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二、人才盘点会落地的“IPO”模型
按照“IPO模型”对人才盘点会的输入、过程和输出进行详细介绍。图6-1人才盘点会IPO模型图（一）员工更新档案及自评笔者的建议是邀请员工参与，一方面涉及个人的基本信息只有员工本人知晓的更清楚，借助这个机会更新员工的档案，更全面的了解过往信息；另一方面增强员工的参与感，感受到被重视，后续围绕个人的反馈和提升计划执行的意愿和投入度也会有所保障；最后，借助这个自评环节，还能够帮助上级管理者了解下属的真实想法和实际情况，从而可以做出更精准的评价。更新个人档案信息，除了最基本的信息外，重点是围绕过往经历、教育信息、个人照片、个人技能标签等，需要员工在规定的时间内补充完毕即可。自评信息是这个环节的核心，主要维度和注意事项如下：​ 个人核心业绩贡献：请阐述你最近一年的主要工作成果及为对公司的核心贡献，实事求是、言简意赅、条例清晰、重点明确、凸显价值的描述更能展现您的贡献，能量化的信息要做到量化呈现。​ 个人优势及待发展项：请对照胜任力模型要求，描述你的优势项和待发展项，聚焦最突出的项，分别最多不超过3项，并通过工作事例进行举例说明。​ 个人职业发展规划：请填写你的职业岗位发展倾向和流动意向，希望发展成为管理者，通过领导他人取得成就，或者成长为专家，通过掌握出色的专业知识和技能取得成就；是否有流动意向及可以接受的城市、时间等。​ 其他补充信息，例如项目经历，包括但不限于起止时间、项目名称、你的角色、贡献的价值等。（二）实施人才评估如何实施评估在上个章节已经进行了详细的介绍，此处主要说明一下在盘点的场景下，该如何确定评估人员和评估方式。通常情况下，中低职级的岗位员工采用360评估的方式收集评价信息，盘点后的一个重要结果是促进员工发展，这也符合这个工具是助力个人能力提升的定位。对于高职级管理岗员工或者核心关键岗位上的员工，可以采用个性测评与FBEI访谈相结合的方式，既探寻个体的底层特质又挖掘是否发展出了所要求的胜任力行为。有的企业可能短时间还不具备实施上述评估的条件，一种替代的方式是采用述职及述能的方式，通过述职的提问交流完成对员工的评价，过程中相关评委也可以交换评价信息。另外一种则是上级对照胜任力模型直接评价，纵然可能会有偏面的评价，但毕竟上级相对来说更了解自己的下属。（三）组织盘点资料这就回到了人才盘点的逻辑起点，在开始正式的个体层面盘点前，要进行战略回顾和组织盘点，这样才能更好的判断人才差距是否真实正确，也才能审视相关的人才计划是否有效合理。主要包括以下内容：​ 战略回顾：包括但不限于业务的达成情况，业务指标达成好和坏在什么地方，后续的战略方向和业务规划，最核心要达成的3-4项业务目标和业务策略。​ 组织能力回顾：围绕业务目标和策略，当下已经具备的组织能力是什么，欠缺的组织能力是什么，主要看业务策略是否有相关的能力储备。​ 组织架构回顾：展现支撑业务策略的组织架构，特别是针对有调整的地方要重点阐述，说明调整的考虑，有没有遗漏的职责设计，分工切分是否合理，相应的流程是否高效。​ 架构中关键岗位及人才结构回顾：在新架构下，关键岗位有哪些，关键岗位满编率和胜任度如何，人才的职级、年龄、继任者等人才结构数据，反映了人才队伍整体有哪些优势，还有哪些待改进的内容。​ 人才差距对应的改善动作计划：针对要强化和改进的人才现状拟定改善计划，例如关键岗位要吸引和培养多少人，人才梯队是否需要搭建，核心人才的发展计划有哪些，需要优化调整的群体是什么及计划等等。通过上述五个维度，准备的组织盘点资料，实际上就基于业务发展需要，对组织和人才的整体状况进行了梳理和初步的谋划，这不仅有助于管理者本人看清楚自己团队，也会在盘点会现场给予其他参与人很好的信息输入，便于对个体的盘点。（四）个人盘点资料即准备盘点对象个体的资料数据，此部分是准备环节中最大量，最重要的资料，资料质量的高低直接决定了人才盘点结果的效率和效果，需要盘点对象的直接上级投入大量精力准备一份高质量的个人盘点资料一般而言，主要包括个人基本信息、业绩及能力评价信息、发展提升信息及其他附属信息四个部分。具体包括以下方面的内容：​ 个人基本信息：依据关注的侧重点进行准备，包括但不限于照片、姓名、性别、部门、岗位名称、职级、入职时间、年龄、学历、关键工作经历、毕业院校等。​ 业绩及能力评价信息：近期一定周期的绩效等级，周期根据需要选取；岗位整体胜任度是完全胜任、胜任、基本胜任还是不胜任；初始盘点的九宫格落位；近一年的业绩核心贡献；围绕胜任力模型的打分结果，一般是360评估得分或者其他评估得分；聚焦胜任力模型个人的能力优势项和待提升项描述等。如果被盘点人是管理岗，可能还会包括个人的管理风格、组织氛围调研得分、继任者情况等。​ 发展提升信息：未来的职业发展方向，未来的任用计划，未来要提升强化的能力项是什么，对应的提升方式及具体行动计划是什么，计划执行周期通常在6-12个月，聚焦重点能力项，不求多求全，计划的制定要符合SMART原则，可参照IDP制定的注意事项。​ 其他附属信息：个人离职的风险高低，风险因素是什么；假设离职后对部门业务推进的影响如何；岗位上的人内部调动的可替代性和外部招聘的可替代性强还是弱；个体是否能够接受外派，外派可接受的区域在什么地方。表6-3XX集团个人盘点资料准备明细表员工姓名所属部门/片区出生年月最高学历毕业学校入职日期现任职级及岗位近3次绩效成绩（如不足3次，由上级在“绩效得分”10分以内直接填写分数）绩效得分2019年Q22019年Q12018年度岗位胜任度：完全/基本/不胜任盘点初始九宫格：备注：请填写1-9格，例如：6主要工作经历（请由近及远填写，入职后的经历及集团内其他分子公司经历请按照时间顺序一并填写）开始结束公司名称（具体到分公司/项目部）职位名称主要工作业绩（用数据、事实及项目具体说明）　1、2、3、4、5、6、　　　　文化价值观、潜力表现及综合评价得分文化价值观专业能力目标导向资源整合激情卓越精细管理高效执行学习敏锐潜力综合得分综合得分个人能力评估（围绕胜任力模型，请描述详细，便于后期匹配发展计划）优势总结1、2、3、4、能力短板及待提升领域1、2、3、4、职业发展方向建议（请二选一）专业方向　管理方向　　能力发展建议及方式（请描述详细，便于后期匹配发展计划）发展方式1、发展方式2、发展方式3、发展方式4、风险评估离职风险　离职影响内部可替代性外部可替代性能否接受外派1、潜力综合得分=专业能力*50%+学习敏锐*20%+其他潜力得分均值*30%2、综合评价得分=（绩效得分+文化价值观得分+潜力综合得分）/3准备的过程HR需要全程参与，提供必要数据和相关的评价行为输入，当组织盘点资料和个人盘点资料都完成准备后，还需要对资料的前后逻辑、内容完备度等进行汇总和校验，确保资料质量过关。
一、谈判技巧
谈判是双方寻求资源整合的最佳方式，是双方共同获益的途径。目前面临的现状是零售门店缺少吸客产品，处方药药企需要拓展零售市场，在这中间就需要找一个契合点来共同推进，达成良性谈判的目的，也就是自己和对方都感到满意的谈判结果。因此，塑造员工的综合素质，尤以谈判能力为首。谈判能力在互联网经济的时代显得越发的重要，懂得谈判，才有合作的可能。有合作才能有成事的可能，也才能有业绩，想要找到好工作、涨工资、升职等等，学会谈判能力是非常有必要的。下面是一个同事的心得体会，谈判的注意事项—立即成交。案例一：先说下结论，当我们在进行商业谈判的时候，如果进展顺利，当场达成交易是最好的。先说第一次，当时我在和一家连锁公司LC大药房的运营经理谈我们的甲产品的覆盖，谈判过程非常顺利，可能因为该经理年龄也不是很大，大家都有很多的共同语言，聊得不错，他答应下个月就开始执行铺货，然后我就愉快的回去等下个月的到来了。当时是月中，等我在月末去准备跟进的时候，这位经理因为职位调动，去了其他的部门，这个岗位由采购经理兼任，这下我可懵了，预感到大事不好。我去见采购经理，跟他说了事情的来龙去脉，该采购经理直接回绝，并且当时也没有签订任何的协议，空口无凭呀！总结此事，就会想到曾经还是很有机会达成覆盖目标的，只是我没有珍惜！机会在哪里呢，第一个机会就是当时是在月中，如果在谈判达成的时候就建议马上开始覆盖，顺便给予他们一些政策上的支持，我想这是很有希望达成的，可以说这个月的专门活动，过了下个月就没有相关的政策支持了，只要能覆盖下去，就有提升销售的可能；如果实在是不行呢，那就签订一个协议呀，并约定好违规协议的相应后果，这样的话，我想就大大增加了他们的违约成本，降低了我们的风险。案例二：第二次是与WH连锁发生的故事，当时与该连锁谈的是乙产品,我们达成了下个月覆盖我们的乙产品至100家门店的协议，因为该连锁的实际情况就是当月谈成活动，做成统一的方案在下个月执行，所以在活动的当月不能马上开展覆盖，吸取了上一次的教训，我机智的和他们签订了一份协议，还拟定了违约责任，如果违约，他们将会有大约2万元的经济损失。我以为这样就可以高枕无忧了，但是，当那个月结束我开始去跟进的时候却发现迟迟没有开始，再次沟通又是令人心碎的回答，做不了！为啥？因为他们公司其他部门不同意！简直就是个晴天霹雳呀，哪里又冒出了个其他部门，为啥在这个时候冒了出来。再问，这个其他部门包括了商品部和拓展部，这两个部门可不关心之前达成了啥协议，他们可只看毛利，因为我们的品种在同类品种中是属于毛利比较低的，又没有临床拉动，之前也并没有在该连锁销售，所以他们拒绝了覆盖的方案，而这个协议中的损失他们也愿意承担。再总结此事，有没有机会完成覆盖呢！答案是肯定的，那就是在谈判的过程中要从对方那里知道还需要其他部门的同意，提前做准备，而当时连这个意识都没有，如果提前去沟通，那么后面的事就会顺利很多。在和很多的连锁公司接触之后，一个方案需要好几个部门的同意的情况也是很常见的情况，所以我们在进行谈判的时候要多留意一点，或者问问他们需不需要协助和其他部门沟通，这样就又减少了一个潜在的漏洞。
二、优秀经验推广
优秀经验推广是指从优秀员工的实践中提炼成功经验，在企业中复制推广，让更多人表现出更高的效率和业绩。成功的人与组织都善于利用乘法效应，即找到一个有效的方法和经验，在同一个领域或者不同的领域反复应用，实现数倍的效果。优秀经验推广的意义在于明确标准，减少失误，提高效率，以少数人的成功经验带动多数人的成长进步。其操作要点如下：（一）萃取什么促成一个人或一项工作成功的因素有很多，除了客观的资源、环境，还包括个人的知识、方法、技能、态度等，由于态度和意志需要较长时间的积累且不可复制，我们所说的优秀经验主要是指可以标准化和快速学习复制的知识、方法和技能。企业中有很多具体的工作和岗位，优秀经验萃取主要针对的是覆盖面较广的、关键工作或岗位。例如拉卡拉针对“中层以上干部如何开展管理”梳理了“执行四步法”：设目标、控进度、抓考评、理规范；针对“高层干部如何领导团队”总结了“领导力三要素”：建班子、定战略、带队伍，等等。（二）如何萃取优秀经验的萃取，可以按照以下五个步骤实施：一是建立标杆岗位经验萃取与推广小组，明确角色分工与责任。二是筛选标杆干部、骨干，找准对标学习对象。三是确定标杆经验萃取的内容，主要是关键行为、必备知识、方法和技能。四是按照经验萃取重点内容框架进行结构性访谈、标杆经验问卷调查、标杆人物走访。五是组织标杆经验研讨工作坊，对初步形成的标杆经验内容框架进行分组研讨，完善定稿。形成的优秀经验应尽可能做到思路清晰、表述精炼、简单化、标准化，以便推广学习。（三）如何推广优秀经验推广主要采取以下三种方式：​ 课程培训：把优秀经验开发成培训课程，组织相关人员学习。​ 操作手册：根据优秀经验，制作关键岗位操作手册，要求相关人员对照执行。​ 传帮带：把优秀经验纳入新员工帮带的内容，帮助新人快速成长。优秀经验是组织成员在实践中总结积累的宝贵财富，学习掌握的人越多，发挥的作用和创造的价值越大。因此，企业平时应借助信息化手段，把优秀经验存储到企业信息系统中，方便员工学习。
五、呈现方案
理查德西尔斯的投机故事
西尔斯公司的创始人西尔斯（RichardSears）生于1863年，是一个火车站的铁路工人，他有着敏锐的商业嗅觉，通过倒买倒卖的小生意尝到了甜头，挣了几百美元（在当时可是不小的收入）后，决定辞职下海，离开了很多人艳羡的铁路公职。当时的美国，还是以农业人口为主，农业人口星散在广阔的美洲大陆上。他观察到农民由于离大城市比较远，买东西只能去小镇上的商店，但这些商店东西不齐全，价格又贵——显然，这是一个不错的商机切入点。于是西尔斯开始组织货源，商业头脑发达的他开始在大城市收购不受城里人待见、但质量本身没问题的滞销商品，再把这些商品拿到农村，挨家挨户推销。这门生意很受农民欢迎。西尔斯发现农民由于消息闭塞，往往很谨慎，对上门推销的货品总是持怀疑态度，这种销售方式效率不高。于是西尔斯借鉴农民熟悉的铁路包裹模式，发明了世界上最早的目录邮购（mail-order-catalog）——其实就是在线订购，不同之处是我们现在是网上下单，那时是电话下单。彼时美国正处于铁路大发展时期，就像人身上的血管和经络，铁路深入到每一个乡镇，辐射范围越来越广。借着这股春风，西尔斯开始往每家每户寄出邮购目录，目录印刷得非常精美（后文罗森沃尔德的思路截然不同），封面还印着很酷的广告词：“世界上最便宜的商品，我们的贸易遍布全球”。在营销方式对路的情况下，蜂拥而至的订单很快让西尔斯赚得盆满钵满。如果你是西尔斯，接下来你会怎么做呢？——继续去找便宜的货源、继续印制精美的邮购目录、尽可能从每一单上赚到更多的差价——没错，西尔斯就是这么做的……然后没过多长时间，西尔斯公司销量迅速下降，然后濒临破产！原因很简单，由于货品质量不稳定，商品目录又花里胡哨，西尔斯公司失去了农民的信任。无奈之下，西尔斯把公司卖给了罗森沃尔德（JuliusRosenwald）。故事讲到这儿，是否有似曾相识的感觉——在我们身边有一些天才横溢的人，有着敏锐的商业直觉，然后迅速挖到第一桶金，但却难以真正建立一家能够长久运营的企业。从事商业的人分为三类。第一类是风险耐受型，凭着敏锐的嗅觉和对机会的渴望，四处寻找一本万利的商机，他们是生意人或者投机者。此处毫无贬义，这类人在人群中几乎是最聪明、最机敏的人；第二类是交易驱动型，他们与第一类人最明显的不同是稳健，他们是很好的平衡者，在风险和收益面前游走自如，时刻评估自己是否输得起，同时极度关注现金流。他们称自己为商人；第三类是组织建造型，他们对于激励和发动他人有着很高的天赋，他们对商机和风险的把握往往比前两类人要差。但他们乐于从无到有，建造起基业常青的商业组织。他们才是企业家。阿里巴巴的董事长马云从另外的角度来阐释企业家，他认为企业家要以社会利益为重（这一点与德鲁克完全一致）。马云在2018年中国绿公司年会的发言中说：“企业家不同于生意人、不同于商人，生意人是有钱就干，商人是有所为而有所不为，企业家却是要以家国利益为重，以未来利益为重，以社会利益为重。”理查德西尔斯明显是其中的第一类人，他有商业天赋，但缺乏长远的商业构想和组织建造能力。他的每一个订单实质上都是一笔短期交易，从这个意义上说，他并没有创立一家企业。
移动互联网时代快消品企业的困局与出路 蒋军
2014年，以娃哈哈和康师傅为代表的传统老牌快消品企业的业绩出现下滑趋势，这从一个侧面说明了互联网和移动互联网对传统企业营销造成了很大的冲击，这也是当前快消品企业面临营销困境的一个缩影。20多年来，在中国市场取得非凡业绩的品牌都是渠道控制力很强的企业，这些企业了解中国市场的特点，成功实现了本土化。娃哈哈的联销体、康师傅的渠道精耕、加多宝的终端掌控造就了中国市场三个顶尖品牌。但是，随着互联网和移动互联网的发展，主流消费者、消费者的行为模式、渠道选择及与媒体接触的方式发生变化，传统快消品企业一时不知所措，一片茫然。在互联网、移动互联网的大潮下，互联网已经成为消费者的一种生活方式和思考方式。传统企业需要积极拥抱互联网和移动互联网，站在顾客的角度思考企业未来的营销战略。 由渠道推动到全渠道营销有些企业认为如今传统渠道的销售额还是很大，而且互联网给传统渠道带来很大的冲击，引发渠道冲突，因此，这些企业在推进电子商务时畏首畏尾，担心传统渠道受到冲击，与此同时又想做电子商务，所以非常纠结和焦虑。最后，折中的做法只能是开发不同的产品，或者用不同品牌做两块业务，也就是线上线下要有区别，但这种区别就只是线上和线下两张皮而已。这是一种好方法吗？显然不是！很多人认为，线上的价格一定要比线下的价格低。只能说几年前是这样，现在情况不同了。因为线下要做的事情，线上也一定要做。线上也需要设计、开发产品。此外，线上还要负责售前咨询、存储、发货、售后服务等方面的内容，每天还要有人连续12个小时守在电脑旁边。这样一来，线上的价格怎么能低呢。在营销3.0时代，线上、线下的区别不在于价格，只是线上可能有长尾效应，可以用来清理过季或有瑕疵的产品。互联网或移动互联的做法是要完成很多线下做不到的事情，比如，面对全国市场和消费者，可以在某个时期展开活动，引爆消费，也可以利用长尾效应，将线下很难销售的产品销售出去。要做互联网，做大互联网销售，一定不是用不同品牌来做，品牌要统一，线上和线下产品的价格最好相同。虽然短期内线上没有明显优势，但最终一定会获得很大的发展。快消品，特别是食品饮料，通过单一的渠道开发产品，是难以提高产品销量的。 业务聚焦，做“大单品”首先，企业的业务和品类聚焦。娃哈哈销量的连年增长，依赖的不是童装、地产、煤矿、超市或白酒，而是饮料！聚焦大食品，做大单品是保持企业稳定发展的主要路径。其次，无论是互联网时代，还是传统营销时代，拳头产品，即大单品、爆款产品，是企业获得高利润，扩大企业规模的根本所在。之前，娃哈哈靠营养液、水制品起家，并将之做成一个全国家喻户晓的大单品。前几年，娃哈哈靠营养快线获得了飞跃式发展，营养快线为娃哈哈集团贡献了200亿，支撑了其800亿元左右的年度销售额。但是，近两年娃哈哈集团并没有推出成功的大单品，hello-C只是短线战术产品。此外，启力、格瓦斯的表现也不尽如人意。正因为如此，娃哈哈的年销售额始终徘徊在800亿元左右，而且其2014年的新品并没有获得良好的市场反响，导致其产品销售下滑7%。最后，什么产品能做成大单品？答案是有社会价值、广泛的市场需求、无需大力度地进行消费教育的产品。富氧水、格瓦斯、小陈陈为何不能成为大单品？因为富氧水和格瓦斯偷换概念，涉嫌虚假宣传，而小陈陈又太个性，太小众，难以做大。 品类创新和产业链布局如果市场竞争过于激烈，或某个品类长期处于不温不火的状态，那么企业需要开创一个新品类，激活市场。宗庆后（娃哈哈的创始人，娃哈哈集团董事长）提到的特种兵生榨椰子汁就是椰树牌椰汁长期推出的品类，但市场竞争并不是那么激烈，一个“生榨”椰汁的概念足以搅动“一潭春水”，使老品类重新焕发生机。恒大的营销一直颇受诟病，不过，在产业链布局上，集团领导许家印一直走在传食品饮料企业的前方。恒大真的只是在做一瓶水吗？花几十亿元进行广告宣传真的是赔本生意吗？我想并没有那么简单，个中道理也并不复杂，生产矿泉水是要有采矿证的。粮油、畜牧、婴幼儿配方奶粉都要有产业链的支持和配合。一直以来，我对全产业链这一构想持保留态度，因为企业很难做好生态链上的全部工作，但生态链的关键部分还是可以做好的。比如大健康产业基地的打造，企业做到可控制、可追溯，这在大健康产业的价值链上是极为重要的。蒋军，市场营销专业毕业，具有多年大型国有上市公司市场管理经验，以及十多年营销管理和品牌营销策划经验，具备丰富的市场营销及企业管理理论知识，系统性思维和分析能力强，擅长战略规划、品牌构建、营销操盘和实战营销。曾参与青岛啤酒品牌整合、市场战略布局策划、晨光乳业珠三角实战营销和整体市场操作及山东豆禾食品整体策划和市场运作。其中山东豆禾项目获得2013年中国杰出营销奖。著有《一位销售经理的工作心得》《快消品营销：一位销售经理的工作心得2》《今后这样做品牌：移动互联时代的品牌营销策略》等。  
第四节 网点拓展，经销商比厂家更会干
从零售商到批发商，经销商工作职能的一个重大转变，就是从与消费者打交道，到与终端网点的老板们打交道。从自己赤膊上阵到幕后运筹帷幄，虽然工作岗位发生了变化，但生意的逻辑没有发生变化，都是为人民服务！干什么吆喝什么，无论是面对消费者，还是终端网点，如果我们不能为服务对象提供价值，要么我们只能做一锤子买卖，要么我们做不成买卖！那什么是给服务对象提供价值呢？基本上每个经销商都认为自己代理的产品还不错，不然当初自己也不会接这个品类或者品牌。所以有人认为，我给这些终端网点提供好的产品、好品牌，这不就是给服务对象提供价值吗？这种想法对不对呢？我建议各位，每当有这种想法的时候，就想一想自己小时候读书学的那点知识，是自己最喜欢的那一科学得更轻松，还是老师管得更严的那一科学得更轻松？结果不用我说，答案都在大家心里。什么意思呢？我们认为的好产品、好品牌，是我们自己认为的，不是终端网点认为的。想硬塞给他，他没有这个兴趣、爱好，就更不会有这个能力，这就不是在提供价值，而是在压货！同样是开发网点，压货和提供价值的区别在哪儿呢？压货，就是不分网点对象是谁，以进货为目标；提供价值，就是知道谁是我们的目标客户，进了咱们的货，他一定有能力卖。我们要做的就是把我们的产品摆放到我们的目标店里去。那谁是我们的目标客户呢？对于家具、建材类大件耐用消费品，还真不是开个店就能卖货的。为什么？这是因为像矿泉水这类产品，几乎所有的消费者都能接受在小卖部能买，在酒店能买，在自动售货机上也能买。但是对于大件耐用品，网点没有足够的信誉背书，消费者还真不敢是个地方就消费的。什么是耐用消费品的网点信誉背书呢？以建材产品为例。我在美的照明服务的时候，针对五金渠道的网点拓展，我提出了三种“黄金门店”的类型作为重点进驻的对象。什么是“黄金门店”？就是业务人员在网点拓展过程中，通过三看三问，发现有如下特点的门店，一定要想尽一切办法把货铺进去，倾斜资源也要进。第一类黄金小门店的特点是店的形象非常好，一般是某个大品牌的门头。最有特色的是包柱，你会发现有无数品牌的海报在争抢它的包柱：A品牌上面贴着B品牌，B品牌上面又贴着C品牌，C品牌海报的卷角还没有抹平，D品牌又“啪”地一声贴上去了。走进这种门店，你发现，这样的店可能五金品类不是最全的，但是主要品牌的爆品基本都有。更为有特点的是，五金渠道一般来说都存在物料匮乏或紧张的情况，但是在这个店里，你会看到在店里的拐角或者门后，可能还有一些根本没有来得及使用的物料堆放在那里。为了验证这种门店的真实销售额，你还得再次退到门店外，在店门口站个10～15分钟，你会发现店内的人流基本不断，买个胶带，换个开关，十里八乡的人都知道，在这个位置有这么一个店，能够解决日常生活中的哪些问题。最后，销售人员就要再次走到店里，对老板追问这样一句话：老板，您这个店开了多长时间？（你是谁）你得到的答案，这样的店没有十年以上，也在五年左右。这就是所谓靠着时间成本，沉淀下来的黄金小店。商圈范围以内的人，都知道在这个位置有这么一个店，它成为社区的真正邻居，也就是我们所说的“百年老店”。第二类黄金小门店，我把它称之为“水电工型”门店。第二种黄金店与第一种黄金店相比，店面形象大幅下降，除了门头可能是某个品牌门头外，基本没有什么大品牌海报，即使有，也是稀稀拉拉。在门外看到这些信息，你必须走到店内进行二次验证。店内基本没有什么规范的陈列，更不要说装修标准了。店内守店的一般是老板娘，即使有人进来了，老板娘也不会太热情，因为简单零售可能根本就不是他们店里的主要业务。仔细观察店里产品品类，你会发现店内的产品主要是水电相关的产品，比如电线、开关、光源、下水管、乳白胶带、五金龙头等，有些甚至还顺带卖两个马桶盖。看到这些，你可以对老板娘问这样一个问题：咱店里的老板，以前是干啥的呀？（从哪里来）这个时候，老板娘多半会漫不经心地告诉你：我老公以前是水电工，平时就帮着邻里走电线、换水管。以前有啥五金配件都去人家那儿拿，又贵又麻烦，后来干脆开了个店，图自己方便。现在光给人家装水电就忙得不着家，这个店还得靠我守着。“水电工型”的黄金门店，靠的是水电工自身的安装资源进行销售，客源稳定，技术背书，因此能卖高价产品，与其他五金门店形成了比较大的技术壁垒。第三类黄金小门店，我把它称为“门背后的生意”。这类门店相较于第二种门店，门店形象更差，站在店门外，你甚至可能连店招牌和包柱都找不到。进到店里，老板正在那儿无聊地玩着手机，对你也是一副爱答不理的样子。店里产品的陈列不能用摆放形容，只能说是堆砌在那儿。与第二种门店最大的区别是，产品的品类非常多，也非常全，远远超出了水电工程的范畴，有些乡镇的门店甚至堆放着砖块和水泥。你在店里坐上一两个小时，也很难看见一两个顾客进来。这种五金门店，要是按常理来推断，早就应该关门大吉，活下来简直没有天理。看到这种情形，销售人员就应该追问：老板，咱这店里的货主要是卖到哪里去了？（到哪里去）这个时候，店老板才会有了话题，脸上不无得意地告诉你：我大舅是镇政府党委书记，我小姨子是县人大常委会主任，我女婿是市建委基建处处长……我这店里的生意，主要是靠他们做中小工程。第三类黄金门店，显然是靠着自身的关系资源做着门背后的生意，自然超出了我们对五金零售小店的正常理解。之所以要讲述这个案例，其实主要是剖析家居建材等大件耐消品的销售好坏与店主的背景资源有着非常重要的联系。在做网点开发的过程中，围绕与之相关的信息进行调查，才能找出我们的目标店。那对于耐用消费品销售的网点开发，通用的问题模型，究竟应该是什么样子的呢？我将这个阶段业务拓展的问题模型，总结为“终极三问”：​ 你是谁？​ 从哪里来？​ 到哪里去？怎么理解？对于耐消品的销售，找一位值得消费者充分信任的销售者是第一位的。在挑选目标门店时，这三个问题就是在检验信任问题。围绕“你是谁”来设计问题，解决了这个店的声誉问题，包括门店的存活时间、门店易主的次数、门店的装修频次等。其实，我们也很容易发现，存活时间越长的门店、店主越稳定的门店、装修升级越频繁的门店，销售能力也越强。只是品类的差异，导致问题设计的方向会有不同。围绕“从哪里来”设计问题，解决的是老板的专业问题。老板和售卖产品的专业联系性越强，销售能力肯定也会越强。事实上，现在不少家居建材行业的老板，背景出身都是装修公司的人、某家居建材企业的员工，包括水电工等。这些有着专业背景的销售人员，在市场的临门一脚上，肯定有着得天独厚的优势。围绕“到哪里去”来设计问题，解决的是店老板的社会资源问题。我们今天必须要面对这样一个现实，就是我们仍然处于一个资源型创业的时代，社会资源越丰富，销售能力越强，创业成功的概率越高，这是一个不争的事实。即使有少数什么资源都没有的人，也能创业成功，我相信，这也是在创业过程中不断整合资源的结果。讲完了“终极三问”的网点拓展模型，这里面其实忽略了一个重要问题，就是要围绕“终极三问”设计问题，这些优秀的终端样本从哪里来？因为只有根据这些优秀的终端，我们才能有的放矢的设计出问题，从而开发出目标店！2015年，我给公元管道做咨询拓展的时候，曾提出了渠道拓展的六个步骤，其中第一步就是：无论我们现在的整体销售有多差，这其中肯定有卖得好或者是卖得相对好的门店。而这些比较好的门店特征就是我们需要总结和提炼的。然后将符合这样特征的门店作为重点开发的对象，进行快速复制，“终极三问”正是要解决这个问题。其实，对于刚刚开始从零售商升级为批发商的经销商来说，第一步要做的，就是要有块试验田，是驴是马，先跑起来。跑起来，才能发现问题；跑起来，才能找到机会。跑马圈地，代价比较低的方法有以下三个：1.“杀熟”先从熟人的网点下手，熟人好说话，销售过程中有什么问题，他也会及时告诉你。由于这是处于试验阶段，政策和资源要灵活点，人家给咱当小白鼠，无论成败，最后尽量不要让朋友吃亏。2.陌拜就是让销售人员随机开网点，通过招募业务人员分区域、定指标、拿结果。既然可以“杀熟”，为什么还要陌拜呢？陌拜有一个重要作用，就是可以让样本分布得更加充分，弥补因为杀熟带来的资源同质化，导致某种特质的优秀终端跳不出来。比如，我是一个背靠设计师资源发展起来的门店。我认识的终端，肯定是资源与我同质化的更多，互补性相对较少，完全不是一个圈子混的就更少。陌拜就是能帮我们把这块短板补起来。3.转介绍我们知道太极生两仪，两仪生四象，四象生八卦，八卦化万物。如何在有限的客户资源面前衍生出无穷的客户线索，让客户进行转介绍，就是一个非常有效的方法。换句话说，就是咱会不会要求销售人员，在每一次客户拓展结束后，无论成功与否，都要向客户提出要求转介绍的请求。有人问，这样的方式，转介绍的成功率高吗？我给大家一个直观的数据案例。2015年，以做轮胎生意为主的湖南联信商贸，跨界接了一个十八线以外的灯具小品牌。就靠着这种请求转介绍的方式，3个月的时间，仅湖南一个省，一名业务人员就开出50多家网点，二次进货率达到60%以上。第一步跑马圈地；第二步总结目标店特征，突破目标店；第三步才是我们现在大多数经销商最擅长干的事儿，搞终端装修，花钱做客情。第三步的事情，为什么到这个时候做就有效果了呢？因为当主要的目标店开始动销我们的产品后，能够对周边的非目标店形成示范作用，这在分销原理上称为“雪崩效应”。这个时候，市场的基本认知已经构建起来，我们再对那些合作意愿非常强烈的非目标店进行形象包装，开展活动支持，非目标门店存活、返单的概率才会提高。总结一下，经销商的网点建设是有基本逻辑的。要想低成本、高效率地建设网点，大致应该遵循从跑马圈地到突破目标店，再到建设目标店的卫星店这么一个过程。这个过程看起来简单，但在实际操作中，也是见真章的功夫。
5.4.5.1场景主线1：供应链协同
供应链协同是供应链上下游合作伙伴实现在线数据、能力和业务协同，打通供应链上下游的计划、采购、研发生产、发运、售后等业务环节，集成融合供应链上下游的多级供应商、主机厂、分销商、物流服务商和用户等个体，形成以用户为中心的快速响应、智能柔性的网状汽车供应链体系。
七、组织诊断的一致性检验与总结
（一）五层逻辑的一致性原则组织诊断的最终标准是五层逻辑的一致性，即协作、决策、权力、专业技能是否共同支撑方法逻辑。方法逻辑是主轴，其他逻辑都要服务于它。 比如华为供应链的方法逻辑是“集成高效”，它的协作逻辑（S&OP计划体系）、决策逻辑（跨部门计划委员会）、权力逻辑（计划部主导协调）、专业技能（供应链专家的跨领域能力）共同支撑这一目标，形成了一致的逻辑体系。（二）核心观点总结组织诊断要围绕五层逻辑展开，从方法逻辑到专业技能，逐层深入，缺一不可。方法逻辑是核心，必须与企业战略匹配，且经过择优评估。协作逻辑要根据任务依赖类型选择合适模式，往复型任务适合集成制，顺序型任务适合职能制。决策逻辑要实现全维决策和专业决策，权力逻辑要警惕隐性权力对制度的扭曲。专业技能要适应组织模式，不仅包括技术能力，还需跨部门协作等软技能。避免对标学习的表面化，要理解底层逻辑，确保五层逻辑的一致性，才能实现组织健康发展，支撑企业战略目标的达成。 组织诊断不是一次性的工作，而是一个动态调整的过程，企业需要根据内外部环境的变化，不断优化五层逻辑，让组织始终保持活力和竞争力。
二、某上市集团公司高管层胜任力素质模型
某上市集团公司高管层胜任力素质模型如图2-4所示。图2-4某上市集团公司高管层胜任力素质模型我们再来分析一下胜任力素质模型的构成：左边的构图是一个同心圆的形状，由三圈圆组成一个同心圆。最内圈是“高管层”，指明这个模型是用在高管层级的；往外第二圈是胜任力指标的三大类（即指标维度）：洞察力、影响力、执行力；往外第三圈是胜任力的八个指标，涵盖了对高层的八个能力要求，分别是财务敏感、战略思维、吸引优秀人才、组建高效团队、有效沟通、建立信任、追求结果、管理复杂情况；这八个能力对应着第二圈的三个指标维度：洞察力、影响力和执行力；其实还有一圈，在同心圆以外，是创造长期价值、实现和谐共赢、达成短期目标。洞察力维度的能力要求是为了创造长期价值，影响力维度的能力要求是为了实现和谐共赢，执行力维度的能力要求是为了达成短期目标。右边的表是具体的行为描述和行为等级，以洞察力这个维度的三个能力为例，如“战略思维”，包含这个能力指标的定义，能力指标的四个关键行为描述，能力指标分为了三个行为等级，从“需要提高”到“满足期望”到“超出期望”，这样的行为等级便于我们在评估的时候评出每个被评价者的能力水平高低。在胜任力模型的应用中，我们通常会用5分制或10分制来评价每个能力指标的三个行为等级：如“需要提高”是1~3分（不含3分），“满足期望”是3~4分（不含4分），“超出期望”是4~5分（含4分）。有的企业用10分制评分则是：“需要提高”1~6分（不含6分），“满足期望”6~8分（不含8分），“超出期望”8~10分（含8分）；最小评分的颗粒度一般设定为0.5分。也就是说，评价者可以打3.5分、4.5分这样的分数（10分制和5分制同理）。关于胜任力模型用于具体的评价，我们在下篇应用篇详细介绍。
附录二 一代商圣子贡——纵横家的“开山鼻祖”
端木赐，字子贡，卫国人。在孔子诸位弟子中，“居家则致千金，居官则致卿相”，事功卓越，为大商人、大政治家（“相鲁卫”）、大外交家。他在春秋大争之世，纵横天下，十年间改变了整个东亚世界的政治版图——被后人尊为纵横家的“开山鼻祖”。据《论语·先进篇第十一》，子贡善言辞，以口才见长。《史记》记载子贡“持急扶倾”的外交事迹有三次。《史记·孔子世家》记载两次：一次是在孔子被困陈蔡之间的生死关头，派遣子贡出使楚国，“楚昭王兴师迎孔子，然后得免”。另一次是鲁国正卿季康子派子贡前往吴国交涉会盟事，子贡不辱使命，完全成了任务。子贡作为纵横家事迹，记载最详细的还是《史记·仲尼弟子传列》。子贡“存鲁、乱齐、破吴、强晋、霸越”，言动天下。这件事的历史影响极大，诸多史书都有记载。我们将《史记·仲尼弟子传列》的相关内容录在这里，让学人一睹孔门纵横大家子贡的游说风采。【原文】田常欲作乱于齐，惮高、国、鲍、晏，故移其兵欲以伐鲁。孔子闻之，谓门弟子曰：“夫鲁，坟墓所处，父母之国，国危如此，二三子何为莫出？”子路请出，孔子止之。子张、子石请行，孔子弗许。子贡请行，孔子许之。遂行，至齐，说田常曰：“君之伐鲁过矣。夫鲁，难伐之国，其城薄以卑，其地狭以泄，其君愚而不仁，大臣伪而无用，其士民又恶甲兵之事，此不可与战。君不如伐吴。夫吴，城高以厚，地广以深，甲坚以新，士选以饱，重器精兵尽在其中，又使明大夫守之，此易伐也。”田常忿然作色曰：“子之所难，人之所易；子之所易，人之所难。而以教常，何也？”子贡曰：“臣闻之，忧在内者攻强，忧在外者攻弱。今君忧在内。吾闻君三封而三不成者，大臣有不听者也。今君破鲁以广齐，战胜以骄主，破国以尊臣，而君之功不与焉，则交日疏于主。是君上骄主心，下恣群臣，求以成大事，难矣。夫上骄则恣，臣骄则争，是君上与主有郤，下与大臣交争也。如此，则君之立于齐危矣。故曰不如伐吴。伐吴不胜，民人外死，大臣内空，是君上无强臣之敌，下无民人之过，孤主制齐者唯君也。”田常曰：“善。虽然，吾兵业已加鲁矣，去而之吴，大臣疑我，奈何？”子贡曰：“君按兵无伐，臣请往使吴王，令之救鲁而伐齐，君因以兵迎之。”田常许之，使子贡南见吴王。说曰：“臣闻之，王者不绝世，霸者无强敌，千钧之重加铢两而移。今以万乘之齐而私千乘之鲁，与吴争强，窃为王危之。且夫救鲁，显名也；伐齐，大利也。以抚泗上诸侯，诛暴齐以服强晋，利莫大焉。名存亡鲁，实困强齐，智者不疑也。”吴王曰：“善。虽然，吾尝与越战，栖之会稽。越王苦身养士，有报我心。子待我伐越而听子。”子贡曰：“越之劲不过鲁，吴之强不过齐，王置齐而伐越，则齐已平鲁矣。且王方以存亡继绝为名，夫伐小越而畏强齐，非勇也。夫勇者不避难，仁者不穷约，智者不失时，王者不绝世，以立其义。今存越示诸侯以仁，救鲁伐齐，威加晋国，诸侯必相率而朝吴，霸业成矣。且王必恶越，臣请东见越王，令出兵以从，此实空越，名从诸侯以伐也。”吴王大说（同“悦”——笔者注），乃使子贡之越。越王除道郊迎，身御至舍而问曰：“此蛮夷之国，大夫何以俨然辱而临之？”子贡曰：“今者吾说吴王以救鲁伐齐，其志欲之而畏越，曰‘待我伐越乃可’。如此，破越必矣。且夫无报人之志而令人疑之，拙也；有报人之志，使人知之，殆也；事未发而先闻，危也。三者举事之大患。”句践顿首再拜曰：“孤尝不料力，乃与吴战，困于会稽，痛入于骨髓，日夜焦唇干舌，徒欲与吴王接踵而死，孤之愿也。”遂问子贡。子贡曰：“吴王为人猛暴，群臣不堪；国家敝以数战，士卒弗忍；百姓怨上，大臣内变；子胥以谏死，太宰嚭用事，顺君之过以安其私，是残国之治也。今王诚发士卒佐之以徼其志，重宝以说（同“悦”——笔者注）其心，卑辞以尊其礼，其伐齐必也。彼战不胜，王之福矣。战胜，必以兵临晋，臣请北见晋君，令共攻之，弱吴必矣。其锐兵尽于齐，重甲困于晋，而王制其敝，此灭吴必矣。”越王大说，许诺。送子贡金百镒，剑一，良矛二。子贡不受，遂行。报吴王曰：“臣敬以大王之言告越王，越王大恐，曰：‘孤不幸，少失先人，内不自量，抵罪于吴，军败身辱，栖于会稽，国为虚莽，赖大王之赐，使得奉俎豆而修祭祀，死不敢忘，何谋之敢虑！’”后五日，越使大夫种顿首言于吴王曰：“东海役臣孤句践使者臣种，敢修下吏问于左右，今窃闻大王将兴大义，诛强救弱，困暴齐而抚周室，请悉起境内士三千人，孤请自被坚执锐，以先受矢石。因越贱臣种奉先人藏器，甲十二领，鈇，屈卢之矛，步光之剑，以贺军吏。”吴王大说，以告子贡曰：“越王欲身从寡人伐齐，可乎？”子贡曰：“不可。夫空人之国，悉人之众，又从其君，不义。君受其币，许其师，而辞其君。”吴王许诺，乃谢越王。于是吴王乃遂发九郡兵伐齐。子贡因去之晋，谓晋君曰：“臣闻之，虑不先定不可以应卒（通“猝”，突然，仓猝——笔者注），兵不先辨不可以胜敌。今夫齐与吴将战，彼战而不胜，越乱之必矣；与齐战而胜，必以其兵临晋。”晋君大恐，曰：“为之奈何？”子贡曰：“修兵休卒以待之。”晋君许诺。子贡去而之鲁。吴王果与齐人战于艾陵，大破齐师，获七将军之兵而不归，果以兵临晋，与晋人相遇黄池之上。吴晋争强。晋人击之，大败吴师。越王闻之，涉江袭吴，去城七里而军。吴王闻之，去晋而归，与越战于五湖。三战不胜，城门不守，越遂围王宫，杀夫差而戮其相。破吴三年，东向而霸。故子贡一出，存鲁，乱齐，破吴，强晋而霸越。子贡一使，使势相破，十年之中，五国各有变。文意：田常想要在齐国作乱，又害怕高昭子、国惠子、鲍牧、晏圉的势力，所以想转移他们的军队去攻打鲁国。孔子听说这件事，对弟子们说：“鲁国，是我祖宗坟墓所在的地方，是我出生的国家，祖国危险到这种地步，诸位为何不挺身而出呢？”子路请求前去，孔子制止了他。子张、子石请求前去救鲁，孔子也不答应。子贡请求前去救鲁，孔子答应他。子贡出发，来到齐国，游说田常说：“您攻打鲁国是错误的。鲁国，是难攻打的国家，它的城墙单薄而矮小，它的护城河狭窄而水浅，它的国君愚昧而不仁慈，大臣们虚伪而不中用，其士兵百姓又厌恶打仗的事，这样的国家不可以和它交战。您不如去攻打吴国。吴国，它的城墙高大而厚实，护城河宽阔而水深，铠甲坚固而崭新，士卒经过挑选而精神饱满，可贵的人才、精锐的部队都在那里，又派英明的大臣守卫着它，这样的国家是容易攻打的。”田常顿时愤怒了，脸色一变说：“你认为难，人家认为容易；你认为容易的，人家认为是难的。用这些话来指教我，是何居心？”子贡说：“我听说，忧患在国内的，要去攻打强大的国家；忧患在国外的，要去攻打弱小的国家。如今，您的忧患在国内。我听说您多次被授予封号而多次未能封成，是因为朝中大臣有反对你的。现在，你要攻占鲁国来扩充齐国的疆域，若是打胜了，你的国君就更骄纵，占领了鲁国土地，你国的大臣就会更尊贵，而您的功劳都不在其中，这样，您和国君的关系会一天天地疏远。这是您对上使国君产生骄纵的心理，对下使大臣们放纵无羁，想要因此成就大业，太困难啦。国君骄纵就无所顾忌，大臣骄纵就争权夺利，这样，对上您与国君感情上产生裂痕，对下您和大臣们相互争夺。像这样，您在齐国的处境就危险了，所以不如攻打吴国。假如攻打吴国不能取得胜利，百姓死在国外，大臣率兵作战，朝廷势力空虚，这样在上没有强臣对抗，在下没有百姓的非难，孤立国君专制齐国的只有您了。”田常说：“好。虽然如此，可是我的军队已经开赴鲁国了，现在从鲁国撤军转而进兵吴国。大臣们怀疑我怎么办？”子贡说：“您按兵不动，不要进攻，请让我为您出使去见吴王，让他出兵援助鲁国而攻打齐国，您再趁机出兵迎击它。”田常采纳了子贡的意见，派他南下去见吴王。子贡游说吴王说：“我听说，施行王道的不能让诸侯属国灭绝，施行霸道的不能让另外的强敌出现，在千钧重的物体上，再加上一铢一两的分量就可能产生变动。如今，拥有万辆战车的齐国再独自占有千辆战车的鲁国，和吴国来争高低，我私下替大王感到危险。况且去援救鲁国，是显扬名声的事情；攻打齐国，是能获大利的事情。安抚泗水以北的各国诸侯，讨伐强暴的齐国，用来镇服强大的晋国，没有比这样做获利更大的了。名义上保存危亡的鲁国，实际上阻止了强齐的扩张，这道理，聪明人是不会疑的。”吴王说：“好。虽然如此，可是我曾经和越国作战，越王退守在会稽山上，自我刻苦，优待士兵，有报复我的决心。您等我攻打越国后再按您的话去做。”子贡说：“越国的力量超不过鲁国，吴国的强大超不过齐国，大王把齐国搁置在一边，去攻打越国，那么，齐国早已平定鲁国了，况且大王正借着使灭亡之国复存，使断绝之嗣得续的名义，却攻打弱小的越国而害怕强大的齐国，这不是勇敢的表现。勇敢的人不回避艰难，仁慈的人不让别人陷入困境。聪明的人不失掉时机，施行王道的人不会让一个国家灭绝，凭借这些来树立你们的道义。现在，保存越国向各国诸侯显示您的仁德，援助鲁国攻打齐国，给晋国施加威力，各国诸侯一定会竞相来吴国朝见，称霸天下的大业就成功了。大王果真畏忌越国，我请求东去会见越王，让他派出军队追随您，这实际上使越国空虚，名义上追随诸侯讨伐齐国。”吴王特别高兴，于是派子贡到越国去。越王清扫道路，到郊外迎接子贡，亲自驾驭着车子到子贡下榻的馆舍致敬说：“这是个偏远落后的国家，大夫怎么屈辱自己庄重的身份到这里来了！”子贡回答说：“现在我已劝说吴王援救鲁国攻打齐国，他心里想要这么做却害怕越国，说：‘等我攻下越国才可以’。像这样，攻破越国是必然的了。况且要没有报复人的心志而使人怀疑他，太拙劣了；要有报复人的心志又让人知道他，就不安全了；事情还没有发动先叫人知道，就太危险了。这三种情况是办事的最大祸患。”勾践听罢叩头到地再拜说：“我曾不自量力，才和吴国交战，被围困在会稽，恨入骨髓，日夜唇焦舌燥，只打算和吴王一块儿拼死，这就是我的愿望。”于是问子贡怎么办。子贡说：“吴王为人凶猛残暴，大臣们难以忍受；国家多次打仗，弄得疲惫衰败，士兵不能忍耐；百姓怨恨国君，大臣内部发生变乱；伍子胥因谏诤被杀死，太宰嚭执政专权，顺应着国君的过失，用来保全自己的私利：这是残害国家的政治表现啊。现在大王果真能出兵辅佐吴王，以投合他的心志，用重金宝物来获取他的欢心，用谦卑的言辞尊他，以表示对他的礼敬，他一定会攻打齐国。如果那场战争不能取胜，就是大王您的福气了。如果打胜了，他一定会带兵逼近晋国，请让我北上会见晋国国君，让晋国共同攻打它，一定会削弱吴国的势力。等他们的精锐部队全部消耗在齐国，重兵又被晋国牵制住，大王趁它疲惫不堪的时候攻打它，这样一定能灭掉吴国。”越王非常高兴，答应照计行动。送给子贡黄金百镒，宝剑一把，良矛二支。子贡没有接受，就走了。子贡回报吴王说：“我郑重地把大王的话告诉了越王，越王非常惶恐，说：‘我很不走运，从小就失去了父亲，不自量力，触犯吴国而获罪，军队被打败，自身受屈辱，栖居在会稽山上，国家成了荒凉的废墟，仰赖大王的恩赐，使我能够捧着祭品祭祀祖宗，我至死也不敢忘怀，怎么另有其他的打算！’”过了五天，越国派大夫文种过来，以头叩地对吴王说：“东海役使之臣勾践谨派使者文种，来修好您的属下近臣，托他们向大王问候。如今我听说大王将要发动正义之师，讨伐强暴，扶持弱小，困厄残暴的齐国而安抚周朝王室，请求出动越国境内全部军队三千人，勾践请求亲自披挂铠甲、拿着锐利的武器，甘愿在前面去冒箭石的危险。因此派越国卑贱的臣子文种进献祖先珍藏的宝器，铠甲十二件，斧头、屈卢矛、步光剑、用来做贵军吏的贺礼。”吴王听了非常高兴，把文种的话告诉子贡说：“越王想亲自跟随我攻打齐国，可以吗？”子贡回答说：“不可以。使人家国内空虚，调动人家所有人马，还要人家的国君跟着出征，这是不道义的。您可接受他的礼物，允许他派出军队，辞却他的国君随行。”吴王同意了，就辞谢越王。于是吴王调动了九个郡的兵力去攻打齐国。子贡离开吴国前往晋国，对晋国国君说：“我听说，不事先谋划好计策，就不能应付突然来的变化，不事先治理好军队，就不能战胜敌人。现在齐国和吴国即将开战，如果那场战争吴国不能取得胜利，越国必定会趁机扰乱它；和齐国一战取得了胜利，吴王一定会带他的军队逼近晋国。”晋君非常恐慌，说：“那该怎么办呢？”子贡说：“整治好武器，休养士卒，等着吴军的到来。”晋君依照他的话做了。子贡离开晋国前往鲁国。吴王果然和齐国人在艾陵打了一仗，把齐军打得大败，俘虏了七个将军的士兵而不肯班师回国，带兵逼近晋国，和晋国人在黄池相遇。吴晋两国争雄，晋国人攻击吴国，大败吴军。越王听到吴军惨败的消息，就渡过江去袭击吴国，直打到离吴国都城七里的路才安营扎寨。吴王听到这个消息，离开晋国返回吴国，和越国军队在五湖一带作战。多次战斗都失败了，连城门都守不住了，于是越军包围了王宫，杀死了吴王夫差和他的国相。灭掉吴国三年后，越国在东方称霸。所以，子贡这一出行，保全了鲁国，扰乱了齐国，灭掉了吴国，使晋国强大而使越国称霸。子贡一次出使，使各国形势发生了相应变化，十年当中，齐、鲁、吴、晋、越五国的形势各自发生了变化。
六、为什么药品营销离互联网那么远
进入2018年，受行业政策调控的影响，医药行业普遍出现了低迷和迷茫。为什么诸如哈药这些传统药企在市场上屡屡折戟沉沙，而+互联网的其他行业、产品或服务却炙手可热？药品营销距离互联网为什么这么遥远？笔者提出以下见解，为企业营销模式转型提供一些借鉴。思维模式不同。医药行业的营销思维是“王者天下”：产品为王、渠道为王、终端为王、广告为王、招投标为王。而互联网思维是：连接、互动、给用户惊喜、社群、粉丝、跨界。如连接，从古代的飞鸽传书、狼烟烽火到电报电话，再到今天的PC端联网和移动互联，人类发展史上最重要的标志就是信息连接发展的日新月异。互联网思维改变了通信（短信没人用了），改变了商业（线下批发零售搬到网上了），改变了媒体（报纸杂志纷纷停刊），改变了渠道和终端，改变了传统的广告。这样来看，医药实体产品的营销思维和互联网思维几乎不在一个轨道上。指导理论不同。医药行业传统营销的理论指导体系是4P，产品、价格、渠道、促销，是以产品为中心的。互联网营销至今还没有形成系统的理论指导体系，因为变化太快，如网红直播还没有红两年，就是全民快乐的火山、抖音小视频了。如果不谈互联网平台（如BAT）或次平台（如京东、美团、今日头条、知乎）等成功的经验，单从传统产品借助互联网成功的经验来看，大体上归纳为5个关键词：IP化产品、场景、社群、借道、传播。IP化产品的核心在于定位，这与4P理论中的产品一样；不同的是，互联网营销中的IP化，是标签化，极致、简约，富有个性，有惊喜，还能不断迭代更新。江小白是中国白酒营销史上的一个异类，不仅在于它的表达瓶这一产品本身具有IP化，还在于它创造了喝白酒的另一个场景。商务宴请场合，喝茅台、五粮液及各大白酒品牌；KTV场合，出现了锐澳鸡尾酒；在新生代聚餐消费场景，就有了江小白。没有高空广告展示，只有表达瓶、网上的文案，就做到了白酒前十大品牌。场景，是指在合适的时间和地点，占领适合用户的心智。相比华为品牌，小米手机的米粉及米粉形成的社群更有优势。社群的典型莫过于知识经济类产品，如逻辑思维、得到，罗胖子深圳卫视的跨年演讲也成为娱乐界的一道风景。坚果休闲食品品类中，良品铺子的线下连锁店模式，形成了难以逾越的竞争优势。三只松鼠创立于2012年，5年时间销售突破100亿元。创始人章燎原也成为传统食品销售转型电商和互联网营销的第一人。三只松鼠能够脱颖而出，它的成功就在于把淘宝这些互联网平台当成销售主战场，淘品牌。如曾鸣智能商业讲座中的总结，抓住了点线面三维立体的商业逻辑。而后又从线上销售渠道拓展到线下实体店。传统理论体系中，传播就是广告，而广告是通过电视、报纸中心化媒体实现信息传播的，用户是被动接受。而在互联网思维中，传播就是传播，包括产品自带传播力，包括传播的去中心化，现在有人讲自媒体，笔者认为，自媒体不是跟电视、户外一个类别的媒体之意，自媒体准确的含义是指，把每一个产品、每一家公司，都要塑造成媒体属性，因为，万物互联，无传播不营销。产品属性不同。互联网改变了我们的方方面面，包括衣食住行、购物、社交等等，互联网改变了商业逻辑，形成了独特的点、线、面三维立体化的生态链，但传统医药行业的药品、器械有其自身特殊属性，是商品，新产品开发难度大、周期长，不同于普通的商品，因为销售渠道和终端很“重”，信息传播链条很“长”，产品本身的消费特征也非常复杂，如消费频次既有低频，也有高频，消费购买决策在绝大多数情况下是信息不对称的。药品很难做到IP化产品，因为药品是特殊商品，安全是第一位的，广告监管非常严格，相比其他行业或领域的产品，手段上的创新难度更大。相对而言，器械尤其是家用生活类器械就能做到，美容养颜大健康产品也可以做到，所以，我们看到杜蕾斯、杰士邦在产品上不断创新，食品营销水平在不断创新高。逻辑关系不同。传统医药营销的逻辑是男追女，女人是用户，男人追到女人，一是靠实力（大手笔广告），二是靠主动推销（终端销售、渠道销售等）。这个游戏规则中，草根产品之所以很难逆袭，就是因为不够“高富帅”。互联网营销的逻辑是女追男，只有女人把自己打扮得足够有魅力（IP化产品），男人经不起美色“诱惑”，就会主动拜在石榴裙下。网红，从以前的搞怪芙蓉姐姐，到炫富的郭美美，再到PAPI酱女侠，就是女追男的表现。女追男，女人不需要推销自己，只需要制造机会或场景连接男人，粉丝就会逐渐增多，再借道（互联网）传播，一传十十传百，就成了。传统医药行业打造产品品牌是实打实的招数，但互联网的属性是虚拟的。药企的传统营销转型互联网营销，为什么距离那么远，就在于思维模式、指导理论、产品属性及逻辑关系的差异；而要走得更远，我们一定要缩小与互联网营销的这些差距，这就需要更多行业有志之士创新、实践和提炼总结。
  
    
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