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四、团队特质：领导垂范，上下同欲
“养元的成功归根结底是养元人的成功”，这是范召林先生经常挂在嘴边的一句话。事实正是如此，与养元的核心团队接触过，你会强烈地感受到养元团队的团结协作精神足以使养元的基业固若金汤。养元上下只有职位等级，没有尊卑序列，而这一切都得益于企业领导的率先垂范、以身作则。初次见到姚总，你会发现他为人谦和、本色、低调，像小区楼下下棋、遛鸟的退休教师或邻居大哥，通常，姚总喝几杯酒后，红彤彤的脸上挂满笑意，话语不多，偶尔说几句话，也都是一些家长里短的事，这些印象让你很难将他与养元的董事长联系在一起。然而，正是这个人领导着有数千名员工的大企业，创造着过百亿元的产值，他以其宅心仁厚和坦荡胸襟为企业的发展注入了优良的基因。有时，姚总难得带着夫人和孩子参加糖酒会，破例入住五星级酒店，公司完全有能力承担这笔支出，但是他坚持自己掏钱，不要公司买单。领导的个人消费支出，公司不予以承担，这是规矩，养元的核心领导们始终坚持以身作则，带头遵守企业的规定。姚总对公司内部员工很宽厚，对贫困生、乞丐也很和善、很仗义，经常帮扶贫困家庭的孩子，大方地给乞丐施舍。范总也经常开玩笑地说：“和姚总一起出门，只要经过闹市，逢人乞讨的，姚总就沿路施舍，零钱给完了，他就塞整钱，拦也拦不住。”姚总并不是刻意炫耀或铺张浪费，只是，在他看来，钱财本是身外之物，属于谁并不重要，最重要的是给有需要的人。姚总是养元的董事长和实际掌控者，但是坚决拒收企业给予的丰厚年薪，他说：“都是兄弟们的功劳，经理们可以根据企业的发展和岗位贡献规划薪资、期权和股权激励等，别把我包括在内，我个人已经从养元得到太多东西了。”这样一句发自肺腑的话，体现了一个企业家的大胸襟、大格局。关于姚总的这类轶事还有很多，他没有生意人的精明，没有演说家的口才，甚至对金钱没有多少概念，但正如三国时期的刘备，“德者居其正，智者居其侧，勇者居其下”，他的胸襟宽广、乐善好施、低调朴实为养元广结善缘，他以自身高尚的品德感染养元的每一位员工和养元的每一个事业伙伴。在今天看来，散伙饭的故事只是笑谈，是养元的一个起点。然而，当年如果不是姚奎章董事长的宅心仁厚和坚韧情怀感动了几个精英骨干，使他们不忍心离开，那么，这个散伙饭的故事也许就是养元的终结。养元核心文化中的“憨厚务实”，多半源于这位企业董事长的胸襟与气度。而养元核心文化中的“严格严谨”，则源于企业另一个领导人物——范召林总经理。范总给人的印象是激情四射、快人快语、果断自信、感染力强。2001年底，范总加入养元，不仅给公司带来了谋略和方向，还给企业带来了严格严谨的工作氛围。2004年，养元的一批产品出现质量问题，范总一怒之下，当着公司上下所有人的面，将这批产品砸得稀碎，这就是前文所说的养元版的“抡大锤”的故事。虽然公司因为这次事件蒙受了很大的损失，但是，从那以后，养元的产品再没有出现过质量问题。可见，范总这一砸，既砸出了领导人的威严，又砸出养元人对产品质量的高度责任感。从此，养元人不仅把“质量——企业的生命线”写在厂区的宣传墙上，更将之深深地铭刻在心里。范总对自己的要求很苛刻，严以掌兵，更严以律己，善于学习、更勤于学习。在与范总长达十余年的接触中，我发现他对学习始终保持很大的激情。这次给他推荐过的书或文章，下次见面时，他必然已经买到或者读完，所有营销管理方面的经典书籍，他基本都研读过。正是因为有这样的学习精神，他才能够掌控全局，带领养元不断前进。很多时候，他就是一位兢兢业业、勤于观察、善于创新又精益求精的“企业工匠”，在企业治理的每一个细节上，他都会倾注所有的细心和耐心。他身上的“工匠精神”近乎一种宗教信仰，使他能够坚实恪守，止于至善。如今，养元的文化中的“憨”、“严”已不仅仅是两位核心领导人的个人特征，这种“憨严”文化已经深入养元的组织骨髓，成为养元人的一种精神禀赋和性格气质。在这样两位个性鲜明的领导者的带领下，养元上下同心，从几个有事业心、不甘失败的核心骨干，到一支训练有素、战之能胜的营销铁军，再到一个目标清晰、技能精湛、彼此信任、激情四射的高效团队，一路走来，养元没有企业政治，没有舞弊营私。这样的养元，既不可复制，更难以超越。
第二步流程治理文化松土
三、经营者
阿米巴合伙制让优秀的人才成为合伙人，也成为阿米巴经营者。每个阿米巴里，当所有员工都成为阿米巴合伙人之后，也就实现“人人成为经营者”。每个阿米巴以阿米巴的领导为核心，自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。人人成为经营者，更激发所有员工的“老板意识”，经营者更愿意将他的时间、资金、智慧都贡献给阿米巴组织，共同参与经营，共享企业经营成果，共同推动企业的创新与发展。团队被激活、协调更顺畅、营销更生猛，内部管理更有效率。
7.5.1什么是并购财务尽职调查
并购财务尽职调查是收购方在与目标公司及其股东达成收购意向后，委托财务专业人员针对目标公司中与投资有关的财务状况进行的调查、审阅、分析等系列活动，以帮助收购方在做出投资决定前甄别目标公司财务情况的真实性和可靠性，获取有关该并购决定的重要信息，协助收购方做出相对准确的收购决定。
第二节 人文角度思考“接地气”
江小白早已进入了新赛道，黑公关们还在玩老套路
10年，30亿，创建新赛道。这样的企业，处于什么样的社会氛围？充满争议！喜茶、小罐茶如此，江小白也是如此。争议江小白喜茶、小罐茶的争议，因为创造一个新赛道：新茶饮。同样，江小白的争议是因为创建了一个新赛道：新酒饮。而且还有“新酒饮1.0”和“新酒饮2.0”两个新赛道。新酒饮、新茶饮，争议天然而生。正如星巴克创立咖啡新赛道时，争议如期而至一样。前不久，江小白邀请100余名重度粉丝，品饮了两款酒。一款是江小白的“新酒饮”产品，一款是传统口味的“原味江小白”。粉丝高度“分裂”。一半对一半，各有拥趸，难以调和，不愿妥协。所以，我们在媒体上看到江小白的粉丝和粉黑共存，也就不足为怪。一边是有人说：“呸，真难喝。“一边是江小白卖出了30亿，2亿多瓶酒喝下去了。10亿-30亿，这是新赛道的争议期。少于10亿，不足为道。超过30亿，销量就是硬道理。喜茶、小罐茶、江小白的争议，都在这个争议期。新酒饮，新赛道小罐茶创始人杜国楹把茶业分成三个赛道：新茶饮（如喜茶）→方便茶（如小罐茶、袋泡茶）→原叶茶。从新茶饮开始接触茶，然后是方便茶，最后是原叶茶。 喜茶和小罐茶创立的两个新赛道，是基于三个场景、三个需求。品牌专家空手老师说，“咖啡大约也是这三个赛道。”新营销专家方刚老师说，“所有消费品都可以按照这三个赛道拆解，这是万能框架。”新赛道的创立有惊人相似的一点，都与场景洞察有关。陶石泉创立江小白，也是因为发现了一个白酒消费“四小场景”：小聚、小饮、小时刻、小心情。基于这个场景，江小白提出了新酒饮1.0版，即轻口感白酒，所以江小白“单纯高粱酒“是25度，”拾人饮“是28度，小瓶酒是40度。低度是为了利口。不少白酒重度用户不习惯的，恰恰就是轻型口感；江小白能够立足白酒界，也正是轻型口感。江小白的成功及受到的非议，都源于此。2018年开始，江小白推出“新酒饮2.0”。同样，也是因为江小白发现了消费新场景“BROTHER”：B指的是酒吧（Bar），R是餐厅（Restaurant），O是办公室（Office），T是户外休闲（Travel），H就是在家喝酒（Home），最后加上人（ER）。适用新酒饮的产品包括梅见、果味酒、混饮。上述场景，是否在西方电视、电视中常见？场景就是需求解决方案。场景背后呈现的产品利口化、消费悦已化、品牌时尚化、场景休闲化，才是核心需求。场景是需求的匹配之所。基于“BROTHER”场景，江小白的解决方案是“梅见青梅酒”、品味酒系列，现在都进入了品类头部。因此，“柠檬风味高粱酒“是10度，梅见是12度，果立方是15-23度。说实话，第一次从江小白听到“四小场景”的说法时，脑子里所有关于江小白的困惑，一下就化解了。产品逻辑说通了，其它很容易通。现在的“BROTHER”场景与新酒饮2.0，白酒赛道进一步拓宽了。新赛道，老争议有一个特殊的现象：世界级饮品，都是怪味的，极少例外。咖啡、茶、格瓦斯、可乐、白酒及其它烈酒、啤酒，哪个不是怪味的？白酒更是世界六大烈酒中味道最怪的。比怪味更奇怪的是：越怪味，越上瘾。20年前，我总结食品的规律：上量的是没味的（如矿泉水），上瘾的是怪味的。这是规律。规律难以抗拒。怪味、上瘾，就意味着，你喝得津津有味的，在新用户那里的感觉是“难喝”。味道太怪了！第一口茶，难喝；第一口可乐，难喝；第一口白酒，难喝。难喝，就别喝吧！但是，不行，这些难喝的饮品，哪个不是社交产品？喝咖啡是社交需要，喝茶是社交需要，喝酒是社交需要。在西方，两人在酒吧聊2小时，喝2瓶可乐，也是正常。社交是一种氛围，氛围之下，你得融入。社交决定了，喝不惯也要喝。要从喝不惯，到喝得惯，并且最后上瘾。这是社交氛围决定的。喝不惯也得喝，决定了从刚接触到重度消费，之间有一个或多个过渡地带。从新茶饮（喜茶）到方便茶，再到原叶茶。所谓的新赛道，不过是新增了两个过渡地带。对于老茶客，总感觉两个过渡地带“太低级”、“不懂行”。冲突与对立，往往由此而起。对于新酒客，白酒都难喝；对于老酒客，喝习惯了的最好喝。想当年，从传统咖啡到花式咖啡，如拿铁咖啡、卡布其诺，在咖啡里加上牛奶等调味品时，也不被接受，现在是星巴克的主打产品。茶、酒，在中国传承千年，承载着中国文化的情怀。无论“新茶饮”不是“新酒饮”，做到了新用户更容易接受，也破坏了传统用户心中的“纯正”。古老品类，遇到异类场景、异类需求，争议天然而生。主赛道，口粮酒2020年8月份，在上海一个小餐馆见到52度江小白。大家很吃惊：江小白进入主赛道啦？最近又见到即将上市的“原味高粱酒501“。已经是传统白酒口感了。有白酒行家被这款酒为”新口粮酒“。如果硬要对标的话，可以对标”玻汾”（玻璃瓶汾酒）。口粮酒，是酒友对价格实惠、好喝、耐喝的白酒统称。但是，同时达到上述要求的确实非常少。过去，厂家并不传播口粮酒，因为是底部市场。近几年，白酒价格带整体上移，底部酒品质明显上升。定位“新口粮酒“或“高端口粮酒”，并非价格指向，而是品质、认同度、消费频次与江小白的“老酒新做”相关。江小白确实需要一款“新口粮酒”。新酒饮1.0和2.0，开辟了中国白酒新赛道，但新赛道不是主赛道，天花板不高。但是，新赛道完成了第一增长曲线，进入第二增长曲线，就要在主赛道上有所创新。到此，江小白就进入了白酒品类的全赛道。白酒三大赛道，江小白产品已经形成了一个大家族。江小白的“标签与真相”无论是新茶饮还是新酒饮，我一直在跟踪研究。他们是中国传统行业创新难得的样本。对于创新，抽象创新的无条件赞赏，以及具体创新的质疑，一直是中国特色。江小白创始人陶石泉是做传统白酒出身。我曾经问他：“一个做传统白酒的湖南人，为什么到重庆创立江小白？“陶石泉不擅饮酒，因此，怎么让白酒对不擅饮酒的人更利口一点，他本人就有这个需求。这个需求，很多人都有。刚好，重庆一带的小曲清香，刚好符合这个条件。创立新赛道，有人说相当于“石头上挤牛奶”，这是褒奖的话，可见多么困难。江小白成功后，被标签化了。“懂营销”、“会文案”的标签化总结不胫而走。更有不少企业拿江小白蹭流量，或者背后“黑公关”。江小白内部曾经检讨，内部的短板恰恰是营销，否则，外部对江小白也不至于有我么多误解。至于表达瓶，碰巧给了年轻人一个表达的场景而已，而表达瓶在中国首创还是可口可乐。我觉得，委屈和争议是成功的副产品。有时候是没有办法的。更何况，企业成功了，大众需要答案。不是需要专业答案，而是需要大人能理解的简单答案，一句话能讲明白的答案。当然，标签绝非真相。跟踪研究江小白的过程中，我自己曾多次香秀江小白。我有三点很深的感受，这个感受可能只有专业人十能够明白。第一，江小白成功的原点是新场景洞察。就是新酒饮1.0的“四小场景”和新酒饮2.0的“BROTHER”场景。陶石泉曾经说他的时间分配，40%的时间研究用户，30%的时间研究产品，是一个产品主义者。这符合我第一次到江小白公司的印象。第二，围绕新场景与用户互动所形成的“第一推动力”。比如早期的“用户约酒”场景，混饮的推广场景。还有组织严密的深度分销，以及终端场景化。第三，产业链的深度。5000亩自种糯高粱带动10万亩高粱种植面积，以及数千个窖池，形成了强大的产能，确保品质。对于江小白品质，有一个误解的逻辑链。口感不适→品质不好→非粮食酒。其实问题还是在于新酒饮的口感争议，争议就会有误解。看来，江小白对场景的洞察，只是适用于特定人群。我相信看到产业链和近万个窖池数量，误解即迎刃而解。
二、外表
这是任何沟通场合都要注意的问题，整洁的着装、温暖的目光交流、友善自然的表情都是外表的组成部分，充分利用这一切，给医生留下良好的第一印象。
第五章评价中心的结果整合
【本章导读】本章将在介绍和对比社会认知的两种理论——行为导向理论和图式导向理论的基础上，探讨单个评价者在评价中心实施过程中观察记录行为及对行为进行归类的方法和步骤，以及如何将多名评价者的评价信息进行汇总整合，产生整体测评结果。【知识重点】
3.1.2广义战略过程
APQC（美国生产力与质量中心）对战略管理流程的描述（网址是https://www.apqc.org/process-performance-management/process-frameworks），其中1.0“开发愿景和战略”流程类是12个流程类中最宏观的，超脱了具体的业务形态，是从战略的视角来分析外部环境并做好内部的战略性资源的配置。但是APQC仅仅是一个框架性的指导，实践意义不强，也缺乏必要的模板、表单等。经过不断的实践，领先企业在战略过程管理方面已经积累了一些经验并进行了工具化，这包括华为首创、众多企业学习模仿、内化的DSTE（DevelopStrategytoExecute，开发战略到执行）体系；在华润、中粮、中化及其子公司实践总结的6s体系，以及顺丰等其他企业根据自身经验总结的方法论等（如图3-2所示）。图3-2国内常见战略管理体系1DSTE流程DSTE是华为流程体系中的重要组成部分（读者可以思考一下：华为DSTE在流程框架中编号是5.0；而APQC中却是1.0，为什么？）华为业务流程覆盖全业务，分为执行类、使能类、支撑类三大类流程，从流程角度看DSTE流程属于使能类流程。使能类流程响应执行类流程的需要，用以支持执行类流程的价值实现。图3-3是华为DSTE体系的简化版。从时间上看，采用BLM框架进行战略规划，从4月份开始，9月份完成；战略规划批准发布后，进入年度业务计划与预算循环，从9月月底到次年3月份；管理执行与监控循环全年例行开展，同时定期举行战略相关会议，这是华为战略管理过程的基本流程。从内容上看，DSTE由“战略规划与宣导、年度经营计划与全面预算、战略执行、监控与评估”组成，具有较为普遍的意义。华为把中长期规划称之为战略规划，规划周期为5年，每年进行滚动。长期规划周期根据行业和企业的不同，可以自己定义，建议在3-10年间；业务计划周期为12个月，也定期进行滚动。公司层面的SP和BP必须分解到各个业务单元、各个功能部门，才能最终得以执行和实现。DSTE流程（使能类一级流程），落实公司战略规划到年度经营计划与预算，并跟踪执行，最后绩效考核形成闭环。上述DSTE流程为通用流程：战略规划流程提供了适合集团、BG/SBG.BU标准场景的流程，年度业务计划与预算流程提供了集团、BG标准场景的流程，管理执行与监控流程提供了集团、SBG/FU、BG及下层业务组织（含BU等）标准场景的流程，其他场景可参照进行适配。各部门在实际执行过程中可在遵循集团统一时间框架的基础上，根据自身情况进行适当的适配。图3-3华为DSTE体系（简化版）DSTE流程的特点，总结如下：1、会议管理日历化，确保各级管理体系运作高效；2、公司各部门进行战略规划旪采用统一的方法和模型（BLM）；3、将SP、BP、全面预算、人力预算、重点工作、KPI、PBC、述职等进行有效集成，明确各环节的开展节奏和评审程序；4、通过战略解码将战略与重点工作、KPI、PBC有效衔接，确保战略到执行的闭环；5、沿着DSTE流程进行战略规划、预算等的决策授权。可以看出，整个DSTE流程建立在PDCA循环科学原理之上的（PDCA循环由美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，并由戴明采纳、宣传，获得普及），本质上没有“神秘之处”。PDCA在战略管理体系上的具体体现如下：“在计划—实施—检查—处理（PDCA）循环”，典型的模式是“四个循环”“八个步骤”。一个战略如果只是制定出来，而不去实践和管理，那必将失去战略的基本意义。近年来，有人将PDCA法则拓展为，例如PDCA-F。F（Follow）是“跟进、确认”的含义，强调了跟踪、确认和解决的重要性，但是万变不离其宗，内核是不变的。与PDCA相对应的是OODA，OODA循环理论发明人为美国空军上校约翰·博依德，基本观点是武装冲突可以看作是敌对双方互相较量谁能更快更好地完成“观察—调整—决策—行动”的循环程序。OODA循环为由Observation（观察）、Orientation（判断）、Decision（决策）、Action（执行）四个字母的首字母组合得名，这是与PDCD循环存在很大差异的一种理念，是对“目标驱动”的战略规划一个很重要的补充（如图3-4所示）。肯尼斯·斯坦利曾经出版过一本书叫做《为什么伟大不能被计划》，对目标提出了质疑，是很发人深思的。实际上，我们所说的战略计划（无论是SP还是BP）本质上是基于“目标”的（首先确定一个目标，然后再规划实现路径…），但在高度不确定领域（例如创新领域、种子业务等）本质上是没法提出目标的，这时必须切换思维模式。这实际意味着，对于种子业务的战略规划，BLM往往是无能为力的，因为BLM基于目标的而种子业务不确定性高根本没法确定具体的目标，只能依赖于行走中的同时探索，这和明茨伯格提出（也是我们在上一节中提出的）的“涌现型战略”是相通的，后者是指最终目标不清晰以及在战略实施过程中不断形成主要因素的战略。图3-4PDCA与OODA2华润6S华润6S是1999年华润在内部设计和导入了一套宁高宁视之为母子公司运行大平台的母子公司管理体系。华润的6S战略过程也符合PDCA循环原则，与战略管理一般流程大同小异，具体作用和分工如下：战略规划体系是起点，确定业务单元的发展方向、中长期战略目标和重大战略举措，主要由集团战略管理部组织推进；商业计划体系是对战略举措进行分解，制定行动计划和预算，落实战略举措，并每年进行战略检讨和战略落实，主要由集团战略管理部组织推进；管理报告体系是对战略执行的过程和结果进行监控和分析，主要由集团战略管理部组织推进；战略审计体系是对战略执行的方向、行动计划与战略的一致性、战略执行结果的真实性等进行审计，为业绩评价、经理人考核与任免提供依据，主要由集团审计部组织推进；战略评价体系是对战略执行过程和结果的评价，主要由集团战略管理部组织推进；经理人评价体系是依据战略评价结果对经理人进行考核奖惩，二者均是为了驱动战略的执行，主要由集团人力资源部组织推进各体系均以战略为主线。经过多年的不断完善，新版“6S管理体系”中6个子系统构成了闭环的战略管理体系，正式包含战略规划、战略实施、战略控制和战略评价的功能。自2007年起，6S管理体系中的全面预算体系被更新为商业计划体系，华润集团有意识地淡化预算，使之与行动方案成为商业计划体系的一部分，最终6S体系如图3-5所示：图3-56S体系的演变6S不同体系分工如下：集团战略管理部主导战略规划、商业计划、管理报告、战略评价4个S；集团审计部主导战略审计；集团人力资源部主导经理人评价。6S战略管理体系“一体化”运行基本流程以及时间节点。90年代中期开始，华润的多元化经营给“集团管控”带来了一系列的挑战（例如“失控”），因此基于6S也建立了相应的战略管理日历，其日期设立与完成内容基本与华为DSTE类似。华润集团对战略管理工作较为重视，其总部总人数大约400人，仅战略管理部人员就达到近80人，大约占总部人数的五分之一，战略管理部是总部的第一大部，下设战略规划、经营管理、投资管理、协同管理办公室等处室。值得注意的是，华润十分重视平衡计分卡在6S管理体系中的应用。2003年，华润集团开始在SBU和利润中心推广平衡计分卡，并分为图（战略地图）、卡（计分卡）、表（管理报表）三种形式应用。可以看出，华为DSTE和华润6s战略管理体系一个共同点是，遵循了PDCA的基本原则。笔者研究了不少战略管理出色的企业，其战略过程都遵循“PDCA”这个朴素的原理。华润6S和华为BLM框架，尽管两个不同企业有很大差异（一个多元化、一个专业化），在管控模式也很不同，两个企业的战略管理体系是相通的。整个战略执行体系有很多动态环节和相互联系，依靠原有的传统组织功能单元进行协调会有一定的难度，所以可以新增一个专门的职能单元进行协调，一般称之为战略管理办公室。期初战略管理体系处于初级阶段时，工作量较低可以将该项职能设置在综合部，将来需要承担的任务量逐渐增加，可以设置一个部门进行承担。战略管理办公室有三个角色：首先是组织设计战略和运营管理流程的构建者；其次是这个管理体系中多个关键流程的管理者，去推动跨业务、跨职能的流程执行，如战略制定、战略规划等；最后是整合者，要确保战略能够引导企业各个职能系统形成战略协同，包括财务管理、战略沟通、人力资源规划和绩效管理等方面的共享。当然，最本质的问题不是是否要设置项目管理办公室——这是不少企业比较纠结的问题）——而是该职能是否已经有角色（岗位）承担。3战略部署以上介绍了DSTE、6S和战略部署等三个战略流程，此外还有很多其他企业根据自身特点开发的流程，但基本是相通的。因此，以下按照广义的战略过程战略规划、战略宣导、战略分解、战略执行与控制、战略评估的基本环节，分别进行介绍。
导读
经营和管理，是企业家的两项基本工作。其中，经营又处于先导和主导地位。企业具体经营的方式、方法，就是商业模式或经营方式。也有人称之为商务模式或盈利模式。无论叫什么，在英语里，指的都是同一件事情，即所谓“BusinessModel”。我关注经营的时间比较早。但是，直到这两年，我才开始陆陆续续写一些文章。其动手也早，其结果也迟，用老百姓的话说，“起了个大早，赶了个晚集”。本书大致可以分为以下几个部分：第一章，研究经营环境。环境发生了什么样的变化？这些变化对我们意味着什么？现在做企业，和过去做企业有何不同？这部分内容，主要研究这类问题。第二章到第四章，研究经营规律。在此部分，深入探讨经营诸要素，以及经营与其它企业要素之间的关系，也对管理大师德鲁克的经营思想进行了梳理。第五章到第六章，梳理经营的内涵和框架。经营固然是一个实践问题，但一些最基本的理论问题依然是逃不过的，比如它的基本内涵，再比如它的基本构成要素。第七章到第十二章，探讨经营的基本方法。一个好的经营方式，从一些想法到落地生根，有许多门坎需要跨越，也有许多技巧可以借鉴。这一部分，对有关的方法和技巧做了总结。第十三章，探讨商业思维问题。经营方式归根结蒂是人的思维方式问题，甚至是人性问题。任何探讨经营的书，如果没有触及到人性，都不能叫深刻！本书花了不小的篇幅，探讨这一问题。本书最大的特色，就是把商业模式放到经营的框架中去审视和把握，把经营问题放到企业整个系统中去审视和把握。也只有这样，商业模式的设计和创新，才不会是无源之水，无本之木。做学问，我一直坚持一个理念，叫“一大、二老、三结合”。所谓“一大”，就是与大师保持一致。大师的思想，是一个领域的巅峰，一定要好好学习。所谓“二老”，是指多从老祖宗和老百姓那里汲取智慧。老祖宗的东西，沉淀了几千年了，需要传承和发扬。老百姓的东西，特别接地气，也非常值得吸收和借鉴。所谓“三结合”，是指理论和实践结合，学术和艺术结合，国际化与本土化结合。商学，包括商业模式，本是西方发展起来的一门学问。但是，在中国，到今天，它也成了一门显学。国外的专家学者，提出了不少理论、模型和工具。国内著书立说，讲这门课的也不少。但是，能推陈出新的不多，能融会贯通不多。尤其是，能和我们优秀的传统文化结合起来的更不多。西方人比较注重可操作性，热衷于发明一些模型和工具。这些工具和模型，都有一定的适用范围，因而解释力和适用性往往较差。这就要求我们深刻理解它背后的道理，消化吸收，推陈出新，为我所用。然而，这并不容易。我愿意从自己做起，从一点一滴做起，付出艰苦不懈的努力，使这门学问好起来！
21.爆破人员分工
（三）中飞股份
公司的主营业务为高性能铝合金材料及机加工产品的研发、生产和销售。笔者可以看到公司2016年二季度在建工程转为固定资产，大概金额在2.6亿元。看2016年半年报可以知道，该转固资产为核燃料加工设备用高性能铝合金材料产业化项目。但是根据2016年三季度之后的收入来看，该项目并没有立即带来收入的增长。即使到了2017年，收入依然维持在3400~5000万元，较2016年同期增长20%以上。根据东兴证券的研报可知，该项目需要三年才能投产。同时笔者发现公司毛利率逐步下滑，由2016年40%下滑至目前的19%。
  
    
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