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人间正道，推己及人

我们再看下一段：“所恶于上，毋以使下；所恶于下，毋以事上；所恶于前，毋以先后；所恶于后，毋以从前；所恶于右，毋以交于左；所恶于左，毋以交于右。此之谓絜矩之道。”“所恶于上，毋以使下”，就是遇到上级对自己做了讨厌的事情，就不要用这种方法来对待下级。“所恶于下，毋以事上”，下级做了令自己厌恶的事情，也不要拿来对待上级。“所恶于前，毋以先后”，前辈做了使自己讨厌的事情，我们不要用来对待后人，就好比自己的父亲以打骂作为教育手段，自己心里很不满、很怨恨，但你不能用同样的方式来对待儿女。“所恶于后，毋以从前”，后辈做了使我们厌恶的事，我们不能用来对待前辈。“所恶于右，毋以交于左”，右边的人做了令自己厌恶的事，我们不能用来对待左边的人。“所恶于左，毋以交于右”，左边的人做了令自己讨厌的事，我们不能施加于右边的人。这是“絜矩之道”，就是对我们一般人在道德行为上的规范和要求，这完全是在人际关系上作的比喻式说明。所谓“絜矩之道”，对儒家来说就是“推己及人”的道理。儒家的推己及人，就是“己所不欲，勿施于人”，自己不喜欢的事情，不要强加给别人。所以，我们自己如果受到了不公平的待遇，请不要因此而迁怒于别人，不要把自己所受的不平之气、冤枉之气转嫁给他人。对于这一点，想必大家都有所体会。尤其是在家庭里面，夫妇两人，妻子在外面受了气，回到家里往往就对丈夫大发雷霆。丈夫好不容易搞清楚事情的原委，感到委屈，就问你在外面受了别人的气，为什么回家对我发火？妻子往往还振振有词，说我不对你发，那对谁发？谁让你是我丈夫！一句话就把丈夫呛住，也呛出一肚子气来。其实，这种转嫁情绪的行为，从《大学》这里就看得出来，那是非常危险的，搞不好怨气会越积越多，最后出大事。妻子在外面受了气要回家给丈夫发，丈夫在外面受了气也回家给妻子发，如果同时都在外面受了气怎么办？这么互相发火，总有一天会爆炸的。所以，我们要看到儒家说的“仁者，人也，亲亲为大”。我经常说，亲人嘛，不是用来发气、发火的，亲人是用来亲的、爱的，要让亲人越来越感觉到温暖、感觉到亲近、感觉到亲热，这样的家庭才会和睦健康。你不能把亲人当出气筒，也不能把自己当成喷火器，这样迟早会出问题的。我们在单位里、工作中也是如此。中层干部受了上级领导的气，转眼之间就转嫁到下属身上，如果这种风气蔓延开来，那这个单位很快就会一团糟。为什么一般人很容易产生这种“迁怒”的情绪，把自己的情绪转嫁给他人呢？其原因就在于，绝大多数人都没有做自己真正的主人！首先，他没有智慧来认清没有这些负面情绪的来源；另一方面，他也没有定力，没有消化、稀释这些负面情绪的能力。一般人容易被外界的喜怒哀乐牵着鼻子走，有些人自己明明做错了事，也喜欢拿别人当挡箭牌。我们经常会听到这样的语言：这件事他都做得，我为什么做不得？你说贪腐不好，早晚要遭殃的，但他偏说我看那么多人都没遭殃嘛！我贪这点小财比起上面的大人物算得了什么？一般人很容易产生这种思维习惯。这种思维能警惕反省，还可以改掉，如果成了习惯性思维，那就非常危险了。

5. 高脂血症3套联合用药方案与金话术

高血脂治疗目的在于降低缺血性心血管疾病（冠心病和缺血性脑卒中）的患病率和死亡率，医院与药店不同侧重点在于，医生以药来治，而我们药店不仅要帮助配药，还要从药店的产品角度给出我们能帮助顾客预防远期疾病的建议，或者即使不推荐产品，我们还可以给顾客哪些健康指导。给出的方案中，便是从治到防到养的角度入手，我们来看：方案一：阿托伐他汀+脂必泰+膳食纤维+卵磷脂+专业关怀这一方案价位大概在400元，阿托伐他汀属于他汀类的降脂药，以降胆固醇为主，脂必泰有消痰化瘀、健脾和胃的功效，膳食纤维可以减少食物中胆固醇与甘油三酯的吸收，卵磷脂有乳化、分解油脂的作用。阿托伐他汀+脂必泰，多是由医院里医生处方而来，而后面的膳食纤维+卵磷脂等则需要由我们药店人通过反复多次沟通，让顾客明白防的重要性，才可能产生销售，慢病教育的价值则在于此，其中有一部分顾客会认同这些健康产品，并且具备消费能力，则会成交。方案二：非诺贝特+血脂康+深海鱼油+专业关怀这一方案价位约200元，非诺贝特是贝特类的降脂药，在这里作为举例，主要用于降甘油三酯，血脂康除湿祛痰，活血化瘀，健脾消食，深海鱼油能与血液中的“垃圾”结合，帮助将甘油三酯代谢出去。每种产品作用角度不同，一起配合使用，可以发挥更大作用。方案三：辛伐他汀+山楂+专业关怀这个方案价位约50元，是一个简化了的方案，对于不少高血脂的患者来说，可能是一个更乐意接受的方案，一是价格，二是简单，不用那么多产品，自己觉得轻松些，“辛伐他汀降低胆固醇，山楂消食健胃，行气散瘀，直接泡水喝就可以了，非常方便。”这样说也易被顾客接受。在话术中，除了要说明每个产品的作用与给顾客带来的好处外，还要多说专业关怀，给高血脂顾客专业关怀中，饮食建议非常重要：“炒菜用油方面您要尽量选花生油、豆油、菜籽油等植物油，要避免食用太多的动物性脂肪和含胆固醇较高的食物，比如动物内脏、猪油、蛋黄、蟹黄、鱼子、奶油和奶油制品，椰子油、可可油等，要吃低胆固醇、低动物性脂肪食物，比如鱼、禽肉、各种瘦肉、蛋白、豆制品等。”此外，给顾客运动等建议也是我们要在交流中多说的，运动应细化到每周多少天，每天多长时间，具体做什么运动，根据顾客的具体情况给出相应的指导。在接待高血脂顾客时，还要帮助顾客分析危险因素，如高血压，年龄（男性≧45岁，女性≧55岁）吸烟、低HDL-C，肥胖和早发缺血性心血管病家族史等，如果顾客危险因素越多，就越需要进行严格的自我健康管理。这些都构成了我们服务顾客的内容，可以说，与慢病顾客是最有“聊头”的，因为有太多需要说明白的东西，而正是因为顾客可能并不太清楚，或是刚开始不信任，所以，我们越需要多一分爱心，多一分耐心。来客数在下降从另一个角度来看，或许我们正好多出了足够的时间来与顾客进行交流，这对我们做深做细服务还是有利的呢！

四、商朝的祖先崇拜

公元前十六世纪，商朝建立，祖先崇拜进一步发展出宗庙祭祀制度，祭祖是其中最隆重的活动。从殷墟甲骨卜辞可见，殷人卜问的对象有天神、地示和人鬼三大类。在这些神灵的背后，还有至上神“帝”或“上帝”。它统率着日、月、风、雨、雷等天神和社、土、山、川、四方等地示，也统率着先王、先公、先妣、诸子、诸母等人鬼。在殷人的宗教观念中，至上神是有意志的人格神，有好恶，能命令，有“令雨”、“令风”等支配自然界的能力，有“降食”、“降祸”等主宰人间祸福的能力。至于像战争的胜负，政权的更替，以及兴建土木、出行、做买卖等日常生活事务，殷人也要先借助占卜征求“上帝”的意见，然后付诸行动。由于“绝地天通”80，殷人相信在世凡人不能直接与“上帝”交通，只有殷王死后才能“宾于帝”，回归天庭随侍“上帝”；“上帝”不直接与在世凡人联系，而是通过先公、先王的灵魂降祸或降福。死后的殷王，即“先王”、“先公”等，是现时诸王联系“上帝”的唯一渠道。殷人祭天神、地示、祖先，但“卜辞并无明显的祭祀上帝的记录”81。祭祖成为时王和“上帝”交通的唯一的方式，是“上帝”崇拜的必经环节。殷王祭祖有“周祭”、“选祭”等不同形式，对每位祖先分别祭祀。“周祭”指用不同祭法，轮流祭祀所有先祖、先妣。关于殷人先祖的这些材料，为我们提供了商朝全部先王的名单；“选祭”指一次合祭五世以内的直系先祖、先妣若干名，这些材料可以为我们提供殷王的直系线索。根据卜辞记录的材料，商朝30位帝王的传承关系，可以大体考证出来。王国维《殷周制度论》认为，商朝帝王的传承，“以弟及为主，而以子继辅之，无弟然后传子。”82这就是以“兄终弟及”制为主，以父传子为辅的王位继承制度。陈梦家《殷墟卜辞综述》则更具体地说，商朝前期弟传兄子，以兄为直系，到中期则弟传己子，以弟为直系，至商朝后期，完全演变成了父传子制，与周朝没有区别。目前已经出土十几万片甲骨，主要反映了盘庚迁殷至殷商末年这273年期间商朝社会的情况。从甲骨反映的祭祀情况看，殷王室祭祀活动频繁，后世不可比肩。在祭祀活动中，殷王贡献“牺牲”，非常慷慨。往往一次祭祀，会将十几只，甚至几十只牲畜焚烧祭天，或掩埋祭地，或沉水祭川。至于用人作“牺牲”，杀人祭祖，或杀人殉葬，在殷王墓葬区也比较普遍。今河南安阳西北冈殷王葬区内，发现191座祭祀坑，每座坑内一般都有十多具尸骨。殷王葬穴内，殉葬杀人最多达400人。商朝殉葬情况的存在，是20世纪一些历史学家断定商朝属于奴隶社会的重要证据。

二、阿里健康对连锁药店资本布局

阿里健康是阿里巴巴在医疗健康领域布局的旗舰平台，是阿里双H战略——Happiness&Health的重要落地者，从成立以来就备受关注。自成立以来，阿里健康通过集团资源注入、自建、合作、投资等方式丰富业务布局，形成了以医药电商、智慧医疗、产品追溯、健康管理为主的四条业务线，如图4-3所示，构建了“互联网+医疗健康”业务闭环。图4-3阿里健康主要业务领域2018年以来，阿里健康动作不断，换帅、收购天猫医疗器械等业务、投资漱玉平民、华人健康的消息接踵而来，让业界对阿里健康的讨论热度持续升级。阿里健康从何处来，要向何处去？动脉网拟全面梳理阿里健康过往动作，还原阿里健康成长路径，并结合“互联网+医疗健康”政策环境和产业环境，判断阿里健康后续业务走向。1.强化线下医药零售布局，“资本+业务”高效协同2018年6月25—26日，阿里健康连续爆出两笔投资：其一是与漱玉平民大药房已经正式签订增资协议，投资额达到4.54亿元，股权占比为9.34%；其二是与华人健康签订战略合作协议，深耕区域医药零售市场。阿里健康本次战略投资及合作的两家企业均为区域医药零售连锁龙头。其中，漱玉平民植根于山东市场，有超过1000家门店，2017年销售额达到28.6亿元，在医药零售百强榜上排名第11位；华人健康植根于安徽市场，旗下国胜大药房有超过500家门店，是安徽最大的医药零售企业之一。阿里健康对漱玉平民和华人健康的投资，是其首次以资本方式进入区域医药零售市场。更早之前，阿里健康曾发起过“医药O2O先锋联盟”，阿里旗下蚂蚁金服与张仲景药房合作布局“未来药店”，并向药店开放蚂蚁金服营销、支付、信用等能力。本轮投资标志着阿里及阿里健康对医药零售端渗透更深，资本及业务层面的合作机会将更多。据动脉网工作人员观察，阿里健康这轮对区域连锁药店的投资，也有部分市场因素在起作用。阿里健康投资之外，上市医药连锁龙头、工业企业、产业资本、跨界资本等对连锁药店进行了“收割”，尤其是区域连锁龙头，更是资本眼中的香饽饽。漱玉平民在2019年元旦前夕与华泰大健康基金达成战略合作，并递交了新的IPO申请；华人健康则在2017年8月28日获得由华泰证券大健康基金主导的A轮融资。两家背后均为同一资本方，代表了资本对连锁药店的热捧。阿里健康对区域零售药店的投资更像是获得了连锁药店资本化进程中的一张“船票”。比单纯资本注入更有吸引力的是阿里健康本身深耕医药零售市场，与投资标的之间更能有效联动，未来在医药新零售、医药O2O、处方外流等业务上有诸多发展的可能，实现抱团做大。从这个角度看，未来阿里健康或投资更多区域医药零售龙头，形成“资本+业务”协同模式。严格来说，阿里健康是国内“互联网+医疗健康”第一股。2014年1月，阿里巴巴联手云锋基金，对港股中信21世纪进行总额1.7亿美元（约合10.37亿元人民币）的战略投资，拿到后者54.3%的股份。2014年10月，中信21世纪更名为“阿里健康”，股票代码00241保持不变，标志着阿里健康正式成立。大树底下好乘凉，阿里健康的起点非常高，在没有任何业务实体的情况下通过战略投资启动，不仅显示了阿里“钱多任性”，同时又表明了这是一种“金钱换时间”的战略——如果自建业务体系的话，很难在短时间内启动。当然，超10亿元的投资也显示了阿里巴巴布局医疗健康业务的决心。2.扶上马，送一程，集团资源持续注入2015年4月，阿里健康公告，将以194.48亿港元从AliJKInvestment等处收购资产，阿里健康将通过发行股份和可换股债券来支付收购。公告称，注入阿里的目标业务涉及在线大药房进行产品销售的在线交易平台，并称有意扩大集团成为阿里巴巴集团的医疗保健旗舰平台。与此同时，阿里健康和阿里巴巴达成协议。根据协议，阿里巴巴集团将转让天猫在线医药业务的营运权给予阿里健康，以换取阿里健康新发行的股份和可转股债券。彼时天猫平台通过河北慧眼，间接持有全国第一张第三方互联网药品销售资格证的试点牌照（95095平台），可以经由在平台入驻的商家向个人消费者出售药品，这与阿里健康医药电商平台定位高度吻合。这一时期阿里健康的主要业务包括药品电子监管码、医药电商平台业务、互联网医院及医药O2O业务。值得注意的是，阿里健康可能是业内最早尝试“处方外流”业务的公司之一。在2015年2月，阿里健康与卫宁软件达成协议，双方将在互联网医院建设、电子处方共享等领域展开合作。电子处方共享的模式是阿里健康平台通过与医院HIS系统连接，获得处方信息，并对接给药店，实现处方药的合规院外购买。该模式首先在河北进行落地验证，但由于政策不成熟，很快搁置。我们看到，这时候阿里健康就想做闭环，通过网络医院、电子处方、医药电商平台来打通医疗各个环节，实现诊疗购药一体化服务，模式已经非常前沿。3.利益难解，风波不断的2016年2016年对阿里健康来说，是风波不断的一年。2016年年初，湖南某药店状告国家食品药品监督管理总局，指其委托阿里健康运营电子监管码缺少合法性；2016年2月，国家食药监总局正式发布公告，决定暂时叫停药品电子监管码，并回收代理运营权。药监码事件之后，阿里健康决定建设开放、市场化的第三方追溯平台，继续利用其在追溯体系建设领域的经验和技术能力，与监管部门、药品企业、行业组织、第三方技术服务商，以及公众一起，构建一个严防假药的追溯生态系统。新平台将完全兼容“中国药品电子监管码”的技术标准，同时为原中国药品电子监管网上的医疗机构和药品企业免费提供入驻新平台的服务。现在，产品追溯业务已经成为阿里健康重要的业务线，在原有追溯功能之上，还加入了营销、互动等功能，一些保健品、中成药企业加入了产品追溯平台。2016年5月，食药监总局叫停第三方互联网药品试点平台（试点A证），并规定天猫医药馆等第三方平台暂时不得销售任何OTC类产品。阿里健康的策略是由平台+自营的方式进行过渡，2016年8月，阿里健康以1680万元收购拥有C类互联网药品交易服务资格证书的广州五千年医药连锁有限公司，启动B2C药房业务。在这之前，阿里健康联合百佳惠苏禾、德生堂、百草堂等65家连锁药店，共同宣布成立“中国医药O2O先锋联盟”，丰富了其医药O2O平台业务。2016年9月，阿里健康和天猫签署服务协议，获得股东大会100%赞成通过，阿里健康获得天猫医药的独家运营权，阿里健康将为天猫医药馆提供全套外包及增值服务，协助天猫发展其医药保健电商业务并收取费用。整个2016年，对阿里健康来说是风波不断的一年，受政策、行业影响，阿里健康进行了业务调整，也为后续业务开展打下了基础。4.深耕“互联网+医疗”，阿里健康模式定型2017年对阿里健康来说是非常重要的一年，这一年其业务模式基本定型，并在几条业务线持续深耕，大致确定了商业模式和营收结构。在获得天猫医药运营权之后，阿里健康于2017年5月19日正式与阿里巴巴集团签署股份认购协议，阿里巴巴集团将天猫平台“蓝帽子”保健食品在线业务注入阿里健康，阿里健康医药电商业务版图进一步拓宽。智慧医疗业务是阿里健康2017年落地的重点。2017年7月7日，在阿里健康与杭州市余杭区卫生计生局的战略合作框架协议签约仪式上，阿里方面宣布将帮助余杭区实现医疗大脑辅助医生看病，市民根据电子处方在线购药，并由专业物流配送上门。同月，阿里健康首发医疗AI系统“DoctorYou”，该系统包括临床医学科研诊断平台、医疗辅助检测引擎、医师能力培训系统等。2017年10月，云栖大会智慧医疗专场，阿里健康首次对外披露前沿进展——与浙江大学医学院附属第一医院、浙江大学医学院附属第二医院、上海交通大学医学院附属新华医院三家医院分别签约，加速智慧医疗落地。2017年，阿里健康还在疫苗业务上有诸多布局。8月15日，阿里健康携手葛兰素史克首推“网约宫颈癌疫苗”；11月6日，北上广深杭等一线城市开启在线预约宫颈癌疫苗接种；12月，阿里健康和中国最大的疫苗企业——中国生物技术股份有限公司宣布启动战略合作，中国生物正式入驻阿里健康的首个成人疫苗服务平台。2017年全年是阿里健康业务布局持续沉淀和逐步丰满的一年，对内而言，业务线进一步清晰；对外而言，合作进一步拓宽，与医院、药企、药店等建立了良好连接，打通了医疗服务全流程，构建了“互联网+医疗健康”服务闭环。5.营收逐年上台阶，自营商品销售是主要来源随着业务布局逐步完善，阿里健康的营收结构也越来越健康，以自营商品销售为主，电商平台收入为辅，支撑了其持续的发展。图4-4 阿里健康历年营收数据（阿里健康会计周期为头年4月1日至次年3月31日，比如2018年财报为2017年4月1日至2018年3月31日；年报中港元已换成人民币，并采用四舍五入原则。）如图4-4所示，可以看出，阿里健康营收增长速度很快，从2015财年的3042万元增长至2018财年的24.43亿元，亏损亦在收窄。2017财年，阿里健康营收暴涨739.4%，达到4.75亿元，主要贡献来源于医药电商业务，该业务线收入3.79亿元，占比为80%，收入来源包括自营的阿里健康大药房、天猫医药代运营服务，以及医药O2O服务。2018财年，阿里健康业绩继续保持高速增长，营收达到24.43亿元，同比增长414.2%，“收入和毛利的强劲增长主要由于本年度健康产品销售业务和电商平台服务收入快速成长所致。”健康产品销售收入和电商平台服务收入分别达到21.49亿元和1.71亿元，占比升至95%。值得注意的是阿里健康2018财年剔除股权激励费用后的利润达到800万元，首次实现扭亏为盈，这意味着不出意外的话，阿里健康已经不再亏损。为进一步整合医药电商业务，扩充收入来源，阿里健康在2018年5月29日公告，拟以大约18.28亿元阿里健康股份，即106亿港元的价格收购天猫医疗器械及保健用品、成人用品、医疗和健康服务等业务。业界认为这将进一步优化其营收结构。官方数据显示，截至2018年3月31日，天猫医疗器械业务的年度商品交易总额已达到人民币205.61亿元，涉及8550万名活跃买家和超过3300个入驻商家，其中不乏欧姆龙、鱼跃、强生、博士伦和杜蕾斯等知名品牌。而由阿里健康代运营的天猫医药类目商品及阿里健康收购的保健食品类目电商平台服务业务交易总额合计超过人民币300亿元，电商平台服务收入达到人民币1.71亿元，同比实现324.1%的增长。这表明阿里健康掌握了超过500亿元的医药器械及保健品电商业务的入口，加上阿里健康自营的药房业务，未来营收想象空间巨大。6.“互联网+医疗健康”受鼓励，阿里健康成长正当时从阿里集团战略注资开始，阿里健康的成长路径大致分为四个阶段：第一阶段：注资启动期，业务以电子监管码和电商服务为主；第二阶段：业务调整期，试水互联网医院、医药O2O、自营电商等业务；第三阶段：业务定型期，业务格局逐步确定，形成医药电商、产品追溯、智慧医疗、健康管理四条业务线；第四阶段：持续深耕期，经过数年探索，阿里健康已经找到自己在产业中的位置，并有了稳定增长的收入来源，后续将持续深耕产业，对已有业务进行“打补丁”的动作。在阿里健康业务框架下，还应注意其未来可能与阿里系整体医疗健康布局“联动”。动脉网此前梳理的信息显示阿里系医疗布局包括“自有”业务阿里健康、蚂蚁金服、阿里云、淘宝等，如图4-5所示，涉及医疗支付、医疗信息化服务、健康服务入口等，这些与阿里健康业务或能很好地结合。图4-5阿里系医疗健康产业布局版图同时，阿里系资本投资有万里云、嘉和美康、华大基因、国药在线、药明生物、医联、依图科技等公司，也可能与阿里健康进行合作，形成资源互补效应。这对于阿里健康未来发展而言也是利好消息。阿里健康的成长路径实际上是整个“互联网+医疗健康”产业成长的一个缩影，在早期，大家均抱着改造产业、升级产业的决心切入，但由于政策限制、利益壁垒，很多项目都没有成功。随着对产业了解深入，逐步由产业的“变革者”转为“赋能者”，思考如何用互联网、信息化技术来为医疗产业赋能，解决存在的问题，提高产业效率，提升用户体验。在这个过程中，也实现了自身社会价值和商业价值。阿里健康的成长路径是研究“互联网+医疗健康”产业发展非常好的样本，如何快速试错，如何找到持续的盈利模式以支撑业务扩张，如何在政策和产业利益之间找到平衡点，如何持续优化产品和服务结构来适应产业需求，这都是行业新进者需要思考的问题。大树底下好乘凉，打铁还需自身硬。资源只是第一步，太多的资源反而成为限制因素，阿里健康为巨头切入“互联网+医疗健康”产业提供了经验。随着政策推开，后续将有更多大企业谋求以资源注入、战略转型的方式切入这一市场。

【经验9】2:1共建团队，全职跟进

【经验9】2:1共建团队，全职跟进企业变革绝不可能假手他人。企业真正要从咨询公司那里得到的，是如何提高自己的能力。德邦从来没有把聘用咨询公司仅仅看成是一桩交易，更重要的是把它当成了一个过程。通过与咨询公司的合作，锻炼员工队伍，并将咨询顾问的知识沉淀在企业里，成为企业的自有知识。得鱼，不如得渔。德邦人年轻、激情、有活力，但是缺乏经验。顾问在跟崔维星汇报项目工作时，崔维星一般都会问：“你们走了以后，德邦人自己有没有能力做？”重视和培养人才，一直是德邦企业文化的鲜明特色。建设未来高水平的人才队伍，也是德邦当初引进咨询公司的初衷之一，这也是为什么几乎德邦的每个咨询项目的目标里都有人才培养指标的原因。崔维星曾在一次顾问会议上直接要求：“顾问要把培养人才当成目标之一，通过言传身教，带出一支德邦的队伍来。”一般来讲，咨询公司做的大多是交钥匙的服务：当提了一个需求，签了合同之后，客户只做监理方，可能就是抽调两三个人，去配合顾问进行工作。如果顾问需要梳理业务，那么客户方的人安排相应的业务人员去进行访谈；等顾问做出方案，他们会再去联系一些方面的专家给方案做一个评估。整个项目过程中，客户往往只是每周过来听听汇报，了解这周项目进展到哪了，然后跟顾问一起再评估一下这个项目是不是顺利，接下来的工作计划是怎么样的。也就是说被咨询方终究是不会实际参与做具体事务的，所有咨询工作都几乎完全由咨询公司的团队来做，这才是咨询行业非常主流的一种合作方式。与其他公司将相关部门的兼职人员组成一个相对松散的团队来和咨询公司对接不同，德邦是把人从其他各个部门完全借调过来，组成一个实体的组织——某某项目组，和咨询顾问们在一起工作，管理、考核等各项人事事务全部在项目组内；且有个不成为的规定，那就是项目组内，德邦人和顾问的人数比率至少要达到2:1以上。这种被咨询方组成专门的实体团队进行全程参与的方式，对很多咨询公司来说也是头一回。2011年4月，德邦与IBM启动了合作战略咨询项目，该项目历时半年，花费咨询费800万元。这是当时德邦与国际咨询机构合作开展最大也是花费最多的企业级咨询项目。在选择己方项目组成员时，为了保证选择的准确性，各系统都经过了严格筛选，最后由各副总裁亲自面试，经过深思熟虑才选拔出的。既要保证被选拔的项目组成员现有的能力能够胜任项目工作，且有更进一步发展的潜力，还要保证他有为德邦长期服务的稳定意愿。最终，德邦安排八名分别有经营、运营、人事、财务、IT背景的员工进入项目组。高涛2008年毕业后即进入德邦，先后做过营业部营业员、统计员、经理、大区办公室主任等六个岗位。2011年1月，他参加了公司的储备大区总经理培训，取得了不错的成绩，按他自己的想法，自己可能很快就会被任命为区域总经理了。但是2011年3月底的时候，他却突然接到人事部的电话，通知他被调到总部，参加战略咨询项目组。高涛当时非常诧异，多方打听，才了解原来是经过一系列调查后，发现是营运副总裁选的自己，而且自己是作为经营系统的代表。高涛对项目是没有什么概念的，但是他清楚地知道，如果这个项目没有做完，自己是不可能得到任命的，这就意味着个人的晋升至少要比预期晚半年以上。他打电话给自己的上级，上级领导的意见是“这样的岗位值得去挑战”。高涛就这样忐忑地接受了自己入职德邦三年后的第七个岗位，不知道将来项目做得好会怎么样，做失败了会怎么样，也不知道自己的前途会怎么样。走上新岗位的高涛，经过短暂的适应，迅速调整了心态，按他自己的话讲，就是“我的心态就是，第一是做项目，第二是学习项目，第三是开阔眼界。其他的不想了。”财务部门的汪结斌与高涛是同一期储备大区总经理的同学，先后在上海、山西、陕西，西安、太原、广州、佛山等区域财务部工作，对德邦营业部、车队、外场、偏线的各项业务基本都有一定的了解。也是在储备大区总经理培训之后不久，总部打电话通知他去做公司IBM合作的项目。可能是因为一直在总部外围区域只做执行性工作的缘故，他对公司总部正在进行的一些事情了解的并不是很清楚，而对IBM咨询团队是帮德邦做什么的更是不清楚。“什么叫做战略咨询啊？”他在网上搜了一下关于IBM的相关信息，了解了一下。初进项目组，刚开始接触顾问的时候，有人告诉他说顾问一天的出场费是两万元，汪结斌就想，这一天两万元的出场费，得是什么人啊？从来没有接触这类人，然后去翻看顾问们的简历，发现他们的背景都很硬，来自香港大学、耶鲁大学、国际MBA，交流全用英语……汪结斌感觉，“反正背景很强大”。对咨询公司和顾问充满了好奇，就是汪结斌进入项目组的第一感觉。像其他人一样，到了项目组之后，他才发现，这并不是一个简单的项目。当时的项目总费用达800万元；各系统过来的成员都是由副总亲自选拔的优秀经理甚至是高级经理；专用的办公区，全部一起集中办公；项目进展情况，直接向各副总汇报。这在德邦过去是从未出现过的。“这是公司第一次这么大手笔地去做咨询，也是第一次把这么多管理人员直接抽调过来专职做项目。”按照一位副总的话来说，八百万元，八个组员，算到每个人头上，就是一百万元。认识到此次项目的重大意义，虽然能开阔视野，能接触到新动向，但一想到自己突然一下由执行角色，变成了现在要做战略咨询，而且一人一百万元的成本，所有人都感到压力很大。这也促使他们绞尽脑汁跟顾问学习，想把每个顾问每天几万元的价值挖掘出来。对于他们来说，“公司付出了这么高的项目成本，还付给我们这些人工资，能不能取得效益，关键就取决于我们这些人能不能从顾问这里挖掘出效益。” 【延伸阅读】（一）德邦团队成员的感受我们项目组里当时有一种理念就是，公司花了这么多钱，不仅要让我们把项目做出来，更主要的是让我们跟顾问们学习，从他们身上学习知识，这样即使以后顾问离开了，我们也可以靠自己的能力继续为公司做贡献。我们有没有学到这些东西，有没有用这些东西给德邦创造一些价值，能力有没有比之前有所提升，这是我们当时在项目组里都要思考的。当时我只是一名普通组员，整天就琢磨着去学习。我知道，如果我的思维能力等各方面能力有了提升以后，我的职位自然而然就会越来越高。其实作为一名普通员工，我只需要把自己的事情做好就行了，但如果我真的就这么简单地要求自己，我怎么学习东西啊？那时，有一个顾问老师带着我和另外一个同事去做一个模块，刚开始的时候感觉很难，不知道怎么下手，而且感到很累，但是顾问老师一直带着我们一点一点地做，一点一点地推进。刚开始我觉得是种煎熬。但在大概两个月后，我开始感觉自己正在明显提升，在一点一点地在进步。比如，我以前连会议都组织不好，后来就能慢慢地把会议组织好了，还组织过副总级领导开会，当然现在学到的更多了，对整个会议的流程也都很清楚了。我以前会的东西，在原来的阶段对我是有指导意义的，但是当我到了一个新的阶段，找到了一个更好的方法时，那我自然就会把原来的东西摒弃掉。我的目的是为了让新学到的东西来指导我怎么把事情做得更好，而不是墨守成规。不断进步和创新，才能使我们的血液流动更加新鲜的血液。有时在工作中，遇到一些拘泥于常规或习惯的同事，他们跟我说：“以前我们就是这样搞的。”那我就要了：“你以前那样的做法可能就是错的。你发现了这个问题又不愿意去面对和解决，怎么进步？如果解决了这个问题，你可能就会发生质变，你的能力能上升到一个更高的水平。既然如此，我们为什么不往前迈一步呢？”现在我已经做到了部门总监。我觉得这跟我参与了咨询项目，并在项目中受到的思维锻炼和能力锻炼是分不开的。应该说，德邦给了我发展的机会，而咨询项目使我具备了抓住这种机会的能力。（二）咨询顾问我发现在德邦的咨询公司，普遍都倾向于用德邦的语言进行表述，这是我们很大的改变。而德邦对咨询公司的接受程度也很高，虽然像战略绩效、流程体系、新业务体系、PMO、BTIT等项目，德邦都是第一次做，但都在很认真地做，做的有板有眼。这其实也正是我们最想在德邦实现的东西。比如两三年之后，德邦的某些方面的管理能被业界所推崇；谈到德邦的管理，大家都能认为是业界最好的。而且我们相信，随着德邦逐渐具备了运作大企业管理体系的能力，德邦未来的改变还会更多，未来的自我更新和进步还会更大。而德邦的很多咨询项目目前已经取得了很不错的效果，我始终认为跟我们双方一直以来的相互信任、紧密合作是分不开的。我们懂专业，他们懂行业，如果单独由一方来主导，可能效果都未必是最好的，而且还要通过咨询来提升人员能力，所以我认为德邦一开始就提出的“双方平等合作，组建共同团队”并为之倾注了大量资源的做法，是非常有魄力和前瞻性的。

（二）白酒营销总监任职的基本要求

①白酒从业经验不低于8年，销售总监（销售总经理）任职年限不低于3年。②在全国具备一定的白酒经销商资源。③具备一定的战略前瞻性思维，可以有效地配合董事长制定年度战略发展规划。④具备一定的组织和领导管理能力，可以和大区负责人建立良好的沟通机制。⑤具备优秀的市场拓展、项目协调和谈判能力。⑥具备全盘运作思维能力，可以合理有效地利用资源。7 具备高效的执行能力，对于董事长安排的工作可以定时保质完成。8 高度的工作热情和责任感、良好的团队合作精神，诚信、勇于挑战自己、能承受销量压力。

（二）颁布均田令，发展农业

拓跋鲜卑原为游牧民族，但是在进入中原地区、遭遇农业文明之后，为了能够在中原地区站住脚，就不得不放弃原来的生活方式，转而向农耕的生产方式演化。例如太武帝拓跋焘就曾下令劝课农桑，他说：“郡国之民，虽不征讨，服勤农桑，以供军国，实经世之大体，府库之所资。”意思就是说，这些从事农业生产的居民虽然不参与军事活动，但他们勤劳耕作，为军事征战提供了物资保证，所以说他们既是经营国家的主体，也是充实国库的根本依靠。很显然，太武帝拓跋焘对于农业生产重要性的认识，已经比较深刻了。拓跋鲜卑进入中原的时间越长，对农业生产重要性的认识也就越明确，对农业生产的依赖性也就越发得强烈。作为一种比较先进的土地制度，均田制就是这样出现的。当然，均田制的实行，还有直接的现实原因，那就是在定都平城以后，由于代北地区并不适合农业生产，所以首都地区的粮食供应，经常出现青黄不接的局面，军队的粮食供应也经常出现短缺。如何解决粮食问题？最根本的办法，当然是要恢复、扩大粮食生产，而扩大粮食生产的前提，又是让广大农民有田可耕、有地可种。太和九年（485）北魏颁布均田法，规定：男子15岁以上，授露田40亩（所谓露田，指不栽树的田），妇人20亩。此外，男子还有桑田20亩，要求桑田种桑50株、枣5株、榆3株；不适合种桑养蚕的地区，则男子给麻田10亩，妇人5亩。这些田地中，桑田是世业，可以传之子孙。其他土地，在年老免课或身死之后，都要还给国家。北魏均田法能够推行，有两个条件：一是政府手中有大量的土地，这是因为长期战乱，许多土地没有了主人，成为国家土地，这样政府才有田可授。对于“均田”，我们不能理解为平均土地，不是国家把地主阶级广占的土地分给农民，而是将政府所掌握的无主土地分给无地农民。二是均田法必须得到鲜卑贵族和汉人世家大族的拥护，否则也不能实行。从历史情况来看，北魏推行均田法的过程中，并没有遇到阻力，这说明鲜、汉地主对于这项土地制度都是赞同的。他们为什么赞同呢？原来，均田法的实行，也给他们带来很大好处。均田法规定，奴婢和平民一样，也授予露田，其中奴40亩、婢20亩，所不同的是，奴婢只是没有桑田而已，在麻布地区，奴婢也有麻田。除了奴婢可以授田外，均田法还规定，耕牛也可以授田，一头“丁牛”授露田30亩。这样一来，我们就不难明白，鲜卑贵族和汉人世家大族为什么会支持均田法了，因为他们不仅拥有很多奴婢，还有大量的耕牛，他们因此可以分得更多的土地。

第四部分内部审核报告

一、产品审核公司在3月8日安排以×××为审核组长，××、××、××、××为审核小组成员，对A和B进行了产品审核。审核活动按照计划行程表实施，对3月8日生产的××抽样5PCS，对其包装、外观、尺寸、可靠性要求进行了审核，审核结果分别是：A产品QKZ=99.3和B产品QKZ=100，开出1项轻微不符合报告。达到设定的目标QKZ≥99，符合要求。二、过程审核公司在3月9日安排以××为审核组长，××、××、××、××为审核小组成员，对××和××进行了产品制造过程审核。制造过程审核活动对P2-P7工序按照VDA6.3提问方式行了审核，按照规定审核标准项目，对各要素进行符合性确认，开出了0项轻微不符合报告，判定两款汽车产品制造过程受控运行有效。三、IATF16949质量体系内部审核公司在3月15日由××任审核组长，安排××、××（审核A组）、××、××（审核B组）、××、××（审核C组）、××、××（审核D组）8人为审核组成员，对公司的质量体系进行内部审核。本次审核包括文件审核和现场审核两方面的内容，在一天的审核中，审核组人员根据《内部审核计划表》的安排，对公司的质量管理体系覆盖的职能部门及要素进行审核。本次内部审核得到了各部门主管的重视和支持，审核工作进展顺利，按计划完成了全部门审核任务。根据审核准则，审核组人员在一天的审核时间内共提出3项不符合项，发出3份《内部审核不合格报告》，分别是发现品质部1项不符合、生产计划部1项不符合、人力资源部1项不符合。不符合项明细见附件。由于本次审核使用的是抽样的方法，部分内审员是第一次进行审核，审核的经验和技巧有所欠缺，在内审过程中没有发现不符合项的部门并不代表该部门不存在不符合项，发现不符合项的部门也并不是说明该部门做得很差。所有部门都应该认真总结在内审过程中存在的一些不足之处，并对本部门进行举一反三的定期自查，以维持过程的持续有效性，并不断改进。综上所述，本公司的质量管理体系已经进入正常有效的运行状态，基本符合IATF16949：2016标准的要求，达成公司制订的质量管理方针和目标，符合公司经营的现状和要求。但各部门依然会存在一些问题，这需要通过全体员工的共同努力，持续改善公司的产品质量，提升公司的整体质量管理水平。整改完成情况：（1）审核中发现的问题，由各审核组发出《内部审核不符合报告》到责任部门进行整改。（2）审核组对各部门整改项目进行检查和验证，各部门都在规定时间内完成了整改。

五、经营分析会低效的六大痛点与解决路径时间：1：46：16

1.对标维度单一• 痛点：仅看同比或预算比，忽视趋势与标杆。某企业连续三年“毛利率同比提升1%”，但行业平均提升3%，实际竞争力下滑；• 解决：建立“五维对标模型”，重点关注趋势（如三年毛利率波动）与标杆（如头部企业成本结构）。2.颗粒度粗放• 痛点：以“公司整体”为单位分析，问题隐藏在“平均数”中。某企业“整体毛利率15%”看似正常，拆分后发现A产品毛利30%、B产品亏损5%，B产品拖累整体；• 解决：按“产品-客户-区域-渠道”四级颗粒度拆解，使用BI工具自动生成多维度报表。3.差距分析“走过场”• 痛点：财务部门通报数据后无人追问，某企业“销售费用超支10%”仅被解释为“市场活动增加”，未深究投入产出比；• 解决：推行“问题不过夜”机制，要求责任部门当场说明原因并制定改进方案，如“费用超支”需提交“每万元投入带来的新增销售额”分析。4.整改措施“落地难”• 痛点：会议提出的改进计划无跟踪机制，某企业“降低库存”决议半年后库存反而增加20%；• 解决：建立“PDCA循环”，将决议录入IT系统，设置节点提醒与负责人，如“库存下降目标”分解为“采购部每月降5%、生产部优化排产”。5.忽视专项问题• 痛点：用经营分析会包揽所有议题，导致核心问题被稀释。某企业在月度会上讨论“厂房扩建”等战略议题，占用70%时间，日常经营问题草草带过；• 解决：区分“日常经营会”与“战略专项会”，重大议题单独召开研讨会，如“数字化转型”设专项小组，定期向经营分析会汇报进展。6.事前沟通缺位• 痛点：业务部门对数据差异毫无准备，会上推诿扯皮。某企业财务突然通报“生产成本超支”，生产部门以“设备故障”为由辩解，但未提前沟通维修计划；• 解决：财务部门会前2天向业务部门推送数据简报，预留“预沟通”时间，如“成本超支预警”提前告知生产部，双方共同排查原因。

静观晦明不思量

下面“日往则月来，月往则日来，日月相推而明生焉。”道理很简单，白天，太阳从早上升起来了以后，再到了西边落下去。太阳走了，月亮就来了；月亮走了之后，太阳又来了。总之，白天黑夜就是这么互相推动着轮转不休。古人的用词很精湛啊！日月相推，就好像太阳推着月亮走，月亮推着太阳走，然后天空中的光明就这样相继而生了。不过，方山易说“日月不能并举”，月亮的光明也是来自于太阳，所以不能跟太阳摆在同等位置。这是方山易关于光明之象的独到体会。在这个地方，并不是说真的月亮就跟太阳一样明亮，只不过是说明白天和黑夜就是这么一个自然交替的规律而已。“寒往则暑来，暑往则寒来，寒暑相推而岁成焉。”一年四季轮回，就是通过春夏秋冬的递进、寒往暑来的变化形成的。这一切都是自自然然、现现成成的，我们还有什么好思好虑的呢？我们面对每天的日升月落，面对四季的寒来暑往，只需要静观其变就行了。“万物静观皆自得”嘛，只需要去欣赏它、体验它、随顺它。我们人生有各种顺逆境界，如果我们的心能够从中跳出来，去作为旁观者，静观我们人生的种种境遇，不管顺境逆境，都是值得我们欣赏的。有一首禅诗写道：南台静坐一炉香，终日凝然万虑亡。不是息心除妄想，只缘无事可思量。一个高僧每天烧一炷香，然后静坐在那儿，看上去是在禅修。人家问，你是不是在这里静坐禅修、扫除妄念啊？他说，哪有什么妄念好扫啊！妄念嘛，既然是妄，那就是假的嘛！你去扫妄念不就把假的当真了吗？所以，我老头子实在没有什么事情好思量的，天下本无事啊！我们看孔夫子在这儿说的，与禅宗老和尚说的是一样的啊！“天下何思何虑”，有什么好思量的呢？一切都是自然的过程。

资父事君，曰严与敬。孝当竭力，忠则尽命。临深履薄，夙兴温凊。

高管必知：流程管理的底层逻辑

时间：4月6日周日下午15：00专家：王春强，资深企业管理咨询顾问、组织与管理变革专家。超过20年一线实战经验的资深企业管理咨询顾问和组织管理专家。服务近百家企业，横跨20多个行业。咨询领域覆盖战略规划、组织变革、流程再造（BPR）、人力资源、研发（IPD）、供应链（ISC）、销售、内控等企业管理全域。深度参与华为ISC、IPD、ERP等关键变革项目，奠定管理咨询职业基础。创办管理咨询公司，聚焦流程与组织变革、人力资源、战略规划等领域，积累了丰富的跨行业、跨类型企业服务经验。曾任大型手机制造企业执行副总兼COO，具备甲方视角和运营管理实战经验。著有：《规则定成败：突破中国式管理死弯》《管理：以规则驾驭人性》《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》《不读韩非子，怎么当老板》。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。一、流程本质的核心界定：业务逻辑与行动方案的双重属性时间06:50（一）流程定义的认知突破：超越形式的本质洞察在管理实践中，流程的定义如同"盲人摸象"存在多元视角。明茨伯格在《战略历程》中统计战略定义超200种，企业文化定义亦有80余种，流程定义同样因立场不同而多样。但结合20余年咨询经验，流程本质应界定为"业务逻辑"，这一视角直击企业应用中的"病灶"——多数企业将流程合法性置于首位，却忽视合理性，导致流程成为"低质量约束"。（二）行动方案的实践指向：重复性任务的确定性追求流程本质是面向重复任务的"行动方案"，它对活动路径、决策标准、交付物进行规范，以抽象化方式应对多样化场景。其核心目标是"以流程的确定性应对结果的不确定性"，如企业研发流程需应对多款产品开发，通过方案设计确保过程可控。现实中，所谓"反流程"的业务大拿，本质是反对脱离业务逻辑的低质量流程——当流程设计对业务洞察不足，导致执行"碍手碍脚"，反对实则是对合理性的诉求。（三）合法性与合理性的失衡困境企业常陷入"合法性优先"的误区：流程经审批签字即被视为有效，却忽视其是否匹配业务场景。典型问题是"一刀切"——用单一流程约束多元业务，如将主要场景的流程强行套用于所有情况，导致"合法不合理"。这种失衡源于对流程本质的认知偏差，未将其作为"动态优化的行动方案"看待。二、业务逻辑的双维架构：运筹逻辑与人性逻辑的交织演进时间：17:11（一）运筹逻辑：方法论层面的效率寻优1.运筹逻辑的核心内涵与案例阐释运筹逻辑是剥离人性因素的"最优方法论"，如同高斯计算前100自然数和时采用的分组求和法，通过逻辑组合优化提升效率。企业中典型如"串行变并行"：传统研发流程中，研发部门单独完成原型机后，生产、质量等部门才介入；而华为IPD将其转为并行模式，立项阶段各部门同步参与，采购可提前开展供应商开发，避免后续时间挤压。2.运筹逻辑的16种范式提炼基于标杆实践，提炼出结构级、分工级、路径级三类范式。如"育而后行"源于《孙子兵法》"多算多胜"，华为IPD在开发前增加CDP（产品策划流程），通过前期资源投入减少后期试错；"资源复用"如汽车行业平台化生产，汉兰达与凯美瑞共享70%-80%底盘部件，华为IPD的CBB（共用基础模块）要求研发优先选用库内元件，降低成本。（二）人性逻辑：组织协作中的博弈应对1.人性逻辑的现实影响与经典案例人性逻辑源于组织成员的七情六欲与利益立场，若仅考虑运筹逻辑，必致执行偏差。王安石变法的青苗法，初衷是春贷秋还助农，但官僚因怕担责拒贷真穷农，强贷富农，甚至与高利贷勾结分赃，印证了"仅靠运筹逻辑无法达成初衷"。"三个和尚没水吃"更直观展现人性博弈——无规则时谁都不愿吃亏，而制定"轮流值日"或"三人轮抬"规则即可解决，这正是《规则定成败》的核心思想。2.驾驭人性逻辑的三大路径· 控制博弈机会：明确权责边界是关键，如生产企业中供应商送货检验异常时，质量、采购、计划部门因立场不同扯皮，若按"紧急程度+瑕疵等级"场景化划分权责，可减少博弈空间；分支化设计则避免"一刀切"，如产品开发流程区分"全新开发""优化开发""新业务开拓"等子场景。· 制约博弈手段：限制自由裁量空间，如供应商认证流程中，要求采购总监审批前必须有工厂考察、研发能力评估等报告；角色分离如会计与出纳分设，降低舞弊风险；集体决策如IPD中研发与采购共同把控器件选择，避免单一部门主导。· 改变博弈方向：通过组织设计改变利益立场，如质量部若隶属于生产系统，可能为交付妥协质量标准；若独立设置，则更倾向坚持质量原则。（三）双维逻辑的协同关系：如DNA般的双绞线结构运筹逻辑与人性逻辑并非独立存在，而是相互交织。以"串行变并行"为例，其运筹优化（效率提升）的同时，必然涉及研发与采购的权力再分配——研发不再独掌器件选择权，采购需提前介入并承担设计变更风险，这正是人性逻辑的体现。优秀的流程设计需如"韩信作战"般，既寻得运筹最优路径，又预判人性博弈点并内置应对措施。三、流程设计与企业现实的关联逻辑：规模、复杂度与落地策略时间：33:14（一）流程与公司规模的真实关联：破除"规模决定论"多数人认为"公司大才需流程，小公司靠默契"，此观点错误。判断标准应为"是否存在跨部门扯皮"。曾见50-60人的跨境电商公司，运营、营销、产品等部门墙极厚，协作低效；而大亚湾核电站连厕所清洁都有严格流程（上午下午各4次清洁+稽查记录），这与其国企性质和安全要求相关，中小企业无需照搬。核心逻辑是：跨部门协作出现效率问题，即需流程；若协作顺畅，规模再大也可暂缓。（二）流程与业务复杂度的互动机制：逻辑寻优的核心价值业务复杂度直接影响流程设计的运筹逻辑层。如供应链管理中，按订单生产、按库存生产、BTO（按订单组装）等模式，本质是根据产品特征选择最优运筹逻辑。流程设计的第一层就是"化繁为简"，寻找如"高斯算法"般的高效逻辑组合，而非急于绘制流程图或编写SOP。（三）流程呈现的核心原则：从逻辑到形式的精准映射1.有效反映业务逻辑· 时序性：流程需沿时间轴连贯展开，包括跨流程衔接，如研发流程与生产流程的输入输出对接。· 逻辑脉络：完整呈现运筹逻辑（如串行变并行）与人性逻辑（如权责划分），避免仅罗列步骤。· 角色分工：清晰界定各岗位在流程中的职责，如IPD中研发、采购、财务等部门在立项阶段的具体任务。2.情景化与剧本化表达流程应如电影剧本，明确"剧情（业务场景）、人物（角色）、时间、场景、活动"。传统流程常缺失情景化设计，如仅写"Step1.采购申请"，未说明"当需求紧急时，申请可越级审批"。好的流程应让执行者如"按剧本演戏"，清楚各场景下的操作细节。3.用户导向的易读性流程表达需符合阅读习惯，避免过度专业化。如使用"采购申请→审批→下单"的直观表述，而非"需求识别-决策节点-执行模块"的晦涩术语。（四）流程架构与分级的正确认知：反对机械对标业界常机械套用标杆企业的流程分级（如L1-L5），这是"本末倒置"。流程架构应随业务逻辑自然形成：业务逻辑可分块（如研发、供应链、销售），则流程有模块划分；业务逻辑需分层（如供应链的"供需匹配"逻辑下，包含采购、生产、物流等子逻辑），则流程需分级。多数中小企业两层即可：第一层是"流程地图"，展示主流程及其关系；第二层是扁平化的主流程细节，仅对复杂子流程（如供应商选择中的招标流程）单独细化。盲目模仿"三层架构"易导致"形神分离"，脱离企业实际。四、流程认知的五层境界：从操作指南到组织能力的升华时间：1:44:34（一）第一层：行动指南——基础操作的步骤集合这是最浅层次认知，视流程为"怎么做"的步骤清单，如政府办事指南"第一步提交材料→第二步审核→第三步领证"。中小企业常将流程等同于SOP（如车间操作指导书），仅关注工艺细节，忽视整体业务连接。此层次占企业人群半数以上，难以设计出支撑战略的流程。（二）第二层：业务逻辑的精炼——效率优化的核心追求达此层次者，知晓流程设计的核心是"优化业务逻辑"。如同高斯寻找更优算法，会思考"现有流程是否太笨"：能否将串行任务并行处理？能否通过异步化（如提前开发供应商）减少等待？华为IPD的"异步化工程"正是此逻辑——提前提炼公共模块（如API函数），避免重复开发。（三）第三层：驾驭博弈促协同——组织协作的深层设计此层次重视流程在"控制扯皮"中的作用。设计流程时会预判部门博弈点，如采购与财务在供应商付款环节的权责模糊，通过场景化权责划分（如"紧急订单付款由采购总监与财务经理联签"）内置解决方案。这要求设计者如"导演"般，预判所有可能的协作冲突并制定应对规则。（四）第四层：以秩序求确定性——业务稳定的制度保障流程的核心价值在于通过"秩序"确保业务结果的可重复性。若无流程，采购人员可能此单严谨考察供应商，彼单因疲劳省略考察；有流程后，无论人员如何变动，都按标准执行，减少人为波动。这如同"流水线"，通过标准化确保产出质量的稳定性。（五）第五层：组织能力的构成——核心竞争力的有机组成最高层次认知将流程视为"组织能力的构成部分"。企业战斗力不仅源于单兵技能（如员工专业能力），更源于流程协同能力——如同球队，球员个人技术需通过战术流程（如进攻阵型）整合。华为的IPD、LTC等流程体系，本质是将优秀实践固化为组织能力，而非依赖个人经验。五、读者核心提问与专家深度解答实录（一）提问：流程与公司规模的真实关系是什么？多数人认为"规模决定流程需求"，但实际判断标准是"是否存在跨部门扯皮"。小公司若部门协作不畅（如50人公司的运营与采购频繁推诿），就需流程；大公司若协作顺畅（如部门间默契度高），可暂不做。行业性质也有影响：大亚湾核电站因安全要求，厕所清洁都有严格流程；而中小企业应聚焦核心业务流程，避免"为流程而流程"。（二）提问：管理层对流程认知停留在审批流，如何提升？根本原因是"认知不到位"，仅将流程视为"审批步骤"，未理解其本质是"业务逻辑"。解决之道是从底层逻辑入手：学习华为BLM、IPD等体系背后的"逻辑设计"（如为什么IPD要跨部门并行），而非聚焦工具（如BPM软件）。认知提升后，方法工具自然会匹配，否则"如同手工艺人学技巧，知其然不知其所以然"。（三）提问：流程与业务复杂度的关系如何？业务复杂度直接决定流程设计的"运筹逻辑层"。流程的第一层任务是"梳理业务复杂度"，寻找最优逻辑组合，如将复杂业务"化繁为简"。这如同高斯计算前100个数，普通加法是"业务现状"，分组求和是"优化后的业务逻辑"，流程需将这种优化后的逻辑固化下来。（四）提问：中小企业做流程从哪里入手？建议从"核心业务的核心扯皮点"入手：1.聚焦核心业务模块：如跨境电商的运营、供应链环节，这些模块对商业模式至关重要，需优先提升其确定性。2.解决协作效率问题：选择跨部门扯皮最严重的流程，如研发与生产的衔接流程。3.考虑负责人能力：若某部门负责人系统思维较弱，流程可帮其规范操作；若负责人自律性强，可暂缓。六、王春强老师著作体系与核心思想阐释（一）《规则定成败》——管理底层逻辑的奠基之作该书是王老师早期代表作，以"三个和尚没水吃"等经典案例，揭示规则在组织管理中的核心作用。核心观点是：组织低效多源于"规则缺失"，而非"人员素质"。如解决"三个和尚没水吃"，只需制定"轮流值日"或"三人轮抬"的简单规则，这与直播间中"流程本质是行动方案"的观点一脉相承。（二）《管理：以规则驾驭人性》——规则与人性的协同之道延续规则主题，深入探讨"如何用规则应对人性博弈"。以王安石变法为例，分析仅靠运筹逻辑（青苗法设计）忽视人性逻辑（官僚私心）的失败教训，提出"规则设计需同时考虑运筹与人性双维逻辑"。书中强调"反流程不是反规则，而是反低质量规则"，与直播中"业务大拿反的是低质量流程"的观点一致。（三）《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》——专业领域的流程实践基于参与华为供应链建设的经验，系统阐述供应链流程设计的核心逻辑。书中提出"供应链管理本质是运筹逻辑与人性逻辑的协同"，如按订单生产与按库存生产模式的选择是运筹逻辑，而跨部门协作中的权责划分是人性逻辑。案例均来自一线实践，具有极强实操性。（四）《不读韩非子怎么当老板》——传统智慧中的管理哲学从韩非子思想出发，挖掘"法、术、势"与现代管理的结合点。内容深度阐释了"规则刚性"与"人性灵活"的平衡之道，如韩非子"立尺量而废长短"的思想，与流程管理中"以标准求确定"的逻辑高度契合。

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