热门：快消品零售营销老板
三、不要什么都让客户选
很多新人有个通病，就是喜欢把好几个产品抛给客户，让客户选。我经常跟新人说，如果客户都会选要我们干什么。最不专业的表现就是连选个产品都不确定，其他地方会不会更犹豫？这样的保险顾问其实出于好心，就是想把所有产品的利弊剖析给客户，但剖析利弊这一点属于需求分析领域，要在选产品之前就跟客户沟通好。就像去医院找大夫开药，治疗一种病可能有好几种药，肯定没有大夫会说：“我们有十种药，利弊分别是……你来选一个吧。”没有患者会喜欢这样的大夫。大夫一般会问是否对哪些药物过敏（排除一些不能吃的药），然后问之前吃过什么药、效果如何（分析有什么药，或者吃了某些特点的药不对，要换另一个特点的药），通过一些简单的问题，结合一些客观的检查报告，大夫能直接下诊断，开适合你的药，虽然看起来很快，但这个选择也是下功夫的。首先，这个产品适合大多数人，产品库的产品是大多数人的选择。其次，这个产品是经过详细对比的，我们因为没有利益驱使（所有产品佣金都差不多），所以选的产品肯定有优秀的理由，比如责任好、价格好、服务好、公司好等，而且每一个好都有具体细节。最后，我们推荐的产品也是符合客户的需求的，在给客户推产品之前，已经做了充足的需求分析。更重要的是，客户的需求可能会更改与完善，我们的产品也会随之调整。总之，我们把重心放在帮客户选出最好的产品，并告诉他理由，而不是拿多个产品让客户选。
一、RFM模型
（一）模型的基础概念用户价值分层，通过关键用户行为来对用户进行价值上的区分。这里的关键用户行为具体是指付费下单。R：Recency，时间间隔，本次购买距离上次购买的时间间隔，代表用户对产品的熟悉度。上一次消费离得越近，也就是R的值越小，用户价值越高。F：Frequency，消费频率，用户购买的次数，代表用户的活跃度。购买频率越高，也就是F的值越大，用户价值越高。M：Monetary，下单金额，代表用户的贡献度。消费金额越高，也就是M的值越大，用户价值越高。用户价值分层，主要就是通过以上3个指标，对社群用户进行价值上的区分。如图3-11所示。图3-11RFM模型（二）RFM模型的作用在社群矩阵化营销过程中，可以通过RFM分析法，把社群运营的目标用户大致上分为8类，如表3-2所示。表3-2社群运营的目标用户分类这样我们就可以根据不同价值的用户，采用不同的运营策略，把有限的资源发挥到最大的效果，这就是社群运营规模化之后可以采取的精细化运营。（三）RFM模型的具体使用步骤RFM分析法的使用分为4个步骤：第一步：分别计算R、F、M三个数值。具体的计算方式，首先需要统计出包括用户名称（ID）、消费时间、消费金额。通过这3个数据来计算得出。如图3-12所示。图3-12计算R、F、M三个数值第二步：给R、F、M值按价值打分。需要注意的是，这里的按价值打分，并不是按指标数值的大小打分。而是以R、F、M这三个数据的价值来进行打分。例如R指打分，根据最近1次消费时间间隔（R）来定，上一次消费离得越近，也就是R的价值越小，用户价值越高。如图3-13所示。图3-13给R、F、M值按价值打分然后根据打分规则，把数据进行整理。如表3-3所示。表3-3根据打分整理数据当然，在实际业务中，如何定义打分的范围，需要根据具体的业务来灵活设置，这并没有绝对统一的标准。如表3-4所示。表3-4定义打分的范围第三步：计算价值平均值。通过对R、F、M三个数值进行打分之后，我们就需要来计算出这3列的平均值。如表3-5所示。表3-5计算价值平均值第四步：用户分类。根据价值平均值，分别记录R、F、M三个值是高于平均值还是低于平均值。如果R值高于平均值，则记录为“高”，反之则记录为“低”。如表3-6所示。表3-6R值打分通过以上四个步骤，我们就能得出每一个用户具体是属于哪种类别的了。如表3-7所示。表3-7用户分类即便社群规模化之后，我们依然可以实现精细化运营，针对不同层级的用户群体，采用不同的运营策略。1重要价值用户，RFM三个值都很高，要提供VIP服务；2重要发展用户，消费频率低，但是其他两个值很高，要想办法提高他的消费频率；3重要保持用户，最近消费时间距离现在较远，也就是R值低，但是消费频率和消费金额高。这种用户，是一段时间没来的忠实客户。应该主动和客户保持联系，提高复购率；4重要挽留客户，最近消费时间距离现在较远，消费频率低，但消费金额高。这种用户即将流失，要主动联系用户，调查清楚哪里出了问题，并想办法挽回。这样通过RFM分析方法来分析用户，可以对用户进行精细化运营，不断将用户转化为重要价值用户。
3. 5S管理定位的4个层次
如何系统规划5S管理的定位？格局要高一点，不要说到5S管理就想到某某物品，某某物品在5S管理中只属于一个环节、一个点。从整个工厂的角度来说，要考虑厂房与厂房、车间与车间、岗位与岗位、每层货架与每层货架之间的定位，避免生产过程中来回搬运、走动。（1）工厂层面：要考虑厂房与厂房之间的距离定位。上图中，工厂生产、原料、质检、成品定位不合理，导致生产过程中大量的走动浪费、搬运浪费。生产区域和原料库之间的线：生产前，把原料搬运到生产区域，造成大量的搬运浪费，并且搬运过程中对产品品质有隐患，特别是离散型行业，要想办法把搬运距离缩短，甚至无搬运。生产区域和质检楼之间的线：来回去车间巡检质量，效率非常低。很多台资企业的质检部就在生产区域里，检测仪器全部在生产区域。生产区域和成品仓库发货区域之间的线：生产完后，不断搬运至成品仓库区域，搬运不增值，客户不会为搬运买单。（2）车间层面：要从工艺流程角度考虑对岗位进行定位优化。上图某车间一共有8个工艺流程，现场岗位定位乱七八糟，造成过程搬运、动作浪费。这样的车间做5S管理，要从整个工艺流程的顺序重新定位规划，否则看见设备就画线、看见物品就定位是没有效率、没有效果的，员工不会执行的。这样定位的厂家很多，特别是中小企业，老板根本就没有管理思维，还不愿意学习。（3）岗位层面：要考虑设备工作流程中使用到的所有工器具的定位。车间所有工器具都是为设备服务的，尽可能放在离设备最近的地方，这样效率才高。上图钻床区域的工器具放在很远的地方，每次调机都来回跑。这样的货架、工具，5S定位得再好也白搭，不符合工作流程路线最短的原则，所以员工不会遵守。（4）货架层面：要考虑使用频次、人体工程学及物品的重量。该图是笔者在福建辅导的项目，钻床组长把需要的工装夹具摆放到货架上。 第1层：摆放不常用较轻的物品，拿取不重，考虑安全。第2层：位置符合人体工程学，人的肩膀到腰部位，拿取方便，不需要弯腰，一眼就能看到，所以放最常用的工装夹具。 第3层：摆放一般常用的东西，比最常用的频次少一些。第4层：此层拿取物品要弯腰、要蹲下，所以摆放不常用的、重的物品，防止工伤。
3.管理机会流程设计
管理机会点意味着销售项目进入攻坚阶段，这个阶段最重要的是整合公司资源，形成合力服务好客户，尽量满足客户的需求。根据业务范围整理出管理机会的流程规划清单如表2-22所示。2-22管理机会的流程规划清单业务模块一级流程子流程管理机会产品开发项审批流程　报价管理流程分类报价管控标准招投标管理流程分类业务招投标规范销售项目激励流程　（1）产品开发立项审批流程。在管理线索模块中已经组建了销售项目团队，但是产品开发还需要成立一个由研发模块主导的产品开发项目。严格来说，这个项目管理流程属于后面章节中要介绍的IPD（集成产品开发）模块中的流程，在营销模块中不涉及产品开发项目流程如何运作，只对产品开发项目进行审批，立项审批完成后交接给研发模块的对接人，然后启动对应的IPD流程。1​ 流程架构卡，如表2-23所示。表2-23产品开发立项审批流程流程名称产品开发立项审批流程流程层级L2流程编码　流程目的规范产品开发立项，明确项目目标流程责任人研发项目部总监上一层架构管理机会下一层流程无流程输入销售项目立项流程输出产品开发立项流程起点产品开发立项申请流程终点产品开发立项审批通过并组建项目团队流程度量指标项目目标达成率2​ 流程示意图，如图2-9所示。图2-9产品开发立项流程示意图3​ 流程活动节点说明，如表2-24所示。表2-24产品开发立项流程活动节点说明序号活动角色活动描述时效输入输出01销售项目经理销售项目经理整理产品开发要求，明确提出开发目标，发起产品开发立项申请8H输入：产品开发需求输出：产品开发立项申请02直属领导审批产品开发立项申请8H输入：产品开发立项申请输出：审批产品开发立项申请03研发项目部总监审批立项要求是否清楚，如果信息不清楚则退回，审批通过则任命产品开发项目经理8H输入：产品开发立项申请输出：审批立项并任命产品开发项目经理04产品开发项目经理组建项目团队，输出项目规划8H输入：审批立项并任命产品开发项目经理输出：产品开发项目规划这个流程是营销模块同研发模块的串接流程，虽然简单，却是非常重要的桥梁，是一个非常重要的流程。④流程相关表格，如表2-25所示。表2-25机会点立项规划表项目客户关键需求项目目标项目团队项目进度申请人审核批准（2）报价管理流程。①流程架构卡，如表2-26所示。表2-26报价管理流程架构卡流程名称报价管理流程流程层级L2流程编码　流程目的规范产品报价流程责任人市场部总监上一层架构管理机会下一层流程分类产品报价标准流程输入报价工作任务流程输出审批后的产品报价流程起点报价任务流程终点审批后的报价流程度量指标产品利润率②流程示意图，如图2-10所示。图2-10报价管理流程示意图③流程活动节点说明，如表2-27所示。表2-27报价管理流程活动节点说明序号活动角色活动描述时效输入输出01报价员根据销售项目经理的安排，发起报价任务，收集报价资料8H输入：报价工作任务输出：报价资料收集02A产品开发项目经理根据报价员的要求提供产品的材料与工艺方面的研发技术资料8H输入：报价资料收集输出：研发相关报价资料提供02B生产技术经理根据报价员的要求提供直接生产成本的相关数据8H输入：报价资料收集输出：生产相关的直接成本数据02C经管经理根据报价员的要求提供管理分摊等方面的运营成本数据8H输入：报价资料收集输出：管理分摊等运营费用03报价员根据收集到的数据结合公司利润要求给出合理的产品报价8H输入：报价资料收集完成输出：报价初稿04销售项目经理复核报价员的报价初稿8H输入：报价初稿输出：复核报价05销售总监审批报价员的报价8H输入：复核报价输出：审批报价06IT系统将报价信息抄送给相关领导--输入：审批报价输出：报价信息传递报价流程作为管理机会模块中的一个核心业务，要在产品利润率与市场竞争力中取得平衡，就要先有标准报价，然后再审批的流程设计逻辑。另外，针对不同产品的报价应该有一套标准规范，这个需要根据企业的实际情况来定。④流程相关表格，如表2-28所示。表2-28报价申请表客户产品名称物料编码规格型号材料成本制造成本管理费用利润率最终报价编制审核批准（3）招投标管理流程。招投标是营销模块的一个重要流程，这是取得订单的关键一步，为了规范流程的同时提升招投标的成功率，有必要对流程进行合理设计。1​ 流程架构卡，如表2-29所示。表2-29招投标管理流程流程名称招投标管理流程流程层级L2流程编码　流程目的规范招投标工作，提升投标成功率流程责任人市场部总监上一层架构管理机会下一层流程分类客户与产品招投标作业规范流程输入招投标相关资料流程输出完成招投标工作流程起点发起招投标工作任务流程终点招投标结果反馈流程度量指标招投标成功率②流程示意图，如图2-11所示。图2-11招投标管理流程示意图2​ 流程活动节点说明，如表2-30所示。表2-30招投标管理流程活动节点说明序号活动角色活动描述时效输入输出01销售项目经理根据销售项目进展启动标书制作任务8H输入：销售项目进展需求标书输出：标书制作任务发布02A产品开发项目经理根据标书制作任务需求完成工作任务8H输入：标书制作任务输出：完成归属模块的制作任务02B交付经理根据标书制作任务需求完成工作任务8H输入：标书制作任务输出：完成归属模块的制作任务02C综合模块负责人根据标书制作任务需求完成工作任务8H输入：标书制作任务输出：完成归属模块的制作任务03销售项目经理汇总收到的标书任务，整理出符合公司与客户要求的标书8H输入：标书资料收集完成输出：标书初稿04销售总监审核标书8H输入：标书初稿输出：审核标书05销售项目经理执行投标并对招投标结果反馈8H输入：审核标书输出：执行投标与反馈结果06市场部总监组织团队对招投标结果进行激励，并组织检讨分析--输入：执行投标与反馈结果输出：招投标结果激励与检讨改进④流程相关表格，如表2-31所示。表2-31招投标结果反馈表投标客户投标时间是否中标成功原因失败原因改进措施责任人责任人上级营销副总裁（4）销售项目激励流程。在销售项目进展到招投标后，一般能明确订单情况了。如果接到首批订单，那么就要对原来的销售项目团队进行激励；如果失败，也要组织检讨分析改进，便于下一个销售项目取得成功。①流程架构卡，如表2-32所示。表2-32销售项目激励流程流程名称销售项目激励流程流程层级L2流程编码　流程目的对销售项目取得首批订单的节点进行激励，鼓励市场开拓流程责任人市场部总监上一层架构管理机会下一层流程无流程输入销售项目在机会点阶段达成目标流程输出销售项目团队激励或考核方案流程起点销售项目取得首批订单流程终点执行销售项目激励与考核流程度量指标销售项目目标达成率②流程示意图如图2-12所示。图2-12销售项目激励流程示意图3​ 流程活动节点说明，如表2-33所示。表2-33销售项目激励流程活动节点说明序号活动角色活动描述时效输入输出01销售项目经理接到客户首批订单后提报销售激励考核方案，提报方案要参考销售项目考核激励标准文件8H输入：销售项目取得首批订单输出：销售团队激励方案申请02销售经理直属领导审批销售项目激励方案8H输入：销售团队激励方案申请输出：销售团队激励方案审批03市场部绩效专员审核首批订单情况及销售经理提报的方案，是否符合公司激励标准8H输入：销售团队激励方案审批输出：销售激励方案复核04营销副总裁营销激励方案终审8H输入：销售激励方案复核输出：销售激励方案审批05薪酬福利经理执行激励考核方案8H输入：销售激励方案审批输出：销售激励方案执行以上激励只是针对拿到首批订单后的激励，在后面管理合同阶段，当订单量达到一定标准的时候还会有激励方案，前面线索阶段也可以给予适当的激励，可以参考这个激励流程来执行。但是流程只是一方面，更重要的是把激励的标准制定清楚，比如根据客户级别、订单大小等制定不同的激励标准。4​ 流程相关表格，如表2-34所示。表2-34销售项目达成激励申请表客户名称销售产品销售目标实际达成利润目标实际达成项目团队项目成员激励方案申请人审核审批
2008年
4.4质量管理体系及其过程
4.4.1组织应按照本标准的要求，建立、实施、保持和持续改进质量管理体系，包括所需过程及其相互作用组织应确定质量管理体系所需的过程及其在整个组织内的应用，且应做到以下几点：（1）确定这些过程所需的输入和期望的输出。（2）确定这些过程的顺序和相互作用。（3）确定和应用所需的准则和方法（包括监视、测量和相关绩效指标），以确保这些过程的运行和有效控制。（4）确保获得这些过程所需的资源。（5）规定与这些过程相关的责任和权限。（6）按照6.1的要求确定风险和机遇。（7）评价这些过程，实施所需的变更，以确保实现这些过程的预期结果。（8）改进过程和质量管理体系。【理解】（1）整个质量管理体系文件要按过程方法来策划，第一步要识别公司有哪些过程并要形成文件。过程有三大类：COP客户导向过程、MP管理过程、SP支持过程。（2）要明确过程的顺序与先后关系，要有一个过程先后关系图，并形成文件。（3）乌龟图、过程先后关系图、过程关系矩阵图一般放在质量手册中。（4）因为整个质量管理体系建立在风险管理的基础上，所以质量管理体系策划前，先要进行风险分析。风险包括组织环境风险、每个过程的风险、每道工序的风险、产品使用风险，乌龟图要增加风险一栏。（5）审核时要提供的资料：①乌龟图。②过程先后关系图。③过程关系矩阵图。【作用】（1）过程方法可以摆脱“部门墙”，加强部门之间的沟通与协作。原来的部门管理导致部门之间不配合，一定要等到高层领导发布命令，相互协调才能解决问题，导致沟通成本高，工作拖延。（2）在原来以部门为单位的管理模式下，部门之间沟通不畅，容易出现造假现象。每个部门各行其是，不考虑与其他部门的联系，导致做出的方案孤立，不系统，效果差。（3）过程方法强调做什么事都要有依据，有标准，强调要在每个过程考虑能不能满足客户要求。比如工人组装一部手机，组装完发现输出的产品做错了，装错了零件，工人做的就是无效劳动，没有产生价值。如果有相应的标准要求，就不会出现这样的情况。（4）过程方法强调过程负责人，一个流程安排一个负责人，这样过程负责人就可以代表高层领导管理某一个过程的事务。遇事就找高层领导协调，速度慢，成本高，同时也打击了中层管理人员的工作积极性。【落地】（1）先培训IATF16949标准，再对公司的过程进行诊断，了解哪些过程绩效不能满足公司的经营要求，每个过程有哪些地方失控，过程相关人员对哪些事情抱怨比较多。先诊断，再策划。（2）先识别公司有多少过程，然后任命每个过程的负责人。过程负责人召集过程相关人员对过程进行分析，包括流程图、输入、输出、考核指标、资源、运行规则、协助人员及要求。（3）根据诊断结果及IATF16949标准，制定过程运行规则（程序文件和管理规定），过程负责人召集过程相关人员进行内部评审，然后中高层干部对过程进行中高层评审，必要时对文件进行修改。（4）过程运行规则及乌龟图发行后，对相关人员进行系统培训，考试验证效果。（5）稽核员对过程运行文件稽核评比。（6）出现各种异常情况时，进行内审，管理人员要评审文件修改的必要性。【模板】质量手册附件：附件5：过程矩阵关系图附件6：过程先后关系图附件7：过程目标录表附件8：过程与条款对应表附件9：过程与顾客特殊要求矩阵图附件10：过程分析表【参见本书第二篇质量手册附件5至附件10】4.4.1.1产品和过程的符合性组织应确保所有产品和过程，包括服务件及外包的产品和过程，符合一切适用的顾客和法规要求（见8.4.2.2条）。4.4.1.2产品安全组织应有形成文件的过程，用于与产品安全有关的产品和制造过程管理。形成文件的过程应包括但不限于以下这些内容：a）组织对产品安全法规要求的识别；b）向顾客通知a）项中的要求；c）设计FMEA的特殊批准；d）产品安全相关特性的识别：e）产品及制造时安全相关特性的识别和控制；f）控制计划和过程FMEA的特殊批准；g）反应计划（见9.1.1.1条）；h）包括最高管理者在内，明确职责，升级过程和信息流的定义，以及顾客通知；i）组织或顾客为与产品安全有关的产品和相关制造过程中涉及的人员确定的培训；j）产品或过程的更改在实施之前应获得批准，包括对过程和产品更改带给产品安全的潜在影响进行评价（详见8.3.6条）。k）整个供应链中关于产品安全的要求转移，包括顾客指定的货源（见8.4.3.1条）。l）整个供应链中按制造批次（至少）的产品可追溯性（见8.5.2.1条）；m）为新产品导入的经验教训。注：①特殊批准是指负责批准含安全相关内容文件的职能机构（通常为顾客）作出的额外批准。②客户或本公司内部流程可能要求特别批准与安全有关的要求或文件。③与安全有关的要求或文件的特殊批准可以由顾客或组织的内部过程要求。4.4.2组织应做到以下两点a）保持形成文件的信息以支持过程运行；b）保留确认其过程按策划进行的形成文件的信息。【理解】（1）产品和过程的一致性，包括尺寸、材料、供应商、性能、可靠性、工艺流程、工艺参数。产品和工艺规范的任何变更都必须满足客户和法规要求，严禁擅自变更。如果变更，要根据客户要求向客户报告，并得到客户同意。如果有强制性认证的产品，必须上报认证机构。一致性审核要通过年度产品审核和过程审核来保证。（2）审核时，审核人员将比对工程图、材料规范及供应商、控制计划、作业标准、工艺流程图，并保证与实际操作一致，如发现异常情况，将判定为严重不符合。（3）如果生产的产品未涉及产品安全，针对安全性能要形成管理制度，内容包括安全件的设计、FMEA分析、承认、试产、客户批准、强制性认证、生产过程控制、做标记、标示、变更、异常的反应计划、可追溯性。（4）常见不符合项：①擅自变更材料供应商。②擅自变更工艺参数。③产品安全特性没有识别及特殊管理。（5）审核时要提供的资料：①产品审核资料。②过程审核资料。③第三方检测报告（如果有）。④产品周期性检测计划及检测报告。【作用】（1）PPAP承认时，产品和过程是符合的，但随着时间推移，产品和过程发生变异，因此需要产品和过程的符合性审核。（2）识别产品安全特性，管理好特殊特性，避免在交付给客户时出现安全问题（如产品边缘锋利，产品本身不环保等），客户追究法律责任，影响公司形象。任何行业都存在安全问题，安全包括直接客户使用安全和间接客户使用安全，即客户进一步加工或组装的安全问题，终端客户使用时的安全问题，例如发生交通事故，电器漏电伤人，客户被刮伤等。【落地】（1）制定产品安全管理制度，包括产品开发、PPAP承认、量产、交货、客户服务在内的每个环节加强安全特性管理，必要时经过客户批准。（2）制定产品审核程序和过程审核程序，确保产品和过程的符合性，避免擅自变更，确保产品结构、材料、辅料、工艺、检验与实验、包装、生产场地、设备、工装的一致性。一旦变更，不验证或不通过客户批准，很容易出现批量损失或客户追责。【模板】（1）三级文件××-03-42产品安全管理规定【参见本书第二篇研发工程部统筹三级文件】（2）三级文件××-03-34过程审核规定【参见本书第二篇品质部统筹三级文件】（3）三级文件××-03-35产品审核规定【参见本书第二篇品质部统筹三级文件】（4）四级文件××-04-134产品审核记录表【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（5）四级文件××-04-135产品审核检验规程【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（6）四级文件××-04-136产品审核评价报告【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（7）四级文件××-04-137年度产品审核计划【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（8）四级文件××-04-138过程审核不符合项报告【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（9）四级文件××-04-139过程审核计划表【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（10）四级文件××-04-140过程审核检查表【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（11）四级文件××-04-141过程审核总结报告【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】
三、LTC 的重要工具与应用时间：33:15
（一）LTC框架介绍及其重要性LTC的框架，分为五个阶段，每个阶段都明确了具体的动作、判断标准、改进策略和方法，以及跟踪管理的手段。这个框架集成了从线索到回款每个过程的管理动作、内容、标准、策略和管理手段，使得企业不需要设立复杂的三级或五级子流程，也不需要强大的数字化运营能力，对企业的管理基础要求也不高。甚至只需要一两张Excel表就可以应用，按照框架的提示维度给项目打分，就能清晰了解项目的状态和潜力，成功或失败的原因也能一目了然。这种框架的应用，使得员工在分享案例或经验时，能够有更加清晰和量化的表达，提高了沟通的效率和准确性。（二）LTC框架的具体应用与效果 时间：35:34通过使用该框架，员工可以更加明确地了解项目的成功因素和潜在问题，从而有针对性地进行改进。这种量化的结构化的思维方式，使得项目的评估和管理变得更加简单和高效。此外，该框架还借鉴了华为的项目管理经验，但去除了华为复杂的业务流程，只保留了项目孵化的最核心部分，使得该框架更加易于应用和推广。案例：比如，通过打分的方式，员工可以清晰地知道哪个项目做得好，哪几点做得好，以及还有哪些潜力可以挖掘。（三）关键工具介绍​时间：37:22l 五W两H：用于线索管理，判断线索是否有效。通过明确谁买、买什么、在什么地方、资金是否到位、采购流程等问题，若能清晰回答，证明线索可继续孵化，否则可能是谣言。​l 商机判断摸排量表：在商机判断阶段，从五个维度（客户关系、产品针对性、资质要求、竞争对手情况等）对线索打分。若得分高于75分，应全力争取；低于40分，放弃为宜；在40-75分之间，需综合考虑项目战略价值、竞争价值和财务价值，决定是否立项。​l 项目孵化罗盘：项目孵化周期长，费用高，通过孵化罗盘评估每次动作效果。以客户关系为例，根据领导表态等情况量化打分，还有产品对客户符合度等多个维度，每个维度都有量表，能精准制定项目策略，明确工作重点，判断费用投入是否有效，必要时及时止损。​l 客户关系量化评估与产品符合度：将模糊的客户关系感觉转化为具体的量化指标，从而更精准地评估客户关系的好坏。同时，产品对客户的符合度也是项目成功的关键。要挖掘客户的痛苦链，了解每个部门的需求，让产品符合客户需求链的每一个环节。这不仅需要关注产品的参数，还需要关注客户需求链上每一个环节的痛苦点，只有让大领导觉得产品符合需求，才能顺水推舟地让大领导为产品站台。此外，产品符合度也有具体的量表来评估，可以根据量表来制定策略，提高产品符合度。l 项目优化策略与止损决策：在项目执行过程中，如果遇到不利情况，及时止损也是一种重要的策略。比如，如果花了5000块钱请人来了一趟，但评分没有提升，那么这5000块钱就花得不值。如果竞争对手加力，而你又找不到很好的办法应对，那么及时止损，认亏一部分钱，也是一种明智的选择。（四）LTC在企业的导入与应用​时间：52:11l 老板重视：LTC是老板一把手工程，老板要转变观念，从“大个体户”思维向职业化、现代化组织管理转变，推动体系建设。​l 全员参与：全员需放下个人小算盘，阳光化、职业化生存。业务员不愿填表的本质是安全感、信任感和利益分配问题，企业应建立合理机制，让大家成为命运共同体。​l 打破部门墙：形成铁三角团队，按项目核算，明确各阶段贡献，论功行赏，提高响应速度，减少内耗。​l 队伍赋能与培训：LTC可实现经验可视化、知识化管理，加速队伍培养，提高培养成功率，降低人员流失影响。同时，企业需配套奖金分配、客户资源确权等机制，保障体系有效运行。​
1.HR为什么要与猎头合作
为什么企业有HR了，还要找猎头？其实，企业之所以选择猎头，是因为猎头与HR有一些核心的差异点：（1）面对群体不同HR主要服务于公司内部，除了招聘工作，还有人力资源规划、培训发展、绩效考核、薪酬福利、员工关系等模块的工作。在招聘方面，HR有相当一部分工作是制定招聘政策制度、拟定招聘计划、搭建招聘体系，因此工作精力会相对分散，花在招聘方面的时间相对不足。猎头面对的是整个人力资源市场，相对HR来说，猎头高度专注高端人才的招聘工作，且有各自专注的行业与业务领域，所以向企业推荐人才时，能够更好地把握精准度，提高企业的招聘效率。（2）招聘渠道不同HR通常都是在招聘网站上发布岗位、组织或参加招聘会、内部推荐等方式进行人才招聘，渠道比较单一。而猎头招聘的渠道多样化，除了自有人才库、候选人转介绍等公开渠道，猎头还会通过一些社交网站等非公开渠道进行人才寻访。猎头顾问通过与企业深度沟通，详细分析企业职位的具体需求，再根据职位的特征快速匹配或搜寻目标人选，比HR的招聘工作更主动、有深度、有效率。（3）各阶段推进候选人的力度不同对于HR来说，一天需要和众多的简历、候选人打交道，如果不是非常重量级的人物，HR很难时时刻刻跟进某一个候选人的情况。如果候选人本身的能力是合格的，但是因为缺乏面试经验或者不懂得怎么突出自己的优势和亮点而被HR刷下来，这对企业和候选人都是一种损失。猎头和HR不一样的地方在于，他周旋于企业和候选人之间，充当桥梁的角色。为了推进企业招聘工作的顺利进行，免去不必要的麻烦，猎头会对人选进行面试辅导、离职辅导、背景调查等，很多HR无法兼顾的细节，比如候选人因为一些生活琐事耽误了入职等情况，猎头都可以通过沟通协商解决。对于候选人来说，HR是完全倾向企业的，所以很多的难言之隐，候选人更倾向和猎头袒露，猎头对于候选人及企业，更多的时候是朋友、伙伴一样的存在。招聘关乎企业的发展问题，单纯靠HR的力量远远不够，这也是很多企业愿意选择猎头进行合作的原因。
第四节 合理配置产品力 实现成功促销
“如果把营销力比作一把宝剑的话，商品力就恰如宝剑的钢质，决定着宝剑在拓展市场时战斗力发挥的韧度和硬度。”换句话来说，没有足够优质的商品，要想实现成功的促销，那也是几乎不可能的事情！  什么是营销力？就是有效开展市场营销活动的能力。什么是商品力？就是通过产品质量、价格、设计、多样化等表现出的实力。作为营销力重要组成部分的商品力，对于促销活动的成败尤为重要。缺乏商品力合理配置的营销力，要么会在激烈的市场竞争面前很快折戈沉沙，要么是迅速卷刃失锋，失去开拓市场的战斗力。那么，要有效开展市场营销活动，我们应该怎么在产品质量等商品力因素上进行合理配置呢？质量：促销的根本在零售行业有一句俗语：门面是守出来的。说明一个道理：市场信誉对于零售经营的成败至关重要。质量形象则是建立市场信誉的根本。在营销活动时，必须对重点宣传和促销的商品进行非常严格的质量审查，最好是在活动策划阶段，对所有商品资料进行一次全面质量检查，看是否有近效期、老批号、证件资料不齐等问题，在陈列上是否有药品、非药品混杂陈列现象等。对检查出来的问题一定要在促销活动开始前整改完毕，否则隐患巨大，很容易将促销活动的扩展市场预期转为全面丧失市场信誉的后果。多年前，某地一市场领先药品超市感受到后来者的市场竞争压力，决定进行一场大型促销活动，并进行了声势浩大地宣传活动，降价幅度也空前绝后，引起竞争对手的集体反制，通过对主要活动营业场地实地查看，最终找到几种超低价销售的知名品种存在过期销售问题，并故意在活动期间制造“顾客纠纷”，最终使该公司虽然没有立即“绝后”，但是彻底丧失市场领先地位，成为市场上可有可无的陪衬角色，时至今日都没有太多的发展突破。品种：集中四大品类促销是从食品百货业拓展到药品零售业的一种营销手法，也反应出促销品种配置的一个特点：冲动性购买。但作为使用对象和使用时机非常明确的药品来说，促销手法的高超精湛与否并不能激发顾客的购买欲望，那么，促销品种应该集中在哪些商品上呢？笔者认为，促销的品种最好是营养保健调养的用品（包括营养品、保健品、保健食品、功能性食品等）、总价较贵的医疗器械、参茸贵细以及糖尿病用药等需要长期服用的药品，这三类都是顾客需要的。前两者因为价格偏高，对健康的影响相对比较间接、滞后，顾客购买的紧迫感相对较弱，如果在促销活动中进行优惠促销，可以降低顾客的体验成本，从而有效地刺激顾客产生购买冲动，迅速完成实际交易，如果辅之以后续的促销活动，很容易形成固定客户；后者因为在顾客药品支出中所占比重较大，价格敏感度非常高，且对于这些病症患者而言，属于必需品、常备品，购买的冲动度也很高，还能够很好的建立价格形象，对吸引人流也有很好的促进作用。但是近年来，随着医保覆盖面的扩大，医保客户禁止促销的硬杠杠，导致各地促销效果有所下降。在活动商品和宣传商品的品种数量情况上，药品和非药品（含参茸贵细、医疗器械等），两者可以按照1：1的规模进行确定。药品宣传品种上可以适当补充一些当地销售量比较大、价格透明度比较高的感冒药、妇科药之类，但是在实际备货时基本不需进行特别的准备，需要特别备货的品种主要是营养保健调养的用品、总价较贵的医疗器械、参茸贵细等，以及高血压、高血脂、高血糖等“三高”患者常备药。建议按照营养保健品、家用医疗器械和参茸贵细按照日常销售1~2个月的销售量进行备货，“三高”用药按照日常销售1~2周的销售量进行备货即可。定价：个性化折扣促销商品的震撼性主要在药品，特别是感冒类、妇科用药、“三高”用药等价格透明化程度较高的商品中体现出来，而且一定是知名品种。笔者在很多次促销活动中，基本是以低于成本价20%左右的价格进行促销，对日常销售中即已低于成本销售的药品，如某品牌的丹参片，曾经以低于成本价50%的幅度进行促销。在营养保健品和参茸贵细的销售定价上，建议以第一件原价、第二件N折、第三件M折来进行，以求增加销售量，医疗器械则以直接打折为主。在打折时，需要考虑到最终的盈利目的。药品以低于成本价的超低价格形成的亏损有多大？从实践情况来说，如果做好真假顾客的甄别，以促销期间日销售5万为例，每天的亏损商品销售不会超过5000元，亏损商品的总亏损额在2000元以内。其实也不难理解，药品属于针对性很强的商品，在中国传统观点中也属于不是很吉利的物品，有咒人得病的隐含意思。所以，就是价格再低，也很难激起随机购买的欲望，自然总量不会很大。在药品的销售量控制上，建议以无偿办理会员卡后针对会员进行特价促销为宜，辅之每个会员按照半月使用量或者正常病症使用量为限量购买标准，同时，还可以在特价商品上标注药店名称以防止竞争对手“淘货”。陈列：品牌+文化品牌药品或者保健品的价格相对比较透明，在顾客中的信誉度也较高，建议进行重点陈列。其好处主要是有利于提升促销活动的档次。在很长时间里，药店都是选择质量差、近效期或是破损品进行降价促销，如果我们在促销活动时大张旗鼓进行品牌商品的陈列，可以提升整个促销活动的信誉和档次，拉动进店人数的增加。由于品牌商品在拉动购买时主要依靠其强大的广告宣传力度，对终端推荐的依赖度不高，在利益分配上给终端的空间很少，很多终端对其销售不是很重视，一般不会将其放在主要陈列面上。其实，对于绝大多数品牌商品来说，如果在技术上处于先进地位，价格体系控制都比较好，对技术等方面没有突出之处的，要替换销售的方式很多，和陈列位置无关。保健品、参茸贵细、功能性食品，是促销活动的销售主角，对于这些商品来说，宏大的陈列对于勾起顾客的随机购买欲望非常重要。单一化的色彩、大面积的陈列，是一种比较好的突出陈列方式，特别适合较大包装的保健品、保健食品、功能性食品等的陈列。保健品、保健食品、功能性食品等产品的销售在技巧上与药品有一定区别。如果说药品的销售是需要进行说理的右脑思维的话，那么在非药品的销售上，更为需要一种未来蓝图描述、想象的左脑思维。如果在非药品陈列附近，辅之进行一些色彩艳丽、具有一定文化底蕴的宣传画陈列，重点介绍一下有关这些保健品、保健食品、功能性食品的美好传说或民间故事，对于提高促销产品的商品力，效果是非常好的。
五、软件和Web
开发的软件堆栈和环境；​ 服务器基础结构要求、SCM计划、错误状态。
（三）建立分层分类、客观公正的价值评价体系
人力资源管理的核心是价值链管理；价值创造、价值评价与价值分配。企业薪酬分配的关键是分层分类的价值评价机制。从国有企业来讲，国企薪酬改革是要有所区分的，垄断型国企、公益型国企、竞争性国企定位是不一样的，价值创造点也是不一样的，要以不同的价值点来确立国有企业的价值分配的依据。民营企业也是一样，企业价值分配的依据要基于价值评价体系，包括岗位的评价、能力的评价、价值观的评价、绩效的评价等。所以价值分配要解决内部公平和外部公平的问题，最终回归是否能够建立分层分类的客观公正的价值评价体系，建立和健全科学的价值评价体系才能合理分配价值。无论是国企还是民企，这是企业持续成长的关键。
人力资源管理本质上是药企掌门人的核心职能
不论这个掌门人法定岗位是董事长还是总裁，都不能假手于人。可以通过企业内部的制度性规定和流程对掌门人与董事长、法定代表人、总裁及人力资源总监在人力资源管理的职责进行定位和划分，不会冲击合法的公司治理体系。那么药企掌门人在人力资源方面管什么？要了解人力资源外部市场和内部员工队伍思想和技能状况；要关注关键岗位人员，了解这些岗位人员的工作、思想和技能情况并与关键岗位人员保持沟通并定期交心；要决定人力资源管理政策。为什么要这样？因为凡是药企掌门人都是日理万机，要处理许多事情，为什么要让其在人力资源方面分神？这是由人力资源这种战略性资源对企业的决定性地位决定的，与人力资源相比，战略、运营、资金、研发都是次要工作，这些环节出了问题都是局部性问题或可以弥补的问题，而在人力资源方面出现问题都是全局性和无法弥补的问题。正因为人力资源和药企掌门人对企业都如此重要，所以药企掌门人在人力资源方面的素养、战略性思考和方法非常重要，需要培养、汲取经营团队和智囊的精华。不能用朴素的人力资源观来代替人力资源管理的科学性。
  
    
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