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第一节 处方药学术推广：本土药企的误区与突破
第一节处方药学术推广：本土药企的误区与突破段继东当关系营销遭遇政策的围剿而变得举步维艰时，国内的医药企业纷纷把目光转向了专业化的学术营销模式。但是，习惯了埋地雷、端炮楼和拼刺刀的游击队、县大队和区小队们还沉浸在单兵作战的英雄主义情结中，还不习惯于大兵团协同作战和精细化的战事管理，使得大部分企业的专业化营销尝试走了样、失了效。国内企业想做好专业化学术营销，必须走出5个误区，做好4个升级。一、学术推广认知的五大误区误区一：学术推广不能带动销售。这是医药代表最常说的一句话，也是很多销售总监根深蒂固的看法。那么，外企为何一直在做专业化的学术营销呢？他们就是要给医生一个强有力的处方理由，让医生从内心深处认可产品，认可产品的差异化优势、认可产品带给患者的利益。当各个企业的代表都在搞关系时，医生处方的选择标准就是产品本身的差异性。一个大医院的医生，经历了5~11年（本科-博士）的专业学习，处方时首先想到的是药品的安全性和有效性，没有医生会因为关系而处方有风险的、不可靠的药品，那样会对他自己的职业有不利影响。医生发表文章，在学术上有所发展，也需要讲学术的企业支持。学术推广对销售的积极作用包括三个方面：效率高：国家级的KOL（keyopinionleader，关键意见领袖）对某产品的认可和传播，可以影响成千上万的年轻医生，改变他们的处方习惯。更持久：学术推广能延长产品的生命周期。降低销售难度：专业化营销模式使医药代表更容易获得信任和尊重，大大降低了公关的难度。认为学术推广不能带动销售的本质原因是其价值不能进行一对一的直观评价。决策者应该对此有清醒的认识，走出学术无用论的误区。误区二：专业化学术营销不如直接搞关系来得快。“还不如把投入市场的钱让我直接送出去呢”这是销售部的普遍认识。这种认识的本质原因是销售所处的立场不同，看问题的角度不同，销售只对当前的指标负责，只要完成本月、本季度或本年度的指标就能拿奖金，不考虑以后的事情，也不考虑全局的事情。但是企业家、营销副总不但要为今天负责，还要为明天后天负责，要考虑将如何这个产品做成大品牌，如何与后续产品进行无缝嫁接，如何延长其生命周期，如何以后转为OTC品种，如何在没有推广时也能维持大量的自然销售……直接做关系营销，有推广、有销量，结果是推广停、销售降。专业化的学术营销则不同，市场成熟后没有推广也会自然销售。关心公司短期利益和长远利益企业家、股东和高管团队一定要走出这个误区。误区三：搞学术就是要开学术会议。许多进行专业化学术推广尝试的国内企业，对这种营销模式缺乏深刻的认识，简单地认为开几场科室会、参加次全国会就是搞学术。没有想清楚开会只是形式之一，也没有想清楚开会讲什么、怎么讲、谁来讲、要传递的关键信息（keymessage）是什么，不清楚支持这些关键信息的证据是什么，医生习惯接受信息的方式是什么，带给医生的利益是什么，除了开会还可以做什么……这些“为什么”想不清楚，自然也说不明白，产生不了预期的效果。结果是改进不完善，改革不彻底，对专业化推广丧失信心。误区四：仿制药无法搞学术。这可能是国内企业最头疼的一个问题。那么仿制药能不能搞学术推广呢？能！以拜耳公司的“尼莫同”为例。“尼莫同”是治疗蛛网膜下腔出血的经典用药，但当时“尼莫同”已经在中国上市10年，进入了衰退期，市场份额已经被依靠关系营销不断成长的国内仿制品超越。拜耳（中国）公司意欲放弃该产品，但德国总部不同意。企业在对研究进展充分挖掘的基础上进行学术资源整合，提出了进军血管性痴呆市场的成长策略，学术推广非常顺利，销售业绩逐年攀升，从2001年的5000万元增长到2006年的1.2亿元。“尼莫同”重新夺回第一品牌的桂冠。对于同一类产品，策略的成功与否和它是进口药还是仿制药无关，谁先提出新的理论和概念，谁就理所当然地成为该概念的代表并获得先发优势。仿制品也可以做学术推广，企业高管一定要承认这个事实。误区五：中药无法搞学术推广。很多人认为中药的机理因为不能用西医理论解释，所以无法搞学术推广，这是国内医药营销人士的另一个误区。近20年来国际西医学界最认可的学术理念是循证医学（evidence-basedmedicine）,也就是不看原理、不看推理，就看结果。只要是大规模、多中心、随机双盲试验证实有效的，就是真有效。医学是实践科学，研究的方法在结果和推理两者之间更看重结果。所以，中药完全可以根据循证医学的原则做专业化推广。以岭药业的“通心络”、步长制药的“脑心通”、天士力的“丹参滴丸”，都是中药通过专业化学术推广获得成功的典型案例。二、专业化学术推广的四个升级做专业化学术推广仅仅走出以上五个误区还远远不够，还要做高端、做高级、做精细，需要做好以下四个升级。升级一：理念升级。理念升级包括化模仿为创新、化浮躁为严谨、化投机为务实、化透支信任为讲求道德。企业在产品研发和推广形式上都要创新，模仿也要进行创新型模仿，这样才有生命力。专业化学术推广是一种严谨和务实的模式，必须扎实地做，做好每一个细节。凭空杜撰理念来透支客户信任的企业不能长久，必须树立建品牌、护品牌的理念，有将企业做成传世经典的远景目标。企业对业绩的追求不能依靠对单一产品的透支，而应该做好产品生命周期的管理，做好产品线的延伸，做好产品结构的梳理。用金牛产品提供的现金培育明星产品，当金牛产品进入衰退期，变成瘦狗产品时，原来的明星产品又会成长为金牛产品，使企业产品形成研发一批、推广一批、收获一批、放弃一批的有序格局，以此来维持稳定的业务成长。升级二：内涵升级。专业化学术推广的内容不能只是罗列一些事实，那样不易于医生接受和记忆，必须做到有证据、有提炼、有概念。通过对医生和消费者的洞察，对竞争产品的分析，找到自己的竞争优势和市场机会，然后对学术证据进行结构化处理，提炼出核心观点和关键信息，在关键信息的基础上概括出新的概念，形成完整的逻辑关系，做出清晰的产品定位，这样的内容才能够打动专业的目标医生。升级三：形式升级。学术推广不是仅限于开会，而是进行整合传播，包括专业杂志广告、专业协会和专家公共关系的维护、临床试验的设计实施和推广、继续医学教育、征文活动、公益活动和事件营销、发起或参与政府的慢病防治计划和流行病防治计划、争取临床治疗指南的修订等。这些传播方式的有效运用不但能建立品牌形象，对销售的拉动作用也非常显著。杨森制药为治疗足癣的产品度身定制了在医院内免费查足的《护足周》大型公益活动，每年一届坚持至今收到非常显著的推广效果。而有一段时间，为了提升中美史克“肠虫清”因为城市市场萎缩而导致逐年下滑的销售业绩，企业与国家相关部门合作，对全国200个县的中小学校进行寄生虫的普查和治疗，当年提升销量37%，不但获得了企业效益，也获得了社会效益。专业化学术推广的形式很多，关键是要遵循专业性、权威性、有效性的原则。值得一提的是，专业化学术推广和患者教育并不冲突，只要不违反处方药不能做广告的法规就可以。强生新产品Cypher支架上市前，专业市场上支架的竞争已经达到白热化的程度，业内不时有因为激烈竞争而导致的恶性事件被媒体曝光，而Cypher支架的价格又是最贵的，4.6万元人民币一个，是其他品牌的2~4倍。根据这种背景，当时强生Cordis制定了主要面向患者传播的营销原则，让患者自己选择产品。通过软文、讲座、院内宣传和数据库营销等方式，使Cypher支架上市6个月就成为第一品牌，成为业内第一个做患者教育并大获全胜的经典案例。升级四：素质升级。要做好专业化的学术推广，要求营销人员要有四方面的能力：医学专业能力、市场掌控能力、传播策划能力和公关能力。目前国内做处方药营销的同道们，大多数还仅仅局限于公关上。建立健全市场部的职能，组建强大的专业化推广团队，建立持续学习和培训机制，借助于专业的第三方服务公司等都是重要而急迫的工作内容。专业化学术推广模式不是外企的专利，国内企业只要有严谨务实的态度，有立足长远的气度，留住人才，用好人才，走出误区，做好升级，就一定能够做好学术推广。哪家企业能最快做好准备，就能在越来越规范的市场竞争中赢得先机，就有可能做成基业长青的传世企业。  
二、增值税法修改相关案例
从2026年1月1号开始，增值税条例有修改，大家要注意财税2016年36号文和新增值税法第22条写法不一样。过去36号文说购进的餐饮服务、居民日常服务、娱乐服务不能抵扣，新的增值税法在“购进”后面加了“并直接用于消费的”这几个字。 为啥加这几个字？因为过去增值税立法有瑕疵，现在纠正了。增值税是价外税，最终买单的是消费者。举个例子，你们公司请客户吃饭，先找乙餐饮公司订了100桌，后来客户多了，紧急让乙公司多订50桌，乙公司忙不过来外包给丙餐饮公司。按之前36号文，丙公司开给乙公司的餐饮发票，乙公司不能抵扣，乙公司再开给你们公司，乙公司有销项没进项，这不符合增值税“销项减进项”的原理。 但2026年1月1号后就不一样了，丙公司开给乙公司，乙公司没有直接消费这部分餐饮服务，所以乙公司可以抵扣，乙公司再开给你们公司，你们公司作为直接消费方，就不能抵扣了。这说明增值税到了末端环节，也就是最终消费环节，才不能抵扣，中间环节只要不是直接消费，是可以抵扣的。 再看《增值税暂行条例》第22条第四款，购进并用于个人消费的货物，进项税额不能抵扣。比如你们单位买酒招待客户，把酒喝掉了，这就属于消费，到了末端环节，进项税额不能抵扣。还有第五条，单位和个体工商户将自产、委托加工的货物用于集体福利或个人消费，要视同销售。比如你们自己生产酒，生产时购进的原料已经抵扣了进项，现在把生产的酒用于消费，有了进项，就得有销项，所以要视同销售。 总结一下增值税的末端赋税原则：到了最后一端，如果没有销项税额，进项税额就转出；要是中间环节，有进项就有销项。
六、北京港澳国际医务诊所
北京港澳国际医务诊所位于港澳中心瑞士酒店办公楼八层、九层，自1993年6月成立至今已有26年历史，是一家拥有高素质医疗团队、先进医疗设备、优雅就诊环境的国际性医疗机构。自成立伊始，就一直致力于为国内外人士提供疾病诊治、疾病预防和健康保健等全方位、高质量、国际化标准的医疗服务。诊所开设有全科、口腔科、专家会诊、妇科、儿科、外科、眼科、皮肤科、耳鼻咽喉科、中医科等多科室医疗服务项目，并配备药房、化验室、彩超、X光影像、观察室等辅助科室。诊所近百人的各科专家及护理团队，全部来自于本市各大著名医院及归国医务工作者，具有高水准的专业医疗素养和丰富的临床经验。诊所与多家国内国际保险公司合作，共同提供便捷的保险理赔直付服务。
6.3变更的策划
当组织确定需要对质量管理体系进行变更，此种变更应该经过策划并系统地施行。组织应考虑以下几点：a）变更目的及其潜在后果；b）质量管理体系的完整性；c）资源的可获得性；d）责任和权力的分配或再分配。【理解】（1）质量管理体系变更主要在以下几种情况出现：①工程变更之后。②内审之后。③管理评审之后。④纠正预防措施之后。⑤风险评审之后。⑥目标与方案评审之后。⑦数据分析之后。⑧管理例会之后。⑨品质异常或客户投诉。（2）质量管理体系出现变更后要走文件变更流程。（3）此条款要整合在文件记录过程中。【作用】（1）质量管理体系是动态的，文件一年都没有变更过的质量管理体系作用不大。出现异常情况、目标没达成、客户不满意时一定要变更公司的质量管理体系。只有变更，文件才有改善的基础，才能培训新员工，让员工对制度、标准、规范有一种敬畏感。（2）未变更的文件没有使用价值，员工也不会心存敬畏，关键要制定一套合理的流程制度，让大多数员工认可。【落地】（1）所有的品质异常单、8D报告、客户投诉报告、不符合报告、整改通知单、纠正预防措施单都要评审文件如何修改。文件修改后，要组织相关人员培训、考试。小问题几个人找个地方讨论，大问题必须在会议室进行评审，讨论出对策，必须考虑文件是否需要修改。（2）变更要走变更流程，不可直接改文件，否则质量管理体系会很混乱。后续文件使用混乱会导致浪费，大量的无效工时要公司买单。文件变更运作要领是：责任人填写变更申请单，把改好的文件签字交给文控人员。文控人员把文件编号，做成文件清单，确认文件需要发行的部门和份数，把文件复印，盖受控章，填写文件发行回收记录表。使用部门签收，旧版回收，文控人员签字，旧版副本作废，正本盖章保留半年。（3）如果只需要发行电子文档，就把纸质文件盖章扫描，扫描件发给使用部门，旧版副本电子文档删除，正本保留并标示，文件发行回收记录使用人签字。【模板】（1）程序文件××-02-22文件记录控制程序【参见本书第二篇人事行政部统筹二级文件】（2）程序文件××-02-05工程变更控制程序【参见本书第二篇研发工程部统筹二级文件】（3）程序文件××-02-10纠正措施控制程序【参见本书第二篇管代统筹二级文件】（4）程序文件××-02-11内部审核控制程序【参见本书第二篇管代统筹二级文件】（5）程序文件××-02-12管理评审控制程序【参见本书第二篇管代统筹二级文件】（6）四级文件××-04-009文件变更履历表【参见本书第二篇人事行政部统筹四级文件】（7）四级文件××-04-010文件变更申请表【参见本书第二篇人事行政部统筹四级文件】
第八章从小趋势到微创新
卖牛仔裤、卖手机，到底和卖药有什么区别张瑞先生的五张表，是我们读懂医药产业发展规律的金钥匙药师帮遭药企集体封杀，背后的逻辑很简单在线化学术推广，是药企弯道超车的绝佳途径医药行业到底发生了什么焦虑成为最近三年医药行业从业人士状态的一个写照，这背后的原因是什么？要弄清楚最近三年中国医药行业到底发生了什么，要从9年前的中国医改开始讲起。三医联动是新医改的核心。始于2009年的新一轮医改，经过了9年多的探索，基本确立了“三医联动”为核心的改革路径。三医联动是针对医疗机构改革（先是基层医疗机构后是城市公立医院）、医疗保障制度改革（基本医疗保险覆盖13.5亿人）、药品生产流通的体制改革。换个说法，就是分别从药品的研发生产和流通方、药品的使用方、药品的支付方三方联动，共同推进深化医疗卫生体制改革。随着医保的全民覆盖和重大疾病医疗保险的全覆盖，中国织成了全世界最大的医疗保障网，近三年新医改明显提速。取消药品加成，推动城市公立医院综合改革，在巩固前4批试点成果之后，2017年两办开始全面拉开城市公立医院“零加成”“药占比”两大主线的药改。福建两票制试点取得成功后，2016年国务院提出两票制的改革路径，2017年正式拉开序幕，2018年席卷整个医药行业。尽管有人批评政府医改不是药改，但新医改的目标就是医药分家，医改、药改、医保支付改革本属于一盘大棋，看得懂后手才能准确理解医改。产业链的上游，从GMP、国家局飞检、鼓励药品创新审批、仿制药一致性评价、药品注册制度改革，倒逼国内企业提升药品生产质量，提升药品研发竞争力。严打商业贿赂，封堵代金销售，公立医院的院长和医生被纳入国家监察系统，营改增和金税三期，药企合规营销和药代备案，把医改从宏观拉进了微观，从整体拉进了局部。随着2017年中国完成医保全覆盖，医保费用支出的增速远超收入的增速，结余率大幅下降，资金池不断缩水，医保控费开始在“三医联动”改革中唱主角。医保局挂牌成立，执“三医联动”之牛耳，民间自发组织的炮轰“神药”事件，辅助用药目录成为“杀猪榜”，临床路径管理开始成为处方药营销的最重要市场准入工作。
第五章 如何开展服务营销
“顾客就是上帝”、“以消费者为中心”、“服务制胜”等有关服务的口号，尽管已在中国市场喧嚣了几十年，但真正将服务营销提高到一个战略的高度，并将之当作企业赢取最大多数化顾客和顾客忠诚的一项重要工具、进行具体落实的企业却又少之又少。但值得欣慰的是，从惠普等企业身上，看到服务营销所创造的利润已经占到一个企业总体利润50%以上的许多国内知名企业，都已逐渐清楚地认识到服务就是品牌、就是顾客满意度与忠诚度、就是竞争力、就是利润。如以海尔等家电企业为代表的服务由技术到理念的升级，如各种售后服务中心、顾客意见处理中心等部门及免费服务电话、总经理投诉电话等服务营销工具的设立……可以看出，服务就是双赢的工具，它并不仅为客户服务，更重要的是它也在为企业自己的赢利服务。但对弱势品牌而言，具有资源不足这块短板，又该如何开展自己的服务营销呢？这首先得从一些观念说起。
第三节 为谁用枪：管理的误用
一、权力驱动与市场驱动管控体系没有效果第一个问题是没有弄明白实质是“在路上”，第二个问题是最后一公里，许多概念、方法、工具的运用出现了误区，第三个问题是管控体系的导向问题：权力驱动还是市场驱动。一个组织没有效率,我们往往认为没有放权,但是放权之后,并没有得到改观；我们又认为是管理流程的问题，但优化管理流程之后，也没有多少效果。与内部打交道比与外部还要难。这是什么原因呢？放权和管理流程优化（流程优化本质上也是责权问题）都没有错，但是我们必须解决一个本质的问题：为谁用“枪（权力）”——这是管理导向，直接决定了一个管理体制的效率与活力。为谁用枪呢？在行使责权和流程优化时，经常会进入一个误区：是权力驱动，还是市场驱动。这一误区具体体现在两个方面：一个方面是以“老板”为中心，进行“猜老板”式的决策，而不是以“公司”为中心，以“经营与发展”的需要去决策；另一个方面是集团部门都成了“管理”的部门，是官僚，专门干“警察抓小偷”的事情，当然，集团确实有控制的功能，但更重要的是，集团是一个“专业支持”部门，是一个激发思考、让思考和行动透明的组织者。为谁用枪——由“权力驱动”转向“市场驱动”。一旦确立了由市场驱动，才能真正解决集团是工作的制造者，消除内部协调比外部协调更难的现象，流程的效率才能得到根本性解决。 据华为一线售前服务人员透露，一些业务部门对一线服务支持不到位，责任不明确，经常会出现内部相互扯皮的现象。华为公司把原来跨业务部门的销售模式调整为现在的按业务块划分的结构，把原来的统一销售部门打散，划归到各个业务部门中，按业务单元把产品部门和销售部门、服务部门完全结合在一起，形成类似于事业部式的组织结构。2009年年初，任正非在题为《让一线直接呼唤炮火》的内部讲话中，用惯用的军事化语言，对华为正在进行的组织结构调整的原因进行了明确的表述：“我们现在的情况是，前方的作战部队，只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。而且后方应解决的问题让前方来协调，拖了作战部队的后腿。”任正非受美军特种部队的启示颇大：美军特种部队前线小组由一名信息情报专家、一名火力炸弹专家、一名战斗专家组成一组，在前方寻找作战目标，并进行分析制定作战方案，在权限范围内，直接指挥后方炮火。而以前前线的连长指挥不了炮兵，要报告师部请求支援，由师部下命令炮兵才开炸。华为公司把原来由客户经理一人面对客户的模式调整为以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的三人工作小组，形成面向客户的“铁三角”基层作战单元。基层作战单元，依据“条款、签约、价格”三个授权文件，以毛利及现金流进行授权，在授权范围内直接指挥“炮火”，超越授权要按程序审批。调整后，由以前的单兵作战转变为小团队作战，并且大大缩短决策过程，大大提升内部沟通与协调效率。具体来讲，以市场驱动在组织和流程上如何体现呢？在组织上。以前华为的产品开发都在中研部(中央研究部)，现在改由PDT(产品开发团队)来承担。以前中研部全权负责研发，市场部门负责销售，中研部做什么，市场部门就卖什么。现在是每个产品都有各自的PDT，每一个PDT团队由研发、市场、财务、采购、用户服务、生产等各部门抽调的代表组建，像一个个创业型小企业，从研发开始，对市场、利润、产品生命周期等全程负全部责任，共同协作完成一个产品，从概念、研发，到生产、上市的全过程，从而真正实现由市场驱动，产品研发和市场的同步进行。在人事安排上。孙雨辰是华为宽带产品PDT的领导者，以前是做市场的。按理负责研发的领导者应由有多年研发经验的技术人员担任，但当时华为高层强调说：PDT的领导者一定得是市场人员。在运作流程上。市场代表带着产品规格、技术参数等信息到市场上搜集客户反馈，据此考虑市场空间、客户需求的排序，了解哪些需求会对未来产品的市场潜力和竞争力产生重大影响等等。在市场人员的积极参与下，产品的概念得以形成。接着，财务代表根据市场代表提供的市场数据算账：需投入多少研发工程师、仪器设备成本、制造成本、物料成本，产品生命周期内销售额、利润等，一份“商业计划书”诞生了，用以说服IPMT(投资管理委员会，分产品线设立，共有9个)同意为该产品投资。用户服务工程师以前对中研部意见最大，因为产品出了问题，没完没了替中研部“擦屁股”。现在在产品策划阶段，用户服务代表“新仇旧恨一起算”，一口气提出100多条可维护性需求，让孙雨辰和其他人大吃一惊。他们开始意识到，在产品设计时就考虑这些可维护需求，对提高产品未来的市场竞争力极有好处。采购人员也没等项目开始研发，就进行了元器件供应商的竞争和谈判，结果使整个产品的成本降低了40%多。而以往元器件的选择往往由研发人员决定，他们更多地是想如何使产品功能更强大，很少从降低成本角度考虑。财务和采购的及早加入，使产品的成本竞争力提高了许多。在考核激励上。业务各环节就是一个团队，每个环节与市场的整体成果挂钩，每个环节承担该环节在市场上表现出来的相应绩效。这样，就形成了“统一于争夺市场”的一体化组织，组织的行为真正做到了由市场来驱动。 这里谈到的是分权情况下，如何实现市场驱动的流程协同。那么，集权的情况下能不能实现市场驱动流程呢？因为企业在小的时候，一般是集权的，任正非在这次讲话中也说道：“我们并不否定廿年来公司取得的成绩。廿年来公司是实行高度的中央集权，防止了权力分散而造成失控，形成灾难，避免了因发展初期产生的问题而拖垮公司。”很显然，是否市场驱动，不是集权与分权的问题，分权可以市场驱动，集权也可以市场驱动，只要“掌权者”不是享受“审批”的快感，而是坚持一切为了“前线”的胜利，承担“市场责任”。就如任正非在华为高度集权的发展初期，对研发部门所言“华为没有院士，只有‘院士’，把‘士’的下面一横拉长一点，要想成为院士，就不要来华为。”这里的“院士”，就是任正非常说的“工程商人”。企业是搞产品研发，不是搞发明创造，不是要破解哥德巴赫猜想，而是对产品的市场成功负责。只要确立“市场主义”，分权可以市场驱动，集权也可以市场驱动。集团是对一线的支持，那么集团的管理是不是不需要对一线进行控制呢？控制一定是要的，由内控需要的控制点是必需的。问题是我们怎么理解控制。从另一个角度讲，控制就是放权，放权也是控制。控制就如一个圈，圈内进行控制，圈外无限的范围可以自由发挥自主性。当然，控制也是一切从经营的角度出发，在活力与风险间进行平衡，控制不是问题，关键是不能控制过度，因此控制部门需要有“经营意识”。 在华为差旅费报销是很快的。首先，在出差申请方面很严格，出差必须要解决什么问题，要有价值，相关部门愿意承担这个成本。其次，他假定每个人信用良好，因此，差旅费由部门审核，财务审批就可以直接报销，根本不需要层层审批。当然，事后配套审计，一旦发现问题，当事人及相关负责人都要承担责任，信用记录不良，不仅仅影响以后的报销时间，也影响到相关人员的任用和利益，严重的甚至开除。 前述一线的客户经理、方案经理、交付经理形成的铁三角，可以根据“条款、签约、价格”三个授权文件，呼唤炮火，指挥后方平台，这是分权呢还是控制呢？这既是分权也是控制。控制就是风险与经营活力的权衡。总部与一线的业务协同是很容易理解的，但是战略、人力资源等（也有业务支持的功能）并不是业务协同部门，他们如何产生集团管理的价值呢？这个前文已说得很清楚，集团部门不是审批者，而是组织者，让沟通流畅，让思考发生,让责任承担，让行动透明，让资源配置优化。而不是坐在办公室里的审批者，也不是到处巡视抓“小偷”的“警察”！二、制度第一还是经营第一管控体系的另一个导向是：制度第一，还是经营第一。管理一定要为经营服务，制度也要有权威。但当两者发生了矛盾如何解决？ 某零售公司规定，24小时必须送货到家。这一规定是为了提升顾客服务满意度的。有一个小伙子结婚，买了几万元钱的电器，在结账的时候，出现了问题，因为他的房子装修还没完全结束，需要三天后，因此与门店商量，能否三天后送货。售货员很坚决地回答：不行，因为有规定必须24小时送货到家。再说还是不行，因为，如果不是24小时送到家，他们会被考核扣钱的。没办法，找来店长，店长和店员一样表示，不行！因为有规定，要被考核。最后，该小伙子非常愤怒，一气之下，取消了订单。甲企业是一个冶炼企业，是连续型生产，生产不能停顿，所以对原料到位时间要求很高。当时原料紧缺，原料采购非常困难，采购部好不容易采购到了一批原料，付款才能出货，但财务部坚决不付款，因为交易合同的供应商名称和发票名称不相同，由于供应商的原因，如果再改采购合同，时间需要拖延两天，在此情况下，财务仍然坚持不能付款，必须合同与发票名称相一致才能付款，结果双方大吵起来。这又是谁的错呢？ 经营和制度发生矛盾，应该服从谁？经营！这是毫无疑问的，但制度的权威是不是受到了伤害呢？记住一个原则——例外原则。在出现于制度规定不符合的情况下，不是不能做，而是在权限内员工或者管理者决策后进行。比如前一个案例，店员就应该有权力，或者至少店长有权力进行决定，三天后送货。后一个案例，当事人应报主管领导，在主管领导审批或同意的情况下，先行付款，再完善手续。这是一个很简单的问题，但我们却经常发现有类似的情况发生。真理是：管理一定要为经营服务！ 
7.特色农产品如何从区域走向全国
以区域特色为主的土特产，很难从区域走向全国，大家都比较好理解。而品种特色的农产品，也有一个如何从区域走向全国的问题。把握特色农产品从区域走向全国的节奏特色农产品的特色是不可复制的特色，这种行业本质决定了特色农产品企业与消费者沟通成本的区域半径效应：距离特色农产品产地越近，消费者对特色农产品的认知度越高，就越容易购买，距离特色农产品根据地越远，消费者的认知度越低，形成认知的成本就越高。因此，特色农产品的区域扩张不是平均用力的，而是有着明显的节奏和步骤的。目前，大多数农产品企业在糖酒会或各种展会招商的做法是错的，因为招全国经销商，由于特色明显而容易招到，但后面的市场运作由于地域不同而难以成功。究其原因，是他们违背了特色农产品的本质。如何从区域走向全国，通常情况下，可以分为以下几个步骤：第一步，在根据地市场，占有足够大的份额。第二步，沿着线形或板块化的模式进行扩张。第三步，进行样板市场和重点市场的培育。第四步，进行样板市场的全面复制。只有先把根据地以及周边的区域做好，最后才能进行样板市场的全面复制。特色农产品从区域到全国的产品结构在自己的根据地市场，特色农产品企业应该遵循一般产品的原则，在消费者已经认同这个产品之后，进行产品的纵向延伸，开发以这个产品为原料深加工的各种大众化产品，例如，饮料、果汁、酒等。特色农产品深加工的结构简单的说就是：特色农产品+其他原料（水或者其他食物原料）。特色农产品在从区域走向全国的过程中，需要非常突出的拳头型单品，一般是深加工程度低的特色农产品本身。因为，对特色农产品来说，加工程度越低，代表的特色越强，加工程度越高，反而特色减弱。一个完全对特色农产品本身没有认知的市场，需要的是特色强的产品，特色农产品本身能以最低的成本获得消费者的认知。而且这个拳头单品包装材质和风格一定要有强烈的区域特色，这样才能在外地市场占领特色优势。特色农产品从区域到全国区域的扩张模式第一，集中开拓与管理几个重点样板市场。样板市场可以选择特色农产品企业所在的地级市，然后选择几个其他类似的重点市场运作，对所在地区的省会城市也一定要重点运作。同时，不放弃每一个可能有机会的长尾市场，最后实现全国市场“样板+长尾”结合的模式。第二，要规划好市场开发路线图。是从根据地到周边再到全国，还是从大南方到大北方？是从沿海发达城市到内陆，还是农村包围城市？在明确市场进军路线后，还要确定多个重点战略省份，做好针对性的开发策略。第三，精耕某一市场。特色农产品从区域到全国一定要有重点的精耕市场，要站稳一个市场，然后向周边辐射，形成涟漪效应。由于消费者购买农产品的随机性强，品牌意识较弱，所以企业只要农产品品质好，有特色就比较容易成功。当然这也意味着竞争对手多，因此要稳扎稳打，步步为营。特色农产品从区域到全国的品牌内涵特色农产品品牌要想实现全国化，一定要充分思考自己的核心竞争力是什么，从而表现在品牌诉求的内涵上。企业要在区域产地品牌、企业品牌和产品品牌之间找好对应的关系，同一个品类有很多家企业在运作，其他企业有做得好的，可以借鉴，但不要跟风，一定要思考自己的品牌内涵和核心资产是什么，哪些是同类企业做不到的。依托特色文化，特别是区域特色、文化特色，形成自身的差异化特征，这是特色农产品品牌全国化的加速器。越是民族的越是世界的，越是特色的也越是大众喜欢的，保持特色与实现大众化并不矛盾。用特色，特别是文化特色让消费者有体验的冲动，利于消费者接受新产品和品牌的推广。案例1四川大凉山苦荞的全国化之路苦荞茶的消费真正形成规模，还是最近几年的事情。环太、三匠等苦荞品牌为了推广花了很大力气，苦荞产品也由各种各样的苦荞茶衍生发展出苦荞饮料、苦荞食品、苦荞日用品（枕头等）系列，在四川成都等地，苦荞已从特产走入平常百姓家。四川环太实业有限责任公司作为苦荞茶产业的领军企业，把苦荞这个大凉山的特色农产品做到了全国。两年前在成都国际农交会，通过与该公司一位副总交流得知，四川环太实业有限责任公司在四川省的销售额已达2亿多元，真正做到了占根据地市场的强势地位，并开始布局全国市场。其步骤如下：第一，请宋祖英做形象代言人。不但公司借用宋祖英的名气打开了全国市场的大门，而且通过民歌天后宋祖英的文化属性跟四川大凉山彝族这个区域特色的关联性，老百姓很容易从宋祖英的个人特性联想到苦荞的产品属性。第二，进行品牌建设。除在中央电视台第三频道播出品牌形象广告外，公司的苦荞品牌还获得“中国驰名商标”、“中央电视台推荐品牌”、“苦荞茶领导品牌”等荣誉称号。第三，扩张现代化渠道。苦荞茶及系列产品的渠道扩张从特产店、专卖店、连锁等方式进入餐饮酒店、商超卖场等现代化渠道，销售额也上了一个新台阶。2012年，凉山彝族自治州规划的苦荞茶产业未来5年发展目标是：凉山将创建全国最大的绿色食品原料苦荞麦标准化生产基地100万亩，标准化苦荞生产基地达到120万亩，总产量突破20万吨，产业总值达到50亿元。全州建成两大苦荞生产区：以盐源、昭觉等县为主的高山苦荞麦生产区；以越西、冕宁等县（市）为主的二半山秋荞生产区。凉山苦荞在世界范围内独具特色，有“世界苦荞在中国，中国苦荞在凉山”之说。深山里的一个特色农产品由区域走向全国，带动了一个产业的迅猛发展。案例2世界红枣看河南，新郑大枣“好想你”一颗枣，从一个可有可无的饮食配角，变身成为一个时尚消费品，直至发展为一个产业，最终成为一种文化现象。百变枣王石聚彬把一个颗枣推出河南，叫响全国，实现国际化运营，使世界红枣看河南。一位农民加一颗枣成就了一个传奇，这使无数人心里画上一个叹号和问号：他到底有什么神奇的力量？第一，产品的裂变。从一颗枣到200多个枣产品，石聚彬说：“孙悟空有七十二变，那么‘好想你’枣已经相当于三个孙悟空了。”“好想你”枣已衍生出枣干、枣片、枣粉、枣醋等16大系列200多种单品。第二，渠道的裂变。“好想你”从河南郑州的一家店，到2000多家专卖店，再到现代化超市。2005年，“好想你”产品成功进入沃尔玛、家乐福、世纪联华等商场超市。第三，产品定位的裂变，从高端消费礼品到日常消费品。“好想你”一开始主打高端消费品聚集的礼品市场，后来转为日常消费品，这为“好想你”提供了巨大的发展空间。第四，产业链的裂变。2000年征地50多亩，投资200多万元在孟庄镇兴建红枣商贸城，接着，在新疆若羌、阿克苏，河北沧州建立物流、生产基地，现在，“好想你”大枣的原料已不仅限于新郑大枣，实现产品的全国化。
68.发挥员工“自媒体”的作用
随着组织氛围调研工作的深入，兰洁发现，不仅仅业务主管对组织氛围建设有重要影响，员工的作用也越来越大。特别是互联网时代的到来，每个员工都成了一个“自媒体”，他们向周边的人传播着各种正向的或负向的信息，组织氛围建设工作的挑战更大了。所以，组织氛围建设的工作要更加重视员工个体的感受，让员工个体成为组织正面宣传的一部分。而对员工个体的关心，不应仅仅在工作上，其边界正在不断扩大，延伸到了员工的生活层面。在TD集团各事业部开展的组织氛围建设活动中，要更加关注生活、关注个体，以下是一些具体的案例：​ “模范家属”：年度评选，让员工的丈夫、妻子或父母从幕后走到台前来，感谢他们在背后的默默付出。​ “和睦家庭”：年度评选，夫妻俩共同经历风雨，相互理解与支持，保持恩爱和睦。​ “幸福秘诀”：讲座，邀请婚恋专家以及幸福家庭来分享幸福的秘诀。​ “FamilyDay”：请员工家属走进公司，了解员工实际的工作环境、就餐环境等。​ “优秀子女教育”：请培养出优秀子女的父母来分享教育的经验。​ “单身男女派对”：公司业余协会组织内外部的单身男女派对，帮助单身员工尽快“脱单”。​ “健康十分钟”：每天在公司里播放十分钟音乐，让大家动起来舒缓筋骨，增进健康。​ “怦然心动”：团队内每人准备一份礼物，然后大家在一起以抽签的方式领取礼物，给自己、给和别人一个意外惊喜。​ “天使的关怀”：每人自己选取一位同事，自己充当“天使”，每天悄悄的做一件让对方感动的事情，持续一周，。一周后，部门内请该同事猜“天使”是哪位谁，并公布真正的“天使”。​ “我爱暴走”：员工自己组团，用“微信运动”管理，每天完成若干步数的运动，。公司对给坚持连续完成1个月、3个月、半年、1年的团队颁发不同的奖项。​ 兰洁观察到，公司在开展这些活动的时候，员工个体就成了一个媒体发布中心，自动自发的在微信中发送图文信息，把正能量辐射到四周的人。兰洁还留意到，员工这个“自媒体”的角色不仅会传播正面的信息，还会传播负面的信息，所以要做好对员工“自媒体”的管理。最好的方法是在内部建立一种相对自由的渠道，让员工可以宣泄压力与不满的情绪，不然他们会把这些负面的东西宣泄到企业外部，反而对公司造成不良影响，甚至是难以控制的负面影响。有什么办法可以做好这方面的管理呢？兰洁想到一个办法，就是建立内部社区。员工在内部社区上可以尽情“吐槽”，公司安排一些管理员做适当的管控与引导即可。这样既可以引导员工情绪，又可以把负面信息的风险控制在一定范围内。另外，可以以部门为单位，发放一定的“谈心”费用，部门主管或者业务模块的主管可以请员工“喝咖啡”，特别是对近期工作压力比较大的员工，或者工作、生活上有困惑，遇到困难的员工，通过日常的沟通，提前识别潜在风险，防患于未然。兰洁和徐亮、哲涛沟通了这些想法，他们都非常赞同，并通过HRBP例会把相关的工作措施落实到一线。
二、客户服务优化
建材家居产品不同于快消品，其最大特点就是只有在消费者有装修需求时，才去了解相关的产品和品牌。当装修结束后，往往也就不再关注了。于是就有“顾客购买产品很多年只买一次，后续服务不重要”的思想！这种想法对吗？让我们先看一个针对涂料行业的消费者购买因素调查，我们发现“邻居或亲朋好友推荐”在消费者购买因素中居首位，比例高达80%！远超第二、三位的“油木工推荐”和“家装公司推荐”，如图9-2所示。 图9-2涂料行业消费者购买因素调查 这给我们的启示是什么呢？已购买的顾客虽然可能在几年内不会购买，但其对需要装修的邻居和亲朋好友影响很大，所以对已成交顾客的持续沟通和关注极其重要！对顾客的服务包括产品售前服务、产品售后服务、顾客客情维护等几个方面。对顾客服务的基础工作就是顾客信息的收集和建立。（一）顾客建档1.来店顾客信息来店暂时未成交的顾客，也可能是潜在的客户，争取能够留其信息，可以在日后有活动时进行告知。店长助理对其进行统一收集整理。部分顾客提防心理较强，有时不愿意留其信息，导购可以介绍说有活动时告知或者进行团购时通知等，不会有其他的信息泄露或日常打扰。同时，也可以用很多已经填好的顾客信息来暗示，降低其警惕性。2.顾客转介绍信息通过顾客服务，争取顾客转介绍，在确保顾客对产品十分满意、情感沟通到位的前提下，或者顾客自己提及认识某人正在装修的情况时。通过设置转介绍激励政策，如享受团购、赠送礼品等，推动顾客转介绍，最好强调双重受益，顾客方和被介绍方均受益。3.准客户信息对于即将成交或已经成交的客户，要建立《顾客档案信息表》，便于以后更针对的服务，如表9-3所示。 表9-3顾客档案信息表信息来源 对接导购 登记日期 顾客姓名 电话 来店日期 所在小区 小区地址 预计装修日期 购买意向 可能竞品 跟踪记录时间沟通内容施工阶段沟通方式沟通效果                    订货日期 主要产品 金额 送货时间 送货地址 售后跟踪时间沟通内容沟通方式顾客反馈备注               小贴士：（1）信息来源包括：来店、顾客介绍、设计师介绍、小区推广、活动推广等。（2）沟通方式包括：短信、微信、电话、见面沟通等。 （二）产品售前服务在产品还没有成交之前，上述收集客户信息是第一步。对已经有信息者，需要一定的服务技巧，关键是在后续沟通中，满足客户“要面子、占便宜、求保障”的心理。要面子：在后续沟通中，应给予客户足够的尊重，让客户体会到对其用心，以“真诚心”打动顾客，换位思考，想其所想。比如，发一些感谢来店、气象关怀、节日祝福的短信等。占便宜：客户总是想在保证品质和价值的前提下，希望得到更多的优惠，所以，可以在后续沟通中，聚焦于团购信息、促销信息等，让其感觉到机不可失。求保障：客户的最终购买，一定是对品牌的最终信任来实现的。由于同类品牌多，顾客又仅仅是在装修时才去了解这些品牌，所以还需要加强对其内容的展示才能赢得信赖，比如周边邻居××的选择，获得什么荣誉等。案例：三棵树重庆某县经销商经验谈：追踪顾客购买----小区业主服务卡该经销商建立了三棵树××小区业主服务卡，里面记载着数年来使用过三棵树的所有业主详细信息，这是同业主洽谈最给力的武器。他们在小区推广后，通过前期的品牌宣传和沟通，在与客户建立了一定的品牌认知之后，就把顾客带到店里来。在现场给他们介绍产品、性能、服务时，寻找合适机会，把这个业主服务卡作为“亲切例证”。详细给顾客介绍各个小区已使用过三棵树的业主。通过介绍，顾客很可能就找到了自己认识的同小区业主，或者亲戚朋友，这样就成了“亲切例证”，使顾客有亲切感和认同感，就比较容易促进成交。其实这就是一个强化消费者认同、满足其“求保障”的过程。同时，他们有良好的售后服务，比如施工期间经常电话询问满意度，待他们乔迁时也适当地送一些贺礼等，维护了良好的品牌口碑。该老板的体会是：现在的营销越来越残酷，已经必须要开始关注到具体的每个消费者了，终端是最好的面对消费者的场所，也只有通过消费者的关注，建立与会员等形式或沟通，才可能与网络冲击进行对抗。作为中国人的习惯，与其网络的“虚假亲近”还是没有实体店的客户微笑服务来的真实。（三）产品售后服务售后服务包括销售响应速度、产品送货情况、退换货及时性、交货期满意度、服务承诺等多个方面。产品的销售固然最重要，但在媒体宣传（微博、微信、社交圈等）的今天，产品售后服务对顾客更加日益重要。1.提升售后重视度对产品的售后服务，务必非常重视，现在很多企业只知道其重要性，但在执行遇到具体事情时，往往会走样，产生顾客抱怨。其原因有三：（1）负责销售的是导购，有销量提成的；而售后服务不再是导购，而且也没有提成，具体执行人员无标准、无考核、无激励，很难保证不出差错。（2）销售是收入的增加，而售后往往是意味着成本的支出，对成本支出的心态往往就是能省就省，没有去考虑客户感受。（3）店面负责人精力也多集中在前端销售，对售后的重视度不够，不愿意面对“麻烦事件”的处理，遇到问题，往往把责任推到客户身上。其实，这是非常不对的！很多人都知道一个满意的客户会带来8笔潜在的生意，一个不满意的客户则可能影响25个人的购买意愿。这不仅仅是统计上的数据，实际上也确实如此，只是影响到了哪些顾客我们自己是没有办法统计的，只有通过消费者调查才能得知。我们应该对售后服务保持什么样的态度呢？首先，是服务的及时性，重视客户感受。遇到问题，快速反应非常重要，即使客户不着急，也需要及时的给予沟通确认。这是一个顾客感受的“态度”问题，顾客心里有杆秤！企业产品出现问题，就必须小心呵护顾客感受，既然要去面对，为什么不早解决呢？其次，要提升售后人员的相应话术。企业对导购销售的话术培训较多，但对售后人员的相应话术较少，往往一件小问题，因为话术艺术处理缺乏，小问题可能变成了大麻烦。售后应善于倾听，多向客户说个对不起，也许就能处理很多不必要的争执。第三，对售后要进行动态考核。售后不能直接增加收入，考核不能与销量挂钩，可以由客户满意度调查为基础，进行售后的奖金发放。客户满意度低的，要进行相应的奖金扣除。当然也有一些客户确实蛮不讲理的，这样可通过设立委屈奖来进行这些人的“心理安慰”。2.顾客投诉的处理（1）顾客对店面以上服务承诺不能履行的或对产品、安装、设计、服务质量等问题不满且难以按正常程序同相关部门协调的，可直接向店面负责人投诉。店长助理负责收集、登记顾客各类投诉信息，填制《顾客投诉处理单》，如表9-4所示。（2）当顾客对投诉的问题认为解决的比较满意时，顾客的投诉才算处理完毕。店长或相关处理人员应将《顾客投诉处理单》上“具体解决措施”一栏填写好并于1个工作日内反馈给店长助理存档登记。（3）《顾客投诉处理单》由店长助理登记备案，在一个工作日内对此顾客进行电话回访，并把回访结果给予相应的填写。（4）相关责任人对顾客投诉原因无法分析或无法确定解决方案的，或投诉原因含有特殊技术质量问题的，必须在当天书面反馈到总公司，等待公司回复后再确定解决定案回复顾客。表9-4顾客投诉处理单3.客户回访所有已经完成交付产品的客户需在一个月内进行客户回访，一方面，是显示对顾客很关心，企业很规范；另一方面，是从顾客的角度发现一些店面运营中存在的相关问题，以便于有针对性的解决。对顾客的回访，可从送货上门的态度、送货及时性、交货期满意度、退换货及时性、服务承诺兑现、主要建议、综合打分等方面来听取客户意见，并用心作记录。每月例会上，通报客户回访的反馈。（四）客情服务在正常的售后服务之外，还需要加强与客户的客情服务，让顾客感觉到企业不仅仅是关心其购买产品的使用情况，还要对其给予必要的人文关怀，从关心“物”向关心“人”转变，这样给予顾客的心理感受更深，可以形成很好的口碑传播。客情服务可采用的方式包括：²      短信维护：生日短信、促销短信、节日短信。²      参与抽奖。²      赠送礼品。²      客户回访。²      ……慕思的客情服务值得很多企业去学习，我们就碰到过一些人愿意拿慕思的服务去分享给他人。看看网络上慕思客户的分享：中午正在迷迷糊糊地睡午觉，一个电话打来，说有包裹到了小区的传达室，让记得去拿。我在迷茫中想了很久，都不记得买了撒子，晚上回去一看，原来是慕思3D送来的圣诞礼包。去年买的东西了，没想到现在了，还送圣诞礼包，真的是非常惊喜，跟JM分享一下，看坛子里面的JM是不是也收到了。礼包的构成是：一个新年的台历，一个大浴巾（这个我非常喜欢，很漂亮），还有一个贺卡，以及他们请的代言明星的表演专辑吧（哎，对这个没啥兴趣）。 给顾客稍微用一点真诚心，就会换取很好的传播口碑。特别是在社会化媒体兴起的今天，每个人都是媒介的传播者，更应值得重视。早期社区、博客的流行，再到微博的应用，如今的微信等，虽然个人媒介的载体不断变化，但最终个人媒介的表达方式越来越方便和快捷，特别是与手机应用结合的微信，更是影响很深。消费者动辄就喜欢拍照与分享，也给店面经营者们一些启示：是不是要多做一些能让顾客喜欢拍照和乐于分享的内容呢？
一、建立档案
建立档案，要从以下几个方面入手：（1客户的基本情况：公司规模、主营品牌、仓库、车辆、业务人员配备、组织架构、法人及管理层状况（年龄、性格、生日、喜好等）、办公场所、注册资金等基本情况。（2客户与公司的详细交易条款摘录，交易条款的历史变化情况。（3年月度历史交易额、分产品的销售数据、库存及发货数据。（4客户的临期货处理、客诉等的专项问题报告情况。（5客户与公司发生的纠纷报告。（6公司与客户发生的良性事件。（7客户经营的大事件记录。（8客户的促销历史：月度及大型专题活动。
二十二、开动率和可动率
开动率是指一台机器的现有生产实际成绩同一定时间内满负荷运转能力的比率。销路不佳时，开动率当然要下降。反之，订货数量多时也有可能因加班加点和轮休而开到120%。这种开动率的好坏，是一种根据产品需求量所做出的设备的选择问题。丰田公司所说的可动率，是指任何时候想使设备开动时都能开动的状态。可动率能达到100%是最理想的状态。为此，必须做好机器的保养，必须设法缩短变换生产程序的时间。
  
    
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