热门：快消品零售营销老板
4.候选人和客户间的信息传递
猎头顾问在对候选人进行“资格面试”时，一定要有“底线思维”与“风控意识”，要对一些“硬性条件”进行严格把关，确保信息严谨性与准确度，这些信息包括学历、任职期限、薪酬等信息。尽可能在早期的时候就对信息进行甄别、把关，如果到了客户那里才发现一些审查不严的漏洞，就会因小失大，让客户对猎头顾问的专业度产生怀疑，失去客户的信任。在给客户推荐候选人时，猎头顾问要对候选人的背景、擅长点和目前问题三个部分很熟悉，达到随时可以说出来的程度，不然客户一问及候选人的情况，猎头顾问可能会“哑枪”了，这种情况会让客户在心里给猎头顾问“减分”。猎头顾问了解完候选人的基本情况后，可以给候选人介绍自己手里的客户及职位情况，从其意向与匹配度来看适合推荐到哪些客户、什么岗位；如果猎头顾问手里没有合适的职位，也可以问候选人的意向企业，在候选人授权情况下，主动帮候选人做联系和推荐，同步进行客户的BD。猎头顾问在候选人与客户间，不要只做“传话筒”，要提供价值性的建议。记住不要原样传递信息，要做一定的转化，把生硬的东西变成柔和的东西，自己保留一些东西，让客户与候选人双方接受到的是“恰当”的、有“余地”的东西。因为谁都不能保证，下一刻还会不会有合作的机会，因此要善于留下“逗号”，而非“句号”。猎头顾问如果有很好的客户关系，有时候可以“躺赢”。有的客户，自己有合适的候选人资源，但因为公司规则的限制，不方便直接推荐候选人，而转给关系较好的猎头推荐，通过猎头的渠道面试进入公司，而对猎头顾问来说，无疑是天上掉下的“馅饼”，而这是平日关系经营的结果。我总结出一个规律，在推荐候选人时，要把握“快准狠”的原则，推荐报告可以“一波三个”，一般“三波”可以把一个岗位搞定，再与客户分析给哪个人发放offer（录用通知书）比较好。猎头顾问推荐出去的候选人在一个企业能待多久，与猎头的口碑密切相关，所以一定要做好充分的匹配工作，并在候选人入职后定期跟进。除了良好的客户关系，良好的候选人关系也是很重要的。不然即使你先推荐了岗位给候选人，他也可能不通过你的渠道入职你推荐的公司。这也基于你是否和候选人有共同语言，了解他的需求和痛点，能把岗位讲清楚、说明白，同时做好情感的维系与铺垫，并做好人才推荐的书面记录，预防客户和候选人联合起来“跳单”。我猎头生涯的第一单就遭遇到了客户和候选人联手“跳单”的情况。当时我在为某个服装集团寻访旗下合资公司童装品牌的GM（GeneralManager,总经理）岗位，我推荐了一位韩国籍高管，从初步沟通到谈薪，我和这位高管几次见面沟通和分析情况，但突然有一天候选人联系不到了，该集团HR也换人了，我打电话给老板被直接挂断。所有的推荐记录都有留底，但在合同签订时没有把该集团的分公司及子公司包含其中，所以我只能“哑巴吃黄连——有苦说不出”。希望猎头同行以此为戒，不要让自己的时间和努力“打水漂”。
第十节 药品生产企业、药店如何“双剑合璧”
多元化的话题在医药零售界燃烧多年后，终于开始蔓延到药品生产企业。2010年前后，越来越多的传统药品生产企业步云南白药、片仔癀、同仁堂之后，将眼光投向日化、化妆品、保健品，甚至茶叶、酒类等非药产品的生产，企图凭借非药市场的拓展，实现自身业绩的增长。 在制药企业纷纷为药店多元化经营“输送弹药”之际，药店该如何把握自身的渠道优势，实现工商有效互动？药店政策可向药企倾斜如何在市场竞争更为白热化的新领域抢得“一杯羹”，甚至实现原有市场格局的重新洗牌，是药厂在推出非药产品时必须面对的问题。从理论上讲，药店和药厂在此进程中应该天然地结合在一起。首先，药店原有中低端消费人群用药市场几乎被整块切割给新医改后得到政府支持的社区卫生服务中心和乡镇卫生院，因此，药店比药厂更迫切期待扩大非药的经营。其次，在非药经营上，药店最大的不足是缺乏上游市场资源，无法获得上游客户在渠道管理、价格管理、返利等方面的支持；药厂在进入非药市场后，也需要时间和“代价”去熟悉非药的传统主流渠道——商超百货。若药厂与药店进行合作，由于双方相互比较熟悉，大多已经建立起比较通畅的沟通合作机制。理想很丰满，现实很骨干。在大多数药厂涉足非药产品的生产后，都选择走所谓的“药线”，将药店作为其非药的主流渠道，期待借此实现弯道超车，但从实际运作情况来看，销售非常不理想，很多产品在药店的销售额连维系药厂正常的运转都不够，更谈不上成长为新的盈利点了。究其原因，笔者认为须从药店和药厂两个方面来考虑，一方面，受庞大渠道的诱惑，在资源投入和渠道管控，特别是价格管控上，药厂都在向商超倾斜，即便在药店的营销手法上也照搬商超，并没有推出针对药店的专业培训和营销手法。另一方面，从药店来说，也没有真正研究并发挥药店在非药营销上的独有优势，将非药作为立足未来的战略主流品类，给予足够的重视。药店可弥补商超渠道不足分析当前药厂生产的大多数非药商品，如果把市场推广阶段的重点放在“以陈列、广告、价格折扣等促销措施拉动销售”的商超，要想脱颖而出获得市场的认可，依靠其品牌并不能让顾客将其与其他同类产品区分开来，加上相对高昂的价格，没有足够的理由和强有力的推荐，让直接顾客产生购买冲动几乎不可能，自然无法在获得良好感受和口碑后成为目标人群的购买首选。再分析药店的经营优势，主要集中在可以通过顾客购买药品的分析，找到其在饮食、生活习惯的不足或弊端，从而可以主动从引导顾客建立有利于自身健康的良好生活方式出发，推荐购买一些更为适宜的非药生活用品，如改善牙齿烟渍等不足的功效牙膏、针对女性或其他爱美人士皮肤弹性问题的胶*蛋白饮料等。也就是说，药店可以弥补商超的不足，以自己精准的目标客户挖掘和强有力的专业服务，推动目标顾客首次消费获得良好感受。在非药经营上，药厂与药店如能密切合作，一定会珠联璧合，共同发展。对于药厂来说，不断开发针对中高端人群的功效性日用品，以阶梯式不断满足药店多元化的需求，同时，在新品推广阶段将药店视为市场铺货的主渠道，给予药店比商超更为优惠的供货政策，同时，做好商超少量铺货和价格维护工作，让药店能够在足够利润空间的刺激下，不断通过自身的专业知识介绍和市场推广，带动该产品在商超的自然销售，最终成为目标客户的消费共识。同时，药店也可以根据用药需求和顾客消费观念的变化趋势，向药厂主动提出多元化非药的需求建议，给药厂一个产品开发的方向，减少药厂在非药商品开发上的盲目性和不必要的开支。如此，才能实现双方在非药生产和销售上的利益最大化，从而避开瓜分非药原有市场份额的红海，在做大整个市场的基础上，开创一片新的市场蓝海。����� �`���B、便于陈列。拉动非药销售的因素中，陈列占有比较大的比重，但要形成一个具有视觉冲击力的陈列，必须要一定的排面和量。如果主推品种较多，要形成大排面，占用资金较大，销售有限，影响资金周转，容易形成滞销品，乃至近效期商品。C、便于市场突破。非药品进入药店，对于药店的传统顾客来说，要接受一个新的品类，特别是与药品关联度相对较远的品类来说，有很大的心理障碍。如果先用少数主打品种进行市场突破，在潜移默化中打破顾客的心理障碍，则相对比较容易，等顾客接受该品类后，再大量推广该品类，则相对比较容易。4、多次主推。次主推是相对于主推品种而言的概念，主要是从毛利角度出发，针对满足顾客相对个性化的需要制定的。次主推品种数量较多，便于在主推品种介绍后，顾客在思考是否购买时自我选购时的考察对象。对次主推品种，门店人员可以不用非常熟悉，只需要知道主要特点即可。较多的次主推品种，可以实现较大的陈列面，让顾客有更多的机会选择到较高毛利的品种NewRo�9;s�方法2：在顾客被抢眼的药食同源商品吸引住时，店员详细介绍每种商品的功效、效果最好食用方式、方便度最佳食用方式、口感、最佳配伍及适应人群和注意事项等，对周边的“有心”人群产生“导购”效果。这样一方面通能充分展示店员的专业性，赢得顾客及门店其他未关注到药食同源商品顾客的专业信任；另一方面，方便不愿意透露自己疾病相关信息的顾客，更有针对性地挑选适合自己的商品。改善口感提高顾客兴趣在销售药食同源商品时，让购买者获得最佳的口感非常重要。以前面所述清肝明目的调理方案为例，这方案还有一定的降低血压的作用，可以推荐给高血压患者使用。但是，药食同源商品对此类疾病状况改善上的效果并不明显，而且需要一个长期的过程。而一般来说，高血压患者主要依靠药物治疗病患，药食同源并不是必要方案。此时，店员若能以口感作为切入点，就能增加患者长期服用药食同源商品的兴趣。比如，店员可以相应推荐顾客在药食同源方案中加入山楂，既可强化降低血压的效果，增强食用者对坚持食用的信心，又可以通过改善口感，让顾客有坚持食用的欲望。全员营销，温馨提示药食同源商品与药品等最大区别在于：顾客一旦形成药食同源商品的食用习惯，就会带动销售额的提升，形成稳定的客流，从而带动其他商品的销售，因此，门店中的药食同源商品应该形成“全员营销”。例如门店收银员，就可以参与其中，因为在顾客付账时，一句话提示可谓相当见效。购药时若有人推荐药食同源商品，顾客可能会不购买；然而如果在付款时时，收银员再次向其推荐相同的药食同源商品，顾客在大多数情况下，都会产生购买或了解的欲望。但需要注意的是，全员营销不等于喋喋不休的劝说，建议简单一句抓住要点的推荐即可。如患者购买了降血脂的药品，营业员或者收银员可以简单一句带过：“天气热了，请问是否需要带点荷*去？降血脂效果很好，价格实惠，只要××元，煮沸后自然凉，口感清冽、满口生精，非常不错，我就天天在喝。”绝对会让大热天来药店的人不自觉产生品尝一下的愿望。
孟轲敦素，史鱼秉直。庶几中庸，劳谦谨敕。聆音察理，鉴貌辨色。
8.商业中的关系和在意
“消费者应该感受自在、安全、不被他人嘲笑，真切体会到商家对他们的在意和关心”。（摘自《苹果新聘的全球零售部门主管AngelaAhrendts将如何提升苹果的零售体验》）何为在意和关心？当你站在货架前茫然四顾时，会有一双等待的、安静的眼睛看着你，但并未行动、也不离开，他耐心地等着你。这就是在意、关心。我们遇到过这种情况吗？我记忆中只有一两次。多数情况下看到的是冷漠、躲藏、闪烁、厌烦的目光。如果想到，“如此对待一个光顾的、带来生意即金钱的顾客”，也许会感到匪夷所思、怪诞荒谬，可是这却是事实，而且是经常如此。这与“倾听”的问题是类似的。不能倾听，不是能力、技巧问题，而在于内心有无在意、关心、爱。你会耐心、认真的倾听一个你反感的人的倾诉吗？我们心中没有对“自我”之外的人或事物的关心和在意（除非那人或那物是我感兴趣的）。为何我们越来越被封闭在“自我”之内，而看不到他人的烦恼、需求、悲伤、痛苦及快乐？这样的心又怎能看到消费者的需求及善待顾客呢？这是我们每个人的问题，需要进入自己的内心去观察和探究。而改变就在观察和探究的过程中。
(四)小结
德鲁克通过一种柔性叙事手法来虚拟一种叙事的整体性，最终指向的是管理实践的合法性。他“注重实用性且能够不断地发掘有价值的智慧”，使管理学这一智慧殿堂获得了更为重要的经验和宝贵的资产。在德鲁克这里，日常生活经验和管理实践经验全部被调动起来，与其说是在诠释事实，毋宁说在“存放”(deposit)事实，使管理学放弃自身高深莫测的理论色彩而向狭义的“管理学”构成了挑战。这正是管理理论发展中需要重点加以关注的问题。在德鲁克一生的著述中，留下许多解决管理实践问题的名篇。它们之所以成为名篇，决定性的因素不完全在于它们的观点与结论，而在于它们提出解决实践问题的方式。德鲁克的理论前提是，管理实践本身就是人们思想建构的基础和前提，而不是先验的理论，也不是对事实的机械记录。那么，管理学文本可以作为“实践”来处理的话，它所展现的叙事空间和实践案例同样可以作为管理学场域来看待，管理学文本所营造的“普遍性实践”(亚里士多德语)311不仅具有作为理论文本的“真实性”，同时还包含着影响阅读者对组织及其管理的看法和想象，具备着现实意义的“实践性”。
第一节越来越多的企业选择轻建模
当今时代什么都可以敏捷，譬如“敏捷绩效”“敏捷学习地图”，还有敏捷建模，也就是卡片建模。敏捷到底是什么意思呢？它可以理解为Agile，意为灵活的、机敏的。在中国，敏捷可以理解为“速成版”，譬如学习地图，原来需要几个月才能完成输出的，现在敏捷版本仅仅一周就能输出几十个岗位。而建模则是原来需要做好几个月、访谈几十个人；现在的敏捷版本，一群人讨论半天、加上若干资料，就能在一两周内输出。
良知良能转乾坤
下面一段涉及乾坤二卦。“夫乾，确然示人易也；夫坤，隤然示人简矣。”这两句可以参照《系辞上传》第一章，“乾以易知，坤以简能”、“易则易知，简则简从”等等，这些句子意思都差不多，可以对照着学习。简单地说，乾卦就是很精确、很切实地把易道的精神指示给人们。易道的核心是什么呢？核心就是乾卦。乾卦在我们精神中的体会，就是我们精神当中人人具备、个个现成的本体，按本光法师所说，就是“一已之阳明正知”。坤卦的精神是顺承于天，是厚德载物，是顺其自然。“隤然示人简矣”中的“隤”，通颓废的“颓”字。颓有顺从之意，是随顺时节因缘的，不是强来的。坤卦表现出来的卦德，就是以其简捷明快而顺承于天、顺承于乾卦的精神。把乾坤二卦纳入到我们的精神当中，就可以这样理解，乾的精神就是良知，坤的精神就是由良知引发出来的良能。坤卦的核心精神体现在六二爻中，就是“直方大，不习无不利”，我们精神的简捷明快的功能，就是直截了当，就是方正不欺，就是有容乃大。我们任何一念生起，其实是非对错马上就会有一个判断，不管是好事情还是坏事情。有些十恶不赦的人做了坏事，其实他们心头很清楚。比如说抢劫犯，当他生起一个抢劫的念头时，肯定马上就能判断抢劫是不对的，这就是人人本具的良知的作用。但是，他之所以还是犯了罪，是因为这一念良知没有保持住，很快就被第二个念头、第三个念头，乃至被更多的念头掩盖住了：抢也是靠自己的力气吃饭，凭什么不对？！贪官污吏的肮脏钱我为什么不能抢？！奸商的钱财我为什么不抢来用？我不抢也有人抢啊！我不抢就没饭吃……这就给自己犯罪找到了“充分”的理由，就把自己最初、也是最为珍贵的一念良知给淹没了。所以，易道就是从乾坤二卦的精神中体现出来，乾坤的精神就是两个字：一个是易，一个是简。易是什么？就是不难嘛，人人都有，个个都现成，很容易了解，只要我们自己愿意认识自己，愿意把自己的内心打开。这世上还有什么比自己更亲近的呢？还有什么比了解自己更容易的呢？但是，很多人都觉得难，其实不是难，关键是很多人都不愿意去了解自己，害怕看到一个真实的自己。做心理学工作的人就有体会，很多心理有障碍的人就是难以跨越某个心理上的坎。对一般人来说可能是很简单容易的一个念头，放下就了事，可心理有障碍的人就是转不过来，就是放不下。实际上，他是自我抗拒，潜意识里根本就不愿意了解自己，说自己放不下，实际上是内心深处根本就不愿意放下、舍不得放下。所以，只要你愿意，《易经》就易，就是容易；只要你愿意行动，那就很简单，就是“直方大”。这不需要很复杂的程序，就是“着手心头便判”而已。当然，这要有个前提，那就是“学道须是铁汉”，你要有“铁汉”的精神心态，要贞夫一、要得定才行。下一句：“爻也者，效此者也；象也者，像此者也。”这里的“此”是个代词，指前面一句“夫乾，确然示人易也；夫坤，隤然示人简矣。”这里易卦的“爻”所效法的就是易和简，易卦的“象”所像的也是易和简，说白了就是乾卦体现的良知与坤卦体现的良能。为什么圣人要设立卦象？就是用卦象来效法、比拟天地乾坤的精神。前面讲到乾卦用九和坤卦用六，并不专属于乾坤二卦。用九是针对六十四卦中所有的阳爻，用六是针对六十四卦中所有的阴爻。阳爻用九都要从良知上考虑，阴爻用六都要从良能上考虑。用九就是“见群龙无首，吉。”群龙无首是什么意思？不多解释，大家只需记住，无首就是无我，就是把精神中的各种私欲杂念排除掉，达到无我的状态。阳爻易亢啊！阳爻得正就是健，但如果过了就是阳亢。所以要用无我的精神去面对所有的阳爻。“用六，利永贞”，面对阴爻就是要“永贞”，要永远处在正位上，因为一旦我们精神中阴气过重，就会有晦暗的感觉，甚至精神就会走向偏狭、阴险，所以就需要把心摆正，永远要正其位！用九、用六针对的是乾坤二卦的精神，面对具体的阳爻、阴爻，就是一刚一柔。六爻所形成的卦象是通过形象、物象来表达易道精神的。《易经》六十四卦看似复杂，其实就是体现人的良知、良能在社会生活中的运用。我们面对不同的时节因缘、人事关系，面对错综复杂的社会事件时，良知、良能的作用就显现出不同的状态来，用一阴一阳的符号表示出来，就形成了六十四个不同的卦象。
第二节 2017年微×行动管控的执行内容详解
根据公司的战略要求，进行全年度的微×行动主要内容安排，匹配好执行内容与时间阶段，把握整个升级方向，配合公司2017年战略目标的达成。表4-1为2017年微×行动管控执行的具体内容。表4-12017年微×行动管控执行内容详解主题行动目的时间阶段微×行动战略升级微×督导系统常态执行要执行微×督导的三大执行系统，坚定不移地做好终端检查、实战演练及价格管控2016年12月、2017年1月微×行动2016年总结及2017年战略升级宣讲会2016年12月15日左右微×行动人员架构对接根据管控内容，培训和安排人员，对相关人员进行培训2016年12月、2017年1月微×行动2017年战略升级小组研讨会2016年12月20日左右微×第一季度微×督导1.开展活动内容及知识的实战操作2.直营分销店铺《微×明访终端门店检核表》3.研讨升级所有的通关检查标准，促进马可×罗店铺服务升级2.04.开展活动暗访下单10~20家店面2017年2月、3月微×战略小组研讨会议第一季会议2017年2月7日左右微×培训结合鸿×计划选拔内部培训师，并辅导其开发相关课程2017年1月指导内训师课程开发：3~5门1.微×训练《新员工成长力训练计划》之1、22.店长及以上业务管理人员培训之1、23.微×行动问题解决案例集解之1针对不同层面的不同问题研讨开发解决方案2017年2月、3月《微×训练——新员工成长力训练课程》2017年2月15日左右《微×训练——店长及业务管理人员培训课程》2017年3月15日左右微×评估1.终端店面月度评估——考核店长的，有38张问卷2.暗访下单评估经销商——考核经销商的，有20张订单3.客户满意度反馈评估——调查公司品牌的100个电话反馈问题4.部门满意度评估考核——后期对销售的支持，计38张问卷2017年2月、3月微×市场评估问题改善研讨会2017年3月25日左右根据问题进行内部流程的模块化改造2017年4月（20~40天）微×第二季度微×督导标准升级：1.直营分销店铺的《微×明访终端门店检核表2.0版》2.促销活动实战演练抽检模式试点常态检查与常态暗访购买订单10~20张2017年4月、6月微×战略小组研讨会议第二季会议2017年4月20日左右微×培训指导课程开发：3~5门1.微×训练《新员工成长力训练计划》之3、42.店长及以上业务管理人员培训之3、43.微×行动问题解决案例集解课程开发之二针对不同层面的不同问题研讨开发解决方案2017年4月、6月常规化《微×训练——新员工成长力训练课程》2017年4月15日左右常规化《微×训练——店长及业务管理人员培训课程》2017年5月25日左右微×评估1.终端店面月度评估——考核店长38张2.暗访下单经销商评估——考核经销商20订单3.客户满意度反馈评估——公司品牌100电话反馈4，部门满意度评估考核——后期对销售的支持38张问卷2017年4月、6月微×市场评估问题改善研讨会2017年6月5日左右半年度半年度——微×行动半年度总结会2017年6月15日左右茶话会——微×核心经销商经营发展茶话会2017年6月18日左右微×第三季度微×督导常态化检核:1.直营分销店铺《微×明访终端门店检核表2.0版》2.促销活动实战演练抽检模式试点常态检查与常态暗访购买订单10~20张2017年4月、5月微×战略小组研讨会议第三季会议2017年6月5日左右微×培训指导课程升级：3~5门1.微×训练《新员工成长力训练计划》之1、2、3、42.店长及以上业务管理人员培训之1、2、3、43.微×行动问题解决案例集解课程开发之三针对不同层面的不同问题研讨开发解决方案2017年7月、8月常规化《微×训练——新员工成长力训练课程》2017年7月15日左右常规化《微×训练——店长及业务管理人员培训课程》2017年8月25日左右微×评估终端店面月度评估——考核店长38张暗访下单经销商评估——考核经销商20订单客户满意度反馈评估——公司品牌100电话反馈部门满意度评估考核——后期对销售的支持38张问卷2017年7月、8月微×市场评估问题改善研讨会2017年6月5日左右微×第四季度微×督导常态化检核1.直营分销店铺《微×明访终端门店检核表3.0版》试点2.促销活动实战演练抽检模式固定化常态检查与常态暗访购买订单10~20张2017年9月、11月微×战略小组研讨会议第四季会议2017年10月10日左右微×培训课程固化：3~6门1.根据全年微×开发课程，培养内部培训师，固化公司无形知识资产2.微×行动问题解决案例集解课程开发之四3.针对全年执行过程中的问题，规划下一年度的培训重点2017年9月、11月常规化《微×训练——新员工成长力训练课程》2017年9月15日左右常规化《微×训练——店长及业务管理人员培训课程》2017年10月25日左右微×评估1.终端店面月度评估——考核店长38张2.暗访下单经销商评估——考核经销商20张3.客户满意度反馈评估——公司品牌100电话反馈4.部门满意度评估考核——后期对销售的支持38张问卷年度评估与工作指标匹配总结2017年9月、11月微×市场评估问题改善研讨会2017年12月5日左右全年度微×行动年度总结会2017年12月10日左右茶话会——微×核心经销商经营发展茶话会2017年12月12日左右微×行动2017年总结与2018年规划展望2017年12月15日左右
附录A绩效管理的发展历程
尽管近代绩效管理思想源自西方，当前我们使用的大部分绩效管理方法、工具亦如此，但我国古代的绩效管理思想源远流长。正所谓“前事之不忘，后事之师”，让我们来回顾过往，启迪未来。一、我国古代绩效管理思想我国古代的绩效管理在不同时期的称谓不同，主要有“考绩”“考课”“考核”“考成”等，其主要是对政府官员的表现和政绩以有效的方式进行考核，然后评级，并据此进行奖惩。它随着部落联盟议事会的公职分工而萌芽，又随着夏商周奴隶制国家的产生、发展而逐渐成型，到春秋战国时期，随着封建官僚制的产生而初步形成。总体来说，可以分为五个阶段，如图附A-1所示。图附A-1我国古代绩效考核图示先秦时期。从有文献记载开始算，可以追溯到部落联盟及后来的军事民主制时期，《尚书》《史记》等著作中有记载。夏商周是奴隶社会，国家产生，取代了部落联盟。有国家就有官员，早期的考核制度形成，成为国家行政管理的手段。春秋战国时期，诸子百家思想争鸣，涌现出很多考核思想，《管子》《荀子》《韩非子》等著作中都有记载。“计书”制度的形成是一个关键里程碑。总的来说，先秦时期的考核相对比较简单，体现为程序简单、内容简单、标准参差不齐、考核结果应用也仅限于升迁和夺职等简单的奖惩，是中国古代比较朴素的绩效管理。秦汉时期。秦朝大一统的时间很短，秦的制度要往前追溯，追溯到哪里合适呢？商鞅变法是一个标志。商鞅将绩效考核与二十级爵位建立关联关系，即将绩效考核与晋升、薪酬挂钩，此举强化了“战功”的主导地位，用今天的话来说就是“绩效管理导向冲锋”，这为后面秦始皇统一天下奠定了经济、军事基础。西汉初期“汉承秦制”，至“萧规曹随”，在相当长一段时间内没有大的改变。到东汉末年，朝纲不振，课计制基本处于废弃状态。魏晋时期虽偶有恢复，但多流于形式。南北朝政权更迭频繁，大部分时间处在动荡状态，对于考核就有心无力了。隋唐时期。隋代是一个过渡性的朝代，唐代是封建社会的巅峰，堪称古代考核管理的集大成期。《考课令》《职官令》《唐律疏议》《唐六典》等法规中，对官吏的职能、考核周期和年限、考核体制、考核程序与方式、考核内容与标准、考核失实责任及奖惩政策都做了详细的规定，使得考核进入标准化、程序化和法治化的轨道，达到了成熟的程度。宋元时期。宋代继承了唐代的绩效考核制度，同时因官僚体系的改变而有所扬弃。神宗元丰年诏“皆分五等”，开创了考核五等法，较过去九等法、三等法更科学。金代的考核制度上承唐、宋，下启元、明，具有一定的特色。其中最著名的是创建了廉察制度，它既是一种监察方式，又是一种考核方式，并把选拔人才也纳入其中，三位一体。元代基本承袭了金代的考核制度，但又有不同，元代实行汉、元双轨制。汉蒙有别、内外有别（中央、地方官）、注重立法等是元代鲜明的特点。明清时期。明代在考核制度上仿唐，借鉴金、元，汲取宋代的一些做法，因此也形成了自己的特色。第一，考满、考察并行，即将绩、德分开考核，这种制度在初期起到了很好的效果。第二，拉长考核周期，仿《尚书·舜典》三年考、六年再考、九年通考黜陟的制度。第三，根据职务不同分级分类管理，对朝廷内官员考核相对宽松，对朝廷外的官员考核相对严苛。第四，坚持循名责实，重点与全面相结合。第五，重视立法，依法考核。第六，评定等级，分上、中、下三等，即称职、平职、不称职，弱化了考核结果的应用。清代继承了明代一些优良的做法，同时依据“去繁文而求实效”的原则进行了改革，形成了自己的风格。尽管从今天的视角来看，我们可使用的方法、工具要比前人多得多，但仍有必要了解这些管理机制的历史变迁。正如英国前首相温斯顿·丘吉尔（WinstonChurchill）所言：“Thefartherbackwardyoucanlook,thefartherforwardyouarelikelytosee.（你能看到多远的过去，就能看到多远的未来。）”二、西方近代绩效管理发展历程西方近代绩效管理的形成与发展经历了多个阶段，包括绩效管理的萌芽期、绩效管理的发展期和绩效管理的创新期。绩效管理的萌芽期。近代西方绩效管理思想源于罗伯特·欧文（RobertOwen）在他管理的工厂内进行的“四色板”试验，即用黑色、蓝色、黄色和白色四种木板对员工的工作表现进行评价、记录。美国军方在1813年开始进行绩效考核，美国政府在1887年建立了绩效考核制度；英国政府则在1854—1870年文官制度改革中建立了重视绩效考核的制度。从19世纪初到20世纪初是西方绩效管理的萌芽期，这个时期绩效考核重心在效率评价上。绩效管理的发展期。随着第二次工业革命的持续深入，企业的规模不断扩大，所有权与经营权分离，新型的绩效评价方法应运而生，其中最著名的是杜邦分析法。在20世纪初期，杜邦公司设计了多个重要的指标，其中最重要的评价指标是ROI，后经过不断改良成为著名的杜邦分析法（见图附A-2），至今仍被广泛应用，不少证券网站都将杜邦分析作为例行的分析项单列。20世纪60年代，约尔·M.斯腾恩（JoelM.Stern）提出了EVA的概念。到20世纪80年代，财务视角的绩效管理发展走向成熟，尤其是EVA被广泛应用到各类企业中之后，更是到达了一个鼎盛期。图附A-2杜邦分析法示例图（摘自东方财富网）绩效管理的创新期。评价一个公司是否持续成功，仅看单一的财务指标还不够，绩效管理的目的也不仅仅是评价，还包括促进目标的达成，这就催生了新的绩效管理方法、工具。1990年，凯文·克罗斯（KelvinCross）和理查德·林奇（RichardLynch）提出了业绩金字塔模型（PerformancePyramid）；1992年，罗伯特·S.卡普兰（RobertS.Kaplan）和戴维·P.诺顿（DavidP.Norton）提出了著名的BSC，绩效管理指标从单一的财务维度转变为多个维度，更趋多元、科学。总的来说，西方近代绩效管理发展较快，从一开始关注效率、成本，到后面关注财务指标，到现在关注战略和非财务信息指标，由简单的管理逐渐演变成现代的科学管理，伴随着工业革命的发展而不断发展，成为人力资源管理领域不可或缺的部分。三、我国近代绩效管理实践尽管我国古代的绩效管理思想与实践源远流长，有深厚的积累，但局限于“朝廷”官员的绩效考核。而近代，我国的绩效管理实践在摸索中不断进步，经历了如下几个阶段。艰难摸索阶段。在20世纪初，我国和西方现代管理实践的差距并不是特别明显。1911年，科学管理之父弗雷德里克·温斯洛·泰勒（FrederickWinslowTaylor）的经典之作《科学管理原理》在美国首次出版发行，1915年在我国就出现翻译版本（杂志连载），1916年正式成书。进入20世纪20年代之后，由于特殊原因，我国在管理思想研究、管理实践上出现中断甚至自我封闭，而这时恰好是西方管理理论、实践蓬勃发展的时期，双方差距逐渐拉大。改革开放初期，国内普遍实行人事考核。“德、能、勤、绩”中的德被置于第一位，“绩”是次要的。积极发展阶段。到了20世纪90年代末期，尤其是1998年亚洲金融危机之后，中国经济虽然保持高速增长态势，但全球化竞争压力骤增，迫使企业不断改进内部的经营管理方法、工具，绩效管理也随之发生改变—从原来的人事考核变成绩效考核。与人事考核不同的是，绩效考核关注的首先是事而非人，即以工作任务、事项为中心，关注完成的进度、质量等。随着企业发展与西方绩效管理理念的导入，绩效考核又转变为绩效管理，实现了跨越式发展。在这个时期，管理领先企业开始系统地管理绩效，涵盖绩效计划制订、过程监控、结果评价、沟通反馈等；关注的重心也从工作任务、事项转向工作目标，KPI成为核心工具。部分管理领先企业开始关注绩效管理与战略的衔接问题，BSC、OKR等工具成为新宠。探索创新阶段。单一的绩效管理工具已经不能满足企业日益复杂的业务场景需求，不同方法、工具组合应用成为新常态，如BSC+KPI、OKR+KPI、KPI+360度反馈评估法等。组合的目的是融合两种及以上工具的长处，同时弥补彼此的短板。在实践中这种方式起到了作用，取得了一些效果，但也带来了新的问题，比如一个方法的短板并没有完全弥补，还影响到了其长处的发挥。又如，多种方法的组合会增加管理的难度，影响最终的效果。总的来说，多种方法的组合应用还需要更多的探索与创新。四、主要绩效管理工具的发展绩效管理理论和实践经历了漫长的发展历程，产生了很多绩效管理工具，包括MBO、OKR、KPI等，摘录主要的如图附A-3所示。图附A-3主要绩效管理工具图示考虑到绩效管理工具在当前企业实际的应用情况，我们挑选了七个比较常用的工具在“附录B”中进行介绍，旨在将这些工具的形成过程、内涵、应用和优劣势等简要地呈现出来，读者可以通过这些信息建立起一个管理框架，在实操的时候慢慢填充细节。
7.2.1并购尽职调查的原则有哪些
根据中国证监会、中国证券业协会的规定，以及《证券法》等现行法律法规的要求，并购尽职调查的原则通常包括：(1)依法进行，即尽职调查要遵循现行法律法规和部门规章的规定，遵守中国证监会的规定和行业规范。(2)真实、准确、完整，即并购尽职调查的服务机构和人员，必须严格履行法定职责，保证其所出具文件的真实性、准确性和完整性。(3)诚实守信，勤勉尽责。
五、专业招商人员应做到如下几点
1、对本地的风土人情，园区的相关情况做到如数家珍，从容回答投资方的任何问题。2、兵无常势，水无常形，要在对外洽谈中，充分体现“灵活”。有些要素不是天生就能满足投资商的，还需要双方共同努力，创造成熟条件，促成合作。3.善于站在投资者的角度思考问题；帮助投资商解决困难，减低投资商投资风险。4、了解项目产品的前后产业链、发展方向和市场前景；5、任何时候，都不要盲目行动，要懂得在合适的时机采取合适的行动。
1.最大化抢占行业媒体资源，实现垂直领域的小型垄断
当然，大企业有大企业的战略，小个体有小个体的玩法。2015年笔者创办了一家快消品媒体公司——纳食（2018年卖掉），当时面临的最大竞争对手是中国快消品行业的领导媒体《糖烟酒周刊》。这家媒体成立时间已有20余年，是河北报业集团的下属公司，是一家国企。为了把中国快消品行业粉丝整合到自己的新媒体“快消品经销商”，我们注册了一系列的关键词公众号，如图3-1所示。图3-1纳食公众号媒体矩阵运营公众号媒体矩阵初期，我们先梳理出快消品行业的大类目和细分品类，提炼出行业关键词，作为账号名字使用。每一个关键词账号，内容完全垂直，只吸引垂直粉丝。粉丝积累到一定程度，公司将所有的账号粉丝，迁移到“快消品经销商”（后更名纳食）上，最终打造了食品行业最大的粉丝平台，成了快消品行业的门户。这就是微信公众号媒体矩阵的典型应用。当然，为了全媒体布局，除了微信公众号之外，我们还布局了更多的其他媒体平台，形成了全媒体的矩阵。如图3-2、图3-3所示：图3-2纳食全媒体的矩阵1：图文媒体矩阵图3-2纳食全媒体的矩阵2：视频矩阵在我们的媒体矩阵冲击下，糖烟酒周刊也不敢小觑，对我们非常警惕。后来，我们的粉丝数量远超这家媒体，新媒体的广告效果也超过了它们。最终，我们打造的媒体平台成了行业型的超级垂直媒体，让其他竞争对手望而却步。
  
    
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