热门：快消品零售营销老板
2.集团公司组织设置
第3节绩效改进的理论模型
企业一直追求高绩效，但员工的工作产出未必符合企业期望的结果，绩效改进便应势而生。为了提高绩效水平，在实际工作中有很多绩效改进的方法，比较常用的方法有ATD绩效改进模型、BEM行为工程模型等。一、ATD绩效改进模型ATD（AssociationofTalentDevelopment，绩效改进模型）是指一种以结果为导向的系统性流程，通过对公司进行商业分析以识别组织目标，并以此作为驱动力来进一步评估绩效差距，分析问题产生的根本原因，选择与设计干预措施，改进测量结果并持续改进绩效。图6-2ATD绩效改进模型图ATD绩效改进模型是一个系统性的、用来发现和分析绩效差距，规划未来绩效改进目标，设计、开发和实施高性价比的措施来消除绩效差距，从财务上及非财务上评估收益的过程。这个过程包含了定义绩效差距、设立绩效改进目标、实施绩效改进方案，最后评价绩效改进效果。如何理解这句话呢？通常情况下，高管在思考问题都是从公司战略目标或者是组织业务目标为出发点进行思考，然后倒推过来思考我到底应该怎么做，这是“以终为始”倒推式绩效改进的思维模式。在这个倒推式思维模式中，首先是做商业分析，包括组织战略目标分析、业务分析或业务目标分析；其次是基于这个分析，找到关联绩效是什么，推演出来的绩效考核指标是什么，可以用量化指标，也可以用过程或者产出对象作为改进指标；最后是要制订解决问题的行动工作计划与落地实施方案，推动业绩评估和绩效改进，不断缩小与理想绩效之间的差距。二、BEM行为工程模型“绩效改进之父”托马斯·吉尔伯特认为：绩效=有价值的结果÷行为的代价管理者在进行绩效改进时，首先要考虑的是有价值的结果，投入产出比是否合理；其次是采取更好的方法、更低的成本使组织在绩效成果或流程效率上达到更佳，这是帮助公司以小的代价持续获取胜利的高效绩效改进方法。吉尔伯特通过对职场绩效问题的相关研究，以此为基础，提出影响职场绩效改进的BEM模型（BehavioralEngineeringModel，行为工程模型），主要内容包括二大类六要素：1环境因素（75%）：信息（35%）、资源（26%）、奖励/后续结果（14%）2个体因素（25%）：知识/技能（11%）、素质（8%）、动机（6%）行为工程模型认为，绩效目标没有实现的主要原因是环境因素，而不是我们认为的个人因素。绩效改进是有优先级的，可以先做技控（干预环境因素信息、资源、激励等），再做人控（知识、技能、动机等），通过技控改善不断影响人的动机，在这个知行合一的过程中，实现环境因素与个人因素的有机融合。图6-3绩效改进合力矩阵图三、绩效改进的常规操作思路（一）背景分析内部视角：当公司出现没有达到预期的经营目标或出现业绩下滑的情况时，要分析问题出在哪儿？是员工缺乏胜任的知识、技巧和能力，还是管理者的领导力不足？是组织的流程设计不合理，还是没有创造出良好的工作氛围？外部视角：当新的经济政策出台、市场环境或竞争形势发生变化时，公司该如何进行变革以适应外部形势变化并抓住新的机遇？面对新环境，公司需要做出哪些调整？面对新任务，员工能否适应新的岗位要求？公司在绩效不好或面临新机遇的时候，需要通过系统的方法分析绩效目标与现状的差距及其原因，并提出切实可行的解决方案。（二）明确改进方向绩效改进方向是一个找到问题，确定改进方向的过程。本质上是管理者结合公司的经营管理现状和现有资源与能力来确定绩效改进方向的过程。比如一家初创企业的绩效改进方向可以是“提高产品质量，快速占领市场”，也可以是“控制成本，形成独特的竞争优势”。在筛选和确定改进方向的时候，需要从重要性、可控性和挑战性方面进行思考：重要性是指与公司战略目标、年度经营目标的吻合程度高，高层的重视程度高的项目。如果项目受到高层重视的程度越高，公司提供的支持就越多，取得成果后更容易复制，推广力度也将更大。可控性是指项目达成的可控程度和组织的支持程度。如果选择的改进项目是在员工职权范围内可以完成的，动用的组织资源也完全可控，那么目标就会更容易达成。挑战性是指项目完成的难易程度，完成后要超过现有水准甚至预定目标值等。（三）确定目标绩效目标是各层级组织为了承接公司战略而设定的任务标准，也是衡量当前业绩状况是否需要改进的标杆。公司设定绩效改进目标的时候，可以从战略目标、流程目标和相关行动计划三方面进行思考：战略目标是指基于公司的使命、愿景和战略而形成的结果性目标。比如主营业务收入、净利润等经营指标；市场占有率、品牌形象、利益相关方满意度等非量化指标。流程目标是指基于战略目标和业务流程拆解的过程性目标。比如产品合格率、客户流失率、到货及时率、技术转化率等。行动计划是指基于流程目标和差距原因分析而形成的动作性目标，通常是指项目的问题解决方案。为了提高经营效率，公司的战略目标、流程目标和行动计划需要“对齐”，保持整体性和一致性的“一盘棋”操作。（四）分析关键差距分析现状与期望目标之间的关键差距方法有很多种：①通过现场调研、现场访谈、小组座谈、问卷调查等方法搜集相关数据，以定量分析的方法理清现状与目标之间的逻辑关系，找到撬动绩效提升的杠杆点；②对已识别出的关键差距定性描述，目的是再一次对关键差距分析的结果进行描述和解释，使员工对改进项目的重要性和紧迫性达成共识。（五）分析原因一般情况下，绩效改进方案需要从组织层面和个人层面进行原因分析，才能够做到结合关键差距“对症下药”。表6-7组织层面和个人层面的原因分析管理层面内容分析组织层面1．公司战略是否描述清晰并传递给员工？2．组织架构的设计是否能有效地支持公司战略？3．关键流程的目标是否与组织需求保持一致？4．公司能否及时给予员工所需的信息和反馈？5．完成任务的员工是否能够及时得到对应的激励等？员工层面1．员工是否具备工作所需知识和技能？2．员工是否有好的工作态度和产出？3．员工的价值观是否符合企业文化等？管理者在分析原因时，要有“守职而不废、责任在我”等周边绩效理念，才能够避免基本归因错误，找到产生问题的真正原因。（六）确定解决方案与改进措施确定解决方案环节需要基于当前的主要矛盾，或者从诸多方案中进行评价和筛选，从中选择出最优的方案，制订具体的改进措施或行动计划。（七）推动任务利用WBS工作分解结构法对分解后的任务进行归纳，推进任务需要有明确的5W2H法则进行管控，以保障其能够有效地落地。表6-8绩效改进计划表（示例）部门时间年月日被考核人姓名：职位：直接上级姓名：职位：不良绩效描述（含业绩、行为表现和能力目标，请用数量、质量、时间、成本费用、顾客满意度等标准进行描述）原因分析：绩效改进措施/计划直接上级：被考核人：年月日改进措施/计划实施记录：直接上级：被考核人：年月日期末评价：□优秀：出色完成改进计划□符合要求：完成改进计划□尚待改进：与计划目标相比有差距评价说明：直接上级：被考核人：年月日【知识拓展：WBS工作分解结构法】WBS（WorkBreakdownStructure，工作分解结构法），当领导把任务交给你的时候，你按照一定的逻辑方法进行分解（任务→执行工作→日常活动）：一是能够帮助任务负责人澄清目标与活动之间的关系，防止工作、活动、执行单元的遗漏；二是管理者可能根据工作量、工作计划和员工擅长来合理安排执行单元，及时识别风险。1任务分解的逻辑方法1任务目标可以逐层进行分解，最后一层必须能够分配到某个人可执行的单元。2一个执行单元应由一个人来负责，并设立有完成任务的截止时间。3当有执行单元与其他执行单元交错时，需要进一步细分，直到不能分解为止。4要让团队中尽可能多的人参与任务分解，使任务分解更加透明和简单合理。2使用场景1在任务层面，项目负责人可以使用WBS来有效规划任务。2WBS可以直观展示各层级、工作、活动、执行单元之间的关系，方便管理。WBS跟金字塔汇报原理相同，可以清晰说明目标执行进度和执行单元与目标之间的关系，简单高效。四、案例：印度孟买饭盒快递员的BEM绩效改进逻辑印度孟买有一群送餐快递人Dabbawal（饭盒快递员），他们的工作是中午将刚做好的午餐饭盒从上班族的家中（孟买北部郊区）运往他们工作地点（南部商业中心），下午又将空饭盒带回到顾客家中。饭盒快递员有5,000多人，饭盒快递员群体每天配送大约20万份午餐，年收益高达1.8亿卢比，投递错误率仅为800万分之一，创造了全球最佳时间管理的吉尼斯世界记录。大家一定会感到好奇，一个经济落后的国家怎么会有如此高效的物流系统。让我们梳理这个高绩效商业系统运作模式。（一）商业模式背景印度各种族间饮食习惯相差甚远，再加上商业区的食物比较贵，这上班族习惯于在公司吃家里做的饭。印度人的食物一般在吃之前不会混合，所以一般需要4-5层的大饭盒装。比如分层装咖喱、蔬菜、扁豆菜、小面包干。对于孟买的上班族带着很大的饭盒穿梭于几十公里的城郊和市中心就比较麻烦，而每月只需支付低廉的服务费（150~300卢比）给饭盒快递员，每天就可以吃到自己的妻子或者妈妈现做的午餐。（二）环境因素1数据信息和反馈统一清晰且人人共识的总目标：饭盒快递员每天从20万的客户家里将午餐盒在12:30前准时送到客户工作的地点。2资源、流程和工具资源方面：①便捷的轨道交通，孟买城郊铁路系统全长303公里把孟买的主要地区全部串连起来，使饭盒快递员能够以各个火车站为餐盒集散地，对地区形成辐射；②数量大且优质的客户资源，孟买拥有1,500万人口，是上班族最集中的地方，由于市区房价居高不下，即便是中产阶级，也大多住在市郊，中午无法回家吃饭；③严格要求家庭主妇守信用，在收取餐盒时造成连续3次等待会被列入黑名单，从源头消除低效因素。流程方面：①三层扁平化管理结构，仅包含委员会成员，小组长和饭盒快递员；②自带步骤目标的编码系统，在餐盒上手写带颜色的字母和数字，编码包含了每个步骤对应的地点、小组和饭盒快递员的信息，以下面图左边第一个圆中的编码为例，左边E代表收取餐盒的街区，同时对应了负责收取餐盒的饭盒快递员编号，VP代表送餐出发的火车站，中间的3代表目的地火车站，右边的9代表最后一步运送的饭盒快递员，AI代表目的地建筑物，12代表楼层，两种颜色代表出发地和目的地不同的小组。这种独一无二的编码系统，实现了每个步骤的“人单地三合一”。③流程设计统一清晰：整个过程就是70KM路程中收集、分拣重组和交付的流程，每25~30个人编成1组，每个餐盒会有5名饭盒快递员经手，如下图所示虽然每个饭盒快递员参与整个过程，但每个饭盒快递员在每个子过程中的任务固定、路线固定，使得每个饭盒快递员对所负责的小区域和交通非常熟悉，并且在每个环节中，每个小组都有后备人员，应付偶尔的延误或者差错的发生。（3工具方面：使用便捷廉价的运输工具，除轨道交通外，饭盒快递员可以骑自行车、推手推板车穿梭于住宅区收取餐盒，在商业中心，可以使用头顶木条箱运输重达60公斤的餐盒穿梭于拥挤的街道，木条箱是一个两米长、半米宽的木板架，板架边缘套着一圈“铁栅栏”。3后果、激励和奖励（1）每个饭盒快递员都是股东，享有分红的权利饭盒快递员在加入协会时交纳一定的资本金，最低投资要求是辆自行车、一个木条箱、一套白色传统服装和一顶标志性的帽子，这几项约合5,000卢比（约580元人民币）。每个小组成员按月平均分配收入，月收入约12,000卢比，收入是普通农民的3倍。员工在生病时，组织会生出援手；如果出现财务危机，也可以跟组织借钱。（2）受到尊重和信任饭盒快递员的好名声会带来一些社会福利。比如孩子可以获得一定的奖学金等。（3）要求严格遵守纪律组织对每个饭盒快递员都有严格的纪律要求。比如上班时间喝酒会被罚款，无故旷工会被罚款，迟到、行为举止不友善被罚款，忘记戴帽子也会被罚款。（二）个体因素1知识技能（1）牢记编码规则：每个饭盒快递员都需要牢记“通信协议”。（2）熟悉负责小区域的交通，熟悉区域内多条线路，能应付各种突如其来的交通拥堵问题。2天赋潜能（1）只需认识数字和字母：饭盒快递员的教育程度很低，即使给他们配备联网智能手机也不会用，只需要认识最基本数字和字母就可以了。（2）身强体壮：身体健康，行动敏捷是基本素质要求。3态度动机饭盒快递员基本上来自于孟买附近普纳地区的同一种姓，他们有一致文化背景和信仰，属于同一个种姓阶层，坚信给人送食物会带来好报。随着网络订餐的流行，饭盒快递员开始与孟买市内餐厅和订餐网站展开合作，化身“外卖骑士”上门送餐。
第一种 以点带面式
这个阵法适合刚起步的小型企业，或者原来很辉煌，现在处恢复元气、东山再起阶段的大企业、老企业。如果，公司新推出的是一个没有把握的第二品类，也可以试试，如加多宝推出的昆仑山雪山矿泉水。这个阵法的要义就是：先生存，后发展！既然生存是第一要义，那就要找到适合生存的地方。什么地方最适合生存？如果简单地照搬军事理论，那肯定是去敌人比较薄弱的地方，而前面的营销5个原点问题告诉我们，做生意恰恰相反，我们要去的是敌人活得很滋润的地方。因为，敌人活得滋润的地方，往往是品类的沃土：第一，消费者对这类产品有“认知”，不需要你费口舌去教会非洲人不要光脚要穿鞋子；第二，既然敌人在这里生活得很滋润，说明这个地方有现实的“需求”，不需要你再花大力气去“勾引”需求、培养市场；第三，成熟的市场一定会有成熟的“品类”代表——大单品。潭水深了一定有大鱼，你要做的是，表现出你的品类差异化价值，培育出自己旗下的“大鱼”；第四，可以借势展开第一品牌的竞争，一个大的市场是可以容纳几个大品牌同时存在的。苹果手机很厉害，但是三星也有市场，就看你如何在细分品类中做品牌老大的文章；第五，一个成熟的市场，消费者开始自然地“阶级”分层，可以接受高、中、低各种不同的价位，你可以很快建立自己的价格定位。【案例】史玉柱从喜马拉雅山下来之后去哪了史玉柱兵败珠海之后，去哪了？除了去拜访保健品“前辈”沈阳飞龙伟哥、济南三株吴叔，还去了联想见了柳大哥。之后，他带了十几个兄弟，去了西藏。从喜马拉雅山下来之后，他去哪了？去了太湖。从山上下来，又去湖边，不是为了玩水，而是要掀开他的重出江湖之战。中国的保健品市场，集中在长江三角洲。娃哈哈口服液从这里起步，万基、金日、康富来在这里鏖战，铁皮枫斗在这里成长，21金维他也在这里发家，众多外国的这个素、那个油都选择在这里进入中国市场。众多的品类、品牌在这里，共同培养了一群忠实的保健品消费者。史玉柱决定，首战选择江阴，然后“以点带面”，在长江三角洲扎根！后来的故事，大家都知道了。手头仅有的50万元，三分之一用去委托加工产品，三分之一来维持团队运作，三分之一咬咬牙还是砸在了广告上，这就是前面说过的真理：广告不是万能的，没有广告是万万不能的。一个产品的成功不可能靠一个定位、一个点子就能成功，必须发起几次大的“战役”。吴总拿下苏州、陆总拿下浙江、老蒋拿下上海，刘作伟后来加入团队，又一举拿下安徽，一个又一个漂亮的长江三角洲区域战役，奠定了脑白金成为长销产品的市场基础。史玉柱是个商人，后面的每个商业浪潮，他都抓住了：IT业是他老本行，互联网的高潮期，他做了“征途”网游；金融高潮期，他参股了几家民营银行；房地产高潮，他在松江圈了几百亩地；你知道他现在又在“以点带面”做什么吗？
13.4.7限制股东提案权的条款有效吗
《公司法》规定，股东会会议做出修改公司章程、增加或者减少注册资本的决议，以及公司合并、分立、解散或者变更公司形式的决议，必须经代表三分之二以上表决权的股东通过。修改公司章程、增加或者减少注册资本的决议，以及公司合并、分立、解散或者变更公司形式，这些就属于公司法规定的特别事项。上市公司可以通过对特别表决事项的增加和表决权比例的提高来达到反收购的目的，具体包括：（1）选举和更换非由职工代表担任的董事及监事由四分之三以上表决权通过。（2）公司被恶意收购时对收购方（包括其关联方或一致行动人）与公司进行的任何交易事项，以及收购方为实施恶意收购而提交的交易议案由四分之三以上表决权通过等。（3）把公司法规定的三分之二以上通过事项提高到四分之三以上通过。如伊利股份的“须由出席股东大会的股东（包括股东代理人）所持表决权的四分之三以上通过的事项，包括章程修改、选举和更换非由职工代表担任的董事及监事、公司被恶意收购时对收购方（包括其关联方或一致行动人）与公司进行的任何交易事项，以及收购方为实施恶意收购而提交的交易议案等”。这样的修改，提高了收购门槛，收购方选举和更换董事所需要的表决权的比例要求过高（改前只需要过半数，修改后需要四分之三以上），让董事和监事的选举和更换变得更困难，降低收购方的改选董事会的可能性，增加了收购方控制董事会和公司的难度。
一、园区/孵化器被招商，小心套牢
当初北京丰台总部基地一举成名，让这一总部基地的开创者ABP公司名声大噪，各地的橄榄枝纷纷抛来，一时间花团锦簇，其中沈阳、青岛等市的热情也是格外高涨。ABP公司陆续在沈阳、青岛、海宁及英国伦敦等国内外城市开启了总部基地的扩张模式。沈阳沈北总部基地作为重头戏，ABP公司倾心投入建设，不承想，项目遇到了坎，困难重重。导致困难的原因应该涉及项目定位、区域基础、市场容量等诸多因素，但不得不说，当时区域政府给予ABP公司的支持并不合ABP公司的意。实际上，区域政府对于总部经济与总部企业的构划与聚集不可能超越客观条件。有消息说，公司抱怨相关官员当初答应的协助招商并没有落实。如此，这又是一个“市场与市长”的常识问题，难道现实中能够把宝押到“市长”身上去解决波诡云谲的市场难题吗？！笔者近来接触到一个众创空间招商事件，涉及北方某知名开发区。青年才俊×先生是北京某影视文化公司的联合创始者，写过文艺书，拍过影视作品，公司业绩也不错。2018年，北方某知名开发区的领导带队在北京招商，希望将×先生等创建的文化公司引进到该开发区，并承诺给予包括税收优惠在内的多项优厚政策。×先生等人通过考察决定在该开发区注册新公司。开发区看好×先生的业界资源，再度希望×先生能够在开发区创办一家文创产业的众创空间，承诺对于众创空间的前期装修费、场地租赁费及部分运营费用都能够反补回来。×先生被打动，决定在开发区创建众创空间，并先后投资了几百万元的楼宇租赁费、装修费和经营费用。但由于该开发区地点较偏，且多年来主导产业多为加工制造业及科技生产，缺少文创产业的基础和氛围，这让×先生的众创空间在项目招商和孵化运营上遇到了很大困难。加之×先生先天具有的文创人气质让其办理优惠政策程序时有些拖沓。过了一段时间，当×先生正儿八经地想履行优惠政策协议条款时，开发区相关人员却“踢起了皮球”，反复沟通的结果是×先生须为开发区招商引入足够的企业后，方可享受原优惠政策。×先生对额外增加的要求十分气愤，一气之下将此事捅到了新闻媒体，在媒体关注的情况下，开发区的态度有所缓和，但先招商再补贴的要求并没有降低多少，×先生感叹“人家的地盘人家做主，就是打官司也在当地打……”
四、方式
退出机制被触发后，一般可以通过以下两种方式，回收股权：（1）公司回购：由公司将股权回购，然后再进行处理。这主要靠协议安排，工商登记程序会比较麻烦。（2）股权转让：将股权转让给其他股东，这在工商登记上比较简单。不过，也应该有配套的股东协议。因为回收的股权，经常并不直接归属于某个人，可能会存在代持，这需要根据具体情况处理。
第二节 有关卖场形象的问题
一、精益质量改进核心人员的选择
（一）精益质量改进负责人挑选的基本条件（1）在企业中，实施过精益质量改进方法及项目管理工具的思维方式，最好是选择在外资企业做过精益质量改进的核心人物或成员。完全参与过改善项目的建立、实施、改进与控制，最少有做过两三个项目，有清淅的项目改进思维。（2）能与不同性格人员进行顺利沟通，具备团队LEAD管理经验。（3）掌握培训方法与技巧，有自愿培养精益质量改进团队成员的决心。（4）擅长制定精益质量改进战略目标与实现路径的设计，精益质量改进风险与投入及收益之间相互关系的把握。（5）精益质量改进项目改进资源需求与高层的汇报与沟通。（二）改进成员挑选的基本条件（1）爱好精益质量改进活动，最好出自各个部门，确保每个部门都有一人参与精益质量改进活动。（2）有上进心及擅于学习总结并愿意分享自己学习实践的心得。（3）有团队合作精神，确保按精益质量项目按预期计划开展。（4）精益质量改进项目问题点的暴露并及时与精益改进负责人沟通。如果公司没有上述技能人员该怎么做呢？在这里我们也提供两个方法：一是通过招聘渠道，招到具备上述技能的管理人员。但此项有风险，如何招到合适人员。如果招到不适合的人才，将会适得其反。二是内部培养此方面人才，但需具备上进心，有兴趣就有被培养的潜在特质。相反，如果公司内部也找不到有上进心人才，就只能采取方案A来执行。从某种意义上说，此公司管理状况相对薄弱。此公司采取方案A对推动精益质量变革负责人将带来较大的阻力。所以建议先让老板挂帅做总负责人，精益质量推进负责人协助老板执行，这样会事半功倍。如果中小企业老板都不愿意改变自己公司的现状，就不必推行精益质量项目变革。那么如何培养这批人呢？这也是关系到精益质量项目变革成功的重要一环。
一、时间就是金钱
如果向金融机构借钱，到期后除了还本还要支付利息；向亲戚朋友借钱有时候不用支付利息，但是会感觉欠了对方人情，其原因就是货币存在时间价值。货币的时间价值，是指货币在经过一定时间的投资和再投资后所增加的价值。货币具有时间价值的依据是货币投入市场后数额会随着时间的延续而不断增加。你从金融机构借入一笔钱，可以用这笔钱进行投资赚取收益，而金融机构由于把钱借出，就失去了用这笔钱投资赚取更多收益的机会，因此需要借款人以利息的方式给予补偿。由于货币具有时间价值，今天的一块钱比未来的一块钱更值钱。今天的一块钱可以给我们带来利息，比一年后的一块钱价值更大，即使不存在通货膨胀也是如此。比如，将现在的1元钱存入银行，如果存款利率是3%，一年后可得到1.03元。这一元钱经过1年时间的投资增加了0.03元，这就是货币的时间价值。在生产经营过程中，资金循环的起点是投入货币资金，它可以用来购买所需的资源，然后生产出新的产品，产品出售时得到的货币量大于最初投入的货币量，货币在循环过程中产生了增值。每完成一次循环，货币就增加一定的金额，周转的次数越多，增值额就越大。随着时间的延续，货币总量在循环中按几何级数增长，形成了货币的时间价值。在货币时间价值的影响下，现在的1元钱比将来的1元钱价值更大，它与将来的1元多钱甚至几元钱是等效的。因此，不同时间的货币价值不能直接加减运算，需要进行折算。常见的一种错误算账方式是：今年工资收入结余10万元，如果以后每年工资收入都结余10万的话，五年后累计获得结余50万元。实际上，由于存在货币时间价值，五年后获得的结余将大于50万元。不同时点的货币价值需要统一到同一个时点才能进行加减运算，这样得出的结果才有意义。货币时间价值原理催生了银行、小贷公司、典当行等资金借贷行业，这些行业的雏形在人类的生产力达到一定水平的时候就已经出现，货币时间价值这一规律很早就已为人们所发现和运用。除了专业的资金借贷活动外，货币时间价值在生产和生活中经常被以“早收晚付”的方式运用。对于一笔不带利息的货币收支，收款时人们往往倾向于早收，而付款时则倾向于晚付，都是希望资金在自己手上停留更长时间。资金掌握在手里，既可以用于将消费提前，也可以进行投资获利，还可以用于应对不时之需。有些违法行为也是利用了货币时间价值，比如，某人以职务便利将单位资金腾挪到自己账户用于炒股，一段时间内获取投资收益后又将单位资金如数归还。货币时间价值可以用相对数和绝对数两种方式表示，即时间价值率和时间价值额。理论上，货币的时间价值率是没有风险和通货膨胀率下的社会平均利润率。货币的时间价值额是货币在生产经营过程中带来的真实增值额，即，一定数额的货币与时间价值率的乘积。理论上的时间价值率是不考虑风险和通货膨胀率下的社会平均利润率，如果一项资金占用承担了风险或者包含了通货膨胀因素，则应该要求更高的报酬。媒体上曾报道过这样一则新闻：山东的何先生27年前在银行存了一千元，到期后何先生到银行取钱时被告知，只能支付五千元。如果不考虑这27年中国社会的发展变迁，一千元变成五千元，足足增加了四倍，看起来也不算少，但如果考虑到货币购买力的变化，这笔银行存款就非常不划算了，20多年下来这笔钱的购买力反倒出现了损耗。这是由于银行存款利率与物价水平并不直接相关，银行对资金占用的利息不会对通货膨胀因素给予补偿。经过最近几十年的发展，通货膨胀对普通百姓来讲已经成为“常识”，与何先生情况类似，前些年一些买了万能险的人纷纷退保，就是发现万能险带来的收益相对于过去几年的物价上涨“不太划算”，于是选择退保“止损”。不仅货币具有时间价值，作为货币载体的资产也有时间价值。货币很多时候并不是以现金或银行存款这类货币形式存在，而是以资产形式存在，比如机器设备、房地产、专利技术等，所以资产也具有时间价值。同样的，比资产范畴更广的资源同样具有时间价值，壮汉的体力、美人的容颜都具有时间价值，占用这些资源常常都需要支付各种形式的对价。如果不考虑货币的时间价值，就无法合理地决策和评价财富的创造。在现实中，由于通货膨胀率没有直接可靠的数值，通常以利率、收益率、报酬率等来代替货币的时间价值率。但是，在选择和决策时，充分考虑通货膨胀率的影响是非常必要的，否则就会出现媒体中报道的何先生那种情况。前些年某国有银行领导曾提出过一个“冰棍理论”，冰棍理论认为，“处置不良资产就像卖冰棍。冰棍在手里时间长了，就融化了，不良资产也是如此。如果不能赶快处置，时间长了，就只剩下一根儿木棒了。”抛开立场和体制争议不论，从货币时间价值的角度来看，冰棍理论是说有些资产的时间价值太低，甚至于无法满足通货膨胀等风险因素，因此其价值不但没有增长，反而出现缩水。让货币、资产、资源在时间长河中产生的价值大于其消耗是货币时间价值给我们的第一启示，这样的岁月才是美丽的，否则，时间就成了一把杀猪刀。
1.跳出专业“深井”
兴兴在TD集团工作四年了，累计做招聘工作有八年了，他在和朋友聊天时，经常用右手大拇指和食指做成一个“八”的样子，睁大眼睛说：“八年，我已经在招聘领域做成精了！”说这话的时候，他的额头由于皮肤拉伸显出一些皱纹，确实，在人力资源管理领域做某一模块达到八年算是时间比较长的了，举目看看身边从事HR的人，能够在一个模块做到八年的确实不多，大多数人做了两三年就转到其他HR模块或转做HR综合管理了。兴兴曾经无数次想着有一天能够做人力资源综合管理工作（比如做人力资源经理、人力资源总监），做了招聘五六年的时候他曾经到其他企业应聘人力资源经理职位，希望能成功转型，但都由于缺乏其他模块的工作经历而折戟，只好作罢，然后不知不觉又做了几年，到了“八年抗战”阶段。在他什么念想都没有的时候，机会却悄然而至。春节刚放完假期回来没几天，同事们还没完全从春节假期的愉悦与放松中恢复过来，集团人力资源总监徐亮就把兴兴喊到他的办公室中。徐亮办公室是个有着透明玻璃门的很大的隔间，他坐在里面，背面是城市中少有的一个美丽的湖景。和徐亮谈话时，员工可以偶尔欣赏他背后波光粼粼的碧绿湖面，这是一种奢侈的享受。每次徐亮叫兴兴的时候，兴兴总是有些紧张，又有些兴奋，仿佛在担心什么，又仿佛在期盼有什么好事情发生。徐亮还是一脸严肃，但说出的话语让兴兴觉得看到一丝希望之光：“最近有一个比较好的发展机会，想听听你的意见……”兴兴听了，本来半开半合的心门敞开了大半，迫切希望徐亮说下去，让自己看到心门之外全部的光亮。徐亮告诉他，由于TD集团HR组织变革，前期经过近一年的准备，反复讨论的HR“三角形”（COE-领域专家、BP-业务伙伴、SSC-共享服务中心）就要开始实施了，HRBP方面，首先是在各事业部设HRBP，增强HR对各事业部的支撑与服务力度。至于HRBP来源，一方面会把总部的HR派到各大事业部去，人员会直接从总部现有HR中物色（兴兴就是其中一位），或者从外部招聘候选人，在总部入职后再派到事业部去；另一方面会让从业务部门转岗过来的人员做HRBP。徐亮问兴兴的意见如何，兴兴早就觉得在目前的岗位上已进入职业倦怠期，很希望有一些改变，多一些挑战机会，自然是满口答应。一个多月之后，兴兴就意气风发地到房地产事业部“走马上任”了，房地产事业部就在同城的离总部不远的另外一幢写字楼里，这些写字楼都是TD集团的物业，对于财大气粗的TD集团来说，这只是九牛一毛。每次兴兴在应聘者面前掰着手指头数TD集团的物业时，都会有一种说不出的优越感，有自己的大楼就是有门面啊，一下子就可以把人给震住。初来乍到，兴兴看到给自己安排的工作环境还不错——那是和员工集中办公区域分开的一个靠窗小隔间，窗外景色也不错。他尽快熟悉了一下新环境后，就去拜访了事业部总经理李成。李成是个年轻干练的领导，很有几分帅气，是公司内年轻女员工心目中的偶像。李成在几句寒暄后，就开门见山地对兴兴提出了的三点期望：一是帮助组织建立管理机制，这种管理机制是有利于提升经营和管理效率的，也就是说这种管理机制需要具有提升绩效管理的能力；二是要把关键人才识别出来并管理起来，对他们进行有效的激励；三是要帮助事业部提升团队士气和改善组织氛围。“高水平的领导一般只说三点，这说明了李成具有很强的系统思考能力和高度概括能力啊。”兴兴心里赞叹着，急忙把这三点记在本子上，心里开始琢磨着，要以这三点为纲来开展后续的工作。接着，兴兴逐个拜访了各部门的主管，去了解他们各自部门的人才情况，以及对HR的诉求。主管们见到HR，大多数都在“吐苦水”，比如说本部门的员工薪酬很低，很多员工两三年没有调薪了，已影响到员工的工作积极性；部门的活动经费太少，组织氛围也受到影响；员工的职业发展规划不明确，特别是内部有职位空缺时，公司直接从外部招聘，而没有给内部有潜力的员工晋升的机会，这影响到员工的稳定性……主管们如同在茫茫苦海中漂流了许久看不到岸的落水者，看到兴兴如同看到了一艘可帮助他们驶向希望海岸的小船，兴兴在高兴自己的角色受到大家的认可之余，也逐渐感受到了来自业务的压力。他目前还不能对这些诉求一一给予回应，只能先照单全收，考虑在之后再逐步落实到工作的计划和行动中。从这一天开始，兴兴就开始了自己的HRBP的新征程，在第一个星期里，他觉得每天的太阳都是新的，这种感觉是他从来没有过的……
三、财富尽在人性当中
巴菲特的过人之处，还表现在他对人性的深刻洞察上。巴菲特时刻提醒自己，搞投资不能忘记人性。他在自己的桌子上放了一块牌子，上面引用了罗素和爱因斯坦联合发表的《反核宣言》中的一句话：“记住人性，忘记其他！”巴菲特曾经讲过这样一个故事表达他对人性的理解。有一个石油勘探商，死后到了天堂。上帝说，“我核对过你的情况，你符合所有条件，不过有一个问题。”他说，“我们这里有严格的居住区法律规定，我们让所有石油勘探商待在那一片。你也看到了，已经完全满了，没地儿给你了。”这位石油勘探商说，“你不介意我说句话吧？”上帝说，“不介意。”于是石油勘探商把手拢在嘴边。大声叫道：“地狱里有石油。”结果可想而知，笼子的锁开了，所有的石油勘探商们开始直往下冲。上帝说：“这真是一招妙计，那么，你进去吧，就跟在家一样。随意些。这片地儿都归你了。”这位石油勘探商停了一会儿，然后说：“不，我想我还是跟他们一起吧。毕竟，空穴不来风啊。”人性有两大特点，一个是贪婪，一个是跟风。巴菲特这个故事恰好说明了这一点。人性的这些特点在资本市场表现得尤其突出。正如华尔街所说，资本市场是由贪婪和恐惧两种力量推动前行的。巴菲特有一段话描述资本市场的这一特点。他说：“恐惧和贪婪这两种传染性极强的流行病的突然爆发，在投资世界永远会一再出现。这些流行病的发生时间却难以预料。由它们引起的市场价格与价值的严重偏离，无论是持续时间还是偏离程度也同样难以预测。”巴菲特还说：“我们也会有恐惧和贪婪，只不过在别人贪婪的时候我们恐惧，在别人恐惧的时候我们贪婪。”我相信，只要有投资和股市，巴菲特的这些话就会永世传承下去，因为它简洁、深刻、闪耀着智慧的光芒！一位七年级的小朋友问巴菲特：您如何交朋友？让人喜欢你并和你一起工作？他的回答是：“让人和你合作，你应该变得更懂人情世故；让人喜欢你，你首先得喜欢人家，写下三四点你喜欢他们的地方。”这件小事很有趣、很好玩，似乎也可以刷新我们对大师的刻板认识。大师绝非不食人间烟火，大师深谙人情世故。巴菲特让我明白一个道理：财富尽在人性当中，投资大师无不是人性大师。附记：大师的启迪是无穷的我经常说，我有两个老师，一个是德鲁克，另一个是巴菲特。金庸小说《鹿鼎记》中有一句话：平生不识陈近南，就称英雄也枉然。照着这句话，我仿造了一个说辞：平生不识巴菲特，学过投资也白学；平生不识德鲁克，学过管理也白学。说素不相识的名人是自己的老师，有“拉大旗作虎皮”之嫌，可能被人讥笑。但如何才能学到最好的东西呢？除了跟这个世界上最厉害的人学习，我实在想不出更好的办法。我觉得，我们要从内心深处亲近这些大师，竭力走进这些大师的内心世界，才能求得“真经”。事实上，学习德鲁克让我受益匪浅，学习巴菲特也让我受益匪浅。德鲁克对我的启迪主要是管理方面的。巴菲特不仅在投资方面对我有启迪，而且在做人做事方面的启迪也非常多。甚至，巴菲特对我的启迪比德鲁克还要深远。这些启迪远非一篇小文章所能表达。草就此文只是从一个角度、一个侧面，表达我的一点体会。今发布于此，冀与有心者分享！
第三节经营宽裕率与企业抗风险能力提升
在全球经济增长放缓、市场竞争日益加剧、贸易壁垒不断叠加的环境里，企业如何对冲外部影响因素、轻装突围？决策者如何聚焦企业经营的出发点、稳健经营企业？——经营决策者应提高企业经营的宽裕率。
  
    
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