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二、价值和效率角度考虑八大转变
在客群环境改变的情况下，小业态成为超市发展的主流。然而，有限性是小业态面临的最大挑战，在有限的商圈、有限的客群、有限的面积下，经营更加需要价值、专业、效率和精准，为此，必须考虑八大思想转变。1．盈利模式：从综合毛利、以租养店到商品毛利首先，大卖场过去靠通道费用生存的盈利模式在小店时代很难持续。对供应商来说，新业态单店量小、品种少，不可能延续过去按店计费的费用支持模式，企业必须回归主要依靠商品销售获得利润的阶段。这对企业专业运营能力要求极高，所以目前的很多社区商业不成功，核心是多数大店转入的企业，能力并未适应性地提升！其次是过去大卖场“以租养店”模式的终结。很多社区小店的人流不足以支持收银台外租赁招商户的客流转化需求，小店的招商面临出租单价的回归，即使可租，也只能要求品牌自己集客，或作为超市线内的功能补充。2．从品类管理到单品管理过去，大卖场够大，一站式服务内容越全越好，品类角色和结构组合是运作本领，品类品牌及商品决策可以结构互补。而在小店，小类可能都很难做全，系统必然要从品类管理升级为单品管理，管理的重心和精力大部分要回落到顾客生活方式和生活场景之下的单品研究上。这意味着对单品的价值链要进行解构，了解其收益和关联成本。向上要供应链扁平化，要寻找源头，压缩中间环节，不退货、更快的现金结算方式；向下是门店端，必然要求更快的销售周转！过去远程控制的门店，现在要增加走动频率，这对组织结构设置同样是挑战，要通过合理的机制管理员工的被动效率与主动效率。3．品群从一站式到定向高频要研究商品，经营的必然思考是舍弃与精简，而“减”不是简单的浓缩，更重要的是精准，需要围绕定向性的高频内容进行筛选和组合！这其中有两点思考：（1）从定向场景设计小类组合：就社区商业来说，厨房三餐、厨房清洗、客厅休闲、客厅洁净、卧室高频、卧室清洁及家庭应急是集中重点场景，要以此作为品项设计的主体！（2）关键品牌及关键单品确保服务：对一些消费经常认知的品牌商品，应当作为标配，如可口可乐、达能、康师傅等明星产品。从经营的角度，小店要有一个坚持和一个变化：生鲜要持续坚持品质，而食品和杂货除了关键单品，要坚持变化，跟上时尚、广告及季节性，这部分特品要坚持小批量、快流动！4．营销从特价营销到品质和情感营销大卖场做特价多是期望发挥特价的带动和价格杠杆作用，而小店情况下，顾客碎片购物，特价很难形成购物连带，特价八成会造成毛利损失，拉低整店毛利率，所以企业更加需要进行品质和情感营销，如宣传商品品质，进行社群关系、关爱行动、消费互动等。5．陈列从大量陈列到场景集合在物流效率上，大量陈列无疑带来的是供应商、门店人力和返物流的巨大浪费。除在关键单品外，小店要尽量进行场景集合式陈列（图1-1）。这样一方面大量减少了库存占用，一定程度上可提升购买关联，同时对门店陈列美观度也提出较高要求。1-1超市陈列的变化6．管理从粗放式到新精细化过去大卖场阶段，卖场人员配置相对较多，厂家促销员能够给予一定的管理支持，厂家可能有一定的补损率，而小店普遍缺乏这样的条件，因此管理精细化挑战更加突出。（1）开业选址方面，对于社区居户数、客群结构、商圈专业店便利性要做更加深入精准的调研。在品项配置方面，生鲜要标准化，食品、百货需要一定的差异化，核心是要精准规划，从而提供最高的消费需求匹配度！（2）在商品方面，生鲜传奇“定位、定数、定品、定架、定价”可以作为小店运作的核心指导思想。在门店资源有限的情况下，更加需要对商品和管理的精准控制。在缺乏人力的条件下，对于库存效率更加需要系统的精细把握。（3）在管理方面，过去靠人的自由式管理可能需要进入到更加精细的标准化。许多公司过去在大卖场体系下的标准化，不一定适合小店。小店现场简单化是核心，而现场简单化背后是后台大量标准化和集中化，需要给予充分的建设和支持。（4）门店会从过去的专业分工到兼职并岗，一岗多能。我们在员工培训中做了明确的要求，员工必须经过多岗位考核才能毕业。如果缺乏标准系统及培训系统，小店很容易进入混乱阶段。7．控制从流程标准化到系统工具化对小店来说，商业模式真正核心的是综合成本更低。在这样的条件下，工具化应当上升到一个新的高度。靠人的每一个复杂内容，都需要有系统化、工具化的思考。商品配置棚格图与库存管理要结合起来，棚格图落位要通过诸如SPACEMAN这样的系统数据化，库存异常要通过信息系统自动生成，现场补货需要物流笼车的无缝对接，垃圾清理要有自动翻倒工具，还要包括各种温度探测仪、品质检测设备、自动包装贴标工具等，卖场工程设备设施类更要做精细化的设计！8．物流从批量物流到拆零物流提高商品服务支援能力是小店规模化的关键内容，包括围绕商品周转监控之下的商品引进和淘汰。要学习日资便利店，像珍惜生命一样管理货品周转，保障效率。另外的事业部支援主要是生鲜加工类，由于门店不可能配置专业人员，因此，依照业务规模建立小型加工中心，对于支持小店业务也具有十分重要的意义，包括蔬菜初级清理及包装、水果的分级分等及封装、肉品的初级分割、面包面点的冷面团供应等。上述转变，不同的企业资源需要不同的程度切合，而一切的核心，都是为了社区小物业、小业态的效率提升，在总量置顶的情况下，寻找适应性的成本和能力逻辑。

1.3.1 ​ 是否存在研发管理体系的最佳实践

是否存在一套具有广泛适用性的研发管理体系最佳实践呢？优秀企业的研发管理体系是否可以被移植，并获得良好效果呢？研发体系总体的运作效率取决于产品、团队技能、技术积累和管理体系四个要素的水准和匹配程度，研发管理体系并不能完全决定研发体系的效率。企业追求的是研发体系高效运转的结果，而非仅仅让一套标准化的管理体系在企业内部得到落实。研发管理体系显然可以被移植，但其是否产生正向效果，则取决于新的研发体系中四个要素是否匹配。不同企业的研发领域具有各自的特征和问题，直接移植其他企业的管理实践，这种“削足适履”的做法，通常效果并不理想。2016年12月银隆9接受了董明珠等多位明星企业家的投资。2017年7月以来银隆高管团队大调整，核心业务分管副总裁多由原格力背景员工接手。不过，管理层的变动并未赢得所有利益相关方的认可。据《财经》报道，有多家供应商反应被银隆拖欠货款，其中有部分银隆供应商将矛头指向了新管理团队。有供应商表示，现在接触到的银隆的生产、技术、采购人员多是空调行业出身，很难在短时间内了解电动车行业的特点。实际工作中照搬空调行业管理供应商的办法，要求供应商签质量保证协议，乱开罚单。但空调制造具有一致性要求，而客车行业不同客户的需求不相同，以空调的质量检验标准要求客车供应商并不合适。“明者因时而变，知者随事而制”，明智的做法是采取“拿来主义”——根据企业的实际情况，借鉴其他企业的做法，以获得更理想的效果。关于如何看待他人的成功管理实践，三国时期诸葛亮治蜀的观点就值得借鉴。当时刘备刚刚取得西川，诸葛亮拟定了颇为严格的法令。法正对此的看法是，“昔高祖约法三章，黎民皆感其德。愿军师宽刑省法，以慰民望。”诸葛亮是这样说的：“君知其一，未知其二：秦用法暴虐，万民皆怨，故高祖以宽仁得之。今刘璋暗弱，德政不举，威刑不肃；君臣之道，渐以陵替。宠之以位，位极则残；顺之以恩，恩竭则慢。所以致弊，实由于此。吾今威之以法，法行则知恩；限之以爵，爵加则知荣。恩荣并济，上下有节。为治之道，于斯著矣。”
二、客退品的处理方式
对于客退品的处理方式，我们可以借鉴如下案例。××公司退货管理规定第一条运输联络物料管理科接到业务部门送达的“成品退货单”，应先审查有无注明依据及处理说明。若没有，应将“成品退货单”退回业务部门补充；若有，则依“成品退货单”上的客户名称及承运地址联络承运商运回。第二条退货品的验收1.退货品运回工厂后，仓运科应会同有关人员确认退回的成品异常原因是否正确。若确属事实，应将实退数量填注于“成品退货单”上，并经点收人员、质量管理人员签章后，第一联存于会计，第二联送收货部门存留，第三联由承运人推回依此申请费用，第四联送业务部门向客户取回原发票或销货证明书。2.物料管理科收到尚无“成品退货单”的退货品时，应立即联络业务部门主管确认无误后先暂予保管，等收到“成品退货单”后再依前款规定办理。第三条退货品的处理退货品的处理方式确需重处理者，物料管理科应督促处理部门领回处理。第四条退货的更正1.若退回成品与“退货单”记载的退货品不符时，物料管理科应暂予保管（不入库）。同时“成品退货单”填注实收情况后，第三联由运输公司带回依此申请运费，第二联送回业务部门处理，第一联暂存仓运科依此督促。2.业务部门查验退货品确属无误时，应依实退情况收下“退货单”，送物料管理科办理销案。3.如退货品系属误退时，业务部门应于原开“退货单”第四联注明“退货品不符”后，送回物料管理科据以办理退回客户，将其交运作业按有关的规定办理，并在“成品交运单”注明“退换货不入账”，本项退回的运费应由客户承担。
11.《并购创造价值（原书第2版）》
并购作为企业强大的一种手段与方式，其最终目的是为了能够创造更多的价值，实现一种良性循环。就连沃伦·巴菲特都曾说过“对于任何交易来说，重要的不是价格，而是价值。”但遗憾的是，事实上很多的并购活动都是具有破坏性的，其并不能够为股东创造价值，而这种现象也越来越引起广大从业者的注意。如果并购无法为企业实现增值，那么我们是否应该继续？面对这一困惑，学界一时之间众说纷纭，各种看法层出不穷，但始终没有一个系统和符合逻辑的解释。而这本由世界著名并购专家萨德·苏达斯纳所编写的《并购创造价值》，从不同方面，多角度出发，多维度地分析了并购与价值之间的关系，以及深入浅出地对并购是否能创造价值这一问题进行了剖析，旨在客观全面为广大并购从业者们进行全面的分析。就本书的体例而言，其大致分为4个部分24个章节。本书的第一部分是关于并购活动的历史沿革及并购业绩的概览。作者主要通过对并购浪潮的介绍和收购兼并五阶段模型的讲解来对美国和欧洲的成功收购活动进行评价；第二部分是五阶段模型的第一阶段和第二阶段——竞争策略基本框架及并购在这些策略中的地位等问题，进行了一个详细的描述，其中关于竞争优势与博弈论之间的关系是其中的最大亮点；第三部分则是五阶段模型的第三阶段——交易架构和协商基本原则部分的内容，其内涵包括各类估值模型、兼并费用、会计规则、反垄断、竞价战略及技巧等方面；而第四部分则是五阶段模型的最后两个阶段，主要概述了并购中的组织和人员方面的内容，以及M&A组织结构的组成及系统创建等问题。就本书的写作范围而言，本书极具国际视角和整体观念。虽然本书针对的是世界并购最发达的美国、英国和欧盟国家的并购框架，但其对于新世纪并购特点的描述及预测也颇有特色。本书写作之时，新兴国家的并购交易尚未形成相应规模，交易机制及环境都很不成熟，作者运用自身国际化的眼光及多维度的思考方式，对日后新兴国家的并购交易做出了极为准确的预测。并且，由于萨德·苏达斯纳更加强调注重整体方法的掌握与运用，所以他没有选择传统的分步骤讲解方法。正因如此，作者在写作本书时也非常注重注入全局观念这一思想，并在此基础上去探索深藏在并购交易之中的规律和找寻出合理的交易结构，从而制订出有效的交易战略及谈判战略，进而才能为整个M&A交易创造出价值。就本书的主要内容而言，本书内容所涉及的是对于并购全过程的分析架构。作者将最新的当时学术思想、经验证据和案例糅合进框架之中，然后从公司战略、组织收购、交易结构、并购后整合、并购后审计五个阶段来进行全过程的并购战略分析。并且本书虽然和大部分的同类书籍一样，引入了大量的表格和案例来辅助讲述。略有不同的是，其他书籍对于案例和公式等仅起到帮助读者理解的辅助作用，但本书却将各种案例与公式与框架无缝结合，使得读者不仅读起来更容易接受，以后若碰见相似状况或者面对职业实操时，也可以将其代入，起到一定的借鉴作用。与此同时，作者将五阶段理论贯穿全书，始终做到了理论与实际相结合这一理念，即使是没有任何并购实践经历的读者在阅读过此书以后，对于并购过程也能有一个清晰的认识和掌握。并且严格按照五阶段理论分段叙述，层层递进的专业书籍也并不多见。就本书的课后服务而言，由于本书所涉及的内容较多，范围较广，作者在每一章的结尾处设置了总结归纳和课后习题，方便读者巩固梳理所学内容，这一点在其他书籍中也是较为少见的。课后的PPT可以免费下载并且大多数的附加案例都是来自于哈佛大学商学院等著名数据库。作者通过围绕着“并购能否创造价值”这一问题的探讨，为我们构建了一个清晰明了的并购战略架构，使得本书的前沿性和可操作性非常强。作者在实践方面给出的建议也能为广大读者提供一些宝贵灵感。故本书既可作为金融、财会、管理等专业本科生和研究生的教学用书，也可作为MBA和一些资格考试，以及专业人士和投资银行家等行业内人士的参考用书。但稍有欠缺的是，本书的读者除了上述的专业人士以外，还可能有尚未踏入并购领域或者仅对并购感兴趣的外行人士。尽管译者在翻译时非常忠于原文，对于一些专业术语与重要概念都处理得比较准确，但在语言表达上会出现上下文难以衔接，语言不够通俗易懂的情况，这在无形之间反而加大了读者的阅读难度。若能在此方面稍作改进，那么本书无疑能被称作是中译本中的“经典之作”。
第二节规则及规则的建立
我们就礼仪规则、工作规则及其建立展开讨论。
1.基于知识图谱的定向信息挖掘
人工智能通过知识图谱的方式，能够将公司所在的行业和细分领域、企业特性、品牌和产品、项目、职位、公司常用到的技能等与公司关联起来，例如判定北京三快科技有限公司就是美团，拉扎斯网络科技（上海）有限公司是阿里巴巴旗下的饿了么；还能将职位和项目、职位与技能等建立关联关系，并应用在人岗匹配环节，如前端工程师主要的技能为Html、Css、Javascript、React、Vue、Angular等，大数据开发工程师最重要的技能为Hadoop、Hive、Hbase、Spark、Kafka等。AI可以根据行业、细分领域、项目、融资轮次、行业地位、公司特性（如乙方、ToB）等来定向相应的目标公司，而不需要一条一条地人工列出。同时，AI能通过海量数据进行挖掘，找出目标人选的关系链，并分析出能触达该人选的最佳路径或最短路径，这其实已经将HR经常做的人才调研工作一并囊括进来了，可以极大地节省招聘者的时间、精力和金钱。数据挖掘是通过调查数据之间的相关关系，发现新的事实。“信息化数据挖掘”这样的技术过去经常被用于市场营销领域，为企业挖掘目标消费者的信息。如今，已有领先企业将其与人才分析技术相结合，用于挖掘求职者的相关数据信息。对于数据的挖掘与分析工作来说，最重要的是相应的算法与模型。“信息数据挖掘”工具在不同阶段使用时有不同的分析侧重点，因此在确定使用阶段后便需要设计相关的分析模型。如果企业在不同岗位的招聘上都要运用这类技术，就需要有不同的模型，因为每个岗位考验的重点各不相同，因而需要设置算法的不同参数。定向精准挖掘的背后，需要针对这些实体进行关系建构，如针对行业、细分领域、项目、技能等，建立了父子关系层级结构，使某些属性具有可继承性，某些具有单向性。如你要找有金融客户资源的销售，那么目标客户行业为保险、证券、银行等公司出来的销售都是符合要求的，反过来就不成立了。如你要找有保险公司客户资源的KA，有金融客户资源的销售就不一定合适了。
合一是图腾的最高境界
图腾是品牌的最高境界，而合一是图腾的最高境界。为什么合一的渴求比永生还重要？婴儿在母腹中就孕育了合一性神经链，从剪断脐带赤条条来开始，这个合一神经链始终主导着人的意识记忆和潜在渴望，人类越进化越高级越渴望合一。人们始终追求着合一。无论一个人是在追求财富、金钱、爱、征服、成功、快感或者陶醉——这只是出于对合一的渴望。在每一个欲望和渴求背后，我们真正想要的就是那个合一。人生中能做的最伟大的事情就是活出生命的极致，并树立一个榜样，让人们知道有一个方式可以超越所有的局限。合一追求是上升式图腾追求，最高追求，第一性原理的追求。让自己向更高的潜能转化并与之合一，激发内在的终极潜力，获得生活的最大意义，达到人生最高境界。人类生命的目标就是为了那个合一，虽然并非总是如愿以偿。作为已经到达这个地球上进化到巅峰的物种，我们总是希望变得更智慧、更高能、更幸福。万物一体，天人合一，中国人的大智慧启示世界；共建人类命运共同体，来自中国伟大的合一文明。我们没有二元对立，非此即彼，我们长在中国，养的是中气，持的是中道，没有偏激狭獈，而是阴阳平衡，对立统一，动态平衡。就像一句顺口溜所说：“别管你的他的，都有办法把它变成中国的。”互联时代定位的本质力量是合一意识、合一之光、合一能量。统一战线，联合起来，生态系统、生态圈、生态链、共生圈，苹果一键设计，IBM智慧地球，工业4.0，海尔人单合一，马云“五新”，连接一切，万物互联，修齐治平，天下归心，大一统，中国梦，一带一路，人类命运共同体。这些超级话语无不指向合一，指向合一法则。合一法则就是宇宙最高法则，当今互联时代第一法则。如果你创造的事代表了合一意识，你就是超级平台，就是吸引力漩涡的中心，一切都会流向你，财富就会流向你。创造财富的方式是共建共享、爱、喜悦和自由；每一分钱都带着真善美，带着道义的制高点，带着改变世界的认知流、能量流、宇宙流。合一是最好的连接，是最开放的平台，是最好的互联网生态、宇宙生态、量子发现的“凝聚态”。马化腾在腾讯之外看到了开放交融、瞬息万变的互联网生态，在互联网生态之外看到了宇宙生态。从宇宙生态出发来规划企业超级平台，这就是腾讯合一世界的总体架构“宇宙观—世界观—战略观”。企业作为互联网生态里面的物种，需要像自然界的生物一样，各个方面都具有与生态系统链接、和合共生的特性。“组建生物型企业，让企业组织自我进化，时刻保持灵活性，时刻贴近千变万化的用户需求，并随趋势潮流而变。”华为的合一世界：“我们要的是整个世界。”共建、共有、共享、共赢一个全连接的世界。华为有一种万物一体、自他一体的宇宙意识，华为的客户遍布全球，华为与天下客户心贴着心，以心聚心。华为从小公司一路走向世界级公司，全靠聚集！聚集华为团队的智慧，聚集全球客户的智慧，聚集有华为工卡和没有华为工卡的人，聚集天下的智慧资源和物质资源。任正非说：“我很渺小，我没能耐，华为30年发展全靠‘聚集’！”华为在过往的近30年，依靠合作共享的制度创新，构建了一个17万人的利益责任共同体，并在此之上逐步形成了一个以中高层核心骨干为基础的命运共同体，和由一批高层管理者、科学家组成的使命共同体，这是华为赖以成功的根本要素。任正非说：“未来发展依然靠聚集！”聚集就是为了合一！何为聚集合一？“一杯咖啡接收宇宙能量！”“樱花只开一个礼拜，我要在樱花盛开的季节，我要汇集世界顶级的科学家，到樱花树下去喝咖啡，在能量最强的那个地头上，人的这个思维特别活跃，我要把他聚集过来！”任正非如此说如此做。华为“平台+生态”双轮驱动战略，创造华为生态的合一效应。一年一度的华为中国生态伙伴大会，2017年，在长沙举办的华为中国生态伙伴大会，以“因聚而生—Σco-Partner”为主题。其中“Σ”是一个数学符号，本意是聚合。华为希望把更多伙伴聚集在一起，形成一种生生不息的循环，在数字化转型之路上走得更远更好。2018年，在青岛举办的华为中国生态伙伴大会，华为携手150多家生态伙伴展示联合创新成果，主题更新为“因聚而生·以行致盛—Σco-XA”。其中，“X”代表生态伙伴的多元化和合作方式的多元化；“A”代表行动力。华为希望在把生态伙伴聚合在一起的同时，能够合力做出更多的事情，让生态能够持续保持繁荣，共同创造指数级生态价值。未来，越来越多的伙伴可以借助华为的力量，接触到更多的客户和找到更多的生意机会，并和华为一起迈向万亿级规模的巨大市场。伟大的企业都是打造合一共同体：​ 所有的追求无非达至合一，所有伟大的事业来自合一和合凝集决定成就。​ 伟大的企业都是合一共同体。​ 伟大的平台都是合一共建共创伟大的事业，都是合一共业共愿伟大的企业同频共振能量合一。​ 伟大的企业以天下心为心，调动天地人的力量。伟大的图腾品牌必定合一：​ 合一战略/目标/梦想/道路​ 合一意识/思想/文化/能量​ 合一使命/愿景/组织/价值新时代的新营销必定合一：​ 合一商业模式​ 合一战略聚焦​ 合一战略定位​ 合一开创品类​ 合一运营配称​ 合一声音传播合一九大方法：​ 六脉合一/IP社群合一/产品场景合一​ 新物种爆品合一/内容力设计力合一/人格信任合一​ 跨界连接合一/社群亚文化合一​ 六感合一(仪式感+参与感+温度感+生命感+众筹感+养成感)
（一）梯队运营
城市渠道模式，不论是城市代理商，还是城市合伙人，不同城市的团队能力、城市资源、客户规模、城市特点，甚至对于市场的意识也是不一样的。所以，必须根据城市的情况做梯队运营，而不是单纯的规模化投入。这里的划分标准之一是业绩和城市潜力，依次划分为3~4个梯队，然后以梯队为标准来配置后续的活动战略和城市资源。一线梯队可以配置更多的活动，打造更多的城市热点事件，并且开始搭建城市生态圈，从而提升综合的输出，树立在当地的行业领导地位。二线梯队在活动配置上侧重规模化的业绩提升，从而帮助跻身一线梯队。三线梯队更多的是帮助提升团队的信心，培养他们的市场意识和能力。
第四大败因——大企业病
大企业中，每个人都怕承担责任，患上了组织依赖症和外脑依赖症。大企业的文化特别强，对员工洗脑很严重，对自己的高级职业经理人也是如此，概不例外。营销经理们比较依赖公司以前的营销作战模式，依赖广告、策划、调研等外脑公司。虽然有时候新产品的创意很好，但是营销模式和营销战略基本都固定了，千篇一律，这也是外企文化洗脑后导致的固定思维。大企业中，职业经理人资历越老，固定思维越严重，独立思考和创新能力也会越弱。虽然大企业经常标榜自身的培训体系和人才培养做得好，但是，大企业经常在高层管理人员的职位上喜欢用空降兵，甚至是CEO、CMO这类的重要职位。当然，大企业固有的弊端不只是存在于饮料行业，其他行业概莫例外。IT界的惠普连续好几任的CEO都是空降的，卡莉·费奥妮娜是从朗讯空降，马克·赫德是从NCR公司空降，现任的梅格·惠特曼是从ebay空降。爱立信、MOTO、诺基亚这三个全球手机行业的巨人，也是败于企业的固有思维，不敢推广创新成果。实际上，智能手机是诺基亚最先研发出来，而不是苹果。数码相机也是柯达最早研发成功，而不是尼康和佳能。
8.好管理要过“难受”关
我们放弃一场管理变革，绝大多数情况下不是因为物质利益带来的冲击，而是我们内心过不去“难受”这道坎。那么，当企业管理或管理变革遇到让人“难受”的情况时，应该怎么办呢？六祖慧能在《六祖坛经》里面有一句话：“不取不舍，即是见性成佛道。”六祖慧能告诉我们，不取不舍，你就没有问题，就没有烦恼。 有一次，我在瀑布边打坐，一不小心，髋关节顶在一块很尖锐的石头上，疼得不得了。但我在疼痛中待了半个小时左右，没有采取任何动作，疼痛竟然无缘无故地消失了。所以，我相信六祖慧能讲不取不舍没有烦恼是真的。当疼痛来的时候，我没有挪动，也不执着这个疼，不想办法摆脱它，而只是接受，疼就消失了。很多人禅修打坐，腿一疼，他就换腿，就会动。结果越动越疼，越疼越动，最后，坐不住了。 所以，烦恼是不可能通过取舍来摆脱的。什么是取舍？找那个好受的就是取，摆脱那个难受的就是舍。烦恼不可能通过取舍来摆脱，而只能通过接受来消除。你接受它，最后这个疼会慢慢消失。这个疼就好像从你面前经过的一个东西，怎么来的又怎么去了。取舍只能暂时摆脱疼痛和烦恼。所以，接受是跟“难受”打交道的最好方式。我们打工不要老是跳来跳去，哪里都能做出成绩；老板找员工，也不要挑来挑去，人从来都不是挑出来的，人是教出来的，没有什么人是专门为你准备的。取舍心从来就不是解决问题的真正有效的方法。所以，我们要相信六祖慧能的话——不取不舍。只有不取不舍，你才能找到真相，解决问题，才能从烦恼当中解脱出来，才能见性成就。 我皈依佛门七年，跟师父大愿法师学的唯一的功夫就是，不管遇到什么样的受，我都安安静静地跟它相处。所以，我才能在欧博定一条规矩：绝不辞退任何一个人。遇到调皮捣蛋的人怎么办？我让他在我身边待着，我也难得遇到一个人“修一修”我。我认为，他捣蛋是在帮我，我正要对付自己呢。他想办法帮我，是我的“帮凶”，有什么不好？他一想，老帮我对付自己不划算，往往就走了。 这是真实发生过的事。有这种心态，你就不会陷入激烈的劳资矛盾中。所以，不要一遇到令你不满意的人，就想把他怎么样，何必活得那么剑拔弩张呢？当然也不要没事找事，要是动不动就想干掉谁，企业的文化会很差，别人到你这里来很难有安全感。其实，强者跟强者打交道，可以比高低。强者跟弱者打交道，千万不要比高低，比高低一定是一条死胡同，只能包容。包容是什么意思？就是吃亏。他搞你一次不够，可能还要搞你十次。但客观上，他是在修你的心性，他在帮助你改自己的毛病，帮助你把自己的心量做大。《六祖坛经》说：“心量广大，犹如虚空；心量广大，遍周法界。”虚空有多大，心量就可以做多大，我们的心量可以很大很大。 一个人的心有多大，他的天下就有多大。孙中山的天下就是全中国，否则，你没法理解他为什么发动辛亥革命。孙中山早年是一个普通医生，可他天天为中国考虑。光考虑还不够，还跑去北京找李鸿章，给李鸿章上书。李鸿章一次次驳回，他非常愤慨。最后，他发动了辛亥革命，推翻了清王朝。孙中山有什么理由这么做？唯一的理由就是他认为中国和他有关，全中国的人和他有关。孙中山的心量就有这么大，他把全中国装在心里。毛泽东早年是北大图书馆的管理员，他为什么闹革命？他就觉得全中国跟他有关。这也是他的心量决定的。孙中山、毛泽东的天下就是全中国，最后孙中山成了国父，毛泽东的像挂在了天安门，而我们这些心量小的人死后谁知道？这就是区别。 
一、顾客为什么喜欢在网上买东西
我们首先来讨论一个问题，那就是顾客为什么喜欢网上购物？很多人认为顾客喜欢在网上买东西是因为网上的价格更便宜，如果你持这样一种观点，那么你就活在互联网+1.0时代，那个时代顾客买东西的确是因为网上更便宜。在互联网+2.0时代，顾客在网上买东西不仅仅因为价格便宜，这两年你会发现以京东、天猫、苏宁易购为代表的平台网站价格一点也不便宜，顾客依然在网上买东西，是因为互联网更便利。上午在京东上拍一个东西，下午就能送到，试问线下门店有几家能做到这样的高效配送。在互联网+2.0时代，物流速度完胜线下门店只是其竞争优势的一个方面，还有一个方面至关重要，那就是线上企业比消费者更了解消费者。如果我在卓越亚马逊上面拍了一包尿不湿，等我下次再用相同的账户名登录卓越亚马逊网站的时候，卓越亚马逊就会弹出一个页面，相关推荐猜您喜欢，向你推荐奶粉、奶瓶、奶嘴、儿童玩具等商品，比消费者更了解消费者。互联网企业用大数据分析实现了这样的资源整合，试问有几家线下门店能为消费者提供这样的增值服务？如果你以为顾客在网上买东西仅仅是因为便利，你又错了，因为在互联网+3.0时代，顾客买东西更看重感觉和体验。我来到一家专卖店买东西，店员都是一本正经地跟我打招呼，“先生，你好，欢迎光临××专卖店”，但是在网上买东西，哪怕只是拍一包纸巾，客服也会亲亲热热叫一声“亲，包邮哦”，“亲”无疑比“先生”更让消费者感觉舒服。
二、服装店优秀导购的做法
先给大家讲个例子，我之前做服装的时候，有个优秀的导购后来被提拔成店长。在他去之前，那家店一个月业绩大概五万块，他去了之后，直接翻了两倍，变成十五万。这靠的是什么？其实是他的意识。店铺没人的时候，大家一般会想做台账、学习产品知识。但这个导购不一样，他会去观察别家店铺有没有人，看看走廊、楼层有没有人。只要商场里有人，他就盯着，看这些人进了哪家店，在店里做了什么，出来买了什么。等这些人来到自己店里，他心里就有底，基本能把顾客拿下。这就告诉我们，店铺没人的时候，不要只想着做后端的事，要把眼光放前端，看看别人是怎么吸引人的。
  
    
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