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今生世：企业政治的焦点
如果说市场总监与销售总监还更多地需要专业与业绩，CMO却必须面对企业政治。因此，CMO的生存智慧与其过去世是完全不同的，未能对此有所领悟及调整，成为大多数CMO落马的根本原因。CMO之政治化的突出特征是：CMO必须将其经历与学历背景完全隐蔽在后台，必须避免以自己的专业或兴趣主导营销系统的运作，CMO之关键已不在一事一战的对错成败，而在其处理“企业情境”的能力。让我们来看CMO的“情境关系图景”：对营销系统：和而不同（《晏子春秋》）。如何领导营销系统是CMO的第一项工作。大致会出现三种情形：（1）清一色型。新官上任，获得CEO或老板的绝对信任，开始清除异己，先用忠后选才。（2）内哄型。CEO或企业老板的老臣与亲信是CMO不能动的人，造成一定程度的分庭抗礼局面。（3）和而不同型。既没有与自己明确对抗的人，也不压制不同的意见，形成一种内部有张力的团队氛围。在第一种情形下，老板的绝对怀疑就像开始时的绝对信任一样，说来就来，高路华、黄仕灵与陆强华的恩怨表明，CMO谋求对人员的绝对控制将会制造无尽的冲突与烦恼；第二种情形则是CEO或老板犯了CMO绝对控制同样的错误，处于疑人又用、用人又疑的观念误区，给未来更大损害的冲突埋下隐患；第三种情形应是CMO们必须营造的一种良性管理结构。对上司（CEO或老板）：动而愈屈（《老子》）。CMO与老板的关系最具戏剧性：中国的民营老板大都自己创业，对这些老板来说，他们并不相信CMO具有在营销方面（至少是销售）的权威性，但他们又不愿直接管营销从而承担可能失败的风险，CMO往往成为其缓冲的屏障。由此CMO与老板的关系形成三种形态：（1）秘书型：CMO基本上起着老板与销售人员包括经销商之间防火墙的作用，老板指示工作内容，由CMO去布置落实。（2）放权型：老板基本不再过问营销政策、人员任用及执行过程的事情，主要以计划与业绩指标来监控与考核CMO。（3）冲突型：老板与CMO产生分歧又一时无法替代。秘书型CMO大都是老板的旧臣，如联想的杨元庆可算此类型经理人的榜样，既能出新又深得老板真传（干父之蛊）；放权型如格力董明珠、格兰仕俞尧昌等。怕的是CMO与老板出现供应与需求的错位：如老板希望的是秘书型的CMO，却招来了一个强势型的CMO，于是CMO冲撞老板的事就会经常发生，其结果自不必多言。新浪的王志东、TCL的手机狂人万明坚等，当经理人与老板意志产生冲突的情形下，都免不了与资本仓皇挥别的命运。对同聊（CXO们）：果行育德（《易经》），即高调做事、低调做人。对于CMO来说，与同聊尤其是各职能部门的CXO们的关系，也是决定其命运的力量。这里才是企业政治真正的江湖。职能部门始终对营销系统构成一定的制约，这是企业组织结构的必然要求。因此，CMO必须以开放的心态与各职能部门进行协作，尤其是良好的人际关系（人脉），对于CMO或是企业都是有利的。所谓“将相和、朝廷福”，就是这种情况了。从以上对CMO情境的分析可以看出，CMO的生存智慧首先是处理人际关系的能力，即“情商”。
（四）“败德秽行”后废帝
前废帝被杀以后，湘东王刘彧做了皇帝。刘彧就是宋明帝，这也是一位猜忌心特别严重的皇帝。泰豫元年（472）四月，34岁的宋明帝驾崩，太子刘昱在他的灵柩前即位。刘昱就是刘宋历史上的后废帝，当时他只有10岁。477年，刘昱被杀的时候，也只有15岁。一个只有10岁的孩子当皇帝，没有独立执政能力，自是可以确定无疑。后废帝从即位起，就成为权臣手中的傀儡，一举一动都不得自擅。所以，在他被废杀以后，什么样的污水都可以泼到他的身上。可是，毕竟后废帝年龄太小，一切大政方针都是控制朝政的权臣所制定，后废帝既然没有能力亲政，自然也就不会犯“政治错误”。但是，废黜皇帝，总得说出理由吧。于是，只能从后废帝小时候即有“失德”说起。政变者所罗列的后废帝“败德秽行”，有哪些呢？我们用今天的话表述出来，包括如下内容：（1）刘昱从五六岁时才开始学习写字，但是不认真，贪玩、好嬉戏。（2）刘昱喜欢玩爬竹杆的游戏，能够离地面一丈多高，能在上面呆半顿饭的时间。（3）随着年龄渐渐长大，刘昱又开始喜欢打人，经常打身边那些不听话的人。（4）刘昱还喜欢赤脚蹲在地上。（5）刚即位的时候，因为害怕辅政大臣及皇太后，还比较能够约束自己，加元服以后，就渐渐不听管教了，经常跑到皇宫外面去玩，有时候一天也不回来。看，这些就是后废帝的“恶行”！实际上，稍加思索，就可以发现，这些不过都是少年天性，实在看不出有什么荒诞无耻之处。但是，政变发动者总得有借口，所以，甚至连记忆力好、双手灵巧等纯粹的生理现象，也被说成后废帝“荒唐”的罪证。例如史书就记载，说后废帝“凡诸鄙事，过目则能，煅炼金银，裁衣作帽，莫不精妙。未尝吹篪，夕不便韵。”对于所见过的事物能够过目不忘、能够打造金银器皿、能够裁剪服装、能够很快学会吹奏乐器，而且做得都很“精妙”，竟然都被当成后废帝的“恶行”！实在令人不可思议。
第1节​ 厂商冲突背后的分歧点
商业合作是个永恒的话题，《三国演义》开篇即言：天下大势，分久必合，合久必分。国家如此，商业同样如此。商业的本质在于利益的交换，故此在商场上没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益。为了利益，有时候商业伙伴需要联合在一起，利用双方的优势进行资源整合。同样是为了利益，有时候商业伙伴则需要分手，按照自己的想法和做法来发展。目的一样，但是方式不同，分分合合各取所需，这便是商业合作中的常态。不管如何分合，合作始终是商场上的主旋律，即便是双方分手了，但一转脸也会和其他人进行合作，离开了合作，谁都无法生存下去。厂商之间的合作，是彼此经营过程中无法绕过的一环，厂商双方对于彼此的重要性，直接关系到商业利益的传递与实现。厂家能找到合适的经销商，就等于成功了一半。如果没找到合适的经销商，往往难以成功，反之经销商也是一样。尽管厂商合作如此重要，不过每个厂家和经销商在合作中都普遍存在相互冲突的现象，由此演绎着诸多的悲欢离合。要了解厂商冲突的根源，就有必要了解清楚厂商双方各自的看法和利益点，由此方能解开症结：
二十六、不要谈大数据，先搞明白你的小数据
最近，在咨询圈和资本圈，以及一些高大上的企业圈，特别盛行谈大数据，仿佛不谈大数据就没有未来。大企业谈大数据是人家有资源，中型企业谈大数据那也是装逼有理，互联网创新企业谈大数据那是基因对路或者骗钱有道，作为建材家居经销商多趴在一个城市里，手里就那么点数据，就不要凑这个热闹了。不妨先仔细的研究分析一下你的小数据。对你而言，大数据是幻影，小数据才是黄金。以我对建材家居经销商的了解，很多经销商对数据的收集和研究是相当薄弱的。只有极个别的会设置数据分析专员，专门从数据里淘金。拥有专业的分析方法和信息系统工具的也就听闻过一两个。数据研究主要包括三个部分：数据收集、数据分析、数据应用。在实践中，是按照先收集、后分析、再应用的时间顺序展开的。但对于数据收集分析结构搭建，是反过来的，先从用途开始，然后倒推分析模型，最后确定数据清单和获取方式。从经营上来看，数据分析的逻辑本质上来自于一个公式：利润=销售额-成本，其它都是源于这一公式的演变。先看一笔零售账首先，必须先清楚的知道你的零售毛利率（工程暂时不涉及）。包括整体的也包括单个产品系列的零售毛利率。零售价拿货价零售毛利率示例1005050%其次，估算人力成本支出所占的零售毛利率的百分比。安装销售测量设计物流其他合计示例3%6%2%1%2%2%16%再次，根据预期利润和推广费用控制，计算出房租和装修成本的最高占比情况。零售毛利率期望利润率人力成本推广费用房租和装修成本示例50%15%16%10%10%最后，我们来计算店面营业额目标应该如何设置。（假设零售毛利率为50%，人力成本16%，推广费用10%）房租和装修成本占比利润率目标营业额备注示例110%15%10倍房租和装修成本绩优线示例215%10%6．67倍房租和装修成本一般线示例320%5%5倍房租和装修成本风险线示例425%0%4倍房租和装修成本生死线特别说明1：以上测算为模糊计算法，是一种基于房租和装修成本来测算店面营业目标的快捷计算方式。特别说明2：该算法为基于业务稳定状态下的计算方式，如果在夫妻店阶段，人力成本会降低；如果在市场操作初期，推广成本应放大，利润率应压低。特别说明3：以上的目标营业额标准，可作为营业常数作为参考。在此，我们还可以推敲出家装渠道的操作空间。零售毛利率人员支出房租和装修成本其他推广家装公司设计师个人利润示例150%16%10%10%5%9%0%示例250%16%10%5%5%10%4%示例350%16%10%5%010%9%特别说明1：随着营业额的扩大，各项支出的占比会降低，因此实际的利润空间比理论数字大。特别说明2：家装渠道的操作更适合毛利高的产品、市场容量大的市场或者市场启动的初期。再看零售销售数据分析大部分经销商会集中在销售额、销售量、折扣率这三个核心指标上。为进一步分析销售中的问题点和机会点，我们还应该进一步拓展分析指标。计算方法备注销售额特指金额注意各渠道和各终端销售占比销售量特指顾客数量（可按送货地址计算）注意各渠道和各终端销售占比特价占比=特价销售额÷总销售额注意各渠道和各终端销售占比小区渠道销售占比=小区销售额÷总销售额=小区销售量÷总销售量既要测算销售额占比，也要测算销量占比家装或设计师渠道销售占比=家装或设计师销售额÷总销售额=家装或设计师销售量÷总销售量既要测算销售额占比，也要测算销量占比老顾客因素成交量占比=（老顾客二次购买销量+老顾客推荐新顾客的销量）÷总销量可以把这个指标，作为一个特殊的渠道销量占比来看顾客接待量=总接待量（顾客重复到店只计一次）每组顾客只计一次自然进店占比=自然进店顾客数÷顾客接待量自然进店，即非人为邀约的进店邀约进店占比=邀约进店顾客数÷顾客接待量邀约进店包括实地拜访邀约和电话邀约二次接待率=再次进店的人数÷顾客接待量该指标用于衡量顾客粘度，对建材家居行业而言，尤其重要登记率=登记量÷总接待量该指标直接决定了我们对顾客跟踪的主动性测量率=测量数÷顾客接待量测量率对于定制类产品而言至关重要样板参观率=参观数÷顾客接待量测量率对于定制类产品而言至关重要样板建设量=样板数量对于样板影响成交率明显的品类，该指标应作为一个营业目标来设置成交率=成交数÷顾客接待量此处成交率，不扣除所谓的人为判断的非意向顾客数量多次接待成交率=多次光顾成交数÷多次光顾顾客数量此时的成交数应去除一次性成交的特殊顾客测量成交率=成交数÷测量数测量成交率比成交率更能反应问题，但需要按月度计算，方可有效客单值=销售额÷销售量注意除了平均值，还应该关注众数（即具有明显集中趋势点的数值）老顾客二次购买率=二次购买的顾客数量÷老顾客数量对于家居类产品，尤其是更换周期短的产品而言，至关重要老顾客推荐新顾客率=老顾客推荐的顾客数量÷老顾客数量对于建材耐用品而言，这个指标的重要性大于老顾客二次购买率分销率=分销渠道销售量÷分销渠道进货量涉及到向分销渠道压货的情况下应注意的指标销售人效=销售额÷销售人员数量=销售量÷销售人员数量还需要注意各渠道和各终端的不同人效非销售人效可根据工作量来计算动销比=动销品种数÷门店经营总品种数用以测算各品种的销售情况电话邀约的数据分析因为电话邀约比较特殊，需要做专门的统计分析。备注拨打电话数量总数量，包括空号、错号、拒绝号等空号量评估名单质量号码错误量评估名单质量未接通量另择时间再次拨打接通后拒接量根据态度情况，可发送短信已购置量根据情况可问询购置的品牌情况不装修量有真有假，根据情况可问询装修计划，可发送邀约短信意向顾客量咨询品牌、产品、价格或活动的顾客承诺来店量约定了具体到店时间的顾客数量发送短信数量包括一次性发送短信量，和发送频次上门测量量定制产品需要统计样板参观量样板作用明显品类，需要统计成交量侧重于数量，一般电话陌拜成交率1-3%是个合理的量，具体根据名单质量和品牌形象力和活动力度而定成交金额侧重于金额最有价值的，莫过于顾客数据分析大部分经销商会关心销售数据，但对顾客数据非常的漠视。然而，恰恰是顾客数据的分析，蕴藏着巨大的机会。备注销售机会统计可以简单地按照当地当期装修量来计算销售机会区域分布将销售机会按照区域和小区来区分，从而发现集中区域接待顾客占比当期接待的顾客量÷当期销售机会，用来判断接待占有率接待顾客小区分布我们接待的顾客的区域和小区分布，用来看自然覆盖率或评估推广效果无覆盖机会小区分布即没有顾客光临的那些机会区域或小区，用来看覆盖力或衡量推广必要性成交顾客小区分布一是看我们的顾客覆盖力，二是为以老顾客为中心推广做数据准备成交的顾客特征是对于成交的顾客，必须仔细研究在消费力、理念、小区、装修、年龄、职业等方面表现出来的具体特征成交的促成因素是必须对成交的促成因素进行分析，有利于扬长避短未成交的顾客特征从反面，来看我们拿不下的顾客是哪些人未成交的阻力因素从反面，来看我们拿不下的顾客究竟是基于何种原因，从而找到应对策略出于销售人员诊断的数据分析很多人都知道需要关注和帮助员工个人的成长，但是他们往往停留在销量不好、专业知识欠缺、沟通能力不足方面，并没有更进一步的进行诊断和帮扶，而这可以通过数据分析来得以实现。数据收集备注销售额需要区分是客单值高，还是销售量大，是否稳定销售量对于新员工销售量比销售额更重要特价占比如果特价占比比较高，除了店铺所覆盖的人群特征因素外，需要对该员工进行特别的促销活动的引导培训平均客单值更重要的是客单众数，如果过低，需要做专项培训顾客接待量要区分自然接待量和邀约接待量顾客登记率如果登记率过低，需要专项培训顾客跟踪情况需要深度了解该导购的顾客跟踪情况，可以考虑跟踪表单记录法测量率定制产品使用。如果过低，需要做专项培训样板参观率样板参观影响力较大时使用。如果过低，需要做专项培训成交率如果过低，需要做专项培训测量成交率如果过低，往往意味着临门一脚的能力太差，需要做专项培训老顾客推荐新顾客率如果过低，说明老顾客的维护不到位，没有充分发动老顾客力量员工入职时间以上数据根据新老员工，有不同解读员工的从业经验以上数据根据行业经验、销售经验不同，有不同解读员工所经过的培训侧重于我们团队对该员工所进行的正式培训若新员工带新的老员工是谁可向老员工了解相关情况，也可了解新员工对带训老员工的看法关于非销售人员诊断的数据分析数据收集备注日常工作量主要观察常态情况下，工作量是否饱和，如果闲暇过多，则说明该岗位不宜为专岗，或可增加相关例行相关工作或临时工作临时工作量如果在岗位日常工作量饱和的情况下，临时工作量过多，可能导致效率低下，应考虑增加编制或岗位工作效率对绝大多数任务的正常工作效率应有个常数的认识，之后才可以做出对比工作失误率分初次失误率和反复失误率，一个是经验的问题，一个是态度的问题，两个问题的性质不同工作低效或失误导致的相关损失很多员工并没有亏损的意识，应对其进行仔细的分析并告知其严重性员工入职时间以上数据根据新老员工，有不同解读员工的从业经验以上数据根据行业经验、销售经验不同，有不同解读员工所经过的培训侧重于我们团队对该员工所进行的正式培训若新员工，带新的老员工是谁可向老员工了解相关情况，也可了解新员工对带训老员工的看法以上提及的数据分析只是建材家居经销商公司化运营的基本分析（考虑到聚焦，本文没有展开推广和库存的数据分析）。经销商或者区域市场操盘手务必牢牢掌握，才能真正做到“心中有数”而不是“想当然”。
让权卷八：贪权者丧命
【原文】盛则衰也，极则没也。君子让权，小人让命。权不束君子，祸不警小人。上疑之，下释之。下不制，上必谋。上下可让，荣辱可以易。【白话】权力到了鼎盛的时候，也就面临着衰败；如果权力用尽，必然会灭亡。在权力由盛转衰的关键时刻，君子宁可让出权力，全身而退；小人不愿放权，丢了性命。权力是约束不了君子的，所以君子可以选择让权保身；灾祸也警示不了小人，所以小人依旧会死在抓权的路上。上司如果产生怀疑，下属一定要去解释清楚；下属不服从管束，上司一定会想办法除掉你。上级与下级都是可以转换的，荣辱也是会变化的。【点评】杯酒释兵权的故事，不就是避免了“上疑之，下释之。下不制，上必谋”的惨剧吗？要权还是要命，有时只能选一个。【总评】寇准说：熟读《权经》，必有大成也。王阳明说：权之秘，冯道尽道也。恃之无畏，行之无蹇。中国的教育，对于权力、性、利益、安全等人生最重要的事情，往往顾左右而言他，导致进入社会的人，都要经历一番潜规则的折磨。客观地认识及对待权力、性、利益、安全，是心智成熟进入社会的表现，也是理性地看待世界与自我的表现。归根结底，虚假的观念、鸵鸟式回避的观念，就像送一个未经训练的士兵上战场，是不负责任的教育。权力是人生的重要课题，不可不察。
六、中国企业从重构到重生的六大挑战
改革开放后，经过多年的发展，中国终于实现成为“全球工厂”的梦想，未来中国又会成为“世界市场”，迎来需求极其旺盛的时代。对企业来说，过去修补式的创新和系统再造可以让企业在竞争中得以幸存，未来，中国企业从重构到重生必须面对以下六大挑战：
第二节 先从简单的营销切入
如果您通过前面的阅读得出了营销是很复杂和神秘的结论的话，就被误导了。事实上，营销从行业的祖师爷陶朱公（范蠡）开始已经被研究了几千年（后面我们还会提到这位祖师爷），并不是多么高深的学问，只是当我们还不明白营销的本质是什么就已经开始营销了。对于营销的学问，我们并不承担学者的业务，从实用主义的角度来看，我们只是需要老老实实做好应该做的几件事就足够了。
2.我的观点
您认为哪个模式好？您的判断依据是什么？我的观点：两种独立大店经营模式本身无好坏之分，只有合适不合适之别。具体应该采用哪种模式经营，要具体问题具体分析，不能一刀切。若您想了解这其中要思考的具体因素，请接着看下面的分析。
三、两化融合管理体系与组织现有运行机制之间的关系
两化融合管理体系覆盖组织全员、全要素、全过程、全方位。组织应修订和完善现有与工业化，以及信息化相关的制度，以适应信息时代融合创新的发展需求。组织应变革现有制度，尤其是制度之间的关系，破除工业化职能分工体系壁垒，形成以用户为中心的价值网络。组织应因时因地制宜地制定新制度，创建并完善信息时代系统化、体系化的现代管理和运行机制。
12.落地流程
第十一章渠道管理的保障：稽核
稽核是渠道管理闭环中的最后一环，肩负着公司所有策略、资源、工作标准落地的把关，非常重要。销售团队的有意或无意、疏忽、错误等都会对销售的正确执行产生较大的危害。设立高效的稽核团队目的是依照事先制定的标准进行检查，并将与标准不符的结果形成报告，汇报给管理层进行相应的改进和处罚。本章依据快消品的KA门店稽核为例展开较为详细的介绍。
第5章项目成本管理：别为打翻的牛奶哭泣
我们都知道，开源节流是公司活下去的不二法则，公司的良性发展，一方面离不开通过业务创造财富，另一方面就是降本增效。如果在项目执行过程中不控制好成本，投入产出比不高，那么公司将面临做“赔本儿的买卖”，这种情况若成为常态，则不利于公司的稳定持续发展。IT项目经理需要解决的问题就是：做项目的时候如何进行成本管理？
  
    
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