热门：快消品零售营销老板
推荐序
回归产品大道至简养元智汇饮品股份有限公司总裁一年前，尚扬营销战略咨询的王超先生和范萍女士告知我想写本书，结合六个核桃的案例对他们20余年来从事营销及品牌相关工作的实践、观察、思考进行总结。一年后，在书稿准备出版前，受两位作者之托，我对这本《像六个核桃一样把产品打造为畅销品》的书先睹为快，发表一些感想和看法。平心而论，这本书不是深奥的营销理论书，也不是单纯的案例故事书，它是两位作者的营销洞见，对打造畅销产品提出了全面而系统的法则，构建产品如何成功实现市场化的内在逻辑。书中所述的6大要义、36条法则，并不像现在很多营销书籍为了追求噱头的标新立异，本书朴实无华却直击营销本质。营销的本质和源头在于产品，是这本书开宗明义提出的基本法则。这一点，我感触尤为深。如果深究六个核桃在市场竞争中取得的成绩，那是产品被广大的消费者认可的结果。这些年养元凭借六个核桃这支产品，不断地打磨产品价值及品质，满足了消费者对有价值的好产品的需求。消费推动销量、扩宽市场，消费者对六个核桃的广泛认同让其在市场竞争中获得盈利，赢得竞争优势，“产品是六个核桃的命脉”已成为养元上下一致认同的观念。从消费者导向出发，书中对产品概念进行全新解构，认为产品由需求和体验构成，这和企业内部对产品的定义完全不同，它完全站在市场和消费者的角度定义产品的概念，这对传统的以企业为核心、以企业思维看产品的角度提供了新的思路，具有很强的启发意义。在当下和未来，消费者将面临越来越多的产品选择，只有那些能满足消费者某种需求的产品，才有机会获得被消费者选择的可能性，不仅如此，产品给消费者带来的价值体验感越强，越能够让产品具备突破消费者选择障碍的力量。在为六个核桃进行品牌营销战略咨询的工作中，尚扬把这一思路灌输给了六个核桃，指导着六个核桃产品的市场演化。事实证明，这个战略构想对六个核桃的市场发展发挥了重大作用。诚如书中所述，互联网技术为商业社会带来了巨大的变革，各种营销新概念、新模式层出不穷，但是推动社会和商业变革的技术带来的永远是外在的条件和环境的变化，而基于人性、满足需求、实现价值交换的商业法则，无论是蒸汽机的工业时代还是大数据、移动互联的信息时代，亘古不变皆如此。因此，一方面，我们要勇于拥抱技术发展带来的营销新变革；另一方面，还需坚守营销本质，回归到产品本身，不断地探寻消费者的需求、不断地为消费者带来心悦诚服的价值体验。我认为这也是六个核桃要在充满变化、充满惊涛骇浪的市场竞争中能保持竞争优势的定盘针。养元和尚扬的合作已长达九年，彼此间有了很好的默契，除了尚扬以其专业能力为六个核桃的发展提供了智慧支持外，尚扬两位创始人精进、务实的工作作风也和养元的憨言文化一致。这一点，从这本充满诚意的匠心之书中就可以体会到，不虚夸、不花哨、不妖言，阐明产品的营销之重，看似都是常识，却无疑对当前充满浮躁和迷茫的营销行业有着醍醐灌顶之用，大道至简，不忘初心，回归产品。
字释
正：正道，常规。邦：春秋时代的国都，泛指诸侯国。邦之上是天下，所以治邦在老子时代有其特定的含义，与孔子答弟子问中经常出现的千乘之国，邦有道之邦是一个概念。以正治邦，与孔子回答鲁哀公问是一个意思，《大戴礼记·哀公问于孔子》：公曰：敢问何谓为政？孔子对曰：政者，正也。君为正，则百姓从政矣。奇：ji（音几），变化，不循常轨。这一句都会与《孙子兵法》里“凡战，以正合，以奇胜”相提并论，其实两者意思是有差别的。老子是从宏观角度说打仗不能墨守成规（以奇用兵），孙子是从具体战略角度说明对兵力的部署使用原则。天：通行本作“天下”，郭店甲本为“天多忌讳”，两者意思完全不同，以郭店本为准。天下多忌讳，就是说统治者禁忌甚多，而天多忌讳，则指以天的名义搞出很多禁忌，是对春秋时代流行的巫祝占卜之风的一种反对态度。贫：郭店本为“畔”，与叛通，帛书本、通行本均为贫，指贫穷，意思差别很大。从通行本。民多利器，邦家滋昏：通行本、帛书本均作民，郭店本作人多利器，从通行本。通行本为“国家滋昏”，帛书甲本为“邦家滋昏”，从帛书甲本。滋，繁殖滋生。昏，昏聩昏乱。滋昏即越来越昏乱之意。人多智巧：通行本做“人多伎巧”，郭店本为“人多智”，帛书甲本作“人多知”，无巧字，综合各本，达其所指，订为“人多智巧”。人们都喜欢乱想，奇怪的物品就会多起来。老子对于奇思乱想确实不太鼓励，这是贵生哲学不利于科学发明的纠结之处。法物：郭店本作“乏物”，乏通法，法物即仪仗典礼所用之物，泛指贵族阶层置办过多的精美物品，自然引起盗贼的觊觎之心。通行本作“法令”，意思是法令条文过多，引起盗贼蜂起，这个意思是战国时代儒家对法家过于深文周纳、法网密布的批判，不是老子原意。订作“法物”。圣人：此处借圣人之口，阐述老子的无为理念。
三、基于人群属性
市场吸引力：在确定产品物理属性市场边界的基础上，企业要分析哪一类目标消费群具有最大的市场机会，比如企业选择在全国范围的酱油市场拓展业务，那么目标消费群体应该选择白领/中产群体，还是大众工薪阶层，或是农村/低收入群体？这些都是企业必须要考虑的关键要素，要知道不同的目标群体直接关系到品牌的定位如何确定。企业必须认识到，仅仅是消费群体对企业来说是没有意义的，只有目标群体对企业才有意义，企业不能想着把产品卖给所有人，只能卖给最恰当的人。作为一个品牌，在不同消费者心智中的认知是截然不同的，只有确定目标消费群体，品牌才能够形成清晰的形象，才有可能被有效认知。相对竞争力：针对选择好的目标消费群体，企业要通过自身竞争实力的分析去评判能否在竞争中获得优势，能否比竞争对手更好地满足目标消费群体的需求。
消费品品类占位带动战略型增长
时间：5月7日周三晚19：30专家：张戟主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。在当今竞争激烈的消费品市场中，中小企业面临着巨大的挑战，尤其在品牌建设方面，资源有限、资金不足使得它们在与大企业的竞争中处于劣势。但中小企业并非没有机会，品类占位这一策略，为它们提供了一条打造知名品牌、实现战略型增长的有效路径。接下来，让我们深入探讨消费品品类占位的相关知识。一、中小企业打造品牌的困境与机遇每个企业都怀揣着打造知名品牌的梦想，希望自己的品牌能被广大消费者认知。对于中国众多企业而言，历经改革开放40多年的起起落落，打造百年品牌、基业长青的愿景始终扎根在企业主心中。然而，很多中小企业在打造品牌时却面临着一个痛点：他们认为打造品牌是一件非常费钱的事。在人们的常规认知中，品牌知名度的提升往往与大量的资金投入挂钩。要想让品牌被消费者记住，就得在各种媒体传播渠道上砸钱，无论是传统的CCTV、各大卫视，还是如今的互联网平台，广告投放费用都不菲。虽然互联网媒体的出现提供了一些新的途径，但要真正在消费者心智中站稳脚跟，仍然需要一定的投入。这让许多中小企业觉得打造品牌似乎是一件可望而不可即的事情。但实际情况并非如此。通过20多年帮扶中国本土中小企业的经验来看，中小企业完全可以不通过烧钱的方式打造出品牌。这里所说的不烧钱，并非一分钱不投，而是不需要像大企业大品牌那样进行大规模、高成本的广告投放。在消费品领域，有许多成功的案例可以证明这一点。以老干妈为例，如今它已经是一家规模达四五十亿的调味品企业，品牌知名度极高。但在品牌传播、提升影响力方面，老干妈并没有投入大量资金进行广告宣传。还有海天、李锦记、太太乐等调味品品牌，与乳制品行业的伊利、蒙牛、光明，瓶装水行业的农夫山泉、娃哈哈、华润怡宝相比，它们在广告投放上的花费要少得多。近年来，随着互联网渠道和新销售方式的崛起，更是有大量中小企业从无到有，打造出知名品牌。比如休闲食品行业的卫龙，它将辣条这一品类做大做强，让消费者一听到辣条就想起卫龙。当年卫龙刚开始推广辣条时，也并非声名远扬，但它聚焦辣条品类，不断拓展市场，最终在消费者心智中占据了牢固的地位。再如三只松鼠，从线上起步，聚焦坚果品类，利用互联网平台的规则，迅速让消费者记住了这个品牌，成为坚果的代名词，之后才逐步拓展其他品类。这些案例都表明，品类占位是中小企业打造品牌的有效途径。品类占位，就是品牌在某个品类中占据牢固的位置，在目标用户的心智中，当用户提起某个品类就会想到这个品牌，或者提到某个品牌就会想起某一种品类。如果品牌实现了品类占位，那么它在消费者心智中的影响力就会非常深，品牌地位也会十分牢固。二、品类与产品的关系及品类的内涵在探讨品类占位时，我们需要明确品类和产品的关系。在企业经营中，品类、产品、大单品、爆品等词汇经常被提及，它们之间的区别和联系往往让企业感到困惑。比如，有的企业会疑惑品类和产品是不是一回事，品类和大单品又有什么不同。从本质上来说，产品主要是以物理属性体现出来的形态。它包括产品的形状、颜色、口味、包装、配方、原料等方面。我们平常所说的产品推广、新产品开发等，涉及的主要就是产品的这些物理属性。而品类则是一类产品的组合。它不仅包含了产品的物理特性，还涵盖了消费特性。品类这个词在中国有着悠久的历史，在《周易》中就已出现。“品”有等级之分，“类”指分类，将不同特点的产品按照类别和等级进行组合，就形成了品类。与产品不同，品类与消费者的心智认知密切相关。消费特性体现在产品的用途、使用场景、使用方式以及所代表的生活方式等方面。以汽车为例，从物理属性上看，宝马、沃尔沃都是汽车，但从品类角度来说，宝马代表着有驾驶乐趣的汽车，沃尔沃则属于安全型的汽车，这是消费者对它们的不同认知所形成的品类差异。再以脑白金为例，从产品角度看，脑白金是保健品，它包含褪黑素和双歧杆菌这两种具体的保健品，褪黑素有助于改善睡眠，双歧杆菌有助于润肠通便。但在消费者心智中，脑白金更多地被认知为礼品。脑白金多年来的广告诉求都是“送礼就送脑白金”，消费者对它的功能成分并不一定清楚，但都知道它是用来送礼的。所以，从品类角度看，脑白金是礼品，这充分说明了品类与消费者认知的紧密关联。还有红薯，它在不同地区有不同的叫法，如红苕、地瓜、番薯、山芋等。从产品角度来说，它们都是红薯这同一种东西，但不同的叫法反映了不同地区消费者对它的认知差异，这些不同的叫法就形成了不同的品类。通过这些例子可以看出，产品和品类的关键差异就在于是否涉及消费者的认知。产品往往不涉及认知，而品类则一定与消费者对产品的认知相关联。三、如何判断品类的市场机会对于企业来说，判断品类的市场机会至关重要。通俗来讲，判断一个品类是否有机会，本质上是看这个品类所处的赛道是否有机会。这需要从多个要素进行分析。1.市场规模：包括现有的市场规模和潜在的市场规模。现有的市场规模大，说明该品类目前已经有一定的市场基础；潜在市场规模大，意味着品类的成长性好，未来有较大的发展空间。比如，某些新兴品类虽然当前市场规模可能较小，但如果预计在未来几年内能够快速增长，那么它就具有很大的潜力。2.消费者认知：消费者对品类的认知程度也很关键。如果消费者对某个品类没有认知，企业就需要花费大量的时间和成本去教育消费者，而这种教育往往伴随着很大的风险，大概率会失败。只有当消费者对品类有一定的认知时，企业进入该品类才更有可能成功。3.竞争激烈程度：竞争激烈程度也是必须考虑的因素。以松茸鲜调味料为例，这两年这个品类很火，一些企业看到某些品牌在线上火爆，就想跟风推出相关产品。但实际上，这个品类竞争已经非常激烈，很多大牌企业都已下场并投入大量资金进行推广。对于一些中小企业来说，此时进入很可能成为炮灰，因为它们在资金实力上无法与大牌企业竞争。综合来看，如果一个品类所处的赛道市场规模大、潜力大、增速较快，消费者有一定的认知，且竞争还没那么激烈，那么这个品类就存在很好的市场机会。企业如果能够切入这样的品类，并运用品类占位的方法，聚焦拓展，针对目标群体打造品牌，使品牌等同于该品类，就有机会在消费者心智中占据领先地位。四、判断品类占位的市场机会判断品类本身的市场机会固然重要，但对于企业来说，判断自身在品类占位上的市场机会同样关键。这与竞争格局有着密切的关系。在市场中，存在着“有品类无品牌”的现象。所谓“有品类”，是指该品类在消费者心智中有一定的认知，消费者知道这个品类是做什么用的，并且该品类有一定的市场容量和规模；“无品牌”则是指在这个细分赛道中，还没有哪个品牌占据强势地位，消费者提到该品类时，不会马上联想到某个特定的品牌。比如佐餐酱中的蒜蓉辣酱，它在南北各地都有一定的市场，消费者对它有认知，也有消费偏好，但当提到蒜蓉辣酱时，很难想起一个全国知名的品牌。豆腐乳也是如此，虽然有几十亿的市场体量，但在全国范围内，没有一个品牌能完全实现品类占位，像北方比较知名的王志和，在南方很多市场的认知度还有待提高。休闲食品中的烘焙类产品，如羊角面包、牛角面包、菠萝包等，在全国各地的面包房都能买到，市场规模较大，但却没有一个品牌能代表这些品类。茶叶行业更是典型的有品类无品牌，说到绿茶、花茶、铁观音、普洱等品类，很难有一个在全国都具有代表性的品牌。月饼市场容量也有100多个亿，但同样缺乏一个能让消费者普遍联想到的品牌。只要企业发现某个品类存在“有品类无品牌”的特征，就可以判断这个赛道存在品类占位的机会。对于中小企业来说，这是打造品牌的良好契机。五、品类占位是否存在局限性有些企业可能会担心，选择一些细分品类进行占位，会不会导致品类太窄，品牌的生存空间有限。实际上，在判断品类占位的机会时，需要从两个维度进行综合考虑。一方面，要确保所选品类的赛道有足够的机会。这意味着该品类的市场规模、增长潜力、消费者认知和竞争格局等方面都要表现良好。如果品类赛道本身有机会，即使是从大品类中分化出的一个小品类，只要其规模能够超过50亿，对于中小企业来说就具有一定的可行性。因为每个企业的规模和发展目标不同，对于大型企业来说，可能看不上体量较小的品类，但对于区域性的小企业而言，一个50亿左右的市场，如果能从中占据10%的份额，就有5个亿的规模，这已经能够满足企业的发展需求。另一方面，品类占位是企业发展的一个阶段性策略。企业在选择一个品类切入并做到一定规模后，可以延展出第二个品类，形成第二增长曲线、第三增长曲线等。通过这种方式，企业可以不断拓展业务领域，实现持续发展。所以，只要事先选准了品类赛道，判断其有足够的市场机会，并且该品类存在无品牌的状况，企业就可以大胆选择，不必担心品类过窄而导致没有意义。六、品类占位的关键要素品类占位要取得成功，涉及四个关键要素。1.站得准：这是品类占位的核心，意味着企业要给消费者一个购买的理由，也就是明确品类的核心价值。这个核心价值必须与目标消费者的认知和需求紧密匹配。比如王老吉，将凉茶这一原本只在广东地区流行、消费者认知度不高的品类，通过“怕上火喝王老吉”这一核心价值的提炼，让全国消费者接受了凉茶。六个核桃提出“经常用脑，多喝六个核桃”，也是找准了产品与消费者需求的契合点，给消费者提供了购买的理由。如果品类站不准，后续的工作就都难以开展，整个品类战略可能就会失败。2.站得先：企业要抢先进入消费者的心智。以卫龙辣条为例，虽然辣条的开创者可能不是卫龙，但卫龙首先让消费者将辣条与自己的品牌联系起来，成为辣条的代名词。这与品牌的传播密切相关，企业需要通过有效的传播手段，让消费者知晓自己的品牌和品类。同时，产品还要能够让消费者见得到、买得到，这样才能真正占据市场。3.站得广：也叫站得快，指的是品牌的市场覆盖要广泛。以法式小面包为例，开创者三辉麦风虽然做到了站得准，但由于其生产基地局限在汕头，产能和渠道覆盖不足，而盼盼在全国有9个生产基地，并且构建了强大的渠道覆盖面，最终盼盼成功占位法式小面包这一品类。常温酸奶的开创者是光明乳业的莫斯利安，但光明的核心渠道主要在华东地区，而伊利凭借全国性的渠道优势，迅速布局下沉市场，使得安慕希后来居上，成为常温酸奶品类的领导者。这两个案例都说明，如果品牌不能做到广泛覆盖市场，即使前期有优势，也可能被竞争对手超越。4.站得稳：企业在占据品类优势后，要能够持续保持领先地位。在调味品行业，味极鲜酱油品类由味事达推出，早期味事达在部分市场取得了领先，但后来海天发力，重新抢占了市场，成为味极鲜酱油的老大。蚝油品类原本由李锦记开创，但海天后来居上，成为蚝油市场的领导者。这些案例表明，企业如果没有持续提升在品类上的影响力，构建竞争壁垒，就可能被其他企业超越。只有站得稳，企业才能长期享受品类带来的红利。七、新产品差异化与品类占位的区别在企业经营中，很多人会认为新产品有差异化就等同于实现了品类占位，其实并非如此。企业追求产品差异化本身是正确的，因为只有通过差异化，产品才具有独特性，才能形成特色，进而产生品牌溢价。但差异化不能走向极端，不能为了差异而差异。真正有效的差异化是在趋势当中寻求差异，在主流赛道当中寻求差异。以酱油行业为例，市场竞争激烈，一般企业如果想通过推出辣酱油、甜酱油等差异化产品来实现品类占位，往往很难成功。因为从全国消费者的消费习惯来看，绝大多数消费者不会购买辣酱油或甜酱油，它们的市场容量非常小。辣酱油主要在上海地区有一定市场，用于炸猪排等特定菜品；甜酱油目前主要在昆明地区与传统滇菜搭配销售，离开这些特定地区，市场需求极少。而千禾的零添加酱油则是一个成功的案例。千禾在2008年推出零添加酱油时，消费者对零添加的概念还不太了解。但千禾抓住消费者认为味精有害的认知，提出“零添加味精”的概念，从这个切入点进行系统运作和持续推广。经过四年左右的沉淀和积累，吸引了海天、厨邦、李锦记等一二线品牌进入，共同将零添加酱油这个市场炒热，最终成功将零添加酱油从一个产品做成了一个品类。千禾的成功在于它选择了酱油这个主赛道，在趋势中进行品类分化，而不是选择边缘的差异化产品。所以，新产品的差异化并不等同于品类占位。只有当产品同时满足市场规模、增长速度、消费者认知和竞争格局等多方面的要求，在趋势中进行差异化和品类占位，才有可能取得成功。八、品类占位与品牌传播、技术创新等因素的关系在探讨品类占位时，还需要明确它与品牌传播、技术创新以及新品类基因确定等因素的关系。很多企业认为，只要广告声量足够大，就能实现品类占位，其实这是一个误区。品牌传播固然重要，但品类占位的护城河和竞争壁垒不仅仅依靠传播。渠道覆盖、产品组合、系统运营等方面都对品类占位有着重要影响。比如光明乳业的莫斯利安常温酸奶，虽然在华东地区有较高的知名度和广告声量，但由于渠道下沉不足，最终被伊利的安慕希超越。技术创新也是如此，企业不能认为只要有技术创新就能实现品类占位。技术创新必须与消费者的核心价值和认知相匹配。以松茸鲜调味料为例，在疫情期间，消费者对健康的关注度提高，松茸作为高附加值的珍稀食用菌类，符合消费者对健康的追求，所以松茸鲜这个品类得以成功。但在10年前，消费者更注重性价比和味道鲜美，当时推出类似产品可能就难以成功。再如新能源车领域，华为问界推出的增程式电动车卖得很火，尽管从技术角度来看，增程式可能只是一种过渡技术，但它满足了消费者对避免充电焦虑的需求，与消费者的认知相匹配，所以能够实现品类占位。而一些原本坚持只做纯电的品牌，看到增程式电动车的火爆，也不得不跟进。此外，品类占位不是一劳永逸的，而是一个持续的过程。优秀的企业会形成品类梯队，比如伊利有经典高钙奶、传统牛奶、安慕希等不同品类的产品，海天有草菇老抽、金标生抽、味极鲜、蚝油等品类。企业可以先用5-10年的时间占据第一个品类，打下基础后，再用5-10年的时间占据第二个品类，通过持续的品类占位，推动企业不断发展壮大。以上内容是来自我即将出版的新书《品类占位》。我所讲的品类去找赛道的机会，在已经出版的《重塑竞争的市场边界战略》这本书中。《重塑竞争的市场边界战略》这本书相当于《品类占位》的“妈妈”，想要掌握品类占位的逻辑，得先看《重塑竞争的市场边界战略》这本书。
1.答案没那么复杂，瞬间就告诉你
缺哪个，哪个就最重要。物质短缺时代，一定是物流和产品展示最重要；但信息大爆炸的时候，能够进行信息传递和消费者教育最重要；高关注度、高价格产品，缺的是向消费者灌输信息，信息传递重要；新品类产品，消费者教育重要；低关注度产品，通过产品的即时刺激就能引发购买，产品展示更重要。还是回到老苗一直絮叨的那个话题：营销旨在改变和影响消费者行为。哪里可以和顾客深度沟通，哪里有更深的消费体验，哪里可以更大限度的影响消费者，哪里才是更有价值的终端。甚至一些不卖货的终端反倒是最有价值的终端（比如医院对于四大奶粉）。那人们一直念叨的“新零售”又是什么？搞个线上线下结合就叫新零售了？网上下单，线下拿货就叫新零售？还是线下体验，网上购买就叫新零售？“人、货、场”就是新零售？这些统统是形式，是科大爷眼中“无关紧要”的形式。我们抛开概念的噱头，用营销的本源来分析：“新零售”跟“传统零售（包括传统电商）”最本质的区别是职能侧重点的不同，“传统零售”强调的是物流，尤其是交易，而“新零售”强调的是信息流和物流和组合。不管是产品展示，还是信息传递、消费者教育，都可以归为信息流，新零售强化的是对整体购买行为的影响。传统零售做的是销售，而新零售做的是营销。
第一节：如何写出让读者“动起来”的通知
一、通知的4种类型通知适用于发布、传达要求下级机关执行和有关单位周知或者执行的事项，批转、转发公文。通知有4种类型：发布类通知，告知类通知，部署类通知，批转转发类通知。发布类通知：顾名思义，发布有关文件、规章、制度等内容的通知。关于《员工手册》发放签收的通知各部门：为使员工更好地了解、掌握公司的文化和规章制度，方便大家查阅相关资料，公司编印了《员工手册》，现予发放。员工手册内容主要包括：公司概况、公司组织架构、企业文化、员工行为规范、员工守则、员工管理制度以及公司大事记等内容，现将有关事宜通知如下：一、以部门为单位统一到人事部领取《员工手册》，确保在职员工人手一册，各部门领取《员工手册》的具体数量，以此通知发布当日在册人数为准。二、各部门需组织本部门员工认真学习《员工手册》的内容，本月下旬人事部将对员工的学习情况进行测试，测试情况将作为员工绩效考核的一项内容。三、员工收到手册后在“《员工手册》收阅确认书”中签名确认签收，代表同意“《员工手册》收阅确认书”中所约定各项。四、各部门于7月20日前将“《员工手册》签收表”统一交回人事部存档。附：《员工手册》收阅确认书××公司人事部2014年7月14日告知类通知，用于传达需要有关单位周知的事项，包括会议通知、启用印章通知、机构成立或撤销的通知、人事任免通知等。通知各分公司各工厂：为贯彻市政府安全工作会议精神，研究落实我公司安全生产事宜，总公司决定召开2022年度安全生产工作会议，现将有关事项通知如下：1．参会人员：各分公司总经理，修理厂厂长。2．会议时间：6月3日，会期1天。3．报到时间：6月2日至6月3日上午8时前。4．报到地点：总公司第二招待所301号房间，联系人：王大志。特此通知××公司2022年5月25日部署类通知，用于上级机关向下级机关部署某一工作或对某一事项作出具体规定。它不仅是告知，而且是要求受文单位办理和执行。这类通知的主要内容包括通知缘由、通知事项和执行要求。1.通知缘由：通知的根据、背景或目的，也可以简述背景和情况，常以“现作如下通知”等领起下文。2.通知事项：正文主体，对下级布置工作及提出有关规定、要求。多采用条文式写法。3.执行要求。正文的结尾部分，可以单独列段加以表述，也可以与通知事项合并一起写；也可以将执行要求作为通知事项的最后一项内容。批转转发类通知，又分为批转和转发。批转通知，批转下级机关公文的通知，以“批语转发”形式通知下级机关，重点在于“批”。比如：××集团批转人力资源部关于建立公司案例库的通知；转发通知，是转发上级机关、同级或不相隶属机关公文的通知。转发机关应在上级机关的同意后，以“转发语”的形式通知下级机关，重点在于“转”。比如：湖北省公司转发集团公司关于加强五一假期员工出游安全管理的通知。二、通知的组成要素和注意事项通知由标题、主送机关、主体、结束语、落款五部分组成。其中主体包括发文缘由、通知事项和执行要求。落款包括发文机关署名、成文日期、发文机关印章。7-2：通知的组成要素“转发性通知”标题的写法。避免出现“的通知的通知的通知的通知……的通知”的情况，简便的处理方法是只在标题中显示是转发性通知，被转发的通知标题可以在本转发通知标题中缩写，在正文中将缩写的内容补全即可。部署类通知需要特别注意执行要求的写作，执行要求事关工作事项完成质量，要认真写好，最好“要求”和“检查”并举。三、通知如何让读者“动起来”？通知写得好不好，要以是否让读者行动为核心检验标准。思考题：你是总经理秘书，需要发通知给各分公司各部门的秘书，召开一个会议。通知各分公司，各部门：为使我公司各部门工作顺利的开展，并且保证各部门之间能够衍接顺畅，经公司领导研究决定将召开秘书会议。具体通知如下：时间：周五下午4：00地点：总公司大会议室参会人员：各分公司各部门秘书例会主题及安排：月度工作总结及下月工作计划，需协调待解决的工作。本通知自发布之日起执行。xxx人事行政部20xx年4月2日如果你是该公司一名秘书，看到上面这篇行文，有行动的感觉吗？如果这篇通知想要更有“行动力”，还需要写清楚哪些要素？谁要来？（文中有涉及，但不完整）；为什么来？（写了目的，但问题现状与根源、解决问题的方向这些需要再深入。否则，会让通知对象感觉跟自己个人没太大关系）；来做什么？（写了议程，但仅仅是针对会议本身。个人呢？分公司呢？相关利益点在哪？）；做什么准备？（没有涉及。来开会就带个耳朵吗？需要提前准备什么素材？会议规则是什么？具体操作细节能否讲清楚？）；来还是不来？（没有涉及。怎么知道通知发下去读者的反馈？有没有想一些方法和措施？）；不来怎么办？（如果有人不想来或者想请假，有什么措施？需要和发文单位做什么互动？）行动力不是光靠文种自身约束力实现的。写作者得千方百计与读者产生各种关联，寻找利益结合点，产生某种共鸣，并且给读者分配任务，把每个细节都能落实到位落实到人，方能让公文“动”起来。
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（5）可用的生动化辅助物。海报、串旗、冰箱围边、阳伞、休闲桌椅、陈列架店招、橱窗货架卡、店内画面看板（扶手楼梯、墙帖、包柱等）。6.封闭通路生动化标准，如图7-32所示。（1）陈列点：店门口、货架陈列、立式冰柜、卧式冰箱、挂架等；（2）可用的生动化辅助物：海报、串旗、冰箱围边、阳伞、店招、休闲桌椅、陈列架等。 图7-32  封闭通路生动化标准示意图 7.网吧通路生动化标准（1）冰箱：如果是公司投放冰箱，则以380型号冰箱为主，如图7-33所示。① 陈列位置：吧台旁。② 陈列原则：以500系列为主。③ 陈列顺序：  第一层   茶系列  第二层   新品或促销品  第三层   主力品项或畅销品  第四层   果汁系列  第五层   矿物质水④ SKU数：8-12个（具体根据各区域的陈列标准陈列）如冰箱不是自有冰箱，则需承租2层，共16个排面，陈列标准为：第一层   红茶:绿茶:主推品项=3:3:2第二层   矿物质水:康果/每日C=5:3 图7-33  网吧通路生动化标准示意图                     （2）网吧活动区，如图7-32所示。① 生动化布建：形象的店招、灯箱、窗贴、入口处荧光地贴、发光指示牌、吧台包装、包柱、立牌、鼠标垫、手垫、便签本、龙虎榜、流动售卖车（针对大型网吧）、上网卡等。② 吧台区域的生动化布建是重点。网吧内灯光较暗，建议A类以上网吧投放包柱灯箱或外打灯喷绘。8.传统通路-士多店生动化标准（1）生动化标准（宣传配合），如图7-34所示① 室外.1）店招。2）其他：海报、串旗及围裙。② 室内。1）年历、海报、围裙、串旗等。2）其他：货架插卡、摇摇卡、瓶颈套、爆炸签等。       图7-34  士多店生动化标准示意图      图7-35  冰箱生动化陈列示意图 （2）货架陈列生动化标准。① 位置：最靠近店口，方便顾客拿取饮品，选择黄金视觉位置。② 陈列原则：集中陈列。③ 陈列顺序：尽量争取排面，提高本品货架的层数，依冰系列、茶系列、果汁、水的顺序陈列，调整层数。（3）冰箱陈列生动化标准，如图7-35所示。① 公司冰箱——最好的陈列位置。１）规格：380型号为主。２）位置：收银台旁或门口。３）陈列原则：　　第1层   茶系列    第2层   新品（主力产品）　　第3层   果汁系列（主力产品）　　第4层   矿物质水4）SKU：冰红茶、绿茶、茉莉低糖、大麦低糖、劲凉、果汁橙及水注：依各区域竞争态势及季节调整② 客户冰箱。冰冻主力产品，主力产品占冰箱5一半以上空间。9.终端售点广告（1）售点广告的功能。① 销售终端的广告能吸引消费者的注意力， 促成现时现地购买，激发消费者购买商品。② 增强品牌体验，扩大品牌效应。③ 延伸广告印象，放大电视广告效果。（2）终端售点广告的形式。① 店招。② 包柱。③ 店内吊牌。④ 地标贴。⑤ 收银台包装。⑥ 购物推车。7.3.5 SKU分级陈列标准1.铺货率要求（1）不同分级的城市与不同通路可以容纳的SKU和品类是不同的，铺货率是据此将产品区别为必卖品与选择卖品，针对不同的通路、产品设定的铺货率目标。（2）要求KA、C-A、C-B必卖品的铺货率达90%，C-C必卖品的铺货率高于70%；要求各通路选择卖品的铺货率高于70%。2.排面率要求（1）固有产品即各通路长期经营的产品，如冰红茶，其排面多为大品牌瓜分，对此类产品排面率的要求如下：l  排面率要大于市占率。l  陈列排面集中。（2）对茉莉清茶等新品的排面率要求。l  排面率占该品类的20%以上。l  全口味陈列。l  陈列贴近主竞品或贴近本品主力的品项。
一、汽车行业质量管理体系的特点
汽车行业质量管理体系有哪些特点？（一）关注设计质量汽车行业质量管理体系增加了FMEA、APQP、SPC、MSA、PPAP五大质量管理工具，这五个工具的主要作用是保证产品的设计质量，避免量产后的频繁变更。变更会产生成本，变更后，材料、半成品、成品需要处理，相应的文件资料也要变更，这都是成本。最关键的是汽车成品或汽车一级供应商如果出现设计问题导致产品被召回，影响极大，一个品牌可能因此毁掉。产品的品质是设计出来的。除了关注产品设计质量外，IATF16949质量管理体系也关注工艺设计质量。工艺设计包括工艺流程规划、设备的自动化程度、辅料选用、工装夹具模具、测量设备使用等。中国逐渐面临劳动力资源不足的困境，一些企业要么把工厂转移到东南亚及非洲等人力资源较丰富的地区，要么进行设备自动化升级。现在中国的中小企业多，有的企业资金有限，贷不到款，买不起自动化设备。有的企业虽然买得起自动化设备，但由于自动化设备技术不成熟，面临着设备使用率低的问题。中小企业只有依靠自身力量，设计一些自动化程度比以前好的工装，或购买一些二手精密设备，完成工艺升级。对于当下的中小企业来说，工艺设计比以往任何时候都重要，因为中小企业经不起折腾，要么倒闭，要么往前冲。APQP等五大质量管理工具能帮助企业优化工艺设计，选择更好的工艺和设备，通过数据分析找到工艺设计方向。（二）关注战略与经营“战略”的含义，通俗地说就是你处在什么地方，你要到哪里去，怎样去那个地方。战略定位准确，代表企业选择的方向正确，即使内部管理差一点，公司也能生存。有些企业管理做得很辛苦，一走进现场，秩序井然，管理有方，但就是没有利润，运营10年了还没有什么变化，这是战略定位出了问题。作者见过两个老板，他们曾经是日资企业的中层管理人员，后来一个人进入木门行业，另一个人从事马达塑胶件加工。10年后，塑胶件加工厂老板的车间里还是原来的那几台机器，管理秩序井然，企业没有倒闭，但利润也很低。木门厂老板的企业现在一年产值近10亿元，成为当地第一纳税大户，是当地的标杆企业。其实这家木门厂起步阶段没有正规管理，现场管理混乱，流程不顺，ISO9001质量管理体系认证都没有做，绩效考核也是自己摸索的，按照营业额分配奖金，没有高深的理论知识作为企业发展的支撑。塑胶件加工厂老板比木门厂老板会管理，但木门厂老板善于抓经营和战略，与大型房地产公司合作，企业迅速发展壮大。所以战略决定生死，决定企业能够走多远。经营包括战略与战术、品质、成本、交期、利润、员工成长、企业文化、产品策略、客户策略等，传统的管理体系只关注质量、环境、安全、交期，而现代企业老板更关注利润、成本、客户满意度、战略、营销。没有公司高层领导的关注，在公司推行什么作用都不大，所以IATF16949质量管理体系必须结合利润、成本、效率、战略来推动，否则留给企业的只是一些没用的书面资料。（三）关注供应链管理供应商的品质决定企业的品质，如果供应商不配合，没有利润可赚，那么怎么管供应商都不会管好，最后导致两败俱伤。传统方式管供应商只会越管越穷，越管越没有朋友。供应商的水平参差不齐，有的生意可能你现在的供应商做不了，就需要开发新的供应商，只要你去找，就一定有合适的。不断开发供应商很重要，企业只有一两家供应商风险会很大。在开发新供应商时，第一次不一定合作，可以留下对方的信息以备急用。行业技术进步，成本降低，交期缩短，品质提升，企业选择的余地越来越大，这家供应商做不了这份订单，别的供应商或许能做。对供应商不但要管理结果，更要管理过程。IATF16949质量管理体系要求将供应商分四个层次导入管理体系，同时根据供应商的风险大小，进行供应商现场审核，要求供应商制定持续改进计划。人们对生活品质的要求越来越高，市场对企业的要求更高，企业对供应商的要求也不断提升。市场在倒逼，你不进步，别人进步，你做不到，别人做得到，市场经济就是这么现实。供应商必须与企业接轨，合作共赢。IATF16949质量管理体系要求供应商进行PPAP提交，从原来的承认样品（结果管理）转向承认生产件（过程管理），目的是为了挖掘供应商的潜能。企业要加强内部管理，规范化运作，让供应商好好配合。你自己的图纸与样品管理混乱，价格低，量少，交期短，不给供应商留加工时间，付款不准时，供应商就不愿意配合你。你想把企业做强，就要有信誉，答应60天的付款周期，到期就必须付款。试新料或者找新供应商试料，都要有试料报表，报表要好好保存，需要时这些资料可以为你选择合格供应商提供参考，直接订料，不要让供应商重新送样品。同时，PMC部要做好物料的提前排查工作，接到订单立即排查物料，下采购单。有些企业管理混乱，接到订单3～5天才下采购单，本来说好5天交货，却让供应商2天交货；有些委外产品放在委外区几天都没人管，不留时间给委外厂商，委外的产品怎么按时交付？所以管理好供应商，一定要先优化企业的PMC部，对采购员和仓管员加强管理，同时让供应商跟着学习管理模式。（四）关注现场管理企业通过经营实现利润，获取高利润第一来自于战略（行业趋势好、材料价格低、进入行业门槛高等），第二来自于现场管理。日本企业有“三现管理”说法：现场、现实、现物。意思是出现问题，第一时间走进现场，看到实物，掌握当时的情况：什么人？什么时间？在哪里？具体什么问题？什么原因？日本人的现场管理和运营成本管理是全球制造业典范。IATF16949质量管理体系也有很多条款讲到现场管理，如生产过程人、机、料、法、环、测（4M1E）的控制，防呆措施，现场4M变更要有记录，现场品质事故要记录，加强现场环境及清洁管理，工装模具管理，设备预测性维护和预防性维护，测量设备使用前的确认，现场使用控制图及过程能力分析，人员能力认证，现场要有实用的SOP（作业指导书）、PFMEA（失效模式）和控制计划，现场临时变更控制（替换的作业方法或材料）等。只有现场才能造出产品，所有问题都会在现场表现出来，如交货困难、品质异常、安全事故、设备故障等。我们看到的文件只是“一盏灯”，现场就是“电源”，没有现场，文件制度再漂亮也没有用，所以京瓷负责人稻盛和夫先生说：“答案永远在现场。”
十、茶叶的十种商业模式
中国茶的战略困境是冰火两重天：一小部分中国茶的深度嗜好者，大部分现代人并没有将茶当作生活必需品，反而被咖啡、立顿茶这些非中国茶饮品替代了。中国茶企的核心战略是两化：规模化、消费品化。也就是说，必须由领先的茶企品牌率先崛起，才能逐步打破中国茶消费小众化的现状，重新让中国茶成为大众化、日常化的生活必需品。中国茶的复杂性决定了，在总战略方向之后，要对茶叶的商业模式进行梳理，才能为中国茶的各路主体确定企业的“战略定位”提供坐标系。战略目标+商业模式+战略定位三点一线之后，才是针对性的茶叶营销模式设计。借对茶叶商业模式的完整梳理，让有志在中国茶产业掘金的各路主体，看到中国茶的丰饶性与纵深度，为茶品牌创新提供广阔天地，摆脱战略错误、营销低级、模式同质的中国茶产业“三宗病”。商业模式是企业获取收入及利润的方式，一片小茶叶可以变化出十种商业模式，每种商业模式都具备产生强大茶品牌的基础。强大品牌是什么概念？按目前茶产业总产值及TOP10茶企规模，以成为一个全国性的茶品牌来说，至少是年销售额10~30亿元，如果考虑未来3~5年茶消费的升级，20亿元是每种商业模式下茶品牌老大的目标。按照产业生态的理论，一个第一品牌20亿元的品类，将至少有2~3个3~10亿元之间的第二阵营品牌，以及众多1亿元以下的地方品牌——这是中国茶营销的专业研究及实践，可以为中国茶产业做出的最大贡献，超出了帮助单个茶品牌崛起的价值。本文所指的茶品牌，皆是以茶叶为基础，不包含以香精、添加剂调配的茶饮料。模式1：品类品牌。释义：品类茶即是中国茶的六个基本种类，2011版《中国茶经》收录绿茶153种，红茶3类11种，乌龙茶14种，白茶4种，黄茶4种，黑茶6种。该版茶经对乌龙、黑茶、红茶品种收录数量少了点。坊间所谓7万家中国茶企，绝大部分就是指围绕六大茶种产业链形成的各类茶叶主体（茶农、茶商、茶厂、茶贸易公司）。目前水平：六大茶种消费的地方化现象是非常严重的，从严格意义上看，中国并没有任何一个茶种实现了“全国化”消费。可喜的是，六大茶种的认知度全面复苏，尤其以红茶、普洱、黑茶、白茶的表现为近5年的亮点。这种复兴伴随着各种炒作，但本质上是中国茶消费化复兴协奏曲里的一段旋律，市场机会的价值大于炒作的杂音。目标顾客：除福建、广东的乌龙茶是全民老少皆饮之外，其他茶种的消费顾客以男性、中年（30岁以上）偏多。消费驱动力：地方生活习惯是核心驱动力，高价茶炒作是第二驱动力，品牌连锁专卖店是第三驱动力。这种驱动力现状，决定了品类茶仍然处于消费品化、全国化的初级阶段。市场潜力：普洱、乌龙是虚火，白茶、黑茶有亮点，但后劲不大，绿茶仍处细分品类割据阶段，红茶崛起迅速——这个格局意味着：白茶、黑茶要走高端化，红茶、普洱、乌龙都到了全面普及化关头，绿茶各品类必须走先树高端品牌（垄断优质产区），然后再大众化渗透的路线，特别是传统十大名茶里的茶企。关键成功要素：按照产业营销图谱里“价值化”与“规模化”两类驱动引擎的规律，制定从品类中快速成为领先品牌的营销模式，抢夺品类第一品牌制高点。模式2：渠道品牌。释义：主要有茶叶市场（茶城）、茶行（零售店）、品牌连锁店、网店四类，是茶叶销售的主要形态。目前水平：茶叶市场依然是内销的主流渠道，品牌连锁店是茶城、茶行的精致化，网店则是前面三种的电子商务版。综合性渠道品牌比品牌连锁发展要好，乌龙茶、普洱茶的渠道品牌做得比其他茶种要好，如天福、八马、大益等。显然，其他茶种确实被“细分品种纵向切碎”了，甚至没有看到“横向”做渠道品牌的巨大机会。目标顾客：渠道品牌的本质是生活圈（或商圈）客户，目标顾客比较泛化。消费驱动力：定价、品质、服务是核心驱动力，与零售品牌基本相同。市场潜力：各品类里的全国性渠道品牌不是太多，而是太少，乌龙、普洱的招商加盟品牌很多，但大多对于零售店即渠道品牌的经营没有成熟模式，圈钱、虚火的倾向比较严重，没有按照零售店的消费规律去设计运营模式，即使如八马这样有大广告轰炸的品牌，也可能后劲乏力。关键成功要素：选址标准、客户培育模式、生活圈（商圈）营销——让每家店都能赚钱，才是渠道品牌的根本，而不是明星代言与大广告。模式3：包装品牌。释义：有原叶、原叶茶包、制品茶包三种形态，以KA、AB、CVS为渠道的超市包装茶品牌。目前水平：以立顿为代表的制品茶包一枝独大，原叶袋泡茶包、原叶茶粉袋泡茶包技术上皆无瓶颈，却不被重视，原叶（散）包装茶也没有大品牌。一茶一座的袋泡茶、龙润的普洱OfficeTea袋泡茶、帝泊洱的普洱冲调粉，推广都不成功。目标顾客：大众化，尤其是办公用茶的理想形态。消费驱动力：口感诱人稳定、包装简洁个性、价位适中、潮流时尚。市场潜力：可以在立顿茶之上创造高一价位与品级的全国性乃至世界性中国茶品牌。关键成功要素：渠道、定价、品质、推广，要按照消费品的规律认真研究动销模式。模式4：茶馆品牌。释义：星巴克式的茶馆品牌。目前水平：个体化、地方化、餐饮化、棋牌室化，主业错乱模糊。目标顾客：混乱。消费驱动力：非正餐的娱乐动机。市场潜力：传统茶馆模式除高端会所级或娱乐性品牌以外，都没有太大发展空间，也没有可复制的品牌模式。关键成功要素：投资人的经营兴趣。模式5：茶艺品牌。释义：以教授、训练茶文化、茶艺为主的教育品牌。目前水平：茶道、茶艺作为琴棋书画之外的国学，是进行传统教育、个性教育的最好载体，少儿茶艺教育、专业茶艺师认证教育都在各地兴起。目标顾客：少儿、年轻人为主。消费驱动力：个性修养。市场潜力：中国茶艺将会是少儿培训教育产业的黑马，市场潜力巨大。关键成功要素：课程标准化、定价合理化、师资多元化。模式6：原液茶饮料品牌。释义：茶叶原液萃取，不加任何香精、糖精的即饮产饮料。包装形态有PET瓶装、铝罐装、铁罐装等。目前水平：澜沧江、帝泊洱等都推出了普洱原液饮料，皆不成功。日本的原液茶饮料技术较先进。目标顾客：尴尬。产品定价较高，在饮料里是高价位产品。消费驱动力：原液无糖。但这个说辞驱动力不够。市场潜力：有成为创新茶品牌的机会。关键成功要素：解决消费者利益点与渠道动销模式，即必须研究清楚究竟什么人会喝，为什么会经常喝的战略问题。模式7：原液现泡品牌。释义：在Nessprsso（咖啡机+咖啡原液）技术启发下衍生的原液茶现泡模式。目前水平：仅见乐泡（Lepod）一个品牌在做探路者。目标顾客：写字楼白领。消费驱动力：原液现泡、口味丰富、茶水温度配比科学，提供了办公茶的新选择。市场潜力：有成为创新茶品牌的机会。关键成功要素：性价比、普及化的价格门槛、时尚基因。模式8：礼品茶品牌。释义：中国万亿礼品产业里的茶叶品牌。目前水平：都在做礼盒装，打礼品诉求，却没有一家茶企明白“礼品茶”的做法——如何塑造一个礼品茶的全国性的、符号化的品牌。红岁、八马不属于礼品茶，徽府茶行、国礼徽茶之类的所谓横向茶产品，是对“横着做产品”的误读。目标顾客：中国人送礼等级，不同等级有不同的礼，这是礼品茶设计的原点。什么人都能送的礼品，就不是礼品符号。消费驱动力：礼品符号化。市场潜力：巨大的处女地。关键成功要素：品牌符号化、产品固定化（性价比）、时尚化。模式9：茶食品品牌。释义：主要有茶糕点与茶饭包等，具有中国特色的食品。目前水平：地方化、特产化、零碎化。目标顾客：广谱人群，适应性广，无限制。消费驱动力：茶香、健康、口感、特色。市场潜力：无论是作为工夫茶点心，还是独立的茶食品，包括煮饭用的茶包（煮出色味营养俱佳的“茶饭”），都有很好的销售潜力。关键成功要素：产品研发、品牌化、市场推广。模式10：茶铺（Teashop）品牌。释义：类似奶茶铺、水果捞的原液茶现饮模式。目前水平：无原叶茶品牌。目标顾客：年轻男女，街客。消费驱动力：茶香、无糖健康、混合口味丰富、解渴营养。市场潜力：具有发展出全国性、规模化连锁现饮铺品牌的潜力。关键成功要素：产品研发、连锁模式、供应链管理。从上述茶叶十种商业模式的梳理可以看到，中国茶具有深入现代人生活消费的巨大空间，各茶叶主体需要从战略与商业模式角度重新思考企业的定位与方向。从未来茶产业资源的发展趋势看，如果仍然千军万马在一条道（第一、第二种模式）上，资本投向高度同质，不仅不能利用中国茶叶的产能推动中国茶的日常消费化，而且必将在优质资源集中化、垄断化的收官阶段，对中国茶农、茶商乃至中国茶产业造成巨大伤害。中国茶营销，必须呼吁、帮助中国茶在上述十种商业模式上，塑造“领先品牌”，以榜样的力量，带动中国茶产业形成以“消费拉动产业链”的良性生态系统。中国茶既是一门技术活，又是一个需要大资本撬动、激活的产业。但只有资源、技术、大资本，却不知道战略方向，不选择商业模式，上游茶园并购是低投资回报率的盲动，营销活动（代言人、广告等投入）是花拳绣腿的假把式，不会对塑造品类或商业模式的第一品牌有真正驱动力。用战略视野洞察、商业模式定位指导、设计中国茶企的营销，才是快速成就第一品牌、投资回报率（ROI）最高、最快的破局正道与王道。
第三节 逆向物流管理
逆向物流是在正向物流运作过程中产生和形成的，没有正向物流，就没有逆向物流。逆向物流与正向物流相互联结、相互作用、相互制约，一起构成了完整的物流循环系统。在一定条件下，正向物流与逆向物流也可以相互转化，正向物流管理不善、技术不完备就会转化成逆向物流；逆向物流经过再处理、再加工、改善管理方法制度，又会转化成正向物流，被生产者和消费者再利用。相对于正向物流而言，逆向物流有如下特点：1)​ 分散性和不确定性。由于退回的物品有各种不同的原因，逆向物流产生的地点、时间和数量是难以预见的，或者产生于收货环节，或者产生于生产环节，或者产生于仓库，或者产生于市场，或者产生于企业内部的研发用料等环节。2)​ 管理复杂。导致逆向物流的原因很多，产生地点、时间分散而无序，手续办理复杂（为了确保其合理性），从而导致管理复杂。3)​ 处理费用高。一方面因为对需要退回的物品需要做严谨的合理性确认，涉及部门多、程序复杂；另一方面因为退回的物品包装不规范、批次不规范、零散，需要投入更多的时间、精力。一方面因为上述逆向物流的几个特点；另一方面很多企业对逆向物流重视程度不够，逆向物流管不好是很常见的现象。所以，逆向物流体系的建设是物流管理的重头戏。对制造型企业而言，常见的逆向物流有：​ 市场退货，主要包括销售合同退货、借货合同退货、展厅/展览退货等。​ 生产环节产生的故障品、不良品退货。​ 研发用、生产环境用、备件用等物料退库。​ 超存储期物料处理、呆死料处理、报废处理。​ 采购退料，经检验不合格的物料退回供应商。管理好逆向物流的关键措施有如下几项：（1）要建立明确的流程。首先，要解决流程有无的问题。很多企业因为不重视逆向物流，所以很多逆向物流流程是缺失的。一般对一个制造型企业而言，采购退料流程、车间退货/退料流程、市场退货流程、呆死料处理流程、超存储期处理流程、报废流程都应属于必备的流程。如果流程缺失，意味着产生退货时没有明确的处理路径，其结果不可避免产生相互推诿、搁置、博急等不良现象（最常见的一种情况是呆死料放在库房里没人理会），偶尔能顺利解决的也是因为有特定的行政性压力。流程要有必要的细度、必要的分支处理路径。过于粗泛的流程因为不能提供现实场景下的作业指引，同样不能有效避免推诿、搁置、博急等不良现象。退货/退料的原因各异、处理结果分流各异，所以流程要能体现出这些分支。要重视各逆向物流流程中的标准建设，比如报废标准、回用标准、分流标准等，标准的价值在于从专业角度帮助化解可能的分歧与难下结论，所以标准的制定一定要慎重，要集思广益、反复讨论、持续优化。几乎每个逆向物流流程都有评审环节，不同流程之间的评审参与部门不同，甚至同一流程不同退料情况的评审参与部门不同。评审的实质就是做决策，评审机制不但关系着决策的质量，还关系着决策的效率，所以要精心设计好不同产品/物料、不同场景下的评审机制。为了分散责任，逆向物流流程很容易被搞成不管相关性如何，尽量多地卷入更多部门、更多岗位的形式。这样不仅不利于解决问题，负面效应也很大，让推诿空间更大，让责任更模糊，让流程更容易形式化，让决策效率更低。所以，评审机制设计要特别注意精准度。要遵循处理成本应低于处理收益的原则来设计流程。2000年以前，华为的客户退货就需要从客户机房先退到办事处，办事处再发运到深圳进行处理，往往最终报废收益远远不及退货物流成本高。后来华为就做了流程优化，允许客户退货在办事处进行处理，同时加强对这类事件的审计监察。（2）要加强对逆向物流的监控。有些逆向物料的产生是不正常的，有些逆向物料最终的分流处理是有问题的。对企业而言，这都是意味着经济损失风险。可以说逆向物流中隐藏的经济损失风险远远高于正向物流，所以对逆向物流的监控工作十分重要，企业物流规模越大就越重要。逆向物流的监控有三种方式：一是例行监控；二是专项审计；三是流程审计。例行监控是专项审计和流程审计的基础。例行监控既要注重后端的分流处理，又要监控前端的产生根源（常常得不到应有重视），以在源头上减少不合理退货/退料的产生。例行监控主要依靠三个手段：一是在流程中设置监控点；二是通过统计指标发现问题；三是抽检流程的过程单据、资料。监控点设置在逆向物流的关键节点上，既可以是信息节点，也可以是实物节点。统计指标发现问题指通过审视周转周期（比如客户退货的处理周期）、再利用率、投入产出比（处理成本与处理收益）等指标来发现潜在问题。专项审计一是通过例行监控发现异常报废报损、异常退库情况后触发；二是通过接收到投诉后触发。专项审计的方式方法同一般审计工作类似，按照审计立项、审计通知、审计计划、审计实施、审计结论、审计报告、后续各种、事后评估的通用审计程序进行。流程审计则是通过发现统计指标异常或发现有重复出现的、类型化的问题后触发，关注的不是具体的事件本身，而是流程中隐含的决策模式的合理性（比如决策团队的构成是否合理）、标准的合理性（比如报废标准是否妥当）、流程路径的合理性与效率等。流程审计的可能结果是对流程进行优化。
二、重点二级经销商或零售商
协助经销商开发区域市场、重点二级经销商日常拜访、协助零售商做产品陈列。其一，可以对经销商形成业务支持，对下游客户进行管理输出；其二，可以对经销商形成一种控制和威慑。日常拜访最重要的目的当然是为客户创造价值，但人力成本太贵，有效拜访不是创造小价值而是大价值。我们有一个销售人员，日常拜访的主要工作是帮助零售商搬货，老板倒是很高兴可以少雇一个理货员，可我们渠道人员的工资是理货员的三倍。有些二级经销商从规模上来说已经和一级经销商不相上下，对这些二级经销商一定要重点关注和支持，他们往往也是竞争对手拉拢的对象，厂家渠道经理应该像管理一级经销商一样管理二级经销商，例如，厂家的年度经销商会议也应该邀请他们参加。只有掌控了下线客户，才能掌控整个渠道。由于上游原材料成本变化，厂家价格调整也越来越频繁。涨价的情况下，渠道经理一定要拜访重点二级经销商（零售商），确保其完全理解涨价通知的精神。某些一级经销商代理的产品多品牌广，顾此失彼，难免会出现涨价通知未全部传达到位的现象。另外一二级经销商之间的矛盾也容易在此时出现，有时一级商以一定数量的涨价前产品为交换条件,要求二级经销商解决遗留问题，如付清以前的欠款等，这时也要求渠道经理做协调工作，解决矛盾，以免影响销量。而降价的情况下，渠道经理也要与重点二级经销商（零售商）保持沟通，会有个别的一级商受短期利益驱动，对厂家的降价通知秘而不宣，仍以老价格对二批商供货，使得厂家的市场战略部署打折扣。
1.2丰田5S管理的根本目的
企业在开展5S管理的过程中，每个企业有每个企业的目的，目的决定了开展5S的广度与深度。有的企业开展5S管理的目的是为了打造能够看的爽的工作现场；有的企业开展5S管理的目的是为了赢得更高端的客户订单；有的企业开展5S管理的目的是为了提升员工工作的效率。5S管理是从丰田汽车开展的丰田生产方式演化出来的，在丰田开展的更多的是整理、整顿、清扫3个S。丰田说把3个S实施好就已经非常不错了。很多企业没有把整理、整顿、清扫3个S做彻底，只是表面上走形式而已。那么，丰田开展5S管理的目的是什么呢？任何一个到访过丰田公司的人，都会被丰田的员工所震撼，因为丰田的员工太不一样了，他们工作不仅认真负责，还会着了魔似的为公司贡献各种小“点子”，以消除工作中的各种浪费、降低制造成本。记得曾经有这么一句话：“人们不会被你的产品感动，只会被你的员工感动。”在丰田现场，看到丰田员工那么认真地对待工作，那么投入地致力于每一个细节的改善，的确使人深受感动，或者说，只有到了现场，你才会深深地感受到丰田员工身上那种特殊的“精神状态”。尤其是参观一些丰田公司的老厂区，这种震撼感会更加强烈。在那里，丰田员工们使用的仍然是20世纪七八十年代的设备，这些设备已经使用了30多年，可就是利用这些面临淘汰的设备，丰田制造出了具有世界品质的产品。对比现在中国的不少企业，特别是中国的汽车制造业。为什么中国企业的员工没有丰田员工这么认真与专注、没有丰田员工这么致力于为企业付出？我想，问题一定不在员工，而在于企业管理者。有什么样的管理者，就有什么样的员工。那为什么丰田会有如此大的魅力，让它的员工如此与众不同？丰田的培训专家是这样解释的：丰田是从偏僻乡村发展起来的，日本本身资源匮乏，但我们要感谢这些困难，因为我们什么都没有，于是我们就从员工的智慧上下工夫，依靠每一个员工的智慧，丰田终于创造出了一流的产品。造物（产品）即造人（员工），有了人（员工），才会有物（产品），这就是丰田管理模式的入口。或者按丰田的说法，即“人财”机制。丰田考察管理者的标准是：有没有让部下在做“三有好工作”：有难度、有干劲、有成就感。环境决定行动，有什么样的管理环境，员工就有什么样的行动。丰田之所以很强调5S管理，其实就是强调这种环境的力量，这就是丰田“人财”机制的操作秘密。员工身处一个“好的工作”环境，自然就会成长！环境决定行动，有什么样的管理环境，员工就有产生什么样的行动。从这种意义来说，我们也就了解为什么通常情况下丰田管理会从“5S”开始。总结来看，5S管理是丰田生产方式育人的基础，正是丰田持续的开展5S管理造就了今天的丰田的工作现场，这样的工作环境让员工能够从事有难度、有干劲、有成就感的工作，使丰田的员工进入了工作的良性循环。作为企业中的班组长，非常有必要去理解5S管理是育人的基础，如何将5S管理与育人结合起来，创造整洁有序的工作现场是非常重要的。所以，班组长在日常工作开展时，不光要传达宣贯5S管理的基础知识，更重要的是让员工学会思考开展5S的核心目的，开展整理的目的，让员工真正的思考物品这样放置的目的是为了什么，只有员工认真的思考了，才能更好的去执行自己打造的现场管理标准。
  
    
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