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一、语言文字
两河流域在世界上最早产生文字，早期为图画文字，后发展为楔形文字，其字母为西亚、中亚许多语言所借用。希腊最早的文字为克里特岛和迈锡尼的线形文字，它是在两河古文字（苏美尔语和阿卡德语）的间接影响下产生的，但属于印欧语系的多立亚人的入侵使这一文字归于消失。在地中海的彼岸，正在酝酿着一场文字变革，受到埃及文字和两河文字影响的西奈和腓尼基产生了一种简便的字母体系，其中腓尼基的毕布勒字母包括22个辅音字符，它更适合商业活动的需要。约公元前1000年，希腊人借用腓尼基字母，创造了世界上第一个包含辅音和元音字母的字母表。希腊字母最初也如闪族字母一样，是从右到左书写（今天的阿拉伯语和希伯来语仍然如此），后来演变为从左到右，形成了“西方文明第一种伟大的语言”。35除了字母间接受楔形文字的影响以外，由于希腊人引进了两河流域的一些技术发明和生物物种，希腊语的单词也因此吸纳了若干楔形文字的单词。例如，锄头的希腊单词为marron，阿卡德语为marru；亚麻的希腊单词为chiton，阿卡德语为kitu；樱桃的希腊单词为kerasos，阿卡德语为karshu。36另外，希腊语的一些药名也源于阿卡德语。下面为一些作为药物使用的植物和矿物名的比较:37中文阿卡德文希腊文英文角豆树kharubacharroubacarob藏红花kurkanuKrokoscrocus欧莳萝kamanukuminoncummin石膏gassugypsosgypsum海索草zupuhussoposhyssop没药murrumurramyrrh石脑油naptunaphthosnaphtha
二、如何进行裁剪
马丁搭了块白板，开始给大家讲解进行裁剪的思路，大家也都围在在白板的周边，开始认真地关注着。为了讲清楚裁剪，我们第二个了解的是如何进行裁剪。马丁敲白板说，记下这块儿的重点是：搞清楚都能裁剪什么，不要乱裁。（一）裁剪的原则裁剪之初，我们要了解组织环境首先要确保合规，毕竟作为一个项目先要明白我们所在组织，以及组织所在行业的一些标准或者规范。避免我们裁剪中将一些行业政策的规定、组织对外的承诺、审计的要求等。听起来确实有些大，和项目层面不沾边。但是作为一个项目组织裁剪时要先搞清楚的，尽最大限度地确保“DoRightThing”做正确的事。为了确保“DoRightThing”，我们先建立本次项目的裁剪原则：（1）符合企业的组织规定，好的裁剪是要适合组织有现状。（2）符合项目的交付目标，项目管理最终就是产出交付成果，所以裁剪要为交付目标负责。（3）符合客户价值，我们的价值交付怎可少了客户价值？（4）符合项目干系人各方利益；要想项目成功，必须符合干系人各方利益，裁剪也不例外。如果裁剪不符合干系人的利益，干系人也不会支持，对于项目那是打击性的。（5）符合项目团队协作。裁剪要团队认可才行，如果不能让团队更好地协作，为了做流程而做流程，这种形成主义也终将将项目推向失败。（二）明确可裁剪的对象进行裁剪需要了解所在组织的支持环境和项目的交付目标，我们之所以反复的强调这两点，也是因为这两点是我们项目做裁剪的核心因素之一。以此来明确我们要裁剪的目标范围，即明确我们到底可以裁剪什么，裁剪到什么程度，也就是我们的裁剪的期望。马丁引用了PMBOK专业体系中对于裁剪对象的描述，我们从项目交付的视角来看，可裁剪的对象，分别为：项目的生命周期（含开发方法）、项目过程、参与及程度、工具、方法和工件。也就是我们要选择项目交付模式及具体过程、干系人参与项目及参与程度、使用的工具，以及项目过程中使用的方法和输出的交付物。我们列个表来聊聊裁剪的对象和项目的期望，如表5-5所示。表5-5裁剪的对象和项目的期望裁剪对象裁剪期望项目生命周期组织现有的模式VS我们可以选择的模式项目过程组织允许的调整VS我们想做的调整（增加、修改、取消、混合及调整）参与干系人参与组织环境支持的参与程度VS我们需要的参与程度团队参与组织可提供的团队人员及能力VS交付目标需要的人员及能力项目组权限组织可接受的放权程度VS成功交付需要的自治程度内外部资源组织可协调的内外部资源VS我们能管控的内外部资源工具组织可提供的工具VS我们需要使用的工具方法和工件组织已有的VS我们想用的通过以上列表的清晰对比，就看出了一句非常深刻的话：“我不要你觉得，我要我觉得。”这句话瞬间点燃了全场，真是恰到好处的总结，全员爆笑。开心之余大家也从一堆的概念中知道了如何裁剪的“真谛”。大家也不觉得这个裁剪意义重大，不应该被“裁减”了。
资源导入
1.市场领导准入市场领导准入，请确认什么人对你有益！四种成为市场领导人的群体，分别是：（1寻找新项目的人：做过类似项目，并清楚此类项目的发展前景与预期。（2有人脉关系的人：没人做过类似项目，但有号召力和影响能力的个人。（3正在做其他项目的人：此项目与正在做的项目相比更有优势，领导其他人一起做。（4在本公司工作的人：在本公司工作并向往自由工作的，了解项目本身的特点与收益（可考虑转外勤挂靠人员）市场领导人职责：（1市场开发：线上销售+地推（实现线上交易，线上线下推广）。（2社群经营：经营社交群，包括微信群、QQ群等。（3组织参与：会议+空中课堂（邀请潜在用户参与公司组织的会议与空中课堂）。（4工作配合：配合公司其他相关工作。遇见市场领导人，就要抓住他，能持续为你的企业招商。2.商业推广机制商业推广机制，再确认怎么做对你有用！怎样进行线上线下同时推广呢？（1线上：利用精准营销推广模型进行互联网传播，以社群用户为核心，运用360、百度和搜狗三大搜索引擎+网站做信息沉淀，自媒体平台做流量引爆，实现用户增长。（2线下：活动、会议、实体门店等，结合线上流量，最终实现销售转化。线上推广形式可分为5类：（1各类网站：分类信息网站、B2B网站等。（2社交群：微信群、QQ群等。（3自媒体：微信公众号、微博、今日头条、企业APP等。（4直播平台：视频直播平台、音频直播平台。（5空中课堂：微信群现场语音、录制课程。线下推广形式也可分为5类：（1活动：旅游、竞赛等。（2会议：公益会议、招商会议等。（3地推：企业内部销售人员地面推销（扫楼、扫街等）。（4实体门店：产品服务与门店合作。（5实物广告：商业街广告位、高速广告位等。掌握商业推广机制，为你的企业招商助力。
4.66大阶段流程-开发阶段
4.6.1结构开发结构开发如表4-7所示。表4-7结构开发编号活动活动描述负责岗位输出1外观设计根据市场要求设计出产品外观，产品外观包含造型、颜色、面板图案、显示要求等工业设计工程师效果图丝印图2结构详细设计、评审² 基于分配到结构的需求和规格进行结构设计，设计包括造型、模具详细设计图纸、接插件及相关电缆、PCB尺寸及定位尺寸、EMC屏蔽措施方案等，完成设计后，由项目经理组织结构设计评审；² 设计过程中需要与硬件保持同步，任何修改都必须及时通知对方结构工程师结构详细设计说明书3D图纸3手版制作、验证、评审² 结构工程师负责联系打样厂家，跟踪并处理打样过程中的出现的问题，打样完成后由结构工程师确认效果，如结构组装的合理性、装配工艺的可操作性、可制造性等；² 对手板进行检验，检查其是否符合设计图纸的设计要求。将结构件与相关的硬件如单板硬件进行组装测试，并记录有关材料、表面、尺寸、强度等相关方面的问题，跟踪和解决本阶段出现的问题（缺陷）；² 根据《手板测试报告》修正原有设计问题，并结合组装原型机中发现的相关结构件或硬件问题而进行的更改，对原有设计进行修订。² 启动手板评审活动，准备评估资料，并提交样机及相关文档，评审能否进行开模结构工程师手版测试报告手版评审报告4零件加工、检测、改进、验证将规格书提供给采购，协助采购监控整个模具的设计及制造。配合采购部门考察模具厂，整理图纸供模具厂进行预报价，确认零件制造方案、模具结构方案结构工程师 5包装需求分析提供制作宣传资料所需要的素材结构工程师包装需求说明6包装设计、评审设计整机的包装方案，提交纸箱、贴纸、丝印等的设计图纸结构工程师包装图包装设计检查单7包装打样、验证联系包装供应商打样、送样并确认结构工程师纸箱样品报告4.6.2硬件开发硬件开发如表4-8所示。表4-8硬件开发编号活动活动描述负责岗位输出8硬件详细设计² 系统设计人员组织编写详细设计说明书，确定相关配合部门如结构和软件的工作负责人及完成时间，以及相互配合的接口要求硬件工程师硬件详细设计说明书9硬件原理图设计、评审² 硬件工程师根据硬件概要设计说明书对硬件模块进行原理图设计，用到新物料时进行物料编号申请及物料审核，生成原理图文件和物料清单（BOM）。² 硬件工程师负责对新物料样品进行功能验证，完成物料审核报告。确认新物料规格后交给硬件测试组的物料认证工程师进行物料认证及可靠性验证，并由物料认证工程师更新物料审核报告。注明哪些物料不能修改或更换，若物料需要实验测试和验证，则待认可后再进行申请物料编号，尽量使用已有的物料。² 硬件原理图完成设计之后，由项目经理组织原理图评审会议。原理图由硬件标准化审核员、硬件设计主管、硬件职能主管分别就标准化、原理及总体逐步评审，项目经理负责对评审结果进行跟踪，组织完善原理图的设计及硬件详细设计说明书的更新。² 原理图设计要确定各器件的连接关系，以及器件的图号、型号、参数、封装等内容，并且使用工具对原理图进行规则检查；² 原理图总体评审原则上不应该超过3次，超过3次需要停止设计并进行整顿，将评审通过的原理图初步生成物料清单硬件工程师原理图10PCB设计、评审² 硬件工程师根据硬件原理图、结构图、硬件详细设计说明书进行PCB板设计，完成设计之后，由项目经理组织PCB板评审会议，由硬件标准化审核员、硬件设计主管、硬件职能主管进行逐步评审，项目经理负责对评审结果进行跟踪，组织完善PCB板的设计及硬件详细设计说明书的更新。² PCB板设计应该考虑工艺边、Mark点、测试点等工艺要求硬件工程师PCB设计说明PCB投板评审要素11单板制作、调试² 将评审通过的PCB板设计图纸发出制板，制板时需要填写制板要求文件。该文件包括PCB板文件名（产品名称+PCB板版本信息+发板日期）、制版数量、PCB板尺寸、PCB板材料、层数、责任工程师的联系电话、要求完成制板的日期、是否加急等；² 应提前2~3天通知PCB板供应商，便于供应商安排，从而保证5天后收到PCB板硬件工程师单板试制报告单板调试记录单板生产说明文件12硬件集成及测试、评审² 根据硬件单元测试大纲和硬件详细设计说明书的描述，起草硬件单元测试要求，为后续样机调试和样机测试提供测试参考依据。对原型样机进行单元测试，测试完成提交硬件单元测试报告。² 由硬件测试工程师根据试制完成的时间编写可靠性测试计划，提交给硬件测试组组长评审并提出可靠性测试的申请，经批准后执行可靠性测试。² 产品没有新的关键器件则关注产品的软件功能，否则还要增加产品的加速寿命试验等测试硬件工程师硬件测试报告4.6.3软件开发软件开发如表4-9所示。表4-9软件开发编号活动活动描述负责岗位输出13软件详细设计、评审² 软件工程师根据软件概要设计说明书划分的模块和定义的接口开始详细设计；² 逻辑复杂的功能模块需要流程图的应该在软件详细设计说明书中进行描述，并在源代码中指明该模块的设计描述参见详细设计说明书。软件详细设计至少应该定义接口的参数、内部的有关操作和全局变量等软件工程师软件详细设计说明书14编程² 完成完整软件详细设计说明后，可以参照编码规范开始对各个模块单元进行编码；² 建议模块详细设计和模块单元编码由不同的工程师完成，有助于检查详细设计及编码的可读性软件工程师软件源代码15代码走查代码完成后在项目组内部进行走读软件工程师 16单元测试² 完成编码后由软件设计人员自行测试，并依据软件单元测试评审表完成代码自查。² 进行单元测试时需要填写单元测试记录表格，记录其测试过程和环境，包括所有的硬件、软件环境和配置、测试用例和测试结果软件工程师软件单元测试报告17软件集成测试² 以软件设计概要说明书、各个模块单元工作正常的源代码为输入，熟悉软件描述、规格和约束、各个模块的层次结构和接口规范。² 搭建软件模块集成调试环境，嵌入式软件此时可能还缺乏运行实体，借助软件模拟环境、调试器等进行集成测试。填写集成测试记录表格，记录其测试过程和环境，包括所用的硬件、软件环境和配置、集成测试结果、集成过程发现的问题和需要的修改，如接口或详细设计的修改软件工程师软件集成测试方案软件集成测试用例软件集成测试报告4.6.4测试开发测试开发如表4-10所示。表4-10测试开发编号活动活动描述负责岗位输出18测试方案设计、评审测试代表安排各专业测试工程师，根据技术解决方案、详细设计说明书编写系统测试详细方案，编写自动化测试工具的详细方案，编写生产测试用单板、整机测试详细方案测试工程师测试方案19开发测试工具² 如果需要测试工具软件，由上位软件工程师根据系统测试计划和产品规格需求说明书负责设计和编码，调试自动化测试工具代码，编写自动化测试工具操作说明书。对于底层软件的硬件模块测试要求，底层软件设计时就要考虑编写测试模块代码。² 制作、调试、验证测试环境，调试单元测试、系统测试代码，调试生产测试用单板、整机测试代码测试工程师 20测试用例设计、评审² 测试工程师根据系统测试计划和产品规格需求说明书进行测试设计工作，完成测试用例，确认测试用例除对功能测试用例描述外，还应该包括对健壮性、性能、压力、可靠性、安全性测试用例进行描述。正常输入包括普通用例和临界状态用例，非正常输入必须包含正向超出、负向超出和其他特殊要求等各种用例。² 由用例设计者进行自查，然后由同组其他工程师进行交叉审查，最后由测试主管完成总体审查；² 详细设计阶段开始就可以进行测试用例的设计测试工程师测试用例4.6.5资料开发资料开发如表4-11所示。表4-11资料开发编号活动活动描述负责岗位输出21资料开发、翻译² 编写技术文档、操作手册、使用手册参考文档、在线支持文件/资料等，如有需要将技术资料翻译成合适的语言。² 确认资料开发翻译是否具有准确性、可用性、可读性资料工程师产品用户操作手册产品安装手册产品维修手册4.6.6制造工艺开发制造工艺开发如表4-12所示。表4-12制造工艺开发编号活动活动描述负责岗位输出22工艺路线设计、工艺文件设计² 根据产品技术规格要求、工艺设计总体方案的指导，设计制造工艺，确定制造工艺流程及关键控制工序，对制造工艺流程中各个工序进行工艺设计，在工艺设计时必须考虑工序能力、工序效率、工序成本、工艺重用性等因素；² 对结构和电子详细设计进行必要的工艺指导及审核，使其符合可制造性需求工艺工程师工艺路线产品工艺文件23工装设备准备、工艺布局设计、检测方案² 设计和开发在生产过程中使用的测试装备，确定标准/非标准测试装备，测试夹具和测试程序。² 根据产品技术规格要求、工艺要求和初始样机制作情况制定生产、制造所需要的测试、生产治具、工具、测试仪器等必需设备。² 在试产准备过程中通过熟悉产品完成产品制造系统验证方案和产品一致性验证方案。对产品在制造系统方面和产品一致性方面进行评估，用生产线试生产（该生产线就是用来生产新产品的生产线，以便评估生产线），完成试产规划报告为生产初始产品做好准备工艺工程师技术检测方案工序控制方案试制准备检查表24材料定额/工时定额计算各种材料消耗定额，编制材料消耗工艺定额明细表和汇总表。计算劳动消耗工艺定额（即工时定额），提出人员需求计划工艺工程师材料定额工时定额4.6.7样机制作与测试样机制作与测试如表4-13所示。表4-13样机制作与测试编号活动活动描述负责岗位输出25订购原型样机物料² 研发采购工程师联系供应商申请需求物料的样品，采购申请先提交给设计工程师进行审查，将无法提供的物料提交给采购部，由采购工程师统一采购；² 对于交期较长的物料采购工程师应征得硬件工程师同意才可采购替代物料；² 硬件工程师准备PCB文件和制板要求，提交采购申请单给研发采购工程师，安排PCB板供应商进行制作PDT经理 26样机焊接、装配、调试² 硬件工程师根据提交的样品制作申请领取样机物料，清点完毕后按照BOM进行焊接，样机焊接和制作时填写样机制作调试记录表，记录过程中发现的问题及解决建议。焊接完成后应首先完成功能调试。调试完成后，硬件工程师应该完成生产过程指引，提交给研发生产支持工程师了解产品的生产制程。² 剩余的物料退回研发仓，分2台样机给软件工程师进行调试，其余样机留硬件工程师调试PDT经理样机制作调试记录表生产过程指引27驱动软件和应用软件装载调试² 由底层软件工程师提供驱动软件装载到样机中配合样机调试，并在硬件用户接口上输出调试结果。² 由软件测试工程师按照软件确认测试用例对软件功能进行测试，并负责统计软件的功能缺陷率，完成软件确认测试报告。软件测试工程师负责起草产品说明书，涉及硬件部分由硬件工程师提供，售后服务信息由售后服务部工程师提供。² 系统产品需要进行集成测试软件工程师软件确认测试报告产品说明书28原型样机测试根据测试方案、测试用例和测试计划针对所需测试的原型样机进行功能、性能的验证测试，验证产品是否符合原先规定的功能，测试完成后需提交测试报告测试工程师预测试报告原型样机测试报告29技术评审TR4A² 对产品技术上的成熟度进行评估，确保所有存在的问题和风险都进行了评估，并生成了相应的改进计划，以保证供应和制造能力足以支撑初始产品生产活动。对原型样机测试结果、遗留问题及风险、改进计划进行评审，判定原型样机的成熟度是否进入功能样机测试。² 根据TR4A评审的产品版本所具有的功能和性能规格判断该版本是否适合启动BETA测试。对采购和制造能力进行基线化，保证足以支撑初始产品生产PDT经理 TR4A评审要素TR4A评审报告30订购初始物料开始订购小批量物料，准备试产和小批量生产采购工程师 31功能样机测试进行型式测试，硬件工程师进行失效问题、安规试验、EMC等专业测试，测试后出具型式测试报告。在型式测试同时，物料认证工程师对新物料进行物料确认测试，对物料最终规格进行确认检查测试工程师型式测试报告32技术评审5（TR5）² TR5是在发布给客户前对项目整体状态在设计稳定性和技术成熟度方面的独立评估活动。TR5的目的是确保产品符合预期的功能和性能要求，满足前期确定的产品包需求，保证产品在试制前功能和性能方面的问题均已发现和解决。² 检查初始产品的规格是否符合计划阶段产品规格的要求，制造过程是否影响产品的功能、可靠性和性能规格。² TR5是进入验证阶段的必要和充分条件，完成TR5表明小批量初始产品生产和销售已经准备就绪PDT经理TR5评审要素TR5评审报告
第四节销售道具设计
项目的销售道具是为了助力置业顾问谈客而进行的相关物料设计。包括项目现场的价值展板、项目楼书、宣传单页、户型单页、置业顾问名片等。
第二节 渠道空间论
一、渠道模式的价值与风险（一）渠道模式的价值工业品渠道模式的价值在于：（1）疏通制造商与最终用户之间的阻碍。渠道商对区域市场十分了解，有成型的客户关系网，与渠道商合作有利于制造商进行市场开拓和推广，为抢占市场赢得先机。（2）信息收集。制造商的人力、物力及财力都有限，不可能用太多的人、花太多的钱去收集信息。而渠道不但网络广、覆盖范围大，而且与市场及最终用户接触的机会多，能更好、更快地收集到市场信息、竞争信息、用户信息等。（3）减轻财务压力。渠道商不是制造商的员工，制造商不需要为其发放工资。这比企业自建销售网络和组织销售人员要节省很多费用。同时，渠道商往往还可以垫资，这能够直接减轻厂家的资金压力。（4）提高交易效率，降低交易成本。渠道商分布范围广，能最近、最快地为最终用户提供产品及服务，大大地提高了交易效率，降低了交易的成本。（5）最大地接近最终用户。有多少最终用户，就有成倍的渠道商，一个最终用户往往由多个渠道商提供产品及服务。因此，通过渠道商去接近最终用户，不但快，而且相对省事。（6）共享渠道资源。一般渠道商在自己的“地盘”上都有较多的资源，制造商通过渠道模式开展销售，能与渠道商达成资源共享，弥补自身的不足。（7）规避直销风险。企业的精力有限，不可能对每个市场都很了解。生产企业如果自己贸然进入市场，就会面临很大的风险，而选择渠道商就可以最大限度地规避风险。（二）渠道模式的风险对制造商来说，渠道虽然有很大的价值，但同时也会给制造商带来相应的风险：（1）制造商对渠道商缺乏足够的控制力。制造商与渠道商之间仅仅是合作关系，没有从属关系，因而制造商对渠道商的直接控制力很弱。当然，如果制造商品牌强势，产品畅销，那它对渠道商的影响就很大，渠道商会尽量满足制造商提出的相关条件；反之，制造商还得向渠道商低头，去满足渠道商提出的各种要求。（2）渠道商可以多重销售产品，包括竞争产品。一般一个渠道商都会进行2～3个品牌产品的销售，由于每个产品的销售情况不一样，渠道商不会在每个产品上平均使力，这样势必会影响到制造商产品的销售业绩。（3）渠道的不稳定性。大部分渠道商与公司无任何合同关系或其他关系，是自由的、独立的个体，有权决定和哪家公司合作。由于种种原因，渠道商的忠诚度一般都不太高，当它们的切身利益可能受到危害时，它们可能会挥手而去。（4）合同风险大。这一点主要表现为应收账款的回收。渠道商对最终用户的资信不做评估，或者所谓的资信评估也就是渠道商对最终用户的了解，这就导致了有些合同无法执行，更有甚者，最终用户的合同就是一个陷阱。（5）订单的不稳定性。制造厂家的销售依靠渠道商来实现，而渠道商的销售情况具有很大的不确定性，这就导致了制造厂销售计划的不确定，以不确定的销售计划为基础配置的生产设备、资金、技术和人员等资源也是不确定的，这就会形成要么资源闲置，要么资源不足的状况。另外，渠道商没有整体市场规划，掌握不了订单的周期，这也会使制造商的生产出现异常波动，要么没有订单，要么生产能力不足交不了货，影响信誉。二、渠道模式的困惑与挑战（一）渠道商面临的困惑渠道商主要会面临三个方面的困惑，即分散单一的市场作战十分艰难、项目的利润空间有限和不规范的制造厂家带来的风险很大。如图10-5所示。图10-5渠道模式的困惑1.分散单一的市场作战十分艰难渠道商们由于自身精力、能力和收益等因素的制约，像一个个游击队员在当地的市场上活跃着，其市场信息有限。另外，在市场发展趋势的分析和竞争信息的收集上，渠道商缺乏动力，因而不会派遣相应的专业人员来做这方面的工作。信息不足，会造成收益下降，或者项目的成功率降低。有些地方要做宏观市场方面的工作，像区域市场入网、与设计院联络、品牌形象宣传等，渠道商没有能力和动力去做，使得大的项目自己无力问津。没有组织的游击队，发挥不了整体的作战能力。工程项目对技术要求较高，渠道商的技术能力又往往偏弱。最致命的是最终用户对渠道有排斥心理，希望与制造厂直接联系。2.项目的利润空间有限工业品一般都是大宗产品，单次购买费用高，购买次数较少。因此，在购买工业品时，用户显得十分谨慎，往往会有多个部门、较多的核心人员参与，通过招投标进行采购，价格压得很低，营销费用很大，有的货款还要垫资，项目跟踪周期长，不确定因素多，最后的收益空间有限。3.不规范的制造厂家带来的风险很大很多制造厂家管理很不规范，比如：价格不确定、不能按时交货、产品质量不稳定、售后服务不及时、差额返款困难等。这就使得渠道商不得不同时多找几家制造商，这样就不利于渠道商在当地品牌的巩固，尤其是制造厂家同时将销售授权给几个渠道商时造成的冲突，给渠道商带来的损失风险很大。（二）渠道的困惑来源渠道商的困惑主要来源于最终用户的需求特征、制造厂家的综合实力及渠道政策状况。如图10-6所示。图10-6渠道模式困惑的来源工业品渠道商不可回避的三个问题，如图10-7所示。图10-7工业品渠道商需要思考的问题（1）渠道的功能定位。工业品渠道商需要思考，渠道商的功能是将制造厂家的产品简单地搬到最终用户手上，起个“搬砖头”的作用，还是扎扎实实地做好区域市场建设，与最终用户建立良好持续的伙伴关系，不但为最终用户提供产品，还提供及时的服务，最大限度地满足用户的需求，在区域市场里挖出一口口“深井”，从而获得源源不断的“甘泉”。（2）渠道的自身管理。渠道商要发展，而且是持续健康地发展，就必须做好自身的管理，如人员管理、销售过程管理等。（3）渠道的发展空间。渠道商生存的关键是要有足够的发展空间，如市场空间、厂家的空间等。三、渠道空间论关于工业品渠道商如何突围，我们提出了渠道空间论，包括外部空间和内部能力两大方面。如图10-8所示。图10-8工业品营销渠道空间论（一）外部空间渠道要生存，要发展，就必须要有足够的发展空间。一是要有足够的市场空间。空间有多大，舞台就有多大，所以厂家在进行市场划分时一定要兼顾渠道商的发展空间需求。市场空间太小，渠道商的发展空间就有限，市场对渠道商的吸引力就会不够。当然，区域市场也不能划分得过大，否则渠道商可能开拓不过来，这就势必造成市场浪费。二是要有足够的厂家空间。厂家空间主要包括厂家的发展战略及其对渠道商的影响、厂家所处的发展阶段及该阶段为渠道商所留的空间大小。这些都是厂家在制定战略时必须考虑的，也是渠道商选择厂家时所在乎的。（二）内部能力制造厂家要发展好渠道，还必须修炼好“内功”，提升内部能力。一是要有强大的市场功能能力。厂家要能把握行业趋势、明辨竞争态势、掌握信息节点、找到关键人物、熟悉行业经验、准确市场预判等。二是要有强大的销售能力。销售人员的基本功要扎实，对最终用户的需求了然于心，对公司了如指掌，对产品如数家珍，能通过机会分析、资源分析、竞争分析等，制定出合适的销售策略。三是要有较强的销售管控能力。厂家要切实进行销售人员的绩效管理、销售过程管理及项目管理等。四、工业品营销渠道创新（一）传统销售渠道的优劣比较传统的直销和分销的优劣势比较，如表10-1所示。表10-1直销与分销的优劣势比较直销分销价格可以直接控制，反应快，单个项目价格操作空间较大。与分销商协商，决策权在分销商，单个项目价格操作空间较小且反应慢。费用全部销售公关费用由厂家承担，费用大且难以控制和计算。一切销售费用由分销商承担，不存在费用控制问题。市场对终端用户直接了解，但市场拓展的速度较慢。对用户只能间接了解，但市场拓展的速度很快。风险单个项目由于费用大而存在较大的风险，但渠道稳定，风险小。单个项目的风险很小，但渠道的稳定性小，可能带来整体的较大风险。适用在一定范围内的区域市场或某一行业内的中小型公司。在大范围内迅速展开业务的无区域公司。优势价格控制空间大，对用户了解，渠道稳定。市场拓展快，销售费用又小，单个项目无风险。劣势单个项目风险大，费用大且难以控制。价格控制空间小，对用户不了解且渠道稳定性差。综上分析，直销和分销各有千秋，采取哪种渠道策略主要视情况而定。用户要求与厂家直接洽谈、市场竞争较为规范、用户对价格较为敏感的情况下，直销的成功率较高；反之，则分销的生命力更强。在产品普遍缺乏差异性的情况下，制造商的竞争优势应当通过有效运营、降低成本来取得。甲方大多希望与制造厂家直接接洽，以获得产品在技术、质量、交货期、售后等方面直接的保障。在中国特殊的国情下，任何销售都摆脱不了人情关系，也就是说，竞争具有不规范性。在此态势下，无论直销或分销，在实际市场运作中都存在着较大的困惑。制造商一方面要求对价格控制空间大，另一方面又要求成本和风险小。只有同时具有两种传统销售渠道的优势，还必须规避两者的劣势，才能满足现状的需求。这就势必要求我们创新开拓一种新的渠道。（二）立体渠道立体渠道的形成是一种创新尝试和摸索。这种新的渠道要兼有分销和直销的优点，而规避两者的不足。在分销的基础上直销，将生产厂商的无形资产有形化，以激励分销商进行直销，这种渠道称为立体渠道。如图10-9所示。其主要内容为：制造厂家对销售渠道进行重新筛选和整编，赋予某些渠道“名义”上的直销的权力，目的在于提高用户对渠道的信任度的同时，强化厂家对渠道的市场掌控能力，以企业资源换取市场资源。在直销的基础上进行代理，对原来直销的人员进行能力评估，并按照一定的方法将其转化为销售费用自理的代理商，这种模式解决了直销人员在一线作战中终端自我激励不够的问题，保障其自主性，激发其战斗力。立体渠道的核心是强化市场功能和服务功能。图10-9立体渠道模型图我们可以形象地把销售比喻为战场上的步兵，把技术支持比喻为工兵。要想战斗获胜，我们必须要使步兵、工兵获得最大的战斗激情与热情，也就是说，要使销售人员能够自我激励和自我管理。化小核算单位、自我控制费用、自我管理回报，代理无疑是满足这三个要求的最好方法。然而，在产品同质化、市场竞争激烈的今天，要想取得胜利，企业必须打立体组合战，即增加空军。掌握制空权就是企业需要强大的市场功能，而组建“空军”需要的投入是很大的，且收益是滞后的，但“空军”又是企业未来长久取得不败战绩的必要保障，为此，“空军”就必须由生产企业来直接管理和组建了。如此，立体渠道的基本内容就包括：生产企业着力打造市场航空兵，强化市场与服务功能，指导并监管代理的销售；对销售等步兵实行代理核算制。导入立体渠道的步骤：（1）现有营销体系诊断、评估。（2）各相关体的资源投入与收益分析。（3）明确各相关体的投入与收益。（4）渠道成员的选择与沟通。
五、你们钻石能保值吗
话术：当然可以，在国内只要达到30分以上的就会有一定的保值空间。当然，钻石越大，保值和升值的空间就越大，尤其是1克拉以上的。1克拉或以上的钻石，每年有15%~30%的涨幅。在国际上，很多国家的银行都可以把钻石当作抵押物；在北京、上海、深圳等大城市，也有很多钻石回收的机构。
第八节线上如何为客户做贡献
线上为客户做贡献，主要是利用客户社群做价值输出，一般分为三块：福利、内容分享与干货输出。
老子的道是最接近西方理性范畴的东方思想
老子的道与西方的上帝（神性），实际是一个内涵，差别只是在于道是不可说，而神、上帝都有“人造的故事”，人格化的神（耶和华）当然比不可言说的道更容易被大众接受。耶和华就打雷、下雹，有火闪到地上；耶和华下雹在埃及地上。那时，雹与火掺杂，甚是厉害，自从埃及成国以来，遍地没有这样的。在埃及遍地，雹击打了田间所有的人和牲畜并一切的菜蔬，又打坏田间一切的树木。（《圣经·出埃及记》）主耶和华说：我的怒气要从鼻孔里发出。我发愤恨和烈怒如火。说：那日在以色列地必有大震动，甚至海中的鱼，天空的鸟，田野的兽，并地上的一切昆虫和其上的众人，因见我的面，就都震动，山岭必崩裂，陡岩必塌陷，墙垣都必坍倒。（《圣经·以西结书》）在这样的“上帝”面前，自然只会“恐惧与战栗”（克尔凯郭尔），中国人对天、神、上帝的想象不是这样。中国人从上古（夏商）时代到佛教进入中国，对于上帝、神的基本想象是一个洞悉一切、掌握一切，又能够满足人世一切愿望的“主宰者”，商朝人叫“帝”，周朝人叫“天”“德”，老子叫“道”，孔子叫“仁”，墨子叫“天志”“鬼”，人间叫“祖宗”，佛教最后变成观音与弥勒。中国人是按“圣人”标准构想上帝、天或神，主要是做善事，满足众生愿望。但中国人理解耶和华这样的神也不难，中国的皇帝就是这样，比上帝还任性，三宫六院不说，想要谁的东西就可以抢，想杀谁就可以杀谁（普天之下，莫非王土；率土之滨，莫非王臣），还有一班御用博学辞章大笔杆子编造杀人的理由、歌功颂德。在中国古代，皇帝比上帝更有权力感。从思想上看，可以说“道与神同”老子的道与上帝有类似之处。但从世界历史影响上看，“神道设教”比单纯的“道理”显然更具备影响大众的力量。因为“教”实际是在以“神”的名义，夺取世俗权力，这就是西方基督教的历史真相，是基督教历史影响力的根源。在中国，曾作为统治阶级意识形态的黄老，被统治阶级独尊的孔门儒教，或是战国时期建立民间教派的墨家，都没有像基督教一样明确提出要夺取世俗政权，而是成为世俗政权的附庸。在近代启蒙运动之后，理性的权威推翻了神的权威，西方确立的现代社会的理性根基，与老子的“道”，更加接近。那为什么理性能够成为现代社会的“信仰”，而老子的道却缺乏这种思想的穿透力与统摄力呢？看一下西方近现代高扬“理性”大旗，在哲学思想，尤其是现代科学研究上构建的庞大社会体系，从数学、物理学、化学、生物学、医药学等到庞大的、无所不包的产业体系、学科体系，就不难明白，老子的“道”对于思想、产业、教育的影响，几乎从未迈出实质性的步伐，一直停留在“上层建筑”的象牙塔里，螺蛳壳里做道场。“道生万物”的思想在中国，从其诞生道其后的2500多年，停留于哲学玄想，而不是如西方近现代哲学对于“理性”持续300多年的反复思考、论战，从培根、洛克、休谟到狄德罗、伏尔泰、卢梭、莱布尼兹、斯宾诺莎、笛卡尔、康德、黑格尔、叔本华、尼采，及现代的罗素、维特根斯坦、海德格尔、萨特、胡塞尔、福柯，不绝如缕的一条现代哲学思想“传统”，为现代科学体系提供了坚实的哲学基础，这才是真正的“道生万物”：不仅由新思想生出新产业、生出新物品，更重要的是观念本身也经历了“由种子到森林”的演化历程。中国当代的部分思想者，还在说什么要“基督教信仰来救中国”，完全不顾世界近300年究竟怎么发展到今天，以及思想与社会互动的内在机理，还停留在中世纪，或者回到两希（希腊、希伯来）、罗马文明，奉为圭臬，沉浸在西方非主流思想的幻想的过去里，岂不荒唐？中国哲学思想，最缺乏的不是一部《圣经》及其神学阐释，而是自启蒙运动以来的理性思想传统，即使如唯意志哲学、存在主义这一类对“理性”解构的思潮，其使用的武器也依然是理性的、分析的逻辑，而不是宗教式的独断论。什么叫独断论？就是蛮不讲理、死不要脸，用世俗权力维持其观念的权威，基督教征服西方的历史，就是如此。吉本在《罗马帝国衰亡史》里说道：罗马教会用暴力行为保护、以欺骗手段获得的迷信帝国，一个和平与仁慈的宗教体系，很快就被放逐令、战争、屠杀和宗教法庭败坏，改革派受到热爱民权和宗教自由的鼓舞，天主教的亲王和教士的利益结合，不惜用火与剑来推展宗教惩罚的恐怖行动。据说，仅在尼德兰（Netherland）地区，查理五世的臣民就有十万余人倒在刽子手的屠刀之下。仅仅在一个行省和一位君主的统治阶段，被处决的新教徒就远远超过三百年时间，整个罗马帝国范围内早期殉教者的人数。如果这也叫思想，那这个世界也就没有任何思想可言。遵从“道”就能避免西方基督教的灾难吗？是的，当“道”就是自由的、理性的思想的时候，这个“道”将最终导向、塑造我们今天生活的世界，虽然并不完美，但是已经是人类历史上最好的世界。那些今天还没有根除政治动荡、社会秩序还没有稳定、人民生活还没有实现共同富裕的国家，本质上不是坚船利炮、器物产业匮乏，而是缺乏理性的哲学思想的“新基因”，也可以说是缺乏“道生万物”的一整套“新思想系统”。这是中国思想还没有完全解决的最大问题。
个人认知篇
8.评价干部前一定要了解他的历史
分管医药行业的副总裁陆永上任三个月，就对下属拓展部主管袁刚很不满意，来找哲涛沟通，希望把袁刚替换掉。哲涛从桌下拿出一瓶矿泉水递给陆永，他习惯备一箱水以供来访的同事。陆永有些意外，接过后连声说谢谢。哲涛问陆永是出于什么原因要把袁刚换掉，陆永说：“这位主管不专业，有几次来找我汇报，我问到一些细节问题，他不能很好地回答，而且我觉得不能很好地领会我的意图，执行能力不行。”哲涛接着问：“从这几个月的情况看，他的绩效表现如何，有没有业绩?”陆永想了想说：“业绩应该还是有的，比如我们这三个月新开了两家连锁药店，听说销量还不错，只是不知道袁刚在其中所起的作用如何。”“那么，你了解袁刚过去的职业背景和经历吗？近几年的绩效结果?”哲涛接着问。“哦……这方面倒没有了解，但我看同事们对他似乎还是比较尊重的，还叫他袁博，估计是个博士吧。”哲涛说：“你对他不够了解，这也是HR的责任，我们应该给你提供更多的信息，让你对下属的情况有更多的了解。”哲涛说：“据我了解，袁刚是中国最好的医药大学医学专业博士毕业，在公司十年，分别在研发和生产部门工作了五年，期间业绩优秀，屡次被提拔，是公司最年轻的中层干部。他的专业职称也是公司最高的，还是我市医药协会的常务理事、闻名的专家，是我司重点发展的干部。”陆永颇感意外：“哦，我由于常年在房地产行业，刚被提拔上来分管医药行业，所以对他的情况不了解，原来他还有这么牛的背景。”他有点迟疑不解，“那他近期的表现……”哲涛笑笑说：“你上任前的一个月，他也刚从生产部门的主管调到这个职位上，公司希望他积累一下渠道拓展的经验，后续担任医药事业部的总经理。他刚到任不久，估计工作还不太熟悉。我听说他把大部分的时间都花在开新店上，估计和你沟通时准备有所不足。还有一点，我也是听说的，好像他的妻子生病住院了……”“啊?”陆永吃了一惊，心里很惭愧，自己对下属真的是太不够了解了，他感觉脸上有点发烧。哲涛假装不在意地整理了一下桌上的文件说：“所以，我们对干部进行评价时，一定要了解他的职业历史情况，毕业的学校、专业与时间，他经过了哪些公司、岗位，过去的绩效如何，职业任职资格情况如何，还有近期有没有工作或生活上的变动等。“当然很多信息应该是我们HR提供给你的，应该在你一上任的时候就把你所有下属的背景情况给你一份，让你提前有所了解。这有点像医院的医生，做任何诊断前都要看病人的病史，了解近期检测的各项指标情况，和病人充分沟通后才下结论。”陆永点点头：“在评价干部时，要慎之又慎，这才是对干部、对员工负责任的态度，我赶紧回去和袁刚好好沟通一下。”“嗯，我也让同事马上把员工的人事信息导出来发给你参考。”哲涛和陆永握握手，安排门外的HR同事马上落实此事。
第三节某金融机构测训一体化案例
互联网时代的进一步发展给各个行业带来了一定程度的冲击，为持续保持行业领先优势，某银行信用卡中心也在不断地进行业务创新与快速扩张，拟筹建大批异地的分中心，公司盘点了公司的人员情况，发现最大的短板是总经理层岗位的人才供应严重不足。特别是该中心作为“二次创业”的前沿阵地，在机构迅速扩充、银监会加强监管的情形下，总经理层人才供给予储备的紧迫性更加突出，区域势能还有很大的发挥空间。为解决这个问题，我们与客户共同制定了解决方案：选拔测评、培养出池及闭环发展的测训一体化方案。选拔测评传承过往“总经理培养计划”能力素质模型，根据竞聘岗位能力素质模型的特殊要求，对第一期选拔人员做复盘，优化匹配线上、线下测评工具，实施全面考察反馈，达到选拔中培养的目的。培养出池根据测评结果，做一对一反馈。一方面为竞聘决策提供依据；另一方面可以链接后续人才培养发展，对个人提供能力发展建议。闭环发展加强选拔后期培养追踪反馈，形成人才闭环培养链条；通过积累两期总经理计划干部测评培养经验，寻找差异，绘制人才画像，为人才发展决策提供建议和方向。如图9-11所示。图9-11人才闭环培养链条第一步，要解决的是，分中心的负责人到底应该培养什么，也就是建标准的过程。按照9D测训一体化的培养方式，我们首先梳理了具体的业务场景和难点，保证培养的内容与绩效提升紧密联系。具体做法：访谈了第一期培养的公认的优秀干部，了解具体业务场景，同时进行高管访谈和战略分析，保证培养的前瞻性。如图9-12所示。图9-12人才培养内容在经过深入分析和研讨之后梳理了总经理的能力素质模型，包括通用素质（成就导向、责任担当、突破创新、运筹决策、生态共赢和团队领导力）和专业素质（计划与政策类、协调与商务类及业务与运营类），计划选拔培养项目将侧重专业素质的考察，突出业务与运营类能力项。如图9-13所示。图9-13总经理能力模型第二步，标准建立之后，开始运用两重漏斗，分3轮进行筛选。如图9-14所示。图9-14两重漏斗筛选该公司从线上测评和线下评价两个方向，保证选拔的科学性和准确性。线上测评阶段，公司关注的重点是，总经理后备人员未来的发展潜能，从学习力和性格两个方面评估，要求工具既可为人才选拔、团队配置提供依据，也可链接后续领导力培养发展的功能。如表9-1所示。表9-1线上测评评估模块测评工具工具特质学习力商业推理测评基于商业情境来评估管理人员的认知能力，快速实现优胜劣汰性格大五职业性格测评了解候选人的个性特点和本性所偏好的行为方式，从而识别出候选人的“天生优劣势”，为人才选拔、团队配置提供依据能力倾向测评（根据能力模型定制化）基于候选人底层性格特质，预测其能力倾向，为人才选拔及后续培养发展提供依据驱动力职业驱动力测评职业驱动力测评可以帮助企业了解哪些因素在激励员工，了解其驱动力情况，进行一定范围内的针对性激励风险因素任职风险因素测评任职风险因素测评可以识别个体在压力、疲倦或沾沾自喜等情况下，可能产生有损工作表现的潜在特质。了解其风险因素情况，在配岗时予以衡量考虑线下测评阶段，公司关注综合高度岗位仿真性情景模拟技术和行为面试技术，挑选线下测评工具。如表9-2所示。表9-2线下测评工具测评工具工具简介关注重点战略汇报1.专门用于中高级管理人员测评的情景模拟技术，要求被测者在一定时间内对文案资料进行分析思考，向测评师进行方案汇报2.增加分中心筹建实战命题作为战略汇报的一个考察维度关注被测者材料分析及展示的过程中表现的能力素质BEI面谈1.采用行为面试技术了解被测者过去经历的行为事件、其行为反应及相应的行为结果，系统分析其相应的素质特征2.在BEI面谈中，将专业素质项作为主测项目，突出业务运营能力项考察，通用能力项作为辅测项目关注被测者相关能力素质在过往实际行为中的展现经过线上和线下测评的层层筛选，选出不同类型的人才分别培养，通过兼顾潜能和能力的人才九宫格对总经理后备人员进行全面盘点，将后备干部分为3个梯队，进行差异化培养方案设计，保证后备干部的无时差补给。如图9-15所示。图9-15人才九宫格后备干部的划分第三步，依据人才九宫格后备干部的划分，对三类干部设计不同的培养方案，按照混合式学习项目设计，明确不同类型干部的培养方式。对于三类梯队干部，通过团队自我觉察工作坊加深高管团队彼此认知，推动团队高效合作。我们基于人才发展3A理论，借助测评工具的使用打造自我觉察工作坊，促使目标人群加强自我认知，帮助其清楚现状和优劣势，以及如何采取行动弥补，推动领导力提升。如图9-16所示。图9-16工作坊内容根据不同梯队后备干部的关注重点，设计不同周期的领导力发展训练计划，依据不同测评结果设计的整体培养方案如图9-17所示。图9-17整体培养方案第一梯队后备干部，测评达到总经理层干部标准的候选人，通过审议，设置6个月见习期，直接任用至空缺岗位。整体来说，因为第一梯队的干部成熟度最高，因此主要以实战训练、辅导和观察为主。如图9-18所示。图9-18第一梯队后备干部的培养内容第二梯队后备干部，6个月小组行动学习，在解决企业实际问题中提升能力，结合教练式辅导，定期追踪能力的发展状况。如图9-19所示。图9-19第二梯队后备干部的培养内容第三梯队后备干部，建立12个月领导力发展训练营，针对集体能力短板进行领导力提升，夯实能力基础。第三梯队的准备度是最低的，因此需要长达一年的训练，才能达到总经理的要求。如图9-20所示。图9-20第三梯队后备干部的培养内容最终，为中心的业务扩张，建立起一个分级、分层次的分中心总经理的人才梯队。2018年，该金融机构信用卡收入达到460.23亿元。
  
    
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