热门：快消品零售营销老板
六、传播的变化：多点、多变、去中心化
六、传播的变化：多点、多变、去中心化 移动互联时代的传播已经不是传统意义上的一个形象，一个声音。也就是说，在去中心化、碎片化的背景下，传统意义下的整合传播观念已经很难适应当下的发展。现在的传播体现了三大原则：一是多点传播，二是多变传播，三是去中心化传播。第一，多点传播。现在，单个传播的接触点很难全方位的抓住客户，以前我们只要做好高空的传播，抓住终端的展示和生动化，规范和统一形象进行传播，基本上就不会出现问题。而现在，高空、终端的传播作用不断的减弱，不断需要从终端传播、云端传播、二次传播，甚至现在已经是社群传播时代了。也就是说，消费者的信息获取、购买习惯都发生了根本性的变化。如以前我们每天都要在固定的时间看《新闻联播》，每周四看《足球之夜》；以前，我们每天上午要买一份报纸，去邮局的书报亭买杂志，去新华书店、购书中心等买书籍。现在呢，笔者已经有四年没有买过一份报纸了（手机上看新闻更便捷），也很少去新华书店、购书中心买书，每年在当当上买书的金额基本在3000元左右，而且逐年增长。既然消费者购物习惯和行为发生了变化，那么，我们的传播就要跟着改变。从终端到云端，再到社群。第二，多变传播。没有一成不变的形象，也没有“高大上”的品牌形象，所谓的正面和负面都是相对的。这就是移动互联时代的多变传播原则。如神州专车“BeatU我怕黑专车！”系列海报引爆了朋友圈和自媒体就是最好的例子。第三，去中心化。什么叫去中心化？只有去央视打广告才能做成大品牌的时代一去不复返。现在的传播是个性的、圈子的、自媒体和内容为王的传播。传播的去中心化，让小品牌有了更大的生存空间和机会。 经典传播案例：神州专车干得不赖，Uber也该治治了！神州专车的“BeatU我怕黑专车！”系列海报引爆了朋友圈和自媒体。令人意外的是，都是一边倒的支持Uber和对神州的冷嘲热讽，最后成为对神州专车“恶意营销”声势浩大的批斗了！对此，笔者深感诧异！从传播的角度而言，笔者认为神州专车做得很棒！第一，达到了宣传神州专车的作用；第二，各种媒体的转发也达到了很好的二次传播效果；第三，有人担心会影响品牌形象，那笔者不得不说：咋看你都像是死读书的人哦。我告诉你，没有哪位消费者会笨到死认一个形象，而忽视了个人的直接利益。尤其是在移动互联时代，哪还有什么塑造出来的一成不变的所谓“高大上”形象。很可能用一张优惠券就完全让消费者忘掉他们之前所做的负面评价。如果你还坚定地认为这样做传播是有损品牌的，大家一定会抵制神州专车，那你就太幼稚了，你们也太看得起那些“段子狗”了。笔者告诉你们，只要一根骨头扔过去，只要这根骨头不打死他们，“段子狗们”定会给你摇上尾巴的。呵呵，开个玩笑了。在这里，笔者不想做什么道德评价，因为站在道德的制高点，基本没法客观公正的看待问题，也解决不了任何问题。从市场的角度来说，不存在什么无底线、“恶意营销”的概念。但很多人都说神州专车是“恶意营销”（从市场角度无可厚非）；也有人说，Uber的模式是一种“恶性模式”，这就是“恶意”对“恶性”的两种方式。笔者以为，一味地“恶性”下去，脱离监管的自由自在，这种模式比“恶意营销”危害更大，更广。Uber的模式，实际上就是一种颠覆模式，不但对出租车行业，对其他很多行业都是一种颠覆和规则的破坏，其本质上比恶意营销害处大得多。无人监管的危害并不是需要把每个人都当成坏人，而是一旦有这样的坏人之后，整个服务质量、水平就会大幅度下降，各种社会监督成本和选择成本都将大幅上升，更会造成“劣币驱逐良币”的社会恶果。其实，当笔者看到神州专车系列海报的时候，从专业的角度而言，并没有感到有什么不妥。有话题、有主张、有二次传播，迅速引爆朋友圈和自媒体，多好的传播啊！你们一定非要去找什么瑕疵，笔者只能说，你们书读得太多了，看的都是现代八股文吧！结合自身经历，给Uber几点建议。（不知道Uber会不会过几天带上律师和小混混，找上门来恐吓、威胁要我删文章和发申明吧，呵呵）说实话，近期用了Uber打车无数次了，无论是速度、服务、态度、价格、便利性等，总体的体验还是相当不错的，但问题也越来越明显。抛开政府和政策层面不去说，因为这个笔者没办法给他们什么好建议，只能说，不跟政府搞好关系，就像谷歌在中国内地的结果是一样的。 第一，刷单不解决，资源都浪费据数据统计显示，Uber在中国每天刷单金额至少上千万元。你想啊，这些资金都被浪费在了虚假的刷单中，被无良的刷单中介、专职刷单司机拿走了，后果跟上面说到的“劣币驱逐良币”一样的，没人去想怎么做好服务，而是想办法去挣灰色收入去了。这样下去，谁还有心思老老实实开好专车，还有必要努力工作吗？这样的示范效应危害无穷！ 第二，野蛮生长到有效管理Uber经过前期的野蛮生长，现在更需要做的是规范，而不是一味地大肆扩张。个人感觉Uber就是太自由，大多是一些激励措施，如高额补贴，如一周做到70单，补贴7000元等。同时在考核上，仅通过一些后台数据来管理司机、服务客户，现在很多弊端都已经显现。比如，拒载经常发生，特别是在客流高峰期和晚上，司机因为不愁客源，不愿意去拥堵路段，有的是出于自身安全考虑，也有的是因为不想跑的太远了，也有可能家里有事或者其他原因。但对于拒载，只要司机不取消订单，就很难被认定。举个例子，你要打车去图书馆，司机接到派单不想去，但他又不愿意取消订单，因为司机一周取消订单累计三次会被处罚，如取消本周补贴等处罚。这时，如果你5分钟之内没有取消，司机也一直拖延不取消订单，有的更狠的司机空车开一段再按到达，你就会被扣费。那为什么顾客不取消？一样的道理，取消多了叫车就会涨价，而且也会影响你的乘车信用。但对于这些，Uber似乎很难界定清楚，而且Uber处理得很不到位。笔者遇到一次这样的情况，投诉到Uber，一周也没有得到任何反馈。 第三，从美国思维到中国国情上面的几个案例说明了一个什么道理？就是中国人都太聪明了，什么刷单啊，司机就不用出车，一月可以净赚3万元。拒载了还要客户自己取消订单，你不取消，他就拖延到自动扣款。所以，在美国行得通的模式，在中国很可能被抓到漏洞。在中国做生意，想想国情吧！ 第四，所谓境界就是找到一种平衡在中国，无论你多牛，可能很难一下颠覆这个行业，因为别人无法生存了，自然会拼死搏斗，而且还有很多寄生在这个行业上的不劳而获之辈。其实，本质就是要寻找一种新的平衡。跟政府，特别是地方政府、行业主管部门、出租车公司、各竞争对手等。市场是巨大的，不一定非要置别人于死地，很多时候，共同做大蛋糕也是地方政府愿意看到的，而且不会引火烧身，更不会让自己陷入绝境。神州专车无可厚非，Uber并非无懈可击！ 
（三）提升企业运作效率
诚如哈默所言，企业成功来自于精心设计的运作方式，即来自于卓越的流程设计与卓越的流程运营。简单说，企业运作效率关键由业务流程效率决定。质量管理大师戴明也说过，企业问题85%以上由系统决定的，只有不到15%是由人决定的。而流程是企业运作系统的主线，所以业务流程是解决企业问题的关键，是企业效率提升的关键。为何流程管理是企业运营效率的关键呢？很简单，因为流程管理决定了我们工作的效率。据研究资料显示：在流程改造或优化之前，流程中不增值活动的时间之和通常要占全流程时间的95%以上，其中必要但非增值活动约为60%，其余35%为浪费。从理论上来说，必要但非增值的活动也是可以去除或大幅压缩的。为何端到端流程管理是企业运营效率提升的关键呢？很简单，企业的运作效率是最终层面的，体现在财务表现，高的客户满意，而不关注过程的效率。在企业中只有端到端流程能够直接输出最终层面的绩效回报，二、三、四级流程无法做到，他们输出的都是过程绩效，不必然导致最终层面效率提升。如果把经营一个企业简化为三个层面：战略、战术、战斗，我们可以把企业成功经营总结为三点：做正确的事情、正确地做事情以及把事情做正确。做正确的事情主要由企业战略管理决定，并且与流程有密切的关联，即流程策略导向必须与公司战略保持一致，确保战略通过流程落实下去，不至于浮在面上，或偏离方向。正确地做事情，即我们说的用对方法，这个方法就是业务流程设计方式。业务流程需要精心设计，设计得好就是精简、高效，不增值环节少，风险可控，不容易出错。设计得不好就会是冗余的、复杂的、低效的。流程如果设计错了，再努力，哪怕固化到IT系统中实现了智能化与自动化，也依然是效率低下的。很多企业不成功的IT系统应用已经证明了这一点，上了大量的IT系统，如ERP，CRM，PLM等，大量的业务在系统里跑，但企业没有享受到自动化的效益，相反工作效率可能还不如手工。把事情做正确则是把流程做对，这个取决于端到端流程运营水平，即如何保证流程各环节一次将事情做对，从而提升流程绩效的稳定性，减少波动。如果企业不具备端到端流程管理能力，不能够保证端到端流程处于高绩效水平，很难想象企业整体能够取得高的运作效率。接下来，举两个企业实际流程案例来进行分析论证。案例一：某设备制造企业P2P端到端流程优化该企业P2P（fromprocurementtopayment从采购到付款）端到端流程优化前后对比如图4-4所示：图4-4某设备制造企业P2P端到端流程优化前后对比图在建立端到端P2P流程之前，采购需求审批、采购订单下达、入库验收、结算付款是孤立设计的。采购需求审批主要控制采购需求的合理性与必要性，采购订单下达保证下单内容的准确性与合理性，而入库验收则对供应商送来的货物与采购订单要求进行确认，包括数据与质量两方面，确保二者一致，结算付款则确认付款条件是否具备，审核付款安排是否合适并最后安排付款。如果从每一个流程孤立地来看，流程设计是合理的，没有太多改进空间。导入端到端P2P流程设计与优化之后，将采购订单下达流程中的订单创建与审批环节予以去除，因为直接继承采购需求审批结果，直接由IT系统将审批后的采购需求按一定的规则自动转化生成采购订单，是否同意购买在需求审批阶段已经完成，在此阶段不需要再次审批。借助于供应商管理平台（如SRM），将订单下达这个动作省去，直接由供应商在系统中下载采购订单并执行。在结算付款流程中，我们发现该企业将发票匹配（采购订单、收货单、发票之间的匹配）与付款审批环节取消了。原因是发票匹配有既定的规则，通过理清规则并借助于IT系统自动化执行，实现发票自动匹配。通过将付款计划制订流程与付款审批流程集成，将付款审批环节取消，因为需求已审批，订单下达OK，入库验收也没有问题，同时发票匹配OK，且在付款计划里，就具备付款条件，系统自动触发生成付款指令，由财务按指令安排付款。当然，该公司仍然会保留少部分特殊操作，按特事特办原则处理。案例二：某银行企业信用卡中心OTC（从订单到回款）流程优化案例流程优化前的OTC流程现状如图4-5所示：图4-5某银行信用卡中心OTC流程现状分析图案例中企业是一家银行信用卡中心，经营的是传统信用卡支付业务。在导入端到端流程管理模式之前，该公司实行的是典型的职能管理方式，是部门导向的流程管理。OTC流程被不同的部门分开，各管一段，各自对所分管那一段工作任务绩效负责，具体如下：销售部门对获取客户，把卡销售出去负责，对应的考核指标为发卡量，发卡量越多，业绩越好，收入越高。这一点类似于其他公司的销售收入或合同额的考核。信审部（信用审核部）负责对客户提交的信用卡申请进行信用评估与审核，以有效控制信用风险，对应的考核指标是核准率，以控制审核的规范性与质量。营运部负责制卡业务，对应的考核指标是制卡速度与成本，以控制制卡的效率。客服部负责对客户提出的开卡需求进行处理，对应的考核指标是开卡及时率与客户评价，以确保客户满意。市场部负责开展一系列面向目标消费群体的促销活动，对应的考核指标是市场活动效果评估，以确保客户能够经常刷卡消费，为企业带来高的销售收入。资产部负责对客户回款管理，对应考核对指标是坏账率及逾期应收比例，以确保能够让客户及时还款，确保经营安全。到了年终总结时发现，当年各部门业绩都非常好：销售部获得了大量的客户数量，体现在客户办卡申请数量创历史新高。信审部严格执行信用审核标准，不论是审单效率还是质量均好于往年。营运部制卡、账单业务处理效率也稳步提升。市场部活动有声有色，市场活动评估结果反响不错。资产部回款管理也能够完成目标。然而公司的利润却不理想，没有实现预期的经营目标，经过全面分析发现：销售部虽然销售获得了大量的客户办卡申请，但由于没有充分地与信审协同，导致相当一部分客户填了申请，但无法核准；虽然最终发卡量创了新高，但有相当一部分客户收到卡之后不去激活，存在一批死卡、无效卡；虽然活卡数量相对于往年有所增加，但真正能够达到一定金额刷卡消费的卡量不多，即活跃卡数量不足，比往年相比有明显下降。大家可能会问，市场促销活动效果不是很好吗？为什么没有产生好的刷卡消费业绩。经过调查分析发现，市场流程与销售流程出现前后脱节：第一，市场部营销促销活动的目标客户群体与销售的客户群体出现偏离，市场部花了大量的资源投放放在市内，而该区销售的目标客户群体分布在郊区及周边，导致客户不能享受市场促销政策。第二，销售部门为了追求高的发卡量与业务提成，本身就将大量与市场部提出的产品定位不符合的客户群体纳入，导致这些客户得到开卡礼品之后就不再使用。结果可想而知，销售为了增加发卡量，付出了更多的销售成本，为了更高的发卡量公司也投入了更多的运营成本，市场部门增加了市场活动费用，却没有转化为销售收入，所有这些直接导致的结果是成本上升了，但由于活跃卡数量下降，企业的收入下降，两者共同作用下利润大幅下滑。导入端到端流程管理模式之后，该企业将从客户获取到还款作为一个端到端业务流程，类似于制造企业的LTC（从线索到回款）。并任命了公司高级销售副总裁作为流程所有者对全流程负责，由他来协同销售部、信审部、营运部、风控部、客服部、资产部等共同管理该项流程，承担的考核指标包括：销售收入、利润、发卡量、客户满意度、逾期率及坏账率。采取这种模式之后，企业发生了如下明显的改变：销售的定位变了：从销售到经营，从只关注发卡量，到发卡量、利润兼顾，更多地基于公司战略去做好信用卡业务的经营，对整体经营业绩负责。业务的运作模式变了，从原来销售部、市场部、信审部等相互抱怨、互不信任、互不关注、互不协作转变为跨部门团队协同作战。销售在制订年度规划时，会与市场部门做充分的沟通，确保大家的策略一致，资源投放方向一致；在客户选择与获取时，会主动邀请风险管理部、信审部一起讨论目标客户定位，如何有效选择好客户，并基于目标客户反向调整内部风险控制政策等。总之，前台的销售部门更关注获取的客户是否具备可盈利性，是否与后段的信审、客服、市场、资产等部门相匹配；后台的部门更关注如何制订与前台销售业务相匹配的政策、标准，如何确保后台的服务满足客户需求。大家的目标一致了，更重要的是理顺了主从关系，尤其是设置了流程所有者，使得跨部门协同变得容易且高效了。
四、园区运营服务纵向深化
在物业、商业与产业的“三业”推进中，相对商业写字楼的运营服务，产业园区的运营服务能够获得比较优势的自然在“产业”两字上，亦即更具难度和附加值的产业运营服务。产业运营服务的主要框架及内容基本上描摹园区的公共服务平台，园区按照自家定位，或针对科技型企业或针对文创型企业，选取需求最大和最迫切的服务内容，有重点、有步骤地开展与产业相关的服务。有经验的园区“老司机”都清楚，园区企业由于规模相对小，且大多进取“在路上”，面临的经营问题一箩筐，其中最大的发展瓶颈通常有三，一是资金，二是市场，三是人才，围绕这三大瓶颈问题展开投融资服务、市场推广服务和人力资源服务是最接地气、最受欢迎的。按照长板原理，让强项更强，以占据竞争的主导位置。园区发挥既往优势，深挖产业链及产业圈需求，深耕产业运营服务就是造就自己的长板。
《大学》经文
我们今天要学习的是《大学》的“经”的部分。我们说过，“经”是恒常不变的，而且我们可以遵循这个恒常不变的“经”，去达到一个最高的目标。我们今天的课程，主要就是对《大学》的“经”的部分作一个全面而又基本的了解，在后面的课程中，我们再具体地细讲。我们在学习经文之前，大家一齐来朗诵一下经文：大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善。知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。古之欲明明德于天下者，先治其国；欲治其国者，先齐其家；欲齐其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心；欲正其心者，先诚其意；欲诚其意者，先致其知；致知在格物。物格而后知至，知至而后意诚，意诚而后心正，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。自天子以至于庶人，壹是皆以修身为本。其本乱，而末治者否矣；其所厚者薄，而其所薄者厚，未之有也。——《大学》第一章“经文”《大学》的“经”的部分，文字不多，而且非常精炼。我们学习《大学》，学习古代的经典，有一个千古不易的简便方法——那就是背诵。当然《大学》全篇的文字也不少，但“经”部的文字希望我们能下一点功夫，把它背诵下来。以后，我们每次上课都集体朗诵《大学》的经文部分，估计有十多次大家也就能背诵了。大家如果已经看过了这部分的注解和白话翻译，那么我们就会有一个比较清晰的结构了。整个经文是由三个部分组成，第一个就是“三纲”——明明德，亲民，止于至善。再后面是“八目”——格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下。在“三纲”和“八目”之间，是完成《大学》纲目学修的“七证”——知、止、定、静、安、虑、得。“三纲”、“七证”、“八目”，完全概括了《大学》的内容。我们说“纲”是什么东西？有一个成语叫“纲举目张”，纲，字源上讲就是指“网”的主绳。这个“网”是来自《易经》的“离卦”——网罟之象，取之于离。网，就是纲目的合称。所以“三纲”，就是指网上的三根主绳。这个网上的主绳，一提起来，其他的网目就张开了。这就说明一件事，就是我们做任何一件事都要抓住最主要的关键部位，这就是“纲”。把纲抓住了，把渔网的主绳举起来了，网眼就自然张开了，这个网眼就是“目”。大家如果有网鱼的经验，你去渔具店买渔网，人家会问你是买几指目的网？一指目就很小，只能网小鱼，二指目的网就能网中等个头的鱼，三指目的网就可以网更大一些的鱼。那么，这个“纲”和“目”是什么关系呢？纲举是为了目张，目张，就能网到鱼，就能达到目的。《大学》里面，在“三纲”和“八目”之间还有一个“七证”——知、止、定、静、安、虑、得。这是非常重要的中间环节。这个中间环节也可以说是实现“纲举目张”的一个技术要领。我们给你拿一张高级渔网，网上纲目俱全，但你怎样用它？没有经过撒网训练的人是网不起鱼来的，你要去撒这个网，往往会手忙脚乱撒不开，即使撒开了，说不定鱼没网到，反而把自己从头到尾给网住了。所以这个方法的训练很重要。这个撒网的方法就是“七证”，是七个步骤、七个学修的阶梯。这在《大学》的经文里面是非常重要的内容，否则不管你有多么重要的纲领，有多么宏伟的目标，有多么高尚的动机，但你就是没办法完成它。所以“七证”是大学之道非常重要的步骤。刚才我们说了《大学》的经文——三纲、七证、八目之间的基本关系。下面我们具体来看一下这些“纲”、这些“证”、这些“目”，它的基本内容是什么？
三、财务 BP 的能力架构
（一）“三把刷子”（时间16：16）“三把刷子”对应三个独立的能力维度： 管理会计能力维度：涵盖投资决策、战略制定、计划制定、全面预算、经营分析、绩效管理、过程管理、资金管理、税务筹划、风险管理等基础技能。参与业务能力维度：需要会商业模式的swot分析、波士顿矩阵、价值链分析、五c、pass的toc管理、法务合同、绩效管理、pdc闭环管理思维、项目管理等。支撑能力维度：包括工具能力（如思维导图、excel、word、ppt、powerbi等）、沟通能力（上行沟通、平行沟通、下行沟通）、协调能力、领导能力、适应能力。（二）“双11加五”管理会计能力有11个，参与业务能力有11个，支撑能力有5个，因此称为“双11加五”，这是财务BP能力素质框架的重要组成部分。
第十二部分组织结构、职责分配、资源配置状况
一、组织结构、职责分配根据公司的经营战略，在推行ISO/IATF16949同时，公司计划在2017年3月1日对组织架构进行调整：a.分析各部门人员的工作能力、工作效率等，重新调整本部门的人员架构。b.重新确定岗位职责：管理人员的岗位培训已在3月底完成。c.优化公司流程图各工序工时，制定班组集体定额管理制度，控制好用工成本，提高生产效率。d.更新员工手册福利条款，新增公司为员工每年体检及旅游项目出资。根据公司新的组织架构的岗位职责和权限，各部门需完善岗位职责，使每个岗位的职员都能充分发挥个人在组织系统中的主观积极性。资源配置：①人力资源方面，公司现有管理人员对工作业务比较熟悉，忠诚度高，是公司的一笔财富。管理层实行部分人员轮岗制，培养复合型人才。②2017年开始员工招聘比较顺利，应聘人员较多，但新员工稳定性较差，留人困难。针对新员工不稳定的情况，通过员工满意度调查，得知员工反馈较多的问题主要是公司的个人计算定额报表抄写复杂方面，对此公司实施了以下的改善措施：抽出1名生产主管全程跟进，现场班组集体捆绑计算，取消作业员自行抄写报表，为组长核对繁琐的个人计数报表减负，为作业员排忧解难。
一、调整原来的思维模式
不要局限于“把事情做得更好”，要多想想如何才能“与众不同”，如果没有这种思维，很多事情就会陷入同质化的状态，要实现突破性的改变是不可能的。
（一）绩效管理要从“业绩化”到“定制化”
核心观点：（1）组织的特点决定了一定会有绩效管理，因此不存在“有没有”，只有“如何做”的问题。（2）21世纪创新成为企业主题。组织从“流程性”走向“活性化”，项目性任务越来越多，流程性工作越来越少，仍然应用传统的KPI考核方式肯定不能适应。（3）不是绩效管理的工具和方法出了问题，而是整个绩效观发生了很大的变化。刀还是那把刀，看你怎么去使。（4）在这个发展阶段，企业不要去盲目选择绩效管理的模式，而是要定制绩效管理。就是必须按照企业的实际情况来进行系统性的思考，来“定做”最合适自己的管理方式，这是唯一的路。郭伟：我来谈谈自己的看法。首先，不存在绩效管理有没有的问题，能够讨论的只有如何做的问题。所谓组织，就是为完成特定目标而组成的人的群体。要完成目标，必然要有分工，要有阶段任务，要有衡量方法。也就是说，任何一个组织都会有绩效管理，这是组织的属性决定的。不同时期、不同特性的组织，绩效管理方法有所不同，仅此而已。有个朋友创业，请我帮他设计绩效与薪酬体系。我问他公司有多少员工。他说二十来个。我说二十多人做什么绩效薪酬体系啊，日常多观察他们，谁干得好，谁干得坏，不全在心里？这就叫绩效管理。干得好的给他一个大红包，干得不好的给得少，这就叫薪酬管理。这样的企业，你能说他没有绩效体系吗？依然有，是通过老板的现场观察与行为完成的，而且最适合这种企业。第二个观点，现在绩效管理的确受到很多非议，甚至是怀疑。索尼事件很多人都认为是绩效主义惹的祸，有人提出要告别绩效化，有人提出要步入“后绩效时代”。我认为这些提法都有失偏颇，与当前工作模式的发展相比，绩效管理方法的确出现不适合的情况，但不能针对某种类型、某种固定模式的绩效管理工具谈整个绩效管理的危害，这是以偏概全。饭里掺了一粒沙子，就说饭不能吃了？洗澡水脏了，就要连孩子一起倒掉？所以，我认为绩效管理不是过时了、走到了末路，而恰恰是到了一个需要进行升级和优化的时候。第三个观点，企业的确要反思一下现在的绩效管理出现了什么问题，是现在通行的绩效管理方法和工具体系本身的问题，还是组织形态变化而导致绩效管理不匹配的问题？我个人认为：现在企业当中出现了责任体系、目标体系、价值体系三个体系越来越相互分离的趋势，使得整个绩效管理跟组织变化很难匹配，导致了一系列的问题。这方面稍微展开来讲一下。之前，流程性的组织更多一些，在流程性的组织状态之下，职责就是你的工作目标，你完成的职责目标和最终实现的组织价值也是一体化的。这种情况下最适用的绩效管理工具，就是从职责中提炼出来的KPI指标考核体系。但是，现代企业创新越来越成为永恒的主题，组织形态越来越柔性化，职责越来越不固定化。这时候串起整个组织的不再是强调分工的流程了，而是拥有共同目标、层层分解的目标管理体系，出现了责任体系与目标管理体系的分离。项目性的任务越来越多，流程性的工作越来越少。这时候再应用KPI的绩效管理方式就显得不相适应了，于是衍生出MBO绩效管理模式，直至出现应用战略地图、平衡计分卡等工具完成组织内各目标的有机整合，形成整个公司上下同欲。陆学彬：就是实现静态考核与动态考核的有机结合。郭伟：对。静态基于职责体系的绩效越来越弱，而动态基于目标的绩效越来越强。到了互联网时代，又出现了价值体系与责任体系、目标体系的分离，绩效观再次发生变化。尽到了职责，完成了目标，还不能说给公司创造了价值。举两个案例来说明这种情况。有家公司的财务总监做年度述职，说自己通过税务筹划、账务规则化给公司节约成本等，谈了很多。谈完之后老板说：“从职责和目标来说，你完成了应当完成的任务，但总感觉价值不大，而职能系统最大的价值是通过管理创新来规避企业风险，解决企业问题，一年内不用多，有一两件这样的事情就好。”这家企业当年在下发“绩效通知书”的时候就明确说明：“我们认为的绩效不是仅仅应当完成的任工作和目标，而是对公司真正有价值的‘事儿’”。你们看，绩效观此时发生了大的变化，价值管理开始跟目标、职责管理相分离，形成特有的管理领域。某家投资公司奖励一个很好的投资项目，大家都以为团队领导者会得到最高奖励，结果却是最早发现该项目并进行初步接触的某经理获得了最高奖项。公司决策层的解释既清楚又简单，这个项目机会是他原创出来的，后边的人只是把这个机会落到实处。互联网时代，企业更看中的是原创性价值，而不是说你基于组织目标、有条不紊地把这个目标实现和达到。所以，可以看出，绩效管理存在的问题反映出组织形态、组织价值观的变化。也就是说，不是绩效管理的工具和方法出了问题，而是整个绩效观发生了很大的变化。在互联网时代，价值是真正的绩效，原有基于职责、目标的绩效管理模式已经不再适应当下，公司要建立起基于价值的绩效管理方法。比如，谷歌的OKR模式，本质上就是基于价值的。第四个观点，要全面地、历史地看待绩效管理，而不是割裂开、独立地去评价某一个具体问题。基于价值的绩效管理不是凭空产生的，是在经过了基于职责、目标的绩效管理基础上出现的，是有内在发展逻辑的。OKR（即目标与关键成果法）、MBO（管理层收购）、KPI之间不是非此即彼的逻辑，说OKR出现KPI即无用，是没有从历史的角度、逻辑的角度来看待问题。当目标管理从职责管理中分离出来时，战略地图平衡计分卡也是落实在KPI关键绩效指标的衡量上，只是KPI更多地基于目标，而不是职责。因此，把基于目标的KPI称为战略KPI也未尝不可；同样地，把OKR称作“价值KPI”也有其道理。回到第一个观点，绩效管理不是过时了，而是在根据组织的需求不断发展。工具方法本身没有问题，与企业面临的问题与实际不相匹配才是绩效管理的问题根源。刀还是那把刀，就看你怎么使。第五个观点，绩效管理已经开始走向“定制化”。企业实施绩效管理不要邯郸学步，一定要结合自己的实际情况，走出自己的步伐和姿态。如果公司内某团队仍是基于流程化的工作模式，就采用常规KPI的模式好了；如果某团队是价值创造型的业态，就采用OKR的模式好了。千万不要人云亦云，大家都说KPI过时了，自己也弄一个OKR。主持人：就是说管理不能盲目追求时尚。郭伟：对。工具、方法没有对与错，只有合适与否。现在这个阶段，不是盲目地去选择绩效管理模式的问题，而是要“私人定制”式，要从模式化的管理走向定制化的管理。就是必须按照自己企业的实际情况进行系统性的思考，选择最合适的管理方式，这是唯一的出路。
【销售案例】
第二节战略道
发展势给了企业发展的可能性，而战略道则是在外界众多的机会中，做一次选择，做一次聚焦，明确企业的战略定位。基于企业战略定位，打造一套能够持续强化竞争优势的价值创造系统，夯实内在价值。
第一节从认知自己开始
第九章 EHR系统核心模块功能设计思路
  
    
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