 173 （二）小米满足人才需求的三种方法 174 （三）小米组织变革的中心工作是“整合” 175 四、业务开创的最佳组织形式：事业部制的前世今生 179 （一）认识事业部，事业部制的特点与分类 179 （二）事业部制的适用条件 181 (三)从通用汽车的事业部创制看事业部的原理 182 （四）事业部制是培育新业务最有效的组织形式 185 （五）案例：新业务管控之道，美的事业部的最佳实践 186 《机制创造人才》 导读 1 第一篇 洞见篇 8 一、数字化转型与人才管理新思维 8 （一）人才管理需要认知与思维革命 9 1.数字化、大连接、人工智能的加速应用与人才的数字化管理思维 9 2.数字化生存力与人才管理新思维 12 （二）从线性思维到生态思维的人才管理认知十变 14 二、品质发展时代的人才领先战略 17 （一）人才多不等于有效，给予实现价值的机会 18 （二）持续人才领先，要有人才经营意识 20 （三）机制创新：组织变革和人才激活 24 三、组织变化的六大趋势 27 （一）生态战略思维与人才跨界融合 28 （二）平台化+分布式组织模式 31 （三）人才事业合伙化 33 （四）领导赋能化 35 （五）运营数字化 36 （六）要素社会化 36 四、华夏基石事业合伙制的32字主张 37 （一）价值主张产生的背景 38 （二）内涵解析 41 五、人才效能提升六大机制创新 54 （一）不确定性时代把握人力资源管理的关键变化 55 （二）数字经济带来的人的变化 56 （三）人是目的，人力资源管理发展的新阶段 58 （四）以人才效能为核心的机制创新 60 六、人力资源真正要变的是管理范式 68 （一）管理范式基于假设系统 69 （二）财富创造机制决定了管理范式 72 第二篇 方法篇 75 一、HR三支柱“中国化”后什么样 75 （一）HR三支柱间的冲突：健康大混序 76 （二）HR三支柱：“协同问题”的救世主 78 （三）中国企业HR三支柱模式 78 二、八大方法突破企业成长人才瓶颈 81 （一）商业模式的设计应包括人才的易获得性 82 （二）真正把人作为最重要的资源 83 （三）机制先于管理：人才是牵引出来的 84 （四）团队裂变先于组织裂变 85 （五）领导先于机制：人才是被唤起的 87 （六）训战结合：人才是选拔出来的 88 （七）组织拆分：人才是分出来的 89 （八）向外整合：合出来的人才 90 三、跳出考核看组织绩效提升 92 （一）绩效管理为何难：重识绩效管理 93 （二）绩效管理什么样：重构绩效管理思维 97 （三）绩效管理如何做，重建绩效管理体系 102 四、事业合伙人：用“资合”寻求“智合” 106 （一）用“资合”的法律结构表达“智合”的管理逻辑 106 （二）实现事业合伙人机制要完成七个转变 108 （三）事业合伙人机制一定要以共担为前提 109 （四）志同道合、合作与共享、资源与能力 110 （五）事业合伙人机制的十个注意事项 110 五、新生代员工怎么管 112 （一）重构管理认知，HR要具备五大新思维 112 （二）激活人才，全面认可激励的实践探索 114 六、人才经营是后阿米巴时代的经营基石 121 （一）阿米巴经营在中国 122 （二）企业为什么要引入阿米巴 123 （三）阿米巴经营与人才成功 126 （四）阿米巴经营人才的培养方式 129 （五）阿米巴经营的哲学与实学 131 （六）小结：阿米巴是先合后分 133 七、分钱是个技术活 134 （一）分配机制中核心问题与解决之道 134 （二）激励与约束机制把握两个关键点 136 （三）国际化企业分配文化与国内的差异 139 第三篇 研讨篇 140 一、对话：“冲上山头怎么分成果” 140 （一）经营衍生的管理命题 141 （二）知本论与干部能上能下机制 145 （三）《华为基本法》对人力资源的顶层设计与战略思考 147 （四）华为人力资源体系建设 150 二、组织变革下的干部队伍建设与干部管理 151 彭剑锋：坚持干部队伍建设三要素 152 吴春波：华为干部管理的八大系统 156 郝照平：“四支队伍”推动航天事业由大到强 164 张建国：企业经营的根本在干部 168 孙波：干部是一种管理者角色 170 王伟：干部是追随者、引领者和HR 172 讨论一：拿职位还是角色来定义“干部” 174 讨论二：是激励为主还是适度制造紧张 175 讨论三：流程制度会不会限制人才脱颖而出 176 三、平台赋能性自主经营 177 李志华：后阿米巴时代的“六脉”精髓 178 邹轩：阿米巴的创新实践成就中梁地产 181 鞠宪钢：走出阿米巴的实践误区，创新发展中国阿米巴 183 彭剑锋：平台赋能型自主经营体：后工业化时代经营管理新范式 186
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1. 供应链管理提升2本套：打造集成供应链+高成本、高库存、重资产的解决方案 【编辑严选】S
2. 《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》 企业的供应链业务本是浑然一体，故供应链管理之理念方法也应本着浑然一体的整体逻辑发展，然业界传统多重视分工后各局部领域的专门方法和经验，难免有见木不见林之失。有鉴于此，本书用力和发挥处在“集成”上，“集成”即以业务前后左右相互联系的观点和方法重构业务之整体。在其外部涉及了供应链与企业商业模式、企业战略、研发、销售的关系，在其内部涉及了需求管理、计划管理、采购管理、制造管理、物流管理等各模块及其彼此依赖关系。 本书是基于作者近20年自身从事供应链管理工作、供应链管理咨询工作的亲身经历思索、审问、明辨、归纳而来，其集成供应链管理的底色理念源于作者在华为工作时所受，但十多年来在为不同行业、不同规模、不同组织特色企业提供管理咨询服务经历中，遇到无数现实因素的挑战，在不断分析问题、反思问题、解决问题的过程中，作者逐步形成了一套更有柔韧性和多环境适应性的思想方法，也算是实践性与理论性并重。 《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》 经济增速放缓后，成本压力大、库存水平高、投资回报低的问题就更加严峻。《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》从一个实践者的角度出发，提出了系统的解决方案，那就是推动设计优化，控制产品的复杂度，降低复杂度驱动的成本；提高选择和管理供应商的能力，借助专业供应商资源，走轻资产之路；改善供应链计划，有效地匹配需求和供应，降低库存，提高库存周转率。 结合作者在北美十几年的供应链管理实践，以及这几年帮助本土企业改进供应链的经验，《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》通过众多的案例，探讨本土企业快速发展后的诸多问题，比如生意越做越多，钱越赚越少，表面上赚了，其实都赚到库存里去了，并从产品管理、需求管理和供应管理方面提出多角度的供应链解决方案。 《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》旨在形成公司层面的供应链改进战略，推动跨职能协作，从高层次解决本土企业的高成本、高库存和重资产运营问题。这是一本实践者写给实践者看的书。 目录 《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》 引言：体系化才能走出片面、短视的泥淖 5 一章 什么是集成供链 7 一节. 什么是供链 7 二节. 什么是集成 9 一、 专业化分工模式的先天弊端 9 二、 集成就是促协同 12 第三节. 供链上的负效应分析 15 一、 长鞭效应 16 二、 错律效应 19 三、 下游承压效应与倒追效应 19 四、 博急效应 21 五、 鱼拥效应 21 六、 辅责效应 22 七、 职责漂移效应 23 二章 构建集成供链运作框架 24 一节. 产业链分析与战略澄清 24 一、 分析产业链对企业供链特性的要求 24 二、 分析企业商业模式与战略对供链特性的要求 26 二节. 确定供需匹配模式 27 一、 策略库存与安全库存 28 二、 由交付时效演绎出供需匹配模式 29 第三节. 建立端到端的业务流逻辑 34 一、 兼顾业务逻辑中的运筹逻辑与人性逻辑 34 二、 遵从集成思想 36 三、 坚持端到端的业务流程原则 37 四、 构建步骤 37 第三章 供链与研发对焦 43 一节. 控制产品复杂度 44 一、 产品种类复杂的问题 44 二、 产品结构复杂问题 46 三、 控制产品复杂度的思路 46 二节. 供链介入研发 48 第四章 销售管理：正本清源 51 一节. 客户代表与供链代表 51 二节. 管理合同 54 第三节. 管理订单与报价 57 一、 管理报价 57 二、 管理订单与跟单 58 三、 管理订单变更 60 四、 管理客户信用 61 第四节. 管理预测 61 一、 预测是一个综合性分析、判断过程 62 二、 预测问题首先是管理方式问题，然后才是预测方法、预测工具方面的问题 62 三、 预测的方式 66 四、 预测的方法 67 第五章 计划管理：神经中枢 70 一节. 计划组织的定位与分工 70 一、 计划部门的定位 70 二、 计划部门的分工 75 二节. 管理需求 77 一、 事前管理需求 78 二、 事中管理需求 79 三、 事后管理需求 79 第三节. S&OP 81 一、 S&OP运作原理 81 二、 S&OP运作流程 83 第四节. 管理库存 84 一、 库存之外的库存管理 85 二、 常用备料计划模式与计划字典 88 第五节. 知行合一的计划 91 一、 齐套性是计划的灵魂 92 二、 计划工作的流程化 94 三、 过程调度 95 第六章 采购管理：决胜之机 97 一节. 价值采购与集成采购 97 一、 价值采购 97 二、 集成采购 99 二节. 价值采购十大理念 100 一、 视采购为利润中心 100 二、 从关注短期交易到关注可持续性供 101 三、 从关注价格到关注产品总成本 101 四、 从关注*对价格到关注采购竞争优势 102 五、 *大程度*大限度利用量的杠杆 102 六、 充分发挥供商潜在价值 103 七、 发挥采购在公司内部的协调作用 103 八、 采购介入研发 104 九、 策略致胜 104 十、 阳光采购 104 第三节. 采购组织建设 106 一、 两个“一”指导方针 106 二、 战略采购与执行采购分离 107 三、 供商质量管理专门化 108 四、 专家团制 110 第四节. 采购介入研发 111 一、 为什么要采购介入研发 111 二、 采购应该如何介入研发 117 第五节. 采购以驾驭供商为中心 120 一、 什么是驾驭供商 120 二、 供商认证 125 三、 供商选择 128 四、 供商量产导入 132 五、 新物料导入 133 六、 供商日常监管 135 七、 供商改善管理 138 八、 供商绩效管理 139 九、 供商组合管理 141 十、 供商关系管理与发展 143 第六节. 采购执行 146 第七节. 策略化运作 147 第七章 制造管理：五军之战 153 一节. 正格局重于补短板 153 二节. 协同是*一生产力 154 一、 制造部门与工程部门的协同 154 二、 制造部门与计划部门的协同 155 三、 制造部门与质量部门的协同 155 四、 制造部门与仓库的协同 156 五、 制造部门不同工序之间的协同 157 六、 制造与研发的协同 157 第三节. 产线异常管理 158 第四节. 产线物流管理 160 第五节. 制造组织流程体系的建设 163 一、 制造运作流程设计 163 二、 多工厂管理的组织设计 164 第八章 物流管理：循环系统 166 一节. 仓库基本活动管理 166 一、 账实相符是基本原则 166 二、 出入库基本要求 167 三、 物料发放规则 167 四、 物料存储期限管理 167 五、 盘点 167 六、 库存保管 168 七、 为物流动作制定操作指导书 168 八、 借助信息技术手段、物联网技术手段强化物流管理 168 二节. 正向物流管理 168 一、 收货管理 168 二、 领料/配料管理 169 三、 发货管理 170 第三节. 逆向物流管理 171 第九章 实施供链变革：知行合一 174 一节. 变革的常见误区 174 一、 技能主义误区 174 二、 标杆主义误区 175 三、 创可贴主义误区 178 二节. 变革的心法 179 一、 既要重视方案的运筹逻辑，也要重视方案的人性逻辑 179 二、 协同是灵魂 180 三、 人与事一体 181 四、 人治与法治的平衡 181 第三节. 变革的步骤 183 一、 正见 183 二、 造势 185 三、 组队 187 四、 设计 188 五、 验证 189 六、 推广 189 七、 巩固 189 《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》 推荐序 前言 作者简介 引言 高速增长的盛宴渐趋结束，面临“增长陷阱”怎么办 /1 【小贴士】从绝对意义上讲，我们从来就不是低成本国家 /5 【案例】成本增速高过营收，振华重工陷入“增长陷阱” /8 【小贴士】供应链包括计划和三大执行职能 /10 【案例】产品复杂度大增，摩托罗拉彻底陷入困境 /12 第一篇 前端防杂：强化产品管理和标准化设计，降低复杂度驱动的成本 /21 【案例】从汉王和苹果说产品的复杂度 /24 复杂度为善意目标而产生，是由专家创造的 /27 【小贴士】产品复杂度的三个层次 /29 【小贴士】产品开发不能指望“多子多福” /31 复杂度有好坏之分，主要是管理问题 /35 【小贴士】为什么没有“山寨飞机”：复杂度作为竞争优势 /35 价格由市场决定，成本由复杂度决定 /38 【小贴士】为什么硅谷的中餐馆大都难长久 /41 产品的复杂度控制：你不能只怪客户 /43 【小贴士】戴尔是如何控制产品复杂度的 /48 产品的复杂度控制：不是所有的格子都得填 /50 产品的复杂度控制：供应链职能扮演核心角色 /54 【案例】分得清的就留下：乐柏美精简产品线 /55 【案例】好库存、坏库存：高乐氏优化SKU /57 流程的复杂度控制：必须以客户为导向 /60 【案例】首都机场2号航站楼的安检长龙 /60 【案例】银行的U盾 /62 【案例】智联招聘的字数限制 /67 【小贴士】流程不能当饭吃 /70 组织复杂度：组织手段不能成为流程和系统问题的“邦迪” /72 【小贴士】名义上是小组，其实是委员会 /74 【小贴士】组织的服务功能和监督功能 /79 组织复杂度：绩效考核的解决方案 /81 产品、组织和流程三管齐下，降低复杂度，降低成本 /86 【案例】联合技术降低复杂度来降低成本 /86 【小贴士】公司大了，唯闲人难养 /88 【小贴士】为什么精兵容易简政难 /90 【小贴士】供应链降本的三个台阶也是降低复杂度 /91 从0到1与从1到N：复杂度的焦点各不相同 /93 复杂度控制离不开跨职能协作 /98 结语：复杂度控制得“全民皆兵” /107 【资源】更多关于复杂度和供应链管理的文章、案例、培训 /110 第二篇 后端减重：提高供应商管理能力，走轻资产运作之路 /111 重资产运作到了穷途末路 /112 【小贴士】重资产就如头顶磨盘 /119 【小贴士】重资产往往跟现金短缺结伴而行 /121 轻资产，专业化经营，换种活法 /124 【案例】烦透了雇人、裁人和开厂、关厂的游戏 /128 供应商管理能力是轻资产的必要条件 /138 【小贴士】管理权限划分不当，供应商成为“公共草地” /140 有章可循的供应商管理 /147 供应商管理误区一?追求料号、项目层次的小优化，牺牲供应商层面的大优化 /152 【小贴士】#低价中标是采购能力不足的表现 /156 供应商管理误区二?轻选择、重淘汰的频繁试错：大公司得有所作为 /159 【小贴士】公司越大，就越经不起折腾 /160 【小贴士】公司大了，滴滴打车就不是解决方案 /163 【小贴士】轻资产战略转型中的供应商开发 /169 供应商管理误区三?过度依赖市场竞争来管理供应商 /172 【小贴士】异常充分的竞争与劣币驱逐良币 /173 【小贴士】究竟多少个供应商才算充分竞争 /177 结语：打造一流的供应商管理职能，走轻资产之路 /182 【资源】更多关于供应商和供应链管理的文章、案例、培训 /187 第三篇 中间治乱：改善供应链计划，控制库存，有效平衡需求与供应 /189 库存：企业运营的焦点问题 /191 屡战屡败的老总降库存运动 /193 深层次理解库存的根源 /194 三管齐下缩短周转周期，降低周转库存 /195 【小贴士】为什么要审批 /200 控制不确定因素，降低安全库存 /204 改善计划，降低多余库存 /208 【小贴士】“计划”是个多义词 /209 【小贴士】订单驱动并不能取代需求计划 /212 需求计划：从数据出发，由判断结束 /214 【小贴士】为什么销售不对库存负责 /219 【小贴士】相关需求的计划 /220 为什么销售做不好需求预测 /224 为什么采购不得调整需求预测 /228 【小贴士】劳心者不得劳力，劳力者不得劳心 /231 绩效貌似是执行的结果，其实是计划出来的 /233 【小贴士】相比北美企业，计划是本土企业的薄弱环节 /235 【小贴士】计划不到位是个职业经理人问题 /241 公司大了，供应链计划不能再是兼职工作 /242 【小贴士】计划不能是新兵训练营和老弱病残休养所 /246 计划的天职是管理需求，不能堕落为执行 /248 【小贴士】怎样管理需求——答培训中学员问 /250 【案例】计划：从供应导向到需求导向 /257 你不能寄希望于预测的准确度 /259 供应链计划需要指标体系来配套 /263 【小贴士】库存主要是一个计划指标 /264 指标体系是供应链运营的“保护伞” /266 【小贴士】管理供应链的“效率边界” /268 不能拿运营指标做挡箭牌 /270 指标是责任体系的核心：选择“饿死”还是“撑死” /273 【小贴士】指标管理要避免“孔雀效应” /274 你不能忽视现状的合理性：计划体系的改进 /277 【资源】更多关于计划和供应链管理的文章、案例、培训 /283 结语 供应链管理职能必须上台阶 /285 台阶一：在产品的生命周期上，供应链要向新产品开发延伸 /286 台阶二：在优化层面上，供应链要从订单上升到产品层面 /290 台阶三：加强分析能力，供应链不仅要会干活，而且要会算账 /294 苹果：表面上是产品的成功，实际上也是供应链的成功 /297 【资源】更多关于供应链管理的文章、案例、培训 /304
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1. 20250607如何开好月度经营分析会，打胜仗建能力-杨序国
2. 开月度经营会太烦了?要么是PPT流水账念完就散，要么是吵架甩锅大赛!钱花了、人累了、问题下次还在..想知道怎么把这种“走过场”变成能真正打胜仗、带出强兵的会吗?怎么让大家不躲会、不跑神、抢着发言;怎么让分析不再只盯着“为什么没达标”，而是挖出“下个月怎么赢”;更重要的是，怎么在复盘业务时悄悄提升团队真本事。
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1. 正确的公司治理：发挥公司监事会的效率应对复杂情况【编辑严选】S
2. 如果您对当前管理规则的合理性存有疑问且正在寻找其他出路，那就请读读这本书吧。在本书中，马利克教授提出了一个新颖的观点，他认为相对于集团的利益来说，公司的利益更为重要。这一观点使得发展一种旨在维护公司生存，并且合理而有效的管理逻辑成为可能。在此基础上，即可解答公司治理存在的疑问，确定高层管理部门的职能与职责，以新的方式解决社会责任问题。马利克指出，无论国家制度如何，为实现合理而有效的管理，公司高层领导应该具备相应的能力。他还解释了如何协调高层领导的权利、职责和行为，同时设定了衡量与判断这些行为所要遵循的标准。本书荣获德语畅销图书，其英文译本已出版第3版。 目录 总序（郝平） 推荐序一（李维安） 推荐序二（周孟芹） 译者序 前言 第1章 公司治理需要根治 // 001 公司治理必须转变为高效的管理 // 001 高效的公司治理的12条改革观点 // 003 为什么当今的公司治理不能达到目的 // 006 公司治理一旦与良好的管理相混淆 // 013 究竟什么是股东 // 015 市场的思维逻辑和观点表达 // 017 最好的企业被忽视了 // 018 错失的机会 // 021 正确领导企业的两种机构和两种功能 // 023 第2章 彻底的重新定位 // 026 什么是公司治理？提错问题的后果 // 028 对管理的严重误解及其后果 // 032 公司治理必须服务于企业 // 035 愿景代替实际管理 // 040 娱乐代替信息 // 043 先进的美国经济的假象 // 045 上篇 第3章 企业该由监事会来领导吗 // 050 第4章 当今体制的功能缺陷 // 057 企业监事会，是空想吗 // 057 批评被驳回了吗 // 064 传统的管理错误是可以避免的 // 065 第5章 未来的领导够吗:伟大的变革 // 077 20世纪90年代的错误估计 // 077 几乎一切都将改变 // 082 管理—最重要的社会功能 // 094 第6章 公司治理 // 105 高效的公司监事会的作用 // 105 追求Z大利润将毁掉企业 // 110 公司治理的四种模式 // 116 第7章 什么是健康的企业：对一个企业进行效益评价的考查范围 // 131 市场地位 // 133 创新业绩 // 134 生产力 // 135 对优秀人才的吸引力 // 140 支付能力和流动资金 // 142 盈利能力 // 143 评价指标的精确性 // 145 进行真正的讨论 // 145 管理中的生态思维就是未来 // 146 下 篇 第8章 高级管理层的人员架构 // 152 简单回顾 // 152 第9章 企业监事会的架构 // 156 监督机构的任务 // 157 监督机构内部组织的规模 // 162 人员组成 // 166 监事会成员的薪酬与委托代理理论 // 177 监督机构的领导 // 179 对监事会的评估 // 187 内部审计-管理审核 // 188 监事会主席 // 190 第10章 董事会的设立 // 196 董事会的任务 // 197 董事会的作用 // 204 任期 // 208 董事会作为一个团队 // 211 行政费 // 217 第11章 管理还是领导 // 223 误区与误解 // 223 自荐信中个性描述的神秘化 // 228 从管理者到领导者 // 230 真正的领导不是空想家 // 237 个人魅力 // 239 第12章 权力、职责与责任 // 241 单独的尽责义务是不够的 // 242 雇员制企业里的责任问题 // 244 解决责任问题的参考办法 // 246 第13章 人员选择与Z高职位的安排 // 249 Z高职位遴选的四种风险 // 249 人事决策的七条原则 // 252 人员的选择方法 // 256 选定Z高领导的接班人 // 262 企业下级管理机构的人事决策 // 264 从企业内部还是外部聘任 // 265 后记 // 268 附录A 表面现象与事实 // 270 附录B 2008：德国，比有些人认为的更加健康// 282 注释 // 296 作者简介 // 307
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1. 20250428终端门店业绩提升百分百-熊亚柱
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1. 20250510IPD集成产品开发，助力产品经营
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1. 20250703市场下行期酒店民宿12大营销策略(下)-彭占利
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1. 领导力：如何在组织中成就卓越（第六版） 【编辑严选】S
2. 《领导力：如何在组织中成就卓越（第6版）》是领导力领域全球销量突破数百万册的经典著作。出版30多年来，经历了由畅销书向长销书的转变，已被翻译成22种语言。第3版、第4版、第5版在中国出版后获得极大好评。作者库泽斯和波斯纳是领导力领域的*威。领导是一种人与人之间的关系，领导力是带领大家迎接挑战走向卓越的能力。通过30多年的研究和对几千个领导者案例的分析，作者提炼出了卓越领导五种习惯行为和十个承诺，并给出了具体的行动指南。新版中虽然基本的理念不变，但案例、研究数据、阐述等进行了全面更新，体现了作者研究的与时俱进。 目录 导论 在组织中成就卓越 XIX 第1 章 领导者的最佳状态 1 卓越领导五种习惯行为® 8 五种习惯行为创造卓越 17 卓越领导者的十个承诺 19 第2 章 信誉是领导力的基石 21 希望从领导者身上看到和敬佩的品质 24 信誉是领导力的基石 34 习惯行为1 以身作则 39 第3 章 明确价值观 40 找到自己的声音 42 明确共同的价值观 52 第4 章 树立榜样 61 践行共同的价值观 63 教导他人践行共同的价值观 74 习惯行为2 共启愿景 83 第5 章 展望未来 84 想象未来各种可能的画面 86 找到共同的目标 95 第6 章 感召他人 104 描绘共同的理想 106 使愿景形象化 114 习惯行为3 挑战现状 127 第7 章 猎寻外部机会 128 掌握主动 130 观察外界 139 第8 章 尝试并承担风险 149 赢取小小成功 151 从实践中学习 159 习惯行为4 使众人行 171 第9 章 促进协作 172 营造信任氛围 174 增进相互关系 182 第10 章 赋能于他人 194 增强自主意识 195 提升能力与信心 206 习惯行为5 激励人心 217 第11 章 认可他人的贡献 218 期待最佳表现 220 使认可个性化 228 第12 章 庆祝价值的实现和胜利 238 创造一种集体主义精神 240 亲自参与活动 249 第13 章 领导力是每个人的事 259 卓越的领导者就在身边 260 卓越领导力的作用与意义 262 领导力是可以习得的 264 冲突与矛盾 268 先做好自我领导 271 领导力是一种行动 273 领导成功的秘密 274
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