热门：快消品零售营销老板
2.使用托板
货物在装卸和搬运的过程中，尽量使用托板操作。托板可以使货物与地面隔离开，在运输过程中避免和地面的剐蹭，以及地面不平造成的包装破损。装卸货物时使用托板，也可以在托板上进行整托打包。这样在做货物搬运的时候，就可以直接通过托板将货物运走，大幅提升货物搬运的效率和安全。
方山易的家法
方山易在这里还有进一步的发挥，本光法师讲到“知崇礼卑”这一段的时候就说：“吾家师长讲授此章，特立四义发挥”。哪四义呢？第一是知崇礼卑，第二是知阳礼阴，第三是仁阳义阴，第四个是政阳兵阴。大家注意了，这是方山易学里面辨识阴阳的一个窍决。“知崇礼卑”刚才我们已经谈到了，现在来说说“知阳礼阴”。方山易要求我们建立一己阳明正知，就是要我们体现出精神中光明的一面，随时做自己的精神之主，牢牢掌握精神的主动权。知为阳，就是一切无不从此中建立，一切无不从此中流出。不管是我们的知识也好，学问也好，世间的一切圣贤事业也好，通通都是从乾之良知中流出来的。只要我们牢牢地树立起自己的阳明正知，让智慧之光透出来，天地万物都能够被你智慧的光明所照亮。就像雪峰祖师大悟时，岩头和尚对他说的一句话：“一一从自己胸襟流出将来，与我盖天盖地去！”方山易的原则就是阳主阴从。知为阳，礼为阴，就是一切礼法的建立无不是围绕着“知”这个主心骨。那么，在具体的事业上怎样来理解这个知阳礼阴呢？比如我们办书院，中间就有个“知阳礼阴”的辨识过程。我们书院的宗旨是弘扬国学，这就是书院的根本目标，这就是“知阳”，这个主心骨是不能动摇的。围绕着书院所建立的这套东西，不管是人事制度也好，学修制度也好，课程设置也好，都是“礼阴”的范畴，是围绕着我们传播国学、弘扬国学这个“知阳”来进行的。不同的时间、不同的地点、不同的因缘，礼法制度上都会有不同的变化，但是弘扬国学这个根本点是不变的。更细一点来说，我们书院的这个课堂，有小班课堂，也有对外的公益课。作为小班课程来说，中心点又是什么呢？既然大家能够到小课堂来学习，其一本身是在传统文化上就有一定的基础，更重要的一点是，大家愿意真正在传统文化上投入自己的精力，投入自己的时间，乃至投入自己的财力物力，愿意承担传播传统文化的责任。我们为什么要开小班课程呢？过去是称为研修班，比对外的公益课，在课程的深度和广度上就要高一个层次。这就是小课堂的中心，就属于“知阳”的部分。围绕着这个中心，我们在学修上就跟外面公益课的学修不一样，内容会更深层一些，讲法上、学修窍诀上就会讲得更多一些。但具体讲的内容、该怎么讲、授课频次如何，等等，这些就是“礼阴”的部分，是围绕这个“知阳”中心点展开的。我们在太极宾馆的公益课，目标就是对国学做一个广泛的普及和弘扬。听众也是觉得听了这个有好处，比坐在家里打麻将、吃麻辣烫要舒服些，能够跟传统文化，跟国学结缘是很愉快的事情。我们围绕这个中心所设置的课程内容、讲课的频次、授课方式也就不一样。所以，“知阳礼阴”的这个“知阳”，就是一件事情、一个单位、一个项目的核心部分，或者说是根本目的，这个是永远不变的，要放在最显著的位置上，永远处于阳面。任何时候都要随时提醒自己看到目标、立足于这个根本点。“礼阴”就是围绕着基本点的各种礼数、各种方法，为这个核心利益服务，可以有不同的变化，处于从属地位。在这个事情上，大家做企业也好，管理一个部门也好，在家里搞家庭建设也好，都要体会这个感觉，不能够阴阳颠倒、主宾颠倒。现在有些团体，看到传统文化一热，就想抓住这个机会从中间捞名捞利；也有些人不是为了名利，但是方法却不当。前段时间，某团体和我们联系，希望与书院、太极宾馆一起，联合搞个关于传统文化的晚会。过了十几天，太极宾馆的袁总说，他们又提出了其它要求，希望宾馆能够为他们的服装租赁、车费等付多少多少钱。这个就有点说不过去了。本来太极宾馆拿出场地来和大家一起做推动传统文化的活动，这个团体是主动提出来想借人家的场地来搞活动，后来却突然提出了这些经济上的要求。我们从这里就可以看出，像这样的团体，就是没有把传统文化的主次分清楚，就不懂“知阳礼阴”的道理。他们这个团体也不怎么学习传统文化的经典，每天都在传统服饰、礼数上斤斤计较。刚一见面就深深作揖，感觉是很文质彬彬的，穿的也是一身宽袍大袖的汉式服装。但是一听他们说话，一体会其言行，感觉就不是这么回事了。上次我们跟这个团体见面，晓宇穿了一身很好看的中式对襟衣服，谁知他们一见就很不高兴，说这种衣服是满人入关后强加于我们汉人的，是汉人被奴役的产物，是要不得的，然后宣传说真正的汉人，必须要穿他们提倡的正宗汉服。他们这样一说话，你就能感觉到这些人没有内涵，徒有一些外表礼数而已。满族也是中华民族大家庭中的一员嘛！所以他们就是阴阳颠倒的感觉。我们这里说“知阳礼阴”，在他们那里就变成了“知阴礼阳”，传统文化的真智慧就被淹没在繁琐的礼仪当中了。
第六节从企业战略高度看数字化转型
很多时候，要么把数字化转型理解为简单的管理信息化建设（理解的重心放在数字化上），要么把数字化转型理解为企业战略选择（理解的重心放在战略方向转变上），从企业战略的高度，应该如何看待和定位数字化转型在企业的定位？打一个比喻，如果说假期我们准备从成都开车到三亚，这是一个战略目标，要达成这个目标，需要考虑“赛道”、“赛手”和“赛车”这三方面的。赛道：确定从走哪条路去，全程高速还是乡间小道，如何避开拥挤的道路，如何避开高额的收费站等，这就是企业战略应该思考和确定问题。赛手：确定谁来驾驶和维护这个车，确保驾驶过程中能有效把控方向，技术合理调整路线和速度。这就是企业人员能力与高管领导力的发展问题。赛车：确定这个车能在战略规划的赛道上跑起来，能适应高速公路，也能跑破乡村小道，还可以爬坡涉水。这就是企业的管理体系，包括经营管理模式、配套组织与流程，以及必要的信息技术工具。这里的信息技术工具可以类别汽车仪表板和自动驾驶装置。因此，从企业战略目标达成的这个顶层视角看，数字化转型的这个“型”，更多是指企业的这个赛车，通过数字技术，将这台车改造（转）得更加适应既定的赛道，配更好的仪表帮助赛手能更好的驾驶，从而安全到达预定的目的地。简单来说，数字化转型不涉及到企业战略中赛道的选择与改变，也少量涉及到企业人员能力发展（赋能），在赛道与赛手这两个领域，数字技术本身是帮不了太多忙的。企业的赛道赛车赛手，赛道是企业家的洞察与实践得到的，通常企业家在创业初期，首先依赖的赛手，有了忠诚、能干的人，赛车差一点没有关系，道路差一点没有关系，总有人能逢山开路遇水搭桥。但企业做大以后，人多了，心就难以齐了，而且人本身是最难管理难以驾驭的要素，企业核心人员的流失或变动，往往给企业带来致命的影响，因此，企业家更想把个人能力转换成组织能力，这个时候就是要打造赛车的时候，就是进行转型的时候，通过管理体系管理机制的建立，让企业这个赛车，谁来驾驶都能跑。一个企业实现其战略目标（或企业家梦想），依赖的无非就是赛道赛手与赛车。对于初创企业，为什么都比较重视通过股票期权来挖人，首先，赛道已经选清楚了，其次赛车还没有时间设计与组装，有个框架先跑起来，因此，最关键是赛手，要的赛手，一方面可以调整赛车，另一个方面也能够在大方向明确的前提下，不断调整道路。这个时期企业最大的特点就是管理变化快，没有特别成熟的套路，空降一位高管可能很多做法就变了，这个阶段企业基本上是靠人治，靠创始人的个人判断与风格，以及核心高管的能力；企业走向成熟后，赛道已经清晰并通过验证是可行的，这个时候很大的痛苦是每个赛手都有自己的想法和套路，赛手好点的，让行程少走弯道，差一点的赛手就来回折腾，因此企业经营成果及其依赖个体，例如一个超级销售，就能挽救企业或将企业带到一个新的高度，这个时候，公司思考的是如何将优秀的个体能力转换为组织能力，打造赛车成为关键，这也是企业最需要转型的时候，如果转型成功，就能从游击队变正规军，脱胎换骨，成为一个管理有章法的稳定企业。企业再进一步成熟，需要面临市场变化后，不断的调整赛道，切换线路，获得竞争中的发展，如何让赛手更好驾驭赛车，如何让赛车助力赛手，这个时候数字化的建设犹如对赛手改造赛车，特别是增加更多的赛车仪表盘，赛车的辅助驾驶装置，从而能帮助赛手快速判断路面，合理选择道路，规避拥挤，弯道超车。数字化转型，对业务管理的优化可以比喻为是改装赛车，建立健全符合战略目标发展要求的管理体系，数字技术对企业赋能可以比喻为改装赛车中增强仪表盘和自动驾驶装置（数字技术的应用与数据的深化应用），给赛手更好的赋能，从而达到战略发展目的实现。数字化转型，就是两步并一步，改造与优化赛车，并增强赛车的仪表与辅助驾驶装置，从而使企业更好的达成战略目标。
五、经销商标准画像的量化和细化
选择经销商除了需要遵循四项原则、内部视角七项标准、外部视角三个相关因素外，还需要对标准进行定量细化，形成可衡量、易操作的细化指标，并根据企业不同发展阶段、品牌实力与渠道规划等因素设定权重，保证企业对经销商评价有可操作性，同时保证客观、准确的评价。可衡量、易操作的细化指标举例：1.经营理念​ 同档次产品销售代理的经历。​ 是否愿意与厂家客户信息共享。​ 对所代理产品销售有长期的规划和投资。2.财务状况​ 注册资金、专项资金、固定资产。​ 员工薪资水平和是否按时发放。3.业务能力​ 产品库存和周转。​ 业务人员数量要求。4.销售业绩​ 三年同类产品营业额。​ 地标性的大项目数量。5.重视程度同类产品占营业总额的比例。6.合作意愿​ 愿意支付保证金和预付款。​ 合作协议签订是否顺利？​ 老板是否对你热情？表2-1某农机代理商选择标准1经营场所营业250平方米、仓储500平方米、维修100平方米2人员要求销售3名、服务5名、部件管理2名3经营车辆3台以上4资金要求注册资金500万元、专项资金200万元（周转10次）、有银行融资能力5品牌要求外资品牌唯一性、国内品牌排除××品牌6历年销售年度销售额3000万元以上7部件库存80万元以上8经营能力政府补贴项目每年5个以上或1000万元以上9公司内部有中长期战略规划、股权明晰、员工待遇良好、无司法纠纷10公司法人公司实际控制人年龄、健康、思路等
办公管理流程图
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导读
本书是专门针对企业微信营销的实战专著。本书拥有3大亮点：专注于企业微信营销，而非个人自媒体微信营销。现在市场上充斥着大量讲个人微营销、自媒体公众号及微商的书籍，遗憾的是这些书籍往往会给企业造成误导，对企业微信营销缺乏实操指导；本书正是企业微信营销的实战秘籍。系统地讲述企业微信快营销方法论。企业微信营销是生态营销，本书将讲述“在快营销方法论的指导下，如何系统地做企业微信营销”。站在微信生态的立体高度讲授企业微信营销。即以实现微信顶层设计、企业品牌和IP打造、粉丝传播、客源拓展、销售转化为目的，打通从企业公众号到企业社群、员工朋友圈营销、小程序场景、H5品牌营销、二维码营销、社交电商、客服咨询及销售赚钱”一条龙的快营销闭环。在内容创作上，本书也别具匠心。第一，“由浅入深来实操指导”，比较重视读者的阅读感受“”。由微信营销入门到专业，再到高阶实战，循序渐进地指导企业员工实现技能提升，再到新媒体部门专业提升，再到全员微信营销的特种部队打造。第二，本书汇集了许多企业实战案例，涉及10多个行业的实践。也有作者团队操作的王派电动车、峨眉雪芽茶叶、白酒微信营销等全景案例。作为两百多个企业品牌的微信快营销教练，本书的实操方法已经历了一年多的实践检验，并已作为内部教材在快营销商学院和快营销社群大平台上率先传播和发行，十余万人从中获益。
第五节 组织与绩效管理在研发业务架构模块中的应用
2.6.6三层面战略之间的协同
1.策略分析
（1）区域市场拓展的思路。调味品企业拓展市场的最大问题，是在对区域市场消费者结构、渠道结构、价格结构和竞争结构等基本信息还缺乏深入了解的情况下，就开始盲目开发经销商，从而给后来的工作造成隐患。作为一个开拓市场的销售人员，当然有必要了解清楚这些相关的信息，但是问题在于时间有限，要想在完全掌握以上信息之后才开展工作显然不可能，那么销售人员应该怎么办呢？1)​ 迅速掌握市场的基本信息，这对销售人员而言非常关键。销售人员应该在很短的时间内走访市场和潜在或现有的合作伙伴，了解目前市场中的消费环境和竞争态势，以及他们对公司市场运作的看法，尤其是失败的原因，从而做到心中有数。2)​ 找到彼此信任的合作伙伴。一方面，销售人员可以对潜在或现有的合作伙伴进行评估，与他们坦诚沟通，取得对方的信任，尽快投入到市场启动工作中；另一方面，对于不符合市场拓展条件的现有合作伙伴，销售人员应该采取两手抓的方式，以坦诚的态度说服现有合作者解除协议，但保留继续合作的可能性，同时在市场范围内寻找符合条件的合作伙伴，在最短的时间内做好调整工作。3)​ 边分析、边行动、边调整。在以上大量沟通和走访的过程中，销售人员还应该就了解的信息对市场进行分析，不断加深对市场环境的认识，然后根据分析的结果迅速展开行动。同时，在过程中不断对工作效果进行评估和调整，从而达到在思考的基础上快速行动的目的。4)​ 制定明确紧凑的拓展计划。在以上工作的基础上，销售人员必须尽快制定出一套明确、简洁的市场拓展计划，定好销售目标，做好目标和费用分解，确立市场拓展的步骤，然后严格按照时间进度不断推动合作伙伴开展工作，快速到位是行动时的关键准则。（2）对现有市场的实地考察。1)​ 走访市场，考察终端，与营业员、店老板和消费者沟通是掌握真实情况的有效手段，简洁、高效、节省费用，这也是发现问题的最好方法。2)​ 销售人员应该针对公司现有的销售区域和重要的潜在区域市场，进行一次短期高效的实地走访，争取找出市场的特性和最佳切入点。3)​ 观察本公司产品及同类产品的铺货率和生动化状况。了解本公司系列产品及同类产品在不同终端业态的铺货率，以及货架陈列和POP布置等状况，通过产品的终端表现来评估目前市场拓展的关键环节。4)​ 了解竞品的铺货率和生动化状况。了解竞品在不同终端业态的铺货率，以及货架陈列和POP布置等状况，熟悉竞品的产品结构和渠道结构，掌握他们的竞争重点。5)​ 了解竞品的销售政策。掌握竞品的价格体系和促销政策，估计其在渠道环节中的价差空间，抓住其对合作伙伴的吸引之处和弱点。6)​ 与终端营业员和消费者进行沟通，询问他们对本产品或同类产品的看法，了解本公司产品或同类产品在消费者中的印象及销售中存在的问题，应考虑从哪些方面进行规避。（3）倾听经销商客户及渠道的声音。对销售人员而言，产品和价格无法主宰，促销则受到费用限制，只有客户及渠道才是他们发挥作用的最大舞台。因此，倾听他们的声音至关重要。作为区域业务代表，销售人员更有责任和义务去拜访现在和潜在的经销商客户及分销商，认真听取他们对公司的意见和建议，甚至是怨气，要通过真诚的沟通去了解真相。除此之外，还要取得经销商的认同，或者是对公司以前不足之处的谅解，同时与他们沟通当前市场拓展的思路和方法，描绘公司长远的市场拓展规划和目标，阐述自己对市场的看法，以此赢得经销商的认同，使他们能够鼓舞士气、尽释前嫌，迅速开展实际的市场拓展工作。在沟通过程中，如果对现有客户还存在一些遗留的政策问题，销售人员应该尽量本着真诚的合作态度，站在对方的角度予以考虑，但最好与双方的进一步合作和对市场的拓展结合起来，避免让公司感觉是在自找麻烦，也避免让经销商产生更大的怨气，影响市场拓展的进度。（4）必要的市场形势分析。在前面实地走访和客户沟通的基础上，销售人员应该已经收集了一定的市场信息和意见。在这个过程中，他们可以根据现有信息对市场形势做一个简要分析，使自己的思路更加清晰。1)​ 区域市场分析：对于区域市场的市场环境，销售人员应该从人口、地理位置、行政辖区、人均收入、流通特点、进货渠道、竞争品牌、媒体特点、费用水平等方面进行必要的分析，同时深入分析各区域市场中的行业特性和发展趋势，让市场拓展更加具有针对性。2)​ 产品结构分析：作为经营快速消费品行业的企业，一般而言产品系列都较多，因此一定要建立一种立体化的产品结构。销售人员应该仔细分析本公司各类产品的品种、规格、特性、包装等特点，从中找出各类产品对区域市场的适应性，并确定出重点产品系列和产品组合的类别。3)​ 渠道结构分析：渠道结构必须根据产品结构的特点，结合区域市场的特性加以综合考虑，销售人员应该分析何种渠道体系才是对应产品结构的最佳结构，并确定渠道广度和深度拓展的初步思路。4)​ 价格结构分析：价格分析的核心是要体现出渠道环节中的差异，要分析整个市场体系中不同产品类别在渠道中的价差层级，分析本公司产品与竞品之间的价差幅度，带给渠道的利益空间究竟有多大，同时根据产品组合的重点来确定价格的层级空间，最大限度地调动渠道的积极性。5)​ 竞争环境分析：销售人员可以简要地做一个SWOT分析，认真对比本公司产品与竞品之间的优势、劣势、机会与威胁，分析点应该涉及区域、品牌、产品、渠道、价格、促销、客户、资源和管理等方面，力争从中挖掘出最佳的突破点，避实击虚，巧妙地利用有限的资源，在短期内达成市场启动的目的。（5）确立市场拓展的总体思路。销售人员在开拓市场时面临的状况可以说是“带着镣铐跳舞”，这副“镣铐”包括时间、费用、产品、客户、竞争等诸多因素，因此在考虑市场拓展总体思路时，必须综合以上因素得出结论。1)​ 整体运作模式：充分领会公司的销售政策和战略意图，在整体思路指导下确定区域市场的运作模式和操作方式，从而快速启动市场。总体而言，销售人员应该在结果和过程之间、利益和管理之间、推动和拉动之间、高空和地面之间、短期和长期之间建立一种平衡关系，营造多个竞争点，以灵活的方式应对竞争。2)​ 区域运作思路：区域市场重点抓住核心市场，避免强行进入终端费用高，品牌竞争激烈的市场区域；要在短期内启动市场，必须有足够的市场覆盖面，要有最快的铺货和分销速度，能最大限度地挤占渠道资金，因此必须充分发挥各区域中心市场的作用，快速向下级市场分销。3)​ 产品运作思路：由于具有多个产品系列，打产品组合牌将是一种有效的手段，其重点是利用高价差产品带动低价差产品，敏感产品低价跑量，抵御竞品，高价差产品帮助经销商赚钱，维护经销商的合作信心。4)​ 渠道运作思路：建立分销联盟体是渠道拓展的关键，在短期内启动市场必须以广度为主、深度为辅，在分销网络比较发达或消费水平相对较低的市场都可以构建分销联盟体，以达到对地县级市场最大限度的分销覆盖，而且所投入费用较小，刺激力度较终端推广大。5)​ 促销运作思路：重点针对经销商和分销商，将大部分促销费用用于调动经销商和联盟商进货和分销的积极性，但关键在于将促销政策与销售目标挂钩，采取递进式挤占资金的促销方式，在一段时间内分别采取不同的促销政策，充分调动渠道活力。另外，可以针对主要城市的零售终端开展密集铺货，聘用大量临时人员突击推广，强化城市市场的分销力，拉动终端疏通渠道，进一步刺激二次进货。6)​ 客户运作思路：通过长期发展和短期利益的吸引，说服经销商让利于联盟商，以推动产品迅速通过批发环节到达终端，加速经销商的资金周转速度，以此集聚销量来扩大规模，从而增加公司的推广信心，争取更大的前期启动费用投入，同时以费用率形式提取变动推广费用。（6）确定市场拓展目标及分解。市场拓展目标的确定以销量和费用为核心，但是对于目标的分解，则需要从多个角度和环节进行分解，主要包括时间、区域、产品、促销方式，如此“化整为零”，就可以在整体市场中营造出多个增长点，同时减轻经销商和分销商的压力。需要特别注意的是，区域市场拓展前期的重点是渠道覆盖的广度。1)​ 时间分解。销售人员必须将销量目标和费用目标分解到每个月，一定要根据公司的要求完成销量目标，如此方能争取到持续拓展市场的机会。针对公司规定的费用指标，必须根据市场拓展的阶段合理分配，以满足快速启动市场的需要。2)​ 区域分解。在每个月的销量和费用目标中，还需要分解到不同的区域市场，然后再继续分解到下辖的县级市场，通过覆盖面来增加产品的销售点。同时，根据区域市场的状况，将每月的费用指标分配给重点区域市场，集中资源达成目标。3)​ 产品分解。在每月每个区域的销量目标中，要具体分解到每一类产品上，根据产品体系的特点确定各自所占销量的比重，尤其要强化大众化跑量产品的销售比重，适当兼顾价差较高的产品。4)​ 促销分解。促销分解主要针对费用指标，在总体推广策略思想的指导下，渠道促销和铺货将是前期费用支出的重点项目，必须在每月每个区域的市场拓展阶段中体现出来，其原则是“好钢用在刀刃上”，同时要掌握好投入的力度和持续性的平衡。在以上销量目标分解的过程中，一个重点就是要与经销商共同协商确定这个目标，要让经销商明确知道公司的要求，然后再协助经销商做好下级联盟商的目标分解工作，同时再配合费用投入来激励经销商完成目标。目标不会一制定出来就能自动发挥作用，而是一定要通过分解和推动才能实现。
第八节股权代持：人后有人
股权代持有十大成因（后面有一章专门讲股权代持），其中之一就是强化控制权。使用代持方式控制公司，即为股权代持控制。
六、趋势六：从战略的创新到更高维度的创新
德鲁克曾经说过：“企业只有两个职责，营销和创新。”管理创新、战略创新是人们获得更大竞争优势的两大法宝。为了追求更长远的发展，仅有管理创新、战略创新是不够的，还需要更高维度的创新。正如亚洲首部获得“科幻界诺贝尔奖”——雨果奖的科幻小说《三体》所揭示的宇宙存在像三体人一样的高维度文明一样，企业家也需要建立一个更高维度的世界观和科学观。笔者认为，企业的三个创新维度（价值链、价值网、价值生态）可以用图1-5来表示。图1-5企业的创新维度在基础的管理创新方面，管理大师彼得·德鲁克曾在《有效的主管》一书中曾指出：“效率是‘以正确的方式做事’，而效能则是‘做正确的事’。”管理是由计划、组织、领导、控制等职能为要素组成的活动过程。管理决定执行效率；在战略创新方面，尽管战略学说形形色色，但是归根结底核心要素依然是三个：企业、顾客、竞争对手。这三个要素被大前研一称为“3C”框架。所有企业都要制定自己的战略，战略直接影响竞争效率；在价值网和价值生态创新方面，与管理决定执行效率、战略直接影响竞争效率不同，在整个维度上决定的是企业所在商业生态系统的结构效率。结构效率大于执行效率和竞争效率。过去战略是火车头，是整个公司发展的牵引力量，在享受行业增长红利的时候甚至可以不用过多地考虑内部管理的问题。然而，今天管理、战略、价值网乃至更高维度的价值生态，如同一辆动车组的无数发动机，共同推动着企业前进。
一、当前市场环境下线索管理的重要性与挑战 时间：5:23
（一）市场内卷与线索管理的核心地位现在各行各业都面临着激烈的竞争，市场内卷严重，就像汽车行业，全行业都快没利润了，汽车协会呼吁不要卷，但这是市场决定的，产能过剩、市场低迷，企业不得不卷。在这种情况下，企业的线索管理就变得至关重要，因为所有的销售都是从线索开始的，这是销售的源头。（二）企业线索管理面临的主要问题1.线索管理失效：很多企业面临着没线索或者线索质量不好的问题，转化率很低。2.线索获取时机滞后：很多线索到了后期才被获取，比如人家都要招投标了，企业才知道，这时候再去连接客户关系、种草就晚了。3.线索管理分类混乱：线索的管理分类不清晰，包括线索的报备等环节，会产生很多业务冲突。
  
    
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