热门：快消品零售营销老板
第12章优秀的猎头顾问画像及自我修炼
让天赋德性发挥出来
我们再往下看。“故君子尊德性而道问学，致广大而尽精微，极高明而道中庸。温故而知新，敦厚以崇礼。”这几句话被后人引用得非常多，也是《中庸》里纲领性的文字，非常重要。德性是什么？古人有“天地一乾坤，人身一乾坤”的说法。乾坤，就是道德，天道、地德，都表现在人心当中。所以，这个德性是人的天性，是人人本具，个个现成。但是，为什么人间有君子、小人的差别？有圣人、凡夫的差别？这就是因为人们面对自身本具的天赋德性，所表现出来的态度各不相同。“君子尊德性而道问学”，君子首先是尊从于德性的，他把德性看得异常珍贵。在“尊德性”的过程中，怎样让自己身上最宝贵的天赋德性发挥出来，就要“道问学”。不懂就要问，不会就要学，所以，“道问学”是“尊德性”的一条道路。“尊德性”是目标，通过“道问学”这条道路，就能让自己的德性变得越来越尊贵。而小人与君子正好相反，他不知道也不相信自己身上居然有这么美好的天赋德性，所以会为所欲为，毫无顾忌。你说他缺德吧，他会觉得有人比他更缺德，所以自己不会有羞耻之心；你说谁有道德吧，他就会说风凉话，哎呀，那可不一定，他的道德是假的、装出来的。总之，他不相信每个人身上都具有这种天赋的德性，因为不相信，当然就更谈不上去问、去学、去尊崇。面对这个人人本具、个个现成的天赋德性，《易经•系辞》里讲“百姓日用而不知”，老百姓天天都在用，天天都在发挥，但是自己就是不知道。所以，君子和小人、圣贤和凡夫的区别就在这里。小人总是被动的，被自己的七情六欲牵着鼻子跑，生活的目的无非是满足自己的七情六欲；而君子呢，是主动的，通过“博学之，审问之，慎思之，明辨之，笃行之”这一系列的修行、修养，最后达到“尊德性”的目标，培养和呵护心中最宝贵的东西。禅宗里讲悟后起修，开悟以后还要保任，要保护它，呵护它成长。说简单点，开悟，就是明白自己身上的天赋德性，肯定它，并且相信它；保任，就是让这个德性自然而然地成长，最后达到任运自在的程度。
二、你的深度分销还没做好，就跟着喊失灵了
前一段时间，实地拜访一个伊利经销商朋友（李总），刚进门，看到我这伙计正在语重心长地和一个提出离职申请的业务员沟通。经过了解，该业务员在他公司服务了近三年，业绩在其团队一直不错，但是近期反馈：“现在每天早出晚归，完成网点拜访难度越来越大，销售任务也越来越重，坚持不下去了。”结果挽留无效，该业务铁了心要离开，估计是已经找好下家了。李总也是有些郁闷，坐下来和我谈：“生意越来越难做，人员也越来越难留，线上冲击越来越大，线下深度分销威力越来越低，不知怎么办。”我分析：李总很久没有深入一线了，至少没有以业务员或者督查员的身份去一线走访市场，一家一家逐一拜访。第一，生意越来越难做。的确，增量市场变为存量市场，市场从大家都有饭吃到相互抢饭吃，压力增加不少，但是伊利作为头部乳品，占据品牌力等诸多优势，应该还有的玩。第二，人员越来越难留。留人是钱和感情的事情，李总的为人处世没有什么说的，肯定是钱的问题。钱来源于销量，销量来源于网点数量和单点产出，网点数量够吗？单点产出高吗？两者提升空间大吗？第三，线上冲击越来越大。线上冲击主要是价格（特价时候便宜）和便利因素（到家服务）。据我所知，绝大多数时间，李总的主销品项和主销价格和线上一模一样，社区便利店布局社区更是密密麻麻，线上对李总的生意应该影响不大。第四，线下深度分销威力越来越低。消费者购买产品有三种可能：一是点名购买某一产品。例如：进店就问老板，来一提金典。二是摆出来也能卖。例如：河南的乳业花花牛，摆出来消费者也接受。三是需要老板推荐。其他三线乳品品牌，对于伊利来说产品动销基因还是很强大的，很多购买情况属于第一种，我猜想一定是李总的分销通路出现了问题。我又说道：“您所在的市场大约有60万人，按照传统饮品网点预估应该有60万/400人=1500个网点，牛奶打一个折扣，就算1000个网点，您服务了多少？服务质量如何？”此时李总支支吾吾说不清楚。深度分销的核心，是更加合理的布局分销通路，提高服务网点的数量和质量。网点的数量是否合理我们一会驱车到市场看看，网点的质量要安排文员做这么一个表格。缺图此时我们整理了一下，开车走访城区、乡镇、村落各级市场，发现问题如下：在市区许多传统渠道新开发网点由批发服务，业务员怕得罪大户，把网点让给批发，此时竞品却在规律性的拜访。终端店老板很久没有见到经销商业务，批发的短期利润行为，导致部分终端因调货困难不再合作。现代渠道布局100%，形象较好，生动化布局较为完善主要原因是李总关注度很高。乡镇网点覆盖率很低，不足50%，部分村里售点区域零星可见。路上遇到业务员，业务手中并没有区域路线图，对自己区域市场的界限也没有明确认知，东一榔头西一棒槌走市场，一天拿了6张订单，晚上总结发现其他业务情况类似。晚上回到办公室，文员的数据也出来，更是惊人：网点数量很低，预估是竞品的80%左右，网点质量参差不齐严重，低销量网点占比很高，尤其还存在部分网点2个月接一次货，月均销量只有几百元，业务平均日订单不足10张，客户日接货率不足30%。看到如此数据和实际情况，李总沉默了，之前说的那四个“越来越”不成立了。究竟如何改善呢？我们分以下几步从深度分销角度来提升其分销能力。
四级文件××-04-068APQP项目进度计划
APQP项目进度计划
四、不合格输出控制程序
表3-13不合格输出控制程序表3-14不良品处理单表3-15检验报告单（进料）表3-16检验报告单（过程）表3-17检验报告单（外协）表3-18检验报告单（成品）备注：一式3联，第1联品质部、第2联计划部、第3联责任部门表3-19出仓单
二、正负向场景
任何一项能力素质，在访谈对象的工作中，有的会通过解决正向场景下的问题得以体现，有的会通过克服负向场景下的困难得以体现。针对即将评估的能力素质项，可以从正向和负向两个场景维度，提炼“问题点”，挖掘在特定场景下的关键事项。例如能力项“全局意识”：​ 正向场景：从整体和全局角度出发，做出行动。​ 负向场景：工作已经非常饱和，依然接受组织新的工作安排，并达标交付。例如能力项“影响推动”：​ 正向场景：成功影响他人并带来巨大收益。​ 负向场景：观点分歧/执行不配合，依然确保如期推进。
4、标签要大、大、大
——标签既然是广告性质，那么，面积越大，宣传效果就越好。在2018年，壳牌美孚先后对产品包装做了局部升级，都是增大了标签的面积，壳牌增加了12%，美孚增加了20%。他们深的广告的精髓。我们的一些企业，为了做品牌，大都会在包装桶上也加上自己的logo，不仅加上，还要做的巨大无比，甚至占到包装桶面积的1/3-1/2，剩下的才是标签的空间，而为了保护标签不被磨损，一般，贴标签的地方需要凹进去一些，标签真正占的面积会更小。想想手机行业宣传的屏占比，我们就能理解了。很多时候，我们觉得手机屏幕已经够大的了，但实际目前全面屏手机，最高的屏占比也不过是91%左右。下过围棋的人知道，金边银角，就是看似不起眼的周边几行，其实占子更多。标签也是如此，需要提高“桶占比”，就是标签的面积越大越好。或许你说，包装桶必要的线条需要保留，这样才美观，没错，线条不仅起到美观的效果，还有加固的作用，但我们可以优化。某企业原来包装桶的标签下部是向右上角倾斜的，经过我们分析，完全可以把标签下部拉平，同时，上部也可以把角度向桶口的地方倾斜，这样，就能充分利用瓶口下部多余的部分，也能把底部浪费的空间用起来。经过测量，我们发现，就这样调整后，整个面积增加了近60%，视觉冲击力极强。另一家企业的标签，我们采取了桶色和背景色一致的手法，这样，显得浑然一体，同时，考虑到包装桶上已经有了logo，标签上就没有必要再添加，经过扁平化处理，标签做到了即使距离3米以外，也能看清楚产品的名称。标签要大道什么程度呢？有标准吗？有！就是把包装桶缩小到邮票大小，也就是一般网站上缩略图大小时，也能看清楚产品的名字。这样，便于今后今后宣传和实现网络销售。审视一下，你的产品效果图，够大吗？清晰吗？能缩小吗？
思考六：拥抱资金流时代
许多企业或经销商的衰败，不是因为小，也不是因为大，而是因为不够强，瘦小多病与虚胖体弱的他们多是死在现金流跟不上。生意无大小，赚钱最关键，一个赚钱的生意，必须把握三个要素：一是现金流，即你这个生意能不能产生现金，能否快速产生现金。许多企业昨日还频频吹嘘未来如何如何，今天晚上却突然老板跑路，究其原因是资金链断裂，这样的故事你身边少吗？二是资产收益率，资产收益率＝利润率×周转率。有时利润率多寡并可怕，可怕的是资金周转率太低，拖死了许多经销商。三是能否持续成长。抓住核心突破口，强化自身核心竞争力，每天都有新的变化，新的成长，新的增长，才是持续之道。做生意，永远是现金流第一，利润第二，规模第三。
2.5.2价值观
1.3节讨论了战略分为三个层次（公司战略、业务战略和职能战略），并指出三个层面战略规划都可以采用统一框架——BLM。本节主要讨论如何协同不同层面战略从而实现“力出一孔”。本节还介绍了如何应用BLM进行职能战略规划。
2.维意不走宜家的老路
《执行官》：在家居行业，维意定制似乎是一个天生的孤独派，令很多行业企业看不懂，也学不会。从过去的衣柜到橱柜再到整体家居，维意定制的产品不断扩展，不但销售自有品牌的产品，而且还在销售跨品牌的沙发、厨电等产品。多元化扩展，似乎会导致定位的不清晰。维意如何定位自己未来？欧阳熙：国内的家居定制行业，首先是从橱柜的革命开始的，之后慢慢延伸到了卧室，而卧室又是先从衣柜开始走上定制的。目前，绝大部分的定制类企业，仍然在做橱柜和衣柜这样的定制产品。真正的全屋定制本身有一定的技术门槛和难度。从销售端设计而言，做卧室、书房、厨房、客厅、门厅全套的设计，比单独做衣柜或者橱柜难得多，生产的难度也更大。而维意定制从软件公司转型而来，可能是行业当中唯一一个跨界者。跨界者往往不会遵守行业里传统的条条框框，我们会有一些自己的做事方式。比如，维意定制在2006年的时候就突破了生产的壁垒，把前端的设计跟后端的生产打通，因而我们的流水线上可以实现个性化定制产品的大规模生产，具备进行全屋定制的能力。虽然我们也销售跨品牌的沙发、厨电等产品，但我认为维意的定位一直非常清晰，即家居行业。我们致力于“成就你我的家居梦想”，把少数人的定制变成多数人的生活，所以我们不能只给客户提供橱柜产品或者衣柜产品，必须给客户提供所有生活空间的产品。在周年庆时，维意一次性推出了几十款客厅和餐厅产品，不仅为客户解决了卧室、书房、厨房的定制，也把客厅、餐厅的定制一并解决。我想，客户期望一站式拎包入住的痛点，就是我们的突破点。《执行官》：今年（2017）维意定制所在集团上市时连拉了11个涨停板，受资本的欢迎程度可见一斑。从财报上分析，产品的销售的毛利非常高，但是净利润相当低，而且店面的数量不及同行，未来是否在渠道上进行变化？另外，维意有一本书叫《定制》，把维意和宜家进行了详细的对比，这是否意味着你们有可能像宜家一样演变成一家流通性企业？欧阳熙：这个问题一针见血。上市之后，很多财报分析看到，维意定制的毛利高、净利润低，实际上我们并没有追求很高的利润，因为我们不仅在产品上投入，而且在服务上投入。我们应该是全国唯一一家开展大规模直营体系的家居企业，其他的家具企业基本上采用经销商的模式。这样也就导致我们的运营成本较高，特别是直营店前期投资时，利润相对较低，但随着门店的成熟，利润情况将会越来越好。在对比分析上，我们的店面数量确实不及同行，因为同行绝大部分采用连锁加盟的形式，在全国各地发展加盟商，实现快速扩张。我们更希望先在一些城市打造标杆，再向全国进行复制，因为做连锁加盟标准非常重要。现在维意定制已经开始准备在渠道上进行大的变革，全面采取加盟连锁的模式。我们现在在设计、生产，以及模式和服务有了一套自己的标准，比较容易进行复制和扩张。接下来，就是看谁跑得更快，跑得更远。虽然，维意定制店面较少，但是我们的销售额比较大，这意味着我们的单店产出在行业内是相对较高的。到了今天，我们更可以在各个渠道上同步发力。《定制》这本书是段传敏老师对维意进行跟踪、深入了解采访，并和宜家对比之后写成的书，非常有深度。不过，这并不意味着我们要和宜家一样走流通性的发展模式，恰恰相反，我们和宜家完全是两种模式。当然，我们也希望能成为像宜家一样伟大的家居企业。
九、培训师的职业能力评价模型
关于培训师的能力要素，业内的专家学者已经有过很多的论述，并且也建构了很多的模型。撇开冰山模型中隐藏的、内在的、看不见的，比如，除了内在驱动和自我角色认知与定位等要素外，根据作者在实践中的观察、体会，应培训师“编、导、演”三个重要的职业角色，下图15个方面的能力都是一名追求卓越的培训师应该孜孜锤炼并且持续提升，如图8-6所示。图8-6培训师职业能力评价模型下面分别就每项能力的基本含义及其作用做简单阐述。首先，任何一名培训师，即使是刚入行的培训师都应该具备逻辑分析能力（指能够运用相关分析手段找到问题或现象背后的逻辑链条）。因为培训师的一项重要职责就是引导并帮助学员解决实际工作中的问题。然后应该是所有培训师都会非常重视的专业表达能力（指能够清晰叙述一件事情的始末或传递某一确定的意思）。我们知道，培训师在授课过程中，语言是其传递信息及其理性观念的重要渠道和载体，所以，如何更加准确、有效地表达，必定是每一位培训师始终需要修炼的功课。但问题是，在培训现场，除了语言本身能够传递有效信息外，很多时候，培训师更需要通过某种场景再现的方式，引导并启发学员经由感性体验触发其理性思考。这就需要培训师具备演绎呈现的能力（指能够运用语言和其他非语言手段生动再现某种场景或氛围）。此外，如何提炼一些感性的素材，向学员提供一些理性的观念或表明某种观点，就要求培训师能够很好地发挥归纳总结的能力（指能够从多层次、多维度的信息中梳理提取其中的共性）。上述这些能力的发挥，最终是否能够作用学员身上，开启学员的心扉。感召影响能力（能够带动、激发别人参与某件事情或付诸行动）的强弱，将会直接影响到现场的效果，或影响到学员的接受程度。以上的5项能力恐怕即便是初入门的培训师，都应该均衡重视并持续提升，以确保一堂培训课程能够较为有效地实施。其次，在培训实践中，我们发现一个特别有趣的现象，那就是几乎所有的培训师都非常在乎课堂进程的掌控。因为一堂培训课程的现场能否按计划逐步推进，并且最大限度地吸引学员的注意力，带动学员思考，的确是评判培训课程质量的重要依据之一。如果从这个角度考量，培训师的洞察判断能力（指能够依据某种现象找到其背后的规律或某一经验性特征）就是培训师能否有效掌控现场的关键因素，只有培训师能够在现场非常敏锐地洞察学员的状态，才能及时、有效地调整课堂的进程、把握课程推进的节奏，将学员的心思牵引到课堂现场中来。但是，最终真正影响学员状态的根本在于，培训师是否有价值提炼（指能够从事件中发现对后续行为有指导意义的方法或思路）的能力，因为成人的学员对象最关注课程内容是否真正能够对其实际工作起到一定的指导作用。而在这一过程中，培训师能否与学员在平等氛围中交流、探讨，又受培训师沟通分享（指能够准确解读别人的意思并与对方达成某种共识）能力的影响。当上述各项能力都得到有效释放的时候，培训师的组织掌控（指能够有效调动现场各种要素按设定的思路或方式运行）能力才能找到活水源头，最终发挥出正向的效果。值得培训师警惕，如果仅停留在这种层面的培训，现场气氛也许能够很活跃或热烈，学员也许能够有所收获，但是，学员是否通过课程内容的学习进入举一反三的自觉思考，然后扩展自己未来面对问题的思路，从而在实践中尝试行为的调整甚至改变，就必须依仗培训师的链接触动（指能够找到事物或行为之间的内在联系并引发别人思考）能力了。与此同时，虽然任何一名负责任的培训师都会做好充分的课前准备，但是在课堂现场，包括学员在内的很多因素，都有可能引发一些突发状况，所以，对一名成熟的培训师来说，应急变通（指能够在外在条件突然变化时选择或调整相关策略和方法）的能力也不可或缺。当然，对愿意在职业道路上走得更加久远的培训师，都会有自己专注的课程领域，甚至十数年如一日地潜心唯一课程（比如，本人专注《TTT》课程已经有十几个年头了），如何在既有的理论框架基础上，不断地推陈出新，这就要求培训师具备一定的自主创新（指能够发现新的观察角度并找到新的策略思路及方法手段）能力，通过持续创新，一方面可以让培训师保持比较好的职业状态（毕竟，长期没有新意的重复，必定会消耗人的激情），另一方面，也能够让学员有常听常新的感受。最后，需要进一步强调，培训师作为专业要求很高的职业，如果没有良好的自我管理（指能够围绕职业发展方向合理设定目标有效分配精力和时间）能力、持续学习（指能够不断发现自身的盲点或未知领域并主动改善或吸纳）能力，及随顺应化（能够把理论与自身实践进行融合并以之与外部环境互动）能力，或许永远都只能“工”与“匠”的层面上循环往复，进入职业成长的瓶颈，甚至产生严重的职业懈怠感。以上是作者对培训师职业能力要素的一些看法，从学术规范的角度看，很多表述都不一定准确或符合规范，请读者诸君海涵。同时，培训师与其他很多职业一样，会有一些不同的成长阶段，而不同的成长阶段所要求的职业能力要素也必定有所不同，只是每一项职业能力都会随着经历、经验的累积得到逐步的提升。
第1节好的开始是成功的基础：绩效计划的制定
一、绩效管理概述绩效管理是指为了达到组织目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理作为一个完整的系统，是对绩效实现过程各要素的管理，是识别、衡量以及开发个人和团队绩效，使之与组织的战略目标保持一致的持续改进过程。在这个过程中，提高员工的绩效是管理者的责任，获得绩效是员工和管理者的共同任务。【知识拓展：公司高管对绩效管理的看法】GE杰克·韦尔奇说：“绩效管理的最终目标并非使员工达到期望的绩效，而是使他们出于意愿而愿意付出超越职责的努力。”意思是绩效管理更重要的是要怎么把员工的积极性调动起来，去做更多。因此，他强调“无边界管理”通过打破部门墙达到公司最终的目标，而不是每个人自己的目标。IBM路易斯·郭士纳说：“绩效管理的根本目的是为了引导并激励员工贡献于组织的战略目标，同时实现组织和个人的共同成长，它不是绩效考核，而是一个管理过程。”意思是绩效管理要引导并激励员工，而且强调实现组织和个人的共同成长。华为任正非说：“绩效管理的根本目的是导向冲锋，保证产出，实现组织与个人的成长，落实公司的业务发展战略，强化基于奋斗与贡献的价值导向，逐步形成自我约束、自我激励的机制，不断提高人均效益和增强公司的整体核心竞争力。”虽然企业家对绩效管理的看法都不同，但底层逻辑还是一样的：绩效管理既要注重过程，又要与战略协同、匹配，更要去激发员工，实现组织与员工的共同成长。（二）绩效管理方法与企业发展阶段的关系企业发展阶段大致可以分为初创期、成长期、稳定期和衰退期，在每个发展阶段都有其独特的特征和挑战，应根据实际情况采用合理的绩效管理方法来契合企业发展。1初创期创业初期是企业发展的起点。企业最重要的任务是活下来，只有存活下来后才能有自己的未来。在此阶段，管理者充满激情和信心，但如何在激烈的市场竞争中脱颖而出将面临着诸多挑战。对于初创期企业，目标是求得生存与发展，考核指标要看得到才能够管得好，不需要做得太复杂，重点要关注：销售收入、回款、客户数量、成长速度等KPI指标。当企业发展到一定规模之后，设立追求规模效率、利润、资金周转、资产收益等KPI（KeyPerformanceIndicator，关键绩效指标），通过KPI集中配置资源，牵引组织和员工的行为，使战略有效聚焦，以关键要素驱动战略目标的实现。2成长期随着企业的产品或服务逐渐被市场接受，意味着已经找到了合适的商业模式，市场需求旺盛，进入成长期。在此阶段，企业应趁机扩大自己的客户群体，快速抢占市场占有率，保持高速增长模式。随着企业的快速发展，会出现诸如管理混乱、资源浪费、组织效率、团队协同等问题，应尽快优化与改善。对于成长期企业或相对成熟的企业，可以运用平衡计分卡构建战略绩效思维框架，把组织的愿景和战略转化为有形的目标和衡量指标。比如通过建立公司战略地图，落实部门战略地图，构建部门平衡记分卡，设计部门与岗位的KPI绩效评价指标，有利于落实各部门之间的纵向管理与横向协调，将战略目标真正转化为员工的日常行动。对于处于成长期且追求持续做大增量的企业或持续突破的业务领域，可以引入OKR作为KPI的辅助工具，有利于员工激发潜能。3成熟期企业进入成熟期之后，在市场上占据了一席之地，拥有了稳定的客户群体和市场份额。随着市场环境的变化，可能会出现以下情况：①经过短暂的繁荣后迅速进入到老化阶段；②对企业内部进行微调尽可能延长企业的成熟期；③积极而稳妥地推进企业内部变革，积极拓展新的业务，发展第二曲线，进入到新一轮增长。对于成熟期企业可以采用BSC+KPI，OKR等方法。对于成熟期的大型业务多元企业组织来说，组织复杂化决定了绩效考核复杂化。只采用一套绩效考核工具往往无法合理科学地帮公司解决绩效管理难题，需要配套相应的激励机制来配合绩效目标的实现和改进，可以采用OKR与KPI并行管理，通过利益捆绑，实现公司与员工的目标一致。4衰退期对于衰退期企业可以采用BSC、KPI、EVA等综合绩效管理方法。EVA本质是增值绩效的衡量和人力资本价值创造力的衡量，可以针对贡献度大、价值创造高的业务模块设计EVA增加值的奖励方案。二、绩效计划概述绩效计划是基于公司战略和总目标，通过层层分解，由管理者与员工通过沟通协商共同制定的绩效目标、评估指标和实现绩效实施方案的过程。绩效计划是双方在明晰责权利的基础上签订的一个内部协议，是管理者与员工之间确立的关于绩效标准和绩效目标的契约。制订绩效计划应遵循以下原则：1目标导向原则。为了保证组织和部门目标的实现，必须以目标为导向，将目标自上而下逐层分解、设计和选择；绩效计划要定期检查，随着目标的变化适时调整和变更，使绩效计划能够适应不断变化的目标要求。2全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，只有让管理者和员工都参与进来，才能在沟通交流中更多地激发大家的主动性、积极性和自主性。3系统性原则。不论是各层次的计划还是各时间段的计划都必须服从系统性原则，即个人绩效划不仅要服从部门和组织的战略规划，还要服从公司总体规划，脱离公司总体目标而“脱颖而出”的个人计划是不可取的。4可行性原则。绩效计划的制定应考虑组织和员工的实际情况和能力，以确保绩效计划的可行性；应设立与工作本身紧密相连的绩效标准、重点突出、精确可度量，让员工在执行计划时有章可循。5承诺原则。任何计划都是对完成目标所做出的承诺，承诺越多，计划期限越长，实现承诺的可能性越小。因此，一旦发现承诺必需的时间比本人可能预见的未来期限还要长，就要减少承诺，缩短计划期限。6灵活性原则。计划的灵活性越大，由未来意外事件引起损失的危险性就越小。在制定计划时应留有余地，在资源安排和使用上预留一定的后备力量，以备不测之需。三、绩效计划的制定流程（1绩效计划的准备阶段1组织信息准备。管理者与员工就公司战略目标、年度经营计划进行有效沟通，并确保双方对这个问题的认识没有分歧。对员工来说，了解越多就越能自觉地朝“主航道”前进。2部门信息准备。各部门在绩效计划中扮演着承上启下的角色：①公司目标要层层分解成部门目标继而层层分解到每位员工身上，而员工个人绩效计划又必须与部门乃至公司目标始终保持一致；②绩效计划面谈之前，管理者要准备好充分的部门信息，让员工充分了解部门的动态，大有裨益。3员工个人信息的准备。员工所在岗位的工作描述和员工个人的绩效表现，特别是上一年度的绩效表现及评估结果。主管要准备好与员工相关的个人信息并在绩效计划面谈的时候与员工进行沟通讨论。比如针对上一个绩效期间内存在的问题和改善事项，一是能够让员工重新认识自己的优劣势，二是容易与员工就这一年度绩效努力的方向达成一致。（2绩效计划的沟通阶段管理者与员工要在宽松的环境中经过充分交流，对员工在本次绩效周期内的工作计划、工作目标以及考评方法等达成共识。在双向沟通过程中做到：①回顾有关信息，包括组织的经营计划信息、员工的工作描述和上一个绩效期间的评估结果等；②确定关键绩效指标与评估标准，以及通过何种方式跟踪和监控这些指标的实际表现；③主管要了解员工在完成计划中可能遇到的障碍或阻力，及时提供帮助。（3绩效计划的审定和确认阶段为了确保管理者和员工双方是否达成共识，在沟通结束时应回答下列问题：1员工在本绩效期内的工作职责是什么？2员工在本绩效期内所要完成的工作目标是什么？3如何判断员工的工作目标完成得怎么样？4员工应该在什么时候完成这些工作目标？5各项指标权重如何，哪些是最重要的，哪些是次要的？6员工的工作绩效好坏对整个组织或特定团队有什么影响？7员工在完成工作时可以拥有哪些权力，可以得到哪些资源？8员工在达到目标的过程中会遇到哪些困难和障碍？9管理者要为员工提供哪些支持和帮助？10如何获得员工在完成工作过程中的有关工作信息？11在绩效期内，主管将如何与员工进行沟通、培训等？如果管理者与员工都能就上述内容达成共识，组织目标与员工努力方向就会一致。当绩效计划结束时，应当取得以下效果：1员工的工作目标与组织的总体目标紧密相连，能够清楚地知道自己的工作目标与组织的整体目标之间的关系；2员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进行了修改，能够反映本绩效周期内的主要工作内容；3管理者和员工对员工的主要工作任务、各项工作任务的重要程度、完成任务的标准、以及员工在完成任务过程中享有的权限都达成了共识。4管理者和员工都清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并清楚管理者所能提供的支持和帮助。5形成了一个经过双方协商讨论的文档。文档内容包括员工的工作目标、实现工作目标的主要工作结果、衡量工作结果的指标和标准、各项工作所占权重，并且管理者与员工双方要在该文档上签字。四、案例：年度经营目标责任书与绩效计划书的制定东莞一家从事电子开发、生产与销售为核心业务的国有企业，成立于2000年，拥有500多名员工。随着公司规模不断扩大，为了提高公司的经营管理水平，人力资源部开始推展绩效管理工作，根据战略规划与年度经营计划制订绩效计划方案，该方案包括针对公司整体业绩的经营目标责任书、部门绩效的工作计划书和个人的员工绩效计划等内容。（一）公司经营目标责任书经营目标责任书一般以年度为周期来确定企业的经营管理目标，一般与企业负责人或领导班子签订，考核结果与签约者的薪酬挂钩，内容比较简练，以经营指标和指标预期目标为主，要少而精。表2-1年度经营目标责任书（示例）考核方（甲方）:责任方（乙方）:为了建立有效的激励和约束机制，明确乙方经营班子经营责任，确保202X年公司各项任务的全面完成，根据公司绩效管理制度的有关规定，特签订本经营目标责任书。一、责任方年度的业绩考核目标（一）综合计划指标1新签合同额：万元2合同到款额：万元3主营业务收入：万元4利润总额：万元5其他（略）（二）安全质量指标1不发生工伤事故2不发生有人员责任的火灾、设备事故3不发生有人员责任的治安案件4其他（略）（三）综合管理指标1中层干部及员工不发生违法违纪问题。2不发生隐瞒案不报、压案不查或责任追究不到位的问题。二、检查考核依据本责任书签订的指标和公司绩效管理制度有关规定进行检查考核，考核结果作为乙方兑现年终奖励的重要依据。三、责任期限自年1月1日至年12月31日四、考核管理与奖惩1乙方要按照甲方的工作要求和所签订责任书的目标，努力完成各项考核指标。2甲方按照公司绩效管理制度的有关规定，对乙方在责任期限内上述考核指标的执行情况进行考核，并在考核结束后根据考核结果对乙方予以奖励。五、附则1因不可抗力等因素影响上述指标完成的，乙方应及时向甲方上报有关情况，所采取的措施及调整的申请等材料，经甲方批准后，对年度业绩考核指标可作调整。2本责任书经双方代表签字后生效。3本责任书一式两份，双方各执一份。甲方：乙方：总经理：总经理：董事长：董事长：年月日年月日（二）部门绩效计划书部门绩效计划书是对部门本期工作重点和工作计划的描述。在部门绩效计划书中要明确主要工作、工作计划、预期目标、工作任务的指标权重，协作部门等内容。表2-2职能部门的绩效计划书（示例）序号工作任务或项目任务指标、完成标准及时限指标权重（%）主要责任人协作部门12345......总经理签字:年月日部门负责人签字:年月日一般情况下，工作任务或项目的指标权重越大者，多为关键绩效指标。（三）员工个人绩效计划书员工个人绩效计划是部门绩效计划的分解，由部门负责人与员工经过沟通后协商制定。当遇到工作难以量化时，要把重点精力放在当期内要完成的工作任务上。表2-3员工个人绩效计划表（示例）职位名称：适用时间：月日至月日工作要项目的重要性指标权重（%）潜在障碍与阻力绩效目标可能的业绩评价指标行动计划上级管理者签名：年月日任职者签名：年月日
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载