热门：快消品零售营销老板
11.两天一夜培训流程
（1）前期对接督导老师必须事先和培训老师对接好培训时间、内容、需要准备的物料以及需要督导配合的内容，并提前两天和商家对接，对接的内容包括：参与培训的人员数量、会场要求、会场布置（桌椅、氛围）、物料准备、培训期间餐食安排、培训老师食宿安排等。（2）培训流程第一天：8：30—10：00团队组建、队列整合，每个人做自我介绍，以独特的方式让别人最快记住你，各品牌介绍产品卖点和特点；10：30—12：00什么是大团队、大团队打造的意义；13：30—15：00拓展PK、互动；15：30—17：00终端打造课程；18：00—19：30驱除心魔；19：30—21：00感恩。第二天：8：30—10：00拓展PK、互动；10：30—12：00带单技巧、杀单技能培训；13：30—15：30拓展PK、互动，总结每个团队两天的表现，奖励最佳团队；15：45—17：00大团队打造说明会、带还单机制、考核机制、宣读大团队打造公约并让老板现场签字。培训过程中执行老师一定要全力配合培训老师，在拓展游戏筛选的过程中要选择能够体现团队精神，且需要团队协同作战完成的游戏，比如：众志成城、蛟龙出海、密码破译。每轮游戏结束后要配合培训老师进行总结，并挑选导购代表进行总结发言。挑选拓展游戏过后还要根据培训场地进行筛选，在场地条件不允许的情况下，尽量避免危险系数较高的拓展。12.两天一夜启动会物料准备表6-7两天一夜启动会物料准备表
一、修道的内涵及价值
在《孙子兵法》中对“修道”一词并无过多阐述，我们认为“修”可以理解为修炼、修养，“道”则可以理解为原则、规律，因此“修道”可以理解为通过修炼形成正确的行事原则。《孙子兵法》原文：道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。这句话的意思是说所谓的“道”，是使民众与国君的意愿相一致，这样，民众在战争中就可以为国君出生入死，而不害怕任何危险的情形。一国之君的行事原则是施行仁政，爱护民众，只有这样才能赢得民心。在战争中，人民能做什么？交钱，纳税，准备军粮，报名参军，保家卫国，人民支持国君做出的战争决策意味着提供后勤保障和兵源，所以赢得民心，获得百姓的支持是军队在战争中取胜的基础。在著名的淮海战役中，老百姓推着独轮车支援前线，运送弹药、粮食、药品及军用物资，从物质和精神上给参加淮海战役的部队以极大的支持，鼓舞了士气，中国人民解放军最终在战争中取得胜利。很多军事家都曾感慨：淮海战役的胜利是老百姓用独轮车推出来的！由此可见“得道多助，失道寡助”，“道”对于战争的结果有着根本性的影响。从战争的角度来说，国君使民众与自己的意愿一致，可以让民众支持他做出的战争决策，给军队提供后勤保障和兵源。而从企业经营管理的角度来说，“修道”意味着企业家需要修炼正确的行事原则，并能够将这些原则转化成价值系统，有效地传递给企业员工，如此便能够上下一心，从而做到在竞争中“全胜”，最终成为行业龙头品牌。
第一节财务思维第一维度
财务思维，这种以企业家视角来管理企业的思维方式，使得管理者能够从财务的角度全面规划企业的发展。一、根除企业问题通过对100家美国上市企业和400家中国上市企业的调查，我们惊讶地发现，99%的上市企业在收入持续增长的同时，却面临着毛利率下降的问题。以新松机器人企业为例，该企业连续两年收入增长率持续攀升，但成本增长率却超过了收入增长率，导致企业成本不断上升，毛利率显著下降，最终可能导致企业亏损。面对这些问题，企业可能会从各种角度寻找原因，如疫情的影响、原材料价格上涨以及企业内部管理问题等。（一）企业问题企业问题，指的是那些隐藏在企业内部，一旦发生就可能迅速蔓延，最终可能导致企业破产清算的关键问题。这些问题通常会被管理者忽视，主要是因为企业没有遵循以下四个逻辑：1.商业逻辑商业逻辑要求企业从外部和内部两个方面进行深入分析。这涉及到企业管理、统计学和政治经济学等多个方面。（1）企业管理：企业管理应遵循一定的理论和方法，管理者需运用这些工具来指导企业的日常管理。这里强调的是管理的精髓，即对人的管理，并为之搭建公开、公平、公正的治理环境。同时，管理者需要为员工在执行业务过程中遇到的问题提供服务和支持。（2）统计学：统计学是一门科学，它通过对大量数据进行分析，总结出规律，并做出后期推测和预测，为相关决策提供依据和参考。这不仅仅包括数据的统计，还涵盖了调查、收集、分析和预测等多个环节。（3）政治经济学：政治经济学主要研究国家如何增进国家财富、保障国民生活等问题。在我国，政治经济学可以应用于企业的外部机会分析，如国家提倡的科技改变世界、振兴乡村和扩大就业等。2.财务逻辑财务逻辑的核心是从广义的财务思维角度运用财务数据来反映企业的运营效果。这涉及到管理会计、财务管理、数据分析和税务筹划等多个方面。（1）管理会计：管理会计是从财务会计中分离出来的一个分支，旨在为企业提供最优决策、改善经营管理、提高经济效益等服务。（2）财务管理：财务管理涉及资产的购置、融通、经营中现金流量以及利润分配的管理。它在企业管理中占据重要地位，为管理者提供决策依据和参考，并负责对企业战略规划进行量化分析和预测。（3）数据分析：数据分析通过运用财务指标数据，将企业复杂而无规则的大量管理数据和定性的任务过程转化为可参考和应用推广的财务指标数据。其核心在于将定量主观的部分转化为定量客观部分，便于管理者参考和决策。（4）税务筹划：税务筹划涉及根据税收优惠政策和现行税法规定进行事先的商业模式和合同条款规划。关键在于企业商业模式和合同条款的制定等。主要规划范畴包括流转税和企业所得税。在筹划时，需要注意时期性和有效性，以确保企业既能享受国家短期的税收优惠政策，又能享受长期的税收优惠政策。3.心理学逻辑企业管理实际上是对人的管理，这需要运用心理学逻辑。这主要涉及到马斯洛需求模型、企业文化的应用、人性管理方法、情绪管理方法和思维进化等方面。（1马斯洛需求模型：该模型分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五个层次。在企业财务指标管理中，这五个层次分别对应着投资薪酬和短期薪酬总额、“三公”治理机制、同级互带薪酬、服务薪酬和管理津贴、投资回报倍数和长期福利等方面。如图10-1所示。（2）企业文化的应用：企业文化是企业长期发展的灵魂，需要落实到企业的日常运营中，并通过量化的薪酬来评估其效果。（3）人性管理方法：企业战略的实现需要员工的参与和努力。通过运用人性的管理方法，可以调动员工的积极性，让他们愿意为自己实现价值。这包括运用员工利润中心的考核、以成就员工为过程、信用评分激发员工积极动力以及遵循多劳多得、少劳少得、不劳不得的市场法则等。（4）情绪管理方法：在人工智能快速发展的背景下，人类的工作危机正在显现。人类与机器人最大的不同在于自主意识和思维逻辑。当然，情绪是伴随着思维逻辑而产生的。情绪在人类中就像一颗定时炸弹，无时无刻不在发生作用。当情绪良好时，工作效率会提高；而情绪低落时，工作效率则会下降，这可能导致企业的任务延期，严重时甚至会增加员工离职的风险。管理者希望人力资源型员工能够留下来，因此，在管理指标中，这一点被量化为提成薪酬总额的一部分。同时，情绪的表达环节是将情绪转化为内在的力量，进一步推动工作效率的提升。（5）思维进化思维进化指的是企业在发展中，需要每名员工的思维与企业的发展进度保持同步。思维进化的周转率是企业发展速度的瓶颈。思维进化发生在员工工作的每分钟内，总有问题的企业才是有发展潜力的企业。员工是企业生命体构成的细胞，细胞的活跃程度决定企业生命体是否强大。在过程标准中，思维进化部分需要融入工作任务。一旦发现处理事情遇到阻力，需要立即进行思维进化。同时，将运用思维进化改善好的部分作为案例记录到企业的案例库中，作为思维进化的标准进行分级。思维进化的级别可以通过企业全员平均薪酬进行评估，全员薪酬的提升就是企业员工思维提升的量化体现。4.投资逻辑对于管理者而言，员工需具备投资逻辑思维。企业薪酬既为员工劳动报酬，也是战略规划投资。战略规划通过收入体现，每名员工需创造收入。因此，在未创造收入前，薪酬可视作对员工投资额。对于企业行政和人事的后勤管理部门，他们的工作虽然不直接与收入挂钩，但主要是负责企业办公室的建设和福利制度的制定等，需要企业管理者投入内部采购薪酬。（1）收入转化为规划薪酬。管理者投入的是投资薪酬，而实际薪酬是员工创造的薪酬标准。为了保持企业发展管理指标整体架构与员工利润中心的指标一致性，管理者需要将收入转化为规划薪酬对员工进行考核。（2）投资标准。投资标准以员工投资回报倍数来考核，计算公式为：投资回报倍数=实际薪酬÷规划薪酬。规划薪酬是投资薪酬，而实际薪酬是员工自己创造的价值。员工实际薪酬越高，企业战略收入也越高，企业发展也就越好。（3）投资员工。投资员工指的是企业招聘员工后，为员工核定的薪酬总额中的无责底薪部分。企业培养员工能力，从而提高员工未来价值。成就员工就是成就企业，企业是由匹配的员工共同搭建的有自主生命力的平台。管理者应当具备识人、用人的财务思维，善于发现员工的潜力并给予正向激励，让员工的潜力转化为企业价值。（二）企业严重的根除“企业严重”指的是影响企业生存的重大问题。严重问题晚期的症状通常是资金流断裂，员工离职率极高，企业文化荡然无存，管理者对企业的未来失去希望。这种情况下，企业人心惶惶，每天的工作效率极低。这些现象背后都有循序渐进的逻辑可循。资金流断裂主要是因为企业运营能力出现了问题，而员工离职率高则源于企业治理机制缺乏公开、公平和公正的环境，导致员工情绪成本提升，沟通成本加大，企业员工之间的信任基础丧失。要解决以上问题，需要满足三个前提条件：不增加企业员工数量；不增加企业其他投入；量化问题金额。具体的根除步骤如下：1.深挖到问题根源找到企业最根源的致命问题，需要核实问题的数据和建立数据预测模型。将问题过去的真实数据放到模型中进行测试，对经过测试后的结果进行评估。2.制订解决方案管理者需要根据测试的结果确定解决方案，由方案制订人根据方案制订详细的实施计划。实施计划包括但不限于：开始时间、结束时间、关键人员、关键事件、岗位说明、制度流程、监督人、验收标准和效果。3.用预测软件跟踪达成情况计划执行人员将任务数据输入预测软件中，形成完整的企业预测监控体系。这个监控体系的实际效果将直接反映在问题的解决进度上。（三）企业的规划企业的规划指的是管理者根据解决问题的过程，结合企业当前的实际情况进行决策。将每次决策后的结果形成标准化流程，并入企业的案例库中。这些小的标准化流程将逐渐形成企业的规划方法。同时，每个小的标准和企业的阶段性标准共同构成了企业的整体规划。二、制订企业分解为了形成企业内部的创客模式，我们需要将企业管理指标分解到每名员工的利润中心。（一）战略规划与高管薪酬挂钩我们将企业的战略规划指标与高管薪酬紧密结合。通过分解战略规划中的关键指标，确定每个分管高管所负责的部门薪酬总额。这样，每个高管都会有一个明确的利润中心，使其工作目标与企业的整体战略规划相一致。例如，假设P企业的战略收入目标为10亿元。根据我们的薪酬转化规则，这相当于直接任务高管的薪酬总额为800万元，间接任务高管的薪酬总额为300万元。（二）高管薪酬细化到部门层面我们将高管的薪酬进一步分解到其管理的各个部门，形成三级部门利润中心。这样，每个部门都会有一个明确的利润目标，从而激发部门员工的积极性和创造力。例如，如果一位直接任务高管负责管理销售一部、销售二部和销售三部这三个部门，他需要将自己的薪酬总额按照一定比例分配到这三个部门。分配的依据可以是各部门的信用评分或其他合适的标准。（三）部门薪酬与员工利润中心相连我们将部门薪酬与员工个人的利润中心相连接，形成四级员工利润中心。这样，每个员工都会有一个明确的利润目标，从而激发他们的工作热情和创造力。以销售部门为例，如果销售一部获得的薪酬总额为145万元，该部门有20名销售员工，那么平均每位员工的薪酬分配为7.25万元。然而，这只是员工的基础薪酬，他们还需要通过完成业务任务来赚取更多的利润。假设每位员工的业务费用平均为1万元，那么销售一部的员工规划利润中心为6.25万元。为了确保企业的可持续发展和员工的稳定收入，我们还需要确保全体员工的平均薪酬不低于企业的最低薪酬要求。例如，如果企业的平均薪酬要求为8万元，那么对于薪酬低于这个标准的部门或员工，管理者就需要考虑是否需要进行调整或提供更多的培训和发展机会，以帮助他们提高业绩和收入水平。三、按需分配到员工管理者在制定企业治理机制时，应确保规则的正向性，并精准地将资源分配给合适的员工。（一）确定员工需求管理者需要量化员工的需求，主要遵循两大原则：财务思维和员工投资。首先，财务思维要求企业以投资回报倍数作为员工投资的指标；其次，员工投资思维则要求精准识别那些有潜力在一年内转变为人力资源型的员工。（二）管理员工心理预期员工心理预期是情绪管理的核心。当员工的心理预期与实际情况存在落差时，会导致不满情绪。因此，在设计按需分配薪酬时，管理者应根据员工的信用分设定最低标准，并通过竞争机制让员工体验到超值的喜悦。这并不意味着提高员工的心理预期，而是确保员工的心理预期与他们的能力和企业的薪酬标准相匹配。（三）树立终身考核观念无论员工在企业工作多久，都需要持续提升和进化思维。管理者应树立终身考核的观念，每天了解员工的工作情况，确保他们始终保持进步。这是因为企业面临的外部环境变化莫测，每天都在挑战破产的边缘。因此，员工不仅需要超越自己昨天的思维和行为，还要超越同行业其他企业今天的思维和行为。四、员工平均薪酬体现管理标准员工平均薪酬不仅是员工辛勤付出的回报，更是企业管理标准的直观体现。当企业采用投资员工倍数来管理企业时，员工薪酬成为了衡量企业管理水平和市场竞争力的量化标准。这种标准不仅在同行业间可以进行比较，甚至跨行业也同样适用，因为员工的薪酬是真实且不可虚构的。（一）总体平均薪酬管理标准的重要性总体平均薪酬管理标准不仅在本企业内部具有重要的参考价值，同时也是企业在同行业间比较管理水平的基准。以L企业为例，2022年7月企业总体平均月度薪酬为8,000元，而到了2022年8月，这一数字提升至9,000元，增长了12.5%。这种显著的增长不仅代表了企业对于员工的重视，更体现了企业管理标准水平的显著提高。（二）直接任务平均薪酬管理标准与市场竞争力直接任务薪酬管理标准直接关联着企业在市场上的竞争力。当这一标准持续增长时，意味着企业的市场能力在不断增强，从而有助于缩短企业战略收入达成的周期。以L企业和P企业为例，P企业的直接任务平均薪酬管理标准为每年20万元，明显高于L企业的15万元。这也从侧面反映出P企业在市场拓展和成单能力上的优势。（三）间接任务平均薪酬管理标准与内部管理水平间接任务薪酬管理标准则更多地反映了企业在内部管理和风险控制方面的水平。通常，这一标准会低于直接任务平均薪酬管理标准，因为间接任务的工作管理风险和变动的能力相对较低。这种设置符合“高风险高收益”的管理逻辑，也是市场开疆者任务薪酬匹配原则的体现。员工平均薪酬不仅是企业薪酬体系的重要组成部分，更是衡量企业管理标准的关键指标。通过员工平均薪酬的变化，可以直观反映企业管理水平的提升和市场竞争力的增强。1.总体平均薪酬管理标准的重要性总体平均薪酬管理标准不仅在本企业内部具有重要的参考价值，更能在同行业间进行量化比较。它真实反映了企业在人力资源投入、员工福利待遇以及整体管理水平上的提升状况。例如，L企业在2022年7月的总体平均月度薪酬为8,000元，而到了2022年8月提升至9,000元，这一12.5%的增长率直接体现了该企业管理标准水平的大幅提升。2.直接任务平均薪酬管理标准与市场竞争力直接任务薪酬管理标准直接关系到企业在市场上的竞争力。其持续提高的增长率表明企业市场能力的增强，从而有助于缩短企业战略收入达成的周期。以L企业和P企业为例，P企业直接任务平均薪酬管理标准为每年20万元，高于L企业的15万元，这也反映出P企业在市场拓展和成单能力上的优势。3.间接任务平均薪酬管理标准与内部管理水平间接任务薪酬管理标准则更多地反映了企业在内部管理和风险控制方面的水平。通常，这一标准会低于直接任务平均薪酬管理标准，因为间接任务的工作管理风险和变动的能力相对较低。这种设置符合“高风险高收益”的管理逻辑，也是市场开疆者任务薪酬匹配原则的体现。
第三节 公司没授权，经销商私开淘宝店，怎么管
经销商为什么在网上开店？是不是在网上开店赚钱？是不是在网上开店比在线下开实体店更顺利？是不是在网上开店成本更低？5年前、10年前可能还会有人这么说，但是今天还在这么说的不是在电商红利中站对风口、抢得先机的人，就是还傻乎乎地准备填坑的人。我在很多文章中都提到过淘宝（天猫）流量发展的五个阶段：草根品牌阶段（2003—2005年）、淘品牌阶段（2005—2008年）、传统品牌阶段（2008—2013年）、海外品牌阶段（2013—2018年）、国际奢侈品牌阶段（2018—未来），能够在这五个阶段站对风口的电商经营者，才有机会获取电商流量的发展红利。作为品牌经销商，尤其是品类经销商，在电商的草根品牌和淘品牌阶段都能有饭吃，有些人还吃得很好。在天猫崛起后的传统品牌阶段，流量的红利风口已经转换，经销商跟风去触网，自然就变成了“先知先觉者领会、后知后觉者报废、不知不觉者消费”。很多人问我：“今天还能不能在网上开店？”我说：“这个问题和今天还能不能开店做生意一样，没有切中要害。因为你问网上这个生意还能不能赚钱是没有意义的。今天，即使是最早期的批发渠道，做得好的一样有人在赚钱。电商也只是一个渠道，能不能赚钱，只能说每个人有每个人的活法。”很多经销商在网上开店，其实是没有想清楚“活法”的问题。他们有一个最简单的逻辑，就是网上开不开店，线下的成本都在那儿，在网络“零成本开店”的攻势之下，网上开店无非是想在同一个猪圈里多养两头猪。既然如此，没有线下的实体店就无法支撑线上的“零成本”，经销商网上开店，谁是本、谁是末一目了然。经销商私自网上开店，从根本上说，即使线上、线下发生冲突，经销商也丢不掉线下大本营。抓住这个根本，经销商网上私自开店才能有化解之道。线上、线下本来是不同销售方式的相互补充，无论是产品区隔还是服务区隔，都能够让消费者在付费的前提下多一个选择。所以，这是好事！销售管理要做的，是不让没有纳入管理体系的“黑店”扰乱市场，将好事变成坏事。现在的窜货、乱价为什么难管？以前经销商被人拿到了贼赃之后，指证××也窜货、乱价时，至少心里还得掂量掂量，因为他不一定有证据。现在你去处理窜货、砸价，经销商一句话就能让你吃闭门羹：“你看看网上××店，价格比我们卖得低多了，你管好他们再来说我们吧。”此时此刻，销售人员那有心杀敌、无力回天的小心脏被经销商捅得稀碎。线下销售实行的是区域经销制，线上销售实际上是全国零售制，靠一个区域的销售人员打击网上私自开店肯定行不通。因为网络私自开店，扰乱的是全国市场，总部没有态度，区域销售人员打击网络私自开店只是杯水车薪。那打击网络私自开店是不是靠厂家就行了？也不行，网络开店是经销商的需求，光靠打压，治标不治本。最后，越打越多，你关掉一家店，经销商换一个ID，又开了2家店；你黑掉2家店，人家就能开8家店。经销商网络私自开店应该怎样应对？从我们以往操作的经验看，两手都要抓，两手都要硬：一手严打网络私自开店，让其线上无生存之所，线下无立锥之地，得不偿失；另一手要适应网络化趋势，即使风口已过，把网店当一个渠道，产品区隔、包装区隔、服务区隔，经销商成为一个真正的品牌输出口，而不仅仅是一个销售点，线上为线下提供流量，线下为线上提供服务，大禹治水，在疏不在堵。经销商私自开店怎么抓？其实线上抓窜货、砸价比线下好抓，而且一抓一个准，只要你真的想抓。无论是谁在网上私自开店，谁是前台木偶、谁是后台供货，方法简单、粗暴，但是绝对有效。第一步，去网店买东西，购物车里的东西越多越能显示你是一个大客户，店家自然会殷勤一些。运气好的，你可以先问：“你们的货是真是假？”对方肯定告诉你是正品。然后你就问：“何以见得？”店家自然要证明自己是正规渠道进货，如果碰上一个笨一点的卖家，厂家人员对着客户资料基本都可以猜出是哪家经销商在网上开店。第二步，当然，仅有聊天记录不足以证明谁在窜货、砸价，你得把证据坐实。干吗？买货。买货也分两种买法：一种是像一个普通消费者一样，做正常量的购买。另一种买法狠一点，直接选择某个爆款产品，有多少库存买多少，很多经销商的库存管理是有漏洞的，去仓库一查货，发现库存不足，要么调货，要么向公司订货。只要是属于那个区域的这类商品订货，能拖就拖，拖满7天，淘宝店就延迟发货，消费者投诉，经销商就得被淘宝先折腾一下，又或者厂家可以在这批货上做特殊记号，再次坐实证据。第三步，收到货后就向淘宝投诉其是假货。淘宝介入后，店家必须向淘宝提供进货单据和证明，而这个进货单据和证明也同样会提供给买家，有了这个单据，自然能顺藤摸瓜找到线下客户。这时你有店铺网址、有产品价格及图片、有聊天记录、有发货快递单地址、有淘宝的进货渠道证明，这就是经销商窜货、砸价一条龙的证据。经销商，尤其是品牌经销商经此一役，估计得老实一阵子了。当然，在京东自营的官方平台上，以厂家的身份直接给京东下函：贵司自营平台所售产品非本公司正规渠道经销商供货，产品真伪不详，所售产品不享受公司正常的三包服务等。这个函件一发，所售产品估计当时就得下架。线下企业如何收编网络上的散兵游勇？通过上面所说的抓砸价、窜货的方法，基本可以将那些隐藏在犄角旮旯的淘宝店收拾一遍。但你用这个方法也不能禁止网上销售，只要理论上有利可图，经销商就会铤而走险。我把收编动作分为以下五步：第一步，将已经在网上卖货的经销商和计划进入网络的经销商，召回公司开一个专项会议，宣布公司的网络发展计划，天猫官网旗舰店、产品区隔计划、网络经销管理细则，让经销商感到与其偷偷摸摸卖货不如正大光明投诚。第二步，在宣布他们成为第一批网络经销商的同时，要求他们共同遵守价格秩序、产品体系。线下已经销售的产品，在线上要逐步退出（要有过渡时间），要求经销商必须销售网络新品，将网络变成新品窗口。当然，这时还要收取网络秩序保证金，谁不按规则办事就拿谁开刀。第三步，网络经销商交保证金也不让他们白交，他们可以成为企业各类官网的区域配送商，厂家和经销商共同分享利润。对于家居建材等耐用消费品，网络经销商还可以签约成区域服务商。对于同一个区域的多个客户，可以采用竞标方式。第四步，将产品收费和服务收费分开。如何将服务收费？耐用消费品是指那些完成销售后，还需要提供辅助服务才能更好使用的产品，如建材。过去很多建材产品为了拼产品、拼价格，线下门店将所有增值服务都免费提供，事实上降低了服务质量。因为有些服务是赠品（如送货上门），但有些服务是商品（如安装服务），对商品收费天经地义。线上、线下都有的商品，线上一定要比线下贵，这个贵是指实物价格与服务价格之和大于线下价格。比如，线上某个单品裸价1000元、上门安装收费100元，线下相同单品包上门安装合计收费1000元。第五步，将网络变成新品平台，价格先低后高。网络应该成为推新品的平台，而不是和线下抢生意。即新品一定是先在网上卖，所有的网络经销商也是新品的推广者。新品上线，通过折扣使价格有明显优势；一旦在网上推开，准备导入到线下网点时，线上新品的价格就要提升，线下价格就要比线上便宜，促使消费者走到线下门店，实现线上为线下引流。线上的卖家还得学会引导消费：“亲！M×350倾国倾城的裸价是2499元。”“没弄错吧？我看你们实体店才卖1880元？”“不会错的，亲，我们的线上价格是统一的。如果要安装，您还得再选择‘上门安装’，另外付费100元。”“怎么线上比线下卖得贵？”“线上、线下都是渠道，渠道不同，价格自然会有差异，亲！”如果这样，你说消费者是去线上买东西，还是到实体店买东西？当然，等到新品在线下销售稳定以后，线上产品就应该下架，再推其他新品。将网络变成新品平台，最终目的是实现线上与线下的互动。即使是网络经销商，也要关注线下销售，当新品从线上走到线下的时候，这些网络经销商的实体店也能成为新品销售的主力网点。
四级文件××-04-085防错清单
防错清单编号：××-04-085/A0
四、“诚”是诚信的基础
因为“诚”比“信”更重要，所以，我们提倡“诚信”，应该诚实做人，诚实说话，诚实对人，诚实做事；这样，我们自然就有信用。怎么才能“诚”？首先要知道什么是“诚”？《中庸》说：“自诚明，谓之性；自明诚，谓之教。诚则明矣，明则诚矣。”711又说：“诚身有道：不明乎善，不诚乎身矣。”712所谓知道什么是“诚”，就是认识到人生真正有意义和价值者在哪里，认识到现实社会生产、生活中好与不好的价值标准在哪里，自觉到自己作为一个人，什么才是自己应该真正努力的东西（“明诚”：觉悟到最实在者）。这些标准是什么？自觉到什么？按照古代儒家看，标准就是自己作为人的本性。自己的人性，自己的本性，自己的真我，就是一切价值标准的标准，是一切理想的理想。现实的人们怎样才能认识到、觉悟到人的本性、自己的真我呢？根据古代儒家的看法，就是在现实社会生产、生活中不断学习，克己、寡欲，并反思自我，而“明明德”，进而推己及人，“亲民”713，“爱物”，从而不仅使现实的自己成为理想的人，也推动现实所有的人成为真正的、理想的人，推动现实整个社会成为理想的社会。古代儒家的这些说法并不抽象，用现在的话说，就是“人人”——现实的人要努力成为一个真正的、理想的人。“人人”中，前一个“人”指现实的人，后一个“人”乃指称人的概念，“人”概念的外延意义就是每一个现实的人，其内涵意义即共同具有的人的本性。“人人”，指现实中的每一个人都以自己的本性为言行活动的标准，并努力在现实中实现自己的本性，使自己成为真正理想的自己，这就是“诚”。我们知道，孔子讲“正名”，说过“君君、臣臣、父父、子子”714的话，二十世纪不少学人曾经大肆批判这个话，认为其目的是为了维护统治阶级利益。其实，平心静气地看，这句话的意思，并不是他们所批判的那样。这句话无非是说：君要符合“君”（“君”的概念或“名”）的要求，尽到君的职责，做天下最好的最理想的国君；臣也要符合“臣”的要求，尽到臣下的职责，成为天下最好的最理想的臣子。这有什么不好呢？现实中的上级、领导都努力成为最好的、最标准的、最典型的上级、领导，下级属员也努力做最好的、最理想的属员，上、下级关系不是自然就很好了吗？难道现实中的种种问题，不就是因为社会公民，没有尽到自己应尽的职责，旷了自己的职，虚了自己的位，使自己不“诚”不“信”而导致的吗？比如，在一个家庭里，如果父亲真像一位真正的父亲，尽到了父亲的职责，是理想的最好的父亲（“父父”）；儿子则像一位真正的儿子，尽到了做儿子的责任和义务，是理想的最好的儿子（“子子”）。母亲和子女、丈夫和妻子、兄弟、姐妹之间，无不如是，各自都尽到自己的全部职责（“母母”、“女女”、“兄兄”、“弟弟”等），这样一个家庭，难道还会出现家庭不睦吗？又比如，就学校而言，如果我们每所学校的领导都完全符合“领导”的要求，教师都完全符合“教师”的要求，学生都完全符合“学生”的要求，员工都完全符合“员工”的要求，仿照孔子的话说，就是“官官，师师，生生，员员，工工”，这个学校难道还不是世界上最好的学校吗？除此之外，难道还有其他什么衡量学校好坏的真正标准吗？就整个社会而言，每一个人都符合“人”的要求。仿照孔子的话说，就是“人人”，人要努力做一个真正的、理想的人。做学生，就力争做好学生，而不满足于做差学生，古人称之为尊师重道；做子女，就一定要努力做一个好的子女，古人把这叫作“孝”——子女做到了“孝”，就可说这子女就尽到了子女的“诚”；做父母，就一定要努力做一个合格的、理想的、标准的父母，古人把这叫作“慈”——父母做到了“慈”，便可谓尽到了父母的“诚”；做一项工作，就应尽职尽责，忠于职守，古人把这叫作尽到自己的“分”“位”——每个人尽到自己的分位，就可以说他（她）尽到了工作职责上的“诚”等等。做什么，就钻什么，就爱什么，知之、爱之而乐之，就把它做到最好，甚至为它奉献自己的生命——古人把这叫作“忠”。“忠”便是“诚”的标志，故合而言之，谓“忠诚”。讲“诚信”，首先要“忠诚”。“忠诚”可以说是“诚信”的基础、开始、标准、理想。其实，古人正是这样看的。例如，孔子说：“言必信，行必果。”715孟子说：“大人者，言不必信，行不必果，唯义所在。”716二人所说似乎矛盾，这是怎么回事呢？原来，在这里，“信”只是一种具体道德的德目，它要服务于更高更根本的目的“义”。当“言”发自自己的本心、本性，符合“道义”、真理，则“言必信”；当“言”只是应付之辞，不符合“道义”、真理，则“言不必信”。所谓“道义”、真理是什么呢？它就是世界上最真实、最“诚”的，就是我们作为社会成员的每一个角色的标准所组合而成者，它就是我们作为人的人性。人为万物之灵，而人性则是作为万物之灵的人之本性，所以人性是现实的人最值得追求的、实现的。“诚”就是人性的实在，所以它比“信”更重要。达到“诚”境界的人，当然也是最“诚信”的人。现实世界万事万物都处于不断的变化中，每一个人一生最多也只能活百余年。一般人所追求的东西，如财富、权力、名誉等能够带来功利上的好处的事物，总是不能世代传承下去。《老子》说得好：“金玉满堂，莫之能守；富贵而骄，自遗其咎。”717我们自己追求幸福，也要为子孙后代造福。那么，什么是人生真正的幸福呢？是满堂金玉吗？是富贵吗？是权力吗？请读者朋友思考。也许会有人这样想：古人“金玉满堂，莫之能守”，那是因为他们水平低，我决不会如此。如果一定要这样想，一定要小看那么多古人积累的历史经验，你可以再试试看。根据古人的看法，能够给自己带来真正幸福的，能够留给后代使其幸福的，不是什么“金玉”富贵或权力、名誉，而是能够使人获得无限金玉或富贵的事物，古人认为那就是对自己作为一个人的本性的觉悟。被觉悟到的自己的本性，是最真实的存在。所谓“诚”，在根本意义上说，指的就是人最实在的本性，就是人们在现实生活中反思自我所发现的真我——其实质就是真理，推广开去，推己及人，自然就要维护和扩大广大人民群众的利益。人自然生命可以完结，但他对人性的觉悟，他所发现的那个真我，却可以代代相传，不断启发后人。这样的人，他的精神生命超越了个人自然生命的局限，他作为一个人，就成为比较实在、比较“诚”的人。现实的人之所以要讲“诚信”，不完全是出于利害的考虑，而是建立在实现人性价值的基础上。如果完全出于利害的计算和筹谋而讲“诚信”，是难以建立起真正的“诚信”的。为什么？一旦有人计算结果：“诚信”给自己带来的利小于害，那么，他完全有理由不讲什么“诚信”。因为“诚信”只不过是他获得利益或获得更多利益的工具罢了。
三、营销网络类项目可行性分析
（一）项目的必要性1.营销网络拓展是品牌建设的必要举措随着消费者对珠宝首饰品质和款色要求的提高，具有品牌信誉、知名度高的珠宝企业生产和销售的产品越来越受青睐，在消费结构升级和高净值人群增加的背景下，品牌优势对于扩大客户群体和市场影响力、增加客户忠诚度有着举足轻重的作用。在中国珠宝首饰行业仍处于快速发展阶段，市场蛋糕持续做大，行业集中度不高的情况下，渠道扩张成为当下各大珠宝企业品牌建设的必要举措。珠宝首饰专柜和专卖店作为销售终端，是目前中国珠宝首饰行业的主要营销渠道，承载了品牌建设的大任。自2000年以后，随着珠宝首饰行业的蓬勃发展，零售网点基本遍布市、县级以上城市。中国珠宝首饰行业零售市场已经进入以终端为导向的品牌竞争时期，众珠宝首饰企业只有不断壮大自己的销售规模和综合竞争实力，才能获得生存和发展机会。“品牌+渠道”已成为各珠宝首饰企业制胜的关键。项目建成后，将在很大程度上彰显公司品牌，充实营销网络，提升公司业绩，为实现公司的发展战略目标作出重大贡献。2.营销网络建设是增强公司盈利能力的必要选择从珠宝首饰产业链环节来看，主要涉及原材料开采、加工冶炼、毛坯加工、珠宝首饰制作和销售五个步骤。随着产业分工深化和市场竞争渐趋激烈，珠宝首饰价值链逐渐向零售终端转移，纯粹的生产制造在产业链中的地位不断下降，具备原创性的设计研发和掌握终端业务的价值则不断增强。从珠宝行业产业链上各个环节的毛利率情况来看，零售商的毛利率要远超批发商的毛利率和制造商的毛利率。比如镶嵌类珠宝的零售商毛利率为20%~30%，纯金珠宝的零售商毛利率为5%~20%，而制造商的毛利率仅为1%~3%，零售终端已经成为目前整个珠宝首饰产业链中增值最大的环节。根据毕马威会计师事务所全球珠宝行业市场调查结果来看，整个珠宝首饰产业链环节中，珠宝首饰零售环节增加值所占比重最大，总体达到672亿美元，占整个产业链的46%。因此，通过建立全国性营销网络体系才能抢占市场，“跑马圈地”将是众多强势品牌的必然选择。本项目通过建立全国营销网络体系，实现一二线城市覆盖，三四线城市辐射的目标，增强公司的综合实力，扩大公司的品牌效应，突出公司的竞争优势，有利于提高公司的整体盈利能力。3.营销网络建设有利于扩大公司市场份额中国珠宝首饰行业竞争激烈，市场集中度低，并且具有明显的区域性特点。国内珠宝首饰的几大品牌的主要销售市场集中在广东、山东、上海、福建、浙江等沿海经济发达地区。比如老凤祥以上海为基地、浙苏皖三省为核心市场；明牌珠宝以江浙地区为主；潮宏基以华东、东北地区为主要市场。根据各公司2011年报披露，各大珠宝品牌营销网络均有进一步提升，内地品牌老凤祥自营银楼和自营专柜已达到139家，连锁加盟店及经销网点已发展到1876家；潮宏基新增77家专营店，在全国110个城市专营店达到444家；明牌珠宝新增专柜门店36家，加盟商增长较为迅速达50多家，到2011年底公司终端网点数量近1000家。中国香港品牌周大福在内地新增242家专营店，周生生在内地新增55家专营店，六福珠宝新增30家零售店，周大福、周生生和六福珠宝内地门店总数分别达到1448家、232家和819家。境外知名品牌珠宝首饰企业近年来也纷纷加紧在境内的营销网络扩张，抢占市场制高点。在市场竞争日趋激烈的环境下，只有快速扩张，建立全国性范围的营销网络体系控制零售终端，才能掌握销售的主动权为品牌带来溢价，将是众多强势品牌发展的必然选择，更是满足公司扩大市场份额战略目标的需要。
二、推荐系统的运行原理
下面我将分享艾克斯的智能推荐系统技术架构。如图1–2所示。图1–2艾克斯的智能推荐系统技术架构推荐系统主要是由六个部分组成的，分别是数据层、特征抽取层、模型层、结果层、缓存层和发布层。数据层主要用来存储用于推荐的数据，包括用户的静态数据、用户的行为数据、物料数据。其中用户的行为数据包括了“用户在什么时间对什么物料发生了什么行为，这个物料是什么”。特征抽取层主要用来接收、清洗来自数据层上报的数据并进行数据特征抽取，一般来说需要经历文本数据的分词、降维、去噪、向量化，生成能够被模型层用来建立模型的特征向量。特征抽取层处理过的数据会上报至模型层进行建模，一套成熟、通用的推荐系统模型层一般会包括语义模型、LSTM模型、近邻模型、协同模型、FM模型、GBDT+LR模型、DNN模型、加权模型、用户行为反馈模型等，适配电商业务的模型一般还会有用户消费力模型、召回周期模型等。而具体选择哪套模型，哪几套模型融合做多线路召回，取决业务场景、业务目标、数据特征、计算时间、成本及商业价值目标，根据业务做多模型融合的判断和选择。各套模型将用户的特征向量通过特征-物料相关矩阵转化为初始推荐物品列表。判断一套推荐系统是否灵活，是否能根据业务场景进行实时的调整则要看模型里是否包含加权排序模型，也就是推荐系统的运营者能否通过加权体系实时干预推荐结果的输出。模型层的模型分为近线与离线计算。对于近线部分来说，主要目的是实时收集用户行为反馈，并选择训练实例，实时抽取拼接特征，并近乎实时地更新在线推荐模型。这样做的好处是用户的最新兴趣能够近乎实时地体现到推荐结果里。对于离线部分而言，通过对线上用户点击日志的存储和清理，整理离线训练数据，并周期性地更新推荐模型。对于超大规模数据和机器学习模型来说，往往需要高效的分布式机器学习平台来对离线训练进行支持。结果层主要的作用是对模型层产出的结果进行过滤与排序，过滤主要包括过滤已发生行为的结果、过滤屏蔽的结果、候选物料以外的物料。一般来说，模型层的多个模型会分别输出特定的结果及权重，而结果层则通过排序将结果按照权重或者优先级排列。当有特定业务需求时，结果将根据业务规则生成最终的推荐结果，并上报到缓存层，供前端用户进行调用。举个例子：某电商平台只在推荐列表中推荐净利润为5元以上的产品，且要求利润越高的产品要优先推荐，那么这时结果层就过滤了5元以下的产品，并通过加权模型产生的权重影响了推荐结果的最终排序。模型层和结果层共同组成了推荐系统的召回和排序阶段。通过召回环节，给用户推荐的物料从数以万计降到数以千计以下的规模。利用排序模型通过粗排的方式进一步减少后续环节传递的物料，再通过较为复杂的排序模型和权重体系对物料进行精准排序。当然，精准排序后的结果往往也不会直接展示给用户，可能还要加上一些业务策略，例如去重已读、推荐多样化等，最后形成推荐结果存放于缓存层。缓存层主要用于推荐结果的暂存，供用户进行实时的调度。就好像从上游流下的河水都被暂存在了堤坝中。而发布层则作为用户调度使用和用户收集的接口，供平台方在各个业务场景下释放推荐结果。例如农田需要灌溉，就从水库中引一部分水到田中。人们需要喝水，就从水库中引一部分水到自然水厂。若旱季到了，原有的供应量达不到灌溉量，那么农业部门则要求堤坝多放一点水到农田中以保证正常的灌溉。从推荐系统架构可以窥见，推荐系统涵盖了数据存储、特征抽取、特征计算、推荐结果排序和前端结果调用，其本质是一套基于数据计算的信息分发系统。由于底层数据如用户数据、用户行为数据的不同，其最终调用的结果显然也是不同的，因此这套信息分发系统具备了个性化分发的特性。
（二）以人力资本价值为核心，构建共创共享机制
企业在价值观和战略上聚焦，朝着目标解决动力机制，这就是所谓利益共享机制。华为和温氏都是以人力资本价值为核心，构建共创共享机制，真正形成利益共同体。温氏很早就认识到人力资本的价值，提出企业发展的关键是人，能否调动各方人员的积极性很重要。温氏通过员工持股提升人力资本价值，真正实现与员工共创梦想的企业发展愿景。在20世纪90年代，温氏就与华南农业大学合作，形成了产学研的模式，并将公司10%的模拟股份作为技术支持回报分享给华南农业大学。彼时，温氏除了对外合作，还以“高薪+股权”的方式引进大学生，并开启了全员持股的合伙制模式。现在，温氏有6872名股东，而整个温氏家族仅占股权的16.7%。其中，董事长温鹏程持股比例仅为4.16%。
三、别掉进“尽职调查”的坑
企业在实际尽职调查操作中容易走入两个误区：第一个误区是过度重视财务指标，单看某些并购标的财务指标非常优秀，在这背后最容易忽略的是对产品商业渠道的判断。因为药品一般都不是由厂家直接卖给医院或患者，而是通过第三方商业渠道配送，所以厂家一般都有渠道压货现象，这也算正常。但如果渠道压货过于严重，那问题就大了，通俗的理解，销售业绩是靠压货压出来的。我们也可以看到不少企业上市当年业绩出现断崖式下跌，重要原因之一是货已经压不下去了，渠道面临崩盘。所以在“尽职调查”时，企业不仅要重视财务指标，更应该擦亮眼睛对主要产品的渠道做深入盘点。第二个误区是企业过度相信业绩对赌，现在企业并购比较流行业绩对赌，即要求被收购方承诺三年左右的业绩指标。但根据广证恒生的数据统计，在2015年以来实施165起对赌案例中，剔除没有结果的，对赌失败的占比高达52.5%。我们服务过的一家医药上市公司，在成功并购后的第二年，被收购方实际完成的利润与当时对赌的业绩承诺出现了近1亿元的差距，企业损失的不仅是巨大的利润，更重要的是会严重影响上市公司的商誉，这才是要命的。除此之外，类似环保问题、专利侵权问题、隐瞒重大负债、涉嫌财务造假、虚增利润债务等问题，都应该进行专门的充分调查。
2经营核算体系
在全面预算管理过程中，‍我们需要根据组织架构，也就是前面提到的预算单元，‍‍设计或完善经营核算体系，即我们常说的管理报告体系。‍‍有的读者可能要问，会计核算有严格的会计准则，‍‍同时企业外部的报表使用者，如外部监管机构、银行、税务、‍‍证券交易所都会对我们的会计信息披露做出很严格的要求，为什么‍‍还需要额外设计经营核算体系？会计准则和外部监管要求，更加偏重企业信息披露的准确性和合理性。换言之，更加关注企业的经营风险问题。‍‍而企业内部管理层的关注点不一样，他们更需要看到依照内部的组织架构划分、依照内部的指标统计口径、依照内部的财务管理标准‍‍反映经营单元（预算单元）的经营成果和风险控制水平，从而对各级经理人作出业绩评价。（一）内部的组织架构划分很多公司特别是集团化运作的公司，内部的法人‍‍结构非常复杂，有的企业在不同的区域、针对不同的业务注册了数百个法人实体。但是在内部管理的时候，并不会完全按照法人结构进行管理，常常会出现多个法人合并成一个事业部管理，或者是将一个法人内不同的业务‍‍划分到不同的事业部中进行管理，“你中有我，我中有你”。这时如果仅仅是依靠法人‍‍为基础出具会计核算报表，那么在报表的组织划分上就不能满足‍‍经营管理的要求。‍‍（二）内部的指标统计口径对于一项相同描述的数据指标，很多企业内部的统计口径就会与外部准则、监管要求存在很大差异，甚至企业内部不同部门间都有不同的理解。‍‍比如销售收入这个指标，如果以会计准则来判断，我们需要按照准则规定的“五步法”来确定收入确认的条件、时间点、具体金额。按内部标准，则可能统计出多个结果来：有的按签单时点统计，有的按回款时点，有的按发货时点，有的按客户接收时点，有的按发票时点，有的按安装调整时点，有的按客户验收时点等。因此，我们需要明确一个符合企业内部管理需求的指标体系，作为内部评价各预算单元经营成果的标准。（三）内部的财务管理标准基于管理的特殊性，很多企业会对一些事项的核算提出特殊要求，出具一些与法人口径不同的报表。比如集团内部长期由一个单位代另一个单位开支某项费用；集团内两个法人间需按内部交易价格而不是开票价格确认内部利润；集团职能部门费用需分摊给下属单位但并不实际开票结算；集团内部对资产折旧速度、风险计提比例有更加严格的要求等。因此，我们需要从以下几个方面对经营核算体系‍‍（管理报告体系）进行重新的审视：一是明确各预算单元及其核心指标。预算单元的划分前面已有阐述，这里谈到的核心指标既包含该单元整体层面的一级‍‍经营指标和效率指标，也包括该单元对其内部的二级部门要求达成的核心指标，经营核算体系应主要围绕这些指标来进行搭建。不同预算单元间核心指标不同，经营报表的格式也不一定完全一致。二是结合管理报告的需求，‍‍梳理完善现有的内部会计核算体系。主要包括我们的报告主体、会计核算科目体系等，‍‍要求尽量与管理报表口径保持一致，减少管理调整的工作量。三是制定经营指标数据库，对经营指标进行一次系统梳理。将指标定义、责任部门、计算公式、数据来源、计算逻辑等方面予以固化。要重点厘清的有收入的确认原则、内部定价原则、成本费用的计提和摊销原则等。为什么会有这样具体的要求？‍‍因为我们发现在很多企业中，对于指标的运用是比较混乱的。‍‍在经营分析会上，对同一项业务的评价，这个月用A指标，下个月用B指标，随意性很大；不同的部门对于指标的口径存在分歧，相互质疑，经营分析会往往开成了对数会。‍‍这样明确的标准，也给我们下一步实现管理报表信息化‍‍搭建了基础，一个明确的需求，将极大提升信息化项目的实施效率。
40.石启明缔造的酒鬼三两三小酒传奇
他祖籍常德，做过医生和教师，十几年前辞职下海经商。他只身一人前往深圳，开设一家酒鬼专卖店，从此和酒鬼结下不解之缘。在酒鬼飞速发展时期，他在深圳把酒鬼酒做得风声水起，他看到消费者对酒鬼酒的热情追捧甚至痴迷，后来便开始寻思如何将“酒鬼酒”品牌进一步做大做强，为蓬勃发展的湘酒产业再添助力。他就是深圳三真行商贸有限公司董事长石启明，也是酒鬼三两三的全国运营商。酒鬼三两三的诞生2011年，石启明主要在深圳打拼，后来偶尔有机会回长沙和朋友一起吃饭。在吃饭期间，他发现朋友都喜欢喝小瓶酒，如酒中酒霸、小糊涂仙、邵阳老酒、椰岛鹿龟酒、劲酒等。朋友们说，这种小瓶包装的酒，每个人喝一瓶刚好够量，而大瓶包装的白酒，三五个人吃饭可能还喝不完一瓶，喝多了既伤身体又误事。石启明到多家酒店调查，发现小瓶酒很受欢迎，远远高于大瓶装白酒的销量。此后，他又走访了大量商店和超市，得到的结果与酒店反馈的情况差不多。经过进一步调查，他了解到某些小包装酒每年在湖南销售额不低于8亿元。于是，石启明萌发了这样一个想法：可不可以与酒鬼酒公司合作，推出一种小瓶包装的白酒。他马上拜访了酒鬼酒公司的高层领导，详细地说出自己的设想，希望携手酒鬼酒公司推出一款小瓶包装的白酒，不过定位要高、包装要精美、质量要过硬、名称要醒目。酒鬼酒公司方面非常认同他的想法，很快就与他敲定了运营方案。让石启明充满信心的是，酒鬼酒公司明确表示，这种小瓶包装的白酒，每一滴酒都由吉首酒鬼酒厂生产，其生产工艺与酒鬼酒无异。在湖南市场，当时小酒主流度数为45°左右，但是大部分好酒之人都喜欢有点劲儿（高度）的白酒。因此，石启明将酒鬼三两三酒度数定位在52°，其温润的口感，加上酒鬼酒独特的馥郁香型，很快获得了消费者的认可。酒鬼三两三酒容量即为3.3两，“三两三”这个名字大俗大雅，容量即为名字很容易被记住，市场价格定为38元/瓶，并一直坚持到今天。酒鬼三两三上市，迈出去第一步2012年3月，石启明带着“三两三”酒出现在第86届全国糖酒商品交易会上。其精准的市场定位、精美大气的包装、温润的口感、响亮的名字，吸引了大批前来寻找商机的客户，很多经销商要求签订代理协议。当时大部分合作商家都是石启明亲自接见、洽谈的，石启明认为消费者对酒类产品的品牌忠诚度非常高，也十分看重酒的品质。当时酒鬼酒正处于上升趋势，势头特别猛烈，部分商家也是看中酒鬼的品质和品牌背书。凡是石启明接见的客户，他都为其详细的介绍酒鬼三两三的市场定位及企业文化。长沙某客户在看到酒鬼三两三后，对其赞不绝口，再加上长沙市场是酒鬼酒的重点市场，客户当时就和石启明洽谈，要求做湖南省的总经销商。作为酒鬼三两三的运营商，石启明并没有打算设置总经销，因此婉言拒绝了他的请求。石启明认为，现在的目标是先深耕湖南市场，湖南这么宽广的市场，一家经销商做起来肯定吃力。他建议经销商先将长沙市场做好，长沙是湖南的省会城市，只要长沙市场做好了，今后向其他地方辐射就有了牢固的基础，并答应将长沙市场交给经销商运作。在长沙市场，酒鬼三两三酒风生水起，该酒受到了很多消费者的青睐，湖南省的酒鬼三两三代理权被逐一“瓜分”完毕，无缝隙覆盖整个湖南市场。酒鬼三两三保证酒质，市场精耕细作，建设营销大团队，占据湖南小酒市场石启明说：“酒的质量就是酒的生命，酒鬼酒充足的基酒保障、良好的质检体系，就是酒鬼三两三酒的坚强后盾。在造好酒的同时，用好人很关键，目前我们要用好、管好人员，提倡学习、思考，反对抱怨。引进人才，协助经销商打造好团队。”当时酒鬼三两三在湖南市场选择打造长沙、岳阳、常德等重点市场，资源重点投放。根据了解，2011—2012年，石启明共投入不低于500万元的市场费用，但是还没有盈利。作为董事长的他表现出异于常人的“淡定”，只是说还会继续精耕细作市场、加大市场投入，做出湖南小酒市场的亮点。经过近四年的运作，开始盈利，市场也“流畅化”发展。现在，在长沙、岳阳、常德等城市的数千家饭店，酒鬼三两三以“好看、好喝、好玩”的独特品质得到了广大食客的青睐，销售额持续上涨。食客中流传着一句口头禅：“没有三两三，哪敢上梁山。”在这些区域数千家酒楼，酒鬼三两三酒有精准的定位，回头率非常高。酒鬼三两三以精准的定位、过硬的品质和深耕湖湘市场的决心，成就了今日销售的直线上升。2014年酒鬼三两三湖南销售同比增长289%，2015年将加快在全省其他市场的布局，并向全国市场发起进攻。在打造核心市场的过程中，石启明表示公司一直坚持“造好酒，用好人，织好网”的营销策略，在织好网方面，招商铺市工作很重要，要打造一批样板酒楼，营造氛围；要重视分销，实现资源整合；在消费者层面采用刮刮卡中奖、文艺演出、终端旗帜、推拉贴、广告照片等宣传策略，大大地推动了酒鬼三两三的发展。公司在选人、用人、育人方面有一套独特的体系，要求做起事来风风火火、雷厉风行。以“打了鸡血”的状态去工作，石启明认为只有这样业绩才会提升，才会成就三两三的爆量。在行业整体低迷的背景下，湖南小酒市场火爆，品牌多、增长快，目前年销售额超过10亿元。上市仅四年的酒鬼三两三成为湖南小酒市场的一匹黑马，成为湖南高端小酒市场的第一品牌。结语：引用酒鬼酒供销有限责任公司副总经理龙利晖的评价从其他行业改行卖酒的很多，但医生改行卖酒，石启明老总是我见到的第一个。这个儒雅的医生，凭借职业性格的细腻和果断，以真诚的态度、独到的见解和大胆的决策，把酒鬼三两三这个小酒在湖南小酒市场上做得风生水起。两年多来，酒鬼公司一直致力于转型战略的实施，并取得了一定的成效。虽然行业发展趋于平缓，很多酒类业绩平平，酒鬼酒也一样，但随着销售转型的深入推进，中低端产品销量稳中有升，更有快速增长的品类，酒鬼三两三就是其中的突出代表。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载