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浑水塘里好养鱼
我们继续来看下面一段，这是讲损卦中的一句爻辞。天地絪缊，万物化醇。男女构精，万物化生。《易》曰：三人行则损一人，一人行则得其友。言致一也。“天地氤氲”，这四个字不用解释，光看字面就感受得到，反正就是天地一片浑浊、迷糊的那么一种氛围。这个“氤”本身是指的麻绳、麻线，“氲”本身是指的棉絮，“天地氤氲”就是天地间阴阳二气绞缠不清，跟一团乱麻、一团软呼呼的棉絮一样，你武功再高，一拳打在棉絮上，着不到力，总之是缠缠绵绵、混混沌沌、朦朦胧胧。但是，就是这种缠缠绵绵、混混沌沌、朦朦胧胧，阴阳二气的绞缠无序的状态，万物才能够“化”，而且“醇”。醇，就是粮食发酵成酒的状态，醇而有香，就是这种感觉。天地是要处在这种阴阳怪气的状态之下，才能成为适宜于万物萌动的外部环境，万千生命才能够得到很好的滋养，才能够得以生长。“天地氤氲”，这个词用得非常之好。我不知道大家有没有这种体会，我的老家是在县城，宿舍旁边就有一个酒厂，每天定时就要往外面的沟渠里倒酒糟，周围全都是热乎乎的酒糟之气。你说味道好受呢，也不是很好受，但是也不难受，周围那一片地方都是如此，有点说不清的混沌感觉。但是，就在倒酒糟的沟渠下边，什么动物都有，不管是阴暗角落的老鼠，还是八哥、戴胜、麻雀这些飞鸟，各种动物都要跑下来找食。顺着那条沟渠下去，就到了穿城而过的一条河，就在那个沟渠与河的交汇处，钓鱼的人特别多，因为那里的鱼最多，也最好钓。这种“氤氲”的环境状态，的确是一切生命最喜欢萌生的环境。俗话说“水至清则无鱼”，我以前爱钓鱼，到了河流、堰塘、水库的钓点，首先要观察水情如何。如果是干干净净、清澈见底，那赶快换地方，这里根本没有鱼。如果你看到这个水质有点浑黄，经常还会冒出点浑浊的水泡什么的，那在这个地方下钓，准会有所收获。自然界要是处在一种单一、纯粹的状态，那它就不适宜多种生物的生存。你看在沙漠地带，单调无比，阳光直射，纯粹是阳气十足，但是没有什么生命；南北极地带，阴气十足，白茫茫一片，除了北极熊、企鹅这些极少数适应了严酷环境的生物以外，其它的生命很少。这些纯阳、纯阴的地方，往往看起来很空旷、很纯净，但就是不适宜生命的孕育，反而是在热带、亚热带地区，你看南美洲的亚马逊河热带雨林地区，里面的物种之丰富，一棵树长了几十米上百米高，隔几米是一个生物层，隔几米又是另一个生物层，从最底下到最顶上，各种各样的生物赖以生存，可以说是整个地球上生命的基因库。你进了热带雨林就会感觉到，整个全都是蒸蒸腾腾、雾气弥漫的一片，总之，只有在这样的环境里，它恰恰才是能够孕育生命的宝库。我们学佛求道也是这个道理哦，你不要为了图清净，妄想跑到山里面去，往那儿一躲、一坐，以为就可以坐地成佛。不行！这样你修行再好，也充其量是一个自了汉，只解决自己的问题。大乘经典说了，自了汉就是焦芽败种，虽然你种下了一颗成佛的种子，但它是一颗败种，长不出一棵很好的菩提树。所以学佛要学大乘，还是要入世行菩萨道，就像六祖大师说的：“佛法在世间，不离世间觉”，就是要在烦恼丛生的地方与众生打成一片，就是要跟五浊恶世打成一片，就是要跟六道轮回打成一片。真打成一片了，这时候你才真正能够体会到佛法的力量，佛法要度众生，也是要在这个烦恼丛生的地方来度。学佛的人经常爱说口头禅，什么烦恼即菩提啦，生死即涅槃啦，诸如此类。什么叫烦恼即菩提？“天地氤氲，万物化醇”，这个就是“烦恼即菩提”啊！没有这个烦恼丛生的地方，哪里长得出菩提树来呢？其实，学佛不是断烦恼、了生死，而是要看破烦恼生死，看破菩提涅槃。看得破，烦恼即菩提，生死即涅槃；看不破，菩提即烦恼，涅槃即生死。有些人学佛想断烦恼、证菩提，你真断烦恼就等于断了菩提啊！这个不行。你想要断生死，断生死就等于断涅槃，你也成不了佛。在学佛求道这个事情上面，你要发这个勇猛之心，不要有任何畏惧之心。唐太宗曾感叹：“出家乃大丈夫之行，非帝王将相所易为。”什么叫大丈夫之行？那就是难行能行！别人不行的，大丈夫能行；别人做不到的，大丈夫能做到。这样才是能够真正得道，才能够真正成佛。上面扯得远了点，总之，易道本身就是“天地氤氲”，就是在这种阴阳二气的纠缠不清、混混沌沌当中，才使得天地之间万物萌生、滋养，就像谷物化醇发酵一样，这才产生了我们这个丰富多彩、无比风光的大千世界。前面讲得很笼统，是笼而统之的“天地氤氲”，下面“男女构精，万物化生”这两句就说得很实在、很具体，说到具体的男女之事上面来了。大家都是成年人，男女之事都懂，但这里不光是说男女之事。“男女”只是一个借用，实际上指的是一切生物、一切物种的雄雌、阴阳之间的交媾。“构精”，就是生命的精华相互交流，然后构成新的生命诞生。大自然中的一切生命，都是通过阴阳二气交媾变化而产生的。古人通过对大自然、对各种生命的朴素观察，发现一切生命就是这样产生的。
第四节 老客户营销很重要
老客户营销是很多企业比较关注的话题，因为维护一个老客户的成本要远远低于开发一个新客户的成本，创造老客户的忠诚度将老客户的价值最大化，是新经济时代企业与零售商共同追求的目标。那么，怎样判断一个老客户是否忠诚呢？日本管理大师大前研一先生在《专业销售》一书中给出了终极提问，那就是询问老客户“您是否愿意向您的朋友推荐我们的产品”？要想让老客户愿意向身边的朋友推荐我们的产品，首先要做的就是让老客户满意，给老客户创造惊喜。案例分享：奇思妙想让老客户转介绍欧普照明导购员王×在老客户的维护上下足了功夫，通过老客户带单实现了业绩的大幅增长。她是怎么让老客户感动，愿意帮她做转介绍的呢？我们来听听她讲的一个故事：在给客户魏哥安装灯具的第一天晚上，我就在想怎么能给魏哥创造一个永生难忘的惊喜体验呢？到了第二天，我和安装师傅准备了66个气球，到了顾客所在单元楼楼下的时候，打电话邀约客户下楼，跟客户一起把66个气球噼里啪啦地踩爆，寓意祝福客户六六大顺。魏哥装修买了那么多的建材产品，只有王×一个店员这样做了，让魏哥大受感动，后来陆陆续续给她介绍了很多客户。只有满意的老客户才愿意帮我们做转介绍，如果连老客户都不满意，怎么会帮我们转介绍呢？所以，要想达到老客户转介绍的目的，光请老客户帮忙是不够的，首先要想办法创造让老客户感动的购买体验与服务。其次，将老客户营销纳入战略营销的体系中，有系统有策略地开展针对老客户的营销活动，而不是简单地打电话、发短信维护客情就可以了。
3、​ 五奸曰民萌
五曰民萌。何谓民萌？曰：为人臣者散公财以说民人，行小惠以取百姓，使朝廷市井皆劝权誉己，以塞其主而成其所欲，此之谓"民萌"。（出自《八奸》）何谓“民萌”？为人臣者散公财以悦民人，行小惠以取百姓，沽名钓誉，以蒙蔽其主而成其所欲，此谓民萌。我认为，其失不在惠民，而在取誉，惠民为公心，取誉为私意。田氏篡齐前，行的就是此类事。薄熙来自重庆当政时，倡“唱红打黑”进行政治投机，亦此类事。在企业经营管理中，也不乏一些管理者擅自花费公司的钱取悦员工，以成其私誉。其于德施也，纵禁财，发坟仓，利于民者，必出于君，不使人臣私其德。。（出自《八奸》）韩非对此开出的药方是：纵财发仓，利于民者，必出于君，不使臣私其德。简言之，恩惠必须要以君主的名义施诸天下，臣下擅自为之则不可。

◎​ 案例三：有钱可以任性

某公司研发体系采用统一的年终绩效评价和年终奖机制，考评成绩分为A、B、C、D四个级别，比例分配约为15%、30%、50%、5%，对应的年终绩效奖金比例为1.2、1.1、1、0.8，即最大激励差异为50%，最佳绩效与普通绩效的激励差异仅为20%，研发人员普遍积极性不高，甚至出现“劣币驱逐良币”的倾向。在研发绩效管理机制设计时，首先需要考虑的就是公司在绩效激励方面的决心和投入力度。比如李健熙就任三星集团会长时，推行“信赏必罚”的奖励工资制度：员工的基本工资比重占60%，另外40%由能力而定。能力评价决定员工的实际年薪，评为一级能得130%的酬金，若评为五级，甚至连基本工资都领不到。同一职级的员工，实际年收入最高与最低可以相差5倍。这在李秉哲25时代，以及当时韩国其他公司是不可想象的，引起了极大的震动。案例公司和三星相比，在激励程度和激励效果上存在着极大的差异。某种程度上，我们讲“有钱确实可以任性”，尽管绩效激励包括物质层面和精神层面，并且具有多种令人炫目的手段，但是物质激励终究是最基础和重要的。由于不同企业的研发体系各具特色，研发绩效管理机制需要与之匹配，才能发挥理想效果。因此，并不存在一套完美的、可以完全照搬的管理模式，但这并不妨碍借鉴其他公司的优秀做法，提炼出适合公司现状和需要的绩效管理机制。表3-10就是研发绩效管理成功的关键所在。表3-10绩效管理成功的关键价值链绩效管理成功的关键价值创造研发体系的运作日趋成熟和稳健主要研发工作的目标明确，符合SMART原则绩效管理和研发工作良好结合价值评价面向主要的研发工作，设定合理的绩效目标，而不是面面俱到、细致入微收集必要的度量数据和关键绩效活动价值分配绩效评价结果与激励机制挂钩激励具有力度，且拉开差距接下来我们展示某大型高技术公司的绩效管理机制。该公司研发体系庞大且复杂，拥有多条产品线，因此一套成熟稳健、适用范围广泛、富有激励效果的绩效管理机制是必不可少的。该公司将研发绩效管理分为四个典型步骤。如图3-52所示。图3-52公司战略和年度计划在绩效计划活动中，强调研发工作目标的重要性，将产品线和部门的工作任务层层分解；除了设定明确的KPI指标，还强调完成目标所完成的工作过程。为了达到这一目的，该公司采取了PBC工具设定绩效计划目标。PBC（Personalbusinesscommitment），即个人业绩承诺，是IBM发起的以战略和经营目标为基础、层层分解目标的工作与考核方式，其本质是一种围绕业务来进行的考核管理工具。PBC由Winning（制胜力）、Execution（执行力）和Teamwork（团队合作）三个部分构成。图3-53为典型的PBC样例。图3-53研发经理的PBC在制定PBC过程中，强调上下级充分沟通，将工作目标、关键支撑性工作达成充分共识，这实际上就是将绩效管理和研发工作充分结合起来，让原来非常茫然、冷冰冰的指标制定工作拥有了真正的价值。不仅在绩效管理乃至在整体研发管理工作中，那些优秀的方法和实践并没有立竿见影、点石成金的奇妙效果，是否发挥作用取决于执行者的勤勉态度、业务能力和执行决心。同样的工具，敷衍了事和一丝不苟，其结果却有着天壤之别。下面案例就展现了一个优秀的研发管理者如何做好绩效计划工作。262009年4月10日，网络产品线总裁丁耘正在为做好与下属的PBC沟通忙碌地准备着。在他的桌面上，放着各二级部门主管已经完成的PBC初稿。对于每个主管的PBC初稿，他都认真阅读，并标记出“哪些地方需要改进，哪些地方是需要自己提供帮助的”，准备好相关的问题提纲。同时，他还就PBC沟通过程中应采用什么样的沟通方式、需要注意什么，咨询了IBM顾问的意见，并接受了IBM顾问的辅导。4月13日、14日，丁耘与各二级部门主管“一对一”的PBC沟通如期进行。在沟通过程中，丁耘与各二级部门主管针对PBC进行了深入的沟通。从业务目标、人员管理、价值观与行为到能力提升计划，都在他们交流的范围之内。在这个过程当中，丁耘应用教练式辅导的方法，更多的是扮演提问者和倾听者的角色，大部分时间都是让下属在说。而在沟通过程中，他会适时对某些问题进行发问，引导下属自己去思考去寻找答案。如他经常问“在这方面，你准备怎么去做”“你在这件事情上的独特价值是什么”“你认为你在这中间能起到什么作用”等。而在一些关键问题上，他也会分享自己或别人的成功经验，给予正向反馈。同时，对于下属来说，他们也能通过这一次深入沟通的机会，与主管交流自己的想法和思考，校正彼此之间的认识差异，并进行及时的求助。正因为如此，原定每个人1.5小时的沟通时间，由于沟通和辅导地不断深入经常被延时，有的甚至延长到2.5个小时。通过这次PBC沟通，丁耘与各二级部门主管，很好地就绩效目标进行了深入交流，削除偏差，达成共识，实现上下对齐。在这次PBC沟通过程中，参加沟通的二级部门主管们都有一个深刻的体会，那就是：在平时，我们以为与直接主管的沟通很顺畅，但实际上很多直接主管认为重要的工作，我们并没有发现，这就是说还存在上下不一致的地方。因此，PBC的沟通还是非常必要和有效的。以前，很多主管都以“工作忙、没有时间”为理由，很少对下属的PBC进行沟通与辅导。他们在潜意识里，把PBC沟通当成不增值的工作。殊不知，正是因为在前期没有把工作方向和重点讲清楚，导致工作中走了很多弯路，这反而要花更多时间去补救，有时还可能导致非常不好的后果。同时，这样的沟通过程，也是主管与下属相互学习、共同成长的过程。对此，丁耘说道：“在PBC沟通中，我问的问题，有些已经有了答案。但有些问题，我是期待从下属的反馈中获取信息。我只是在引导大家，这样一个双向沟通的过程，也是大家的启发和碰撞。”而下属也反馈通过这一次深入沟通，不论是工作方法还是管理方式上，都获益良多。在绩效管理循环中，绝大多数的时间属于绩效辅导，它是主管辅导员工达成绩效计划的重要过程。然而很多公司并不重视这项工作，制定计划目标后将其束之高阁，在整个研发工作期间不闻不问，直到绩效评价时拿出来进行比对，这实际上丧失了研发管理最好的机会点。好比在足球比赛中，即使场上形势处于劣势，教练员也不动声色，直到比赛结果告负后却埋怨队员发挥不好。这种“秋后算账”式的绩效管理方式令员工心存不忿，以下是员工的心声：员工A：由于工作的具体环境，压力比较大，感觉自己在工作中有些缩手缩脚，这时候特别需要有个经验丰富的导师能够对自己的工作做一个目标性的指导，使自己在工作中的方向更加明确，取得更好的绩效。员工B：我认可主管对自己的评价，但是在工作遇到困难的时候，如果能得到主管及其他员工的帮助和支持，我想事情就会顺利很多，自己也可以从中更好地学习和总结。员工C：事前沟通或过程中沟通，这样对员工的工作有一个及时的反馈作用，以达到提高绩效的目标，而不是为了沟通而沟通，这样的沟通叫“安抚”。因此，绩效辅导与持续的沟通是绩效管理的重要环节，没有辅导与沟通就不是绩效管理。通过辅导，帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标的偏离，并对目标/计划进行跟踪与修改。通过沟通，了解工作的进展、潜在的障碍和问题、寻求可能解决问题的措施、帮助员工不断提高等。在绩效辅导阶段，研发主管对员工的工作情况、度量数据、关键事件进行有效的了解和收集，并且与员工开展了积极沟通，相信绩效考核和反馈工作就不再那么痛苦，这就是所谓“不惊讶原则”。以下几则案例展示了研发绩效考核中常见的问题，根源主要集中在绩效目标制定和绩效辅导工作的不重视和不充分，这样得到的绩效结果难以令员工心服口服。作为主管，X对考核工作可谓“独有见解”，每逢季度末，他都要为自己给下属“评定”的成绩找出标准上的依据来。比如X先在自己的脑海中给每个下属定出A、B、C、D，为了证明自己的评定是准确和客观的，他便拿出原来的计划和评定标准，从中寻找出为什么给某一下属评定为A或B的依据和原则，以便令该下属心悦诚服。季度考核开始了，主管A仔细回想了近期自己的几个下属的工作表现。经过比较，感觉员工B近两周工作很努力，进步较快，而对于B在本季度前期工作中的一些不足也渐渐淡忘了。于是，在绩效考核中B取得了非常好的成绩。但考核结束后不久，B的工作效率和热情又恢复如初，而部门内其他员工都抱怨说：“绩效再好有什么用，还不如到最后冲刺一下。”整个部门的气氛和业绩都受到消极的影响。主管B对公司在季度考核中所要求的比例很不理解，觉得部门中的员工工作都不错，实在无法给下属打出“正常”和“需改进”，于是在考评时给下属均为“良好”以上成绩。在评审过程中，鉴于其部门组织绩效并不突出，而考核比例又严重超标，所以将部分员工的成绩调整为“正常”。在B与这部分员工沟通过程中，引起了员工极大的不满。绩效反馈是主管和下属共同探讨，提高员工绩效的又一个机会；主要目的是双向交流，面谈既是对前期工作的回顾，也是对未来工作改进点的探讨和目标制定。在A办事处的办公室里，主任M和电源销售经理L在充满着友情、和谐的气氛中正在进行着工作考评。如果是一位不知情者，看见他们欢声笑语的模样，还以为他们是在聊天呢？其实，这是他们正在配合公司人力资源部，在进行考核试点的分级评定。“在市场目标、销售目标、公关目标的完成量上，根据公司下达的计划目标量，你们还有一些差距，只能给你打B了。但货款回收目标你们完成得很好，打A。可是在服务目标的完成上有一定的差距，而且还曾出现过工作投诉。在管理工作中，虽然你们工作非常努力，部门氛围、人气较足，但因下属进步比较缓慢，所以也只能打B。在今后的工作中，你要在这几个方面注意提升。”考核临结束时，主任M说：“L，我看最多也只能打B了。”可L却笑哈哈地说：“M总，打B都高了。”对于一个下属的工作考核等级，在主管的笔中，也不过是在短短的几分钟便可完成，但A办主任M与电源销售部经理L之同的工作考核，却进行了足有半个多小时。而这个过程有肯定成绩、有指出不足、还有一点小小的批坪，但更多的却是一种坦诚的关怀。在公司内部，上上下下都在讲沟通，尤其是对于员工考核中的工作沟通。但在调研中发现，员工投诉90％恰恰由于部门主管和下属未进行良好的工作沟通而造成的。绩效结果运用是将绩效考核结果与激励措施关联起来，以达到激励效果。激励措施包括物质领域和精神领域，前者包括职位/工资晋升、项目奖/绩效奖、股权激励等；后者范围更加广泛，比如让员工承担更大责任、给予发展机会、充分的信任关注和沟通、给员工更多的自由空间、通过证书/荣誉/奖牌/庆祝表彰其成绩、建立职业发展通道和任职资格体系等。如何有效利用和配置这些激励措施，满足员工需要，激励其不断充实自己，提高研发工作绩效，体现了研发主管的管理艺术。本章要点1.​ 研发体系改进是研发体系内诸多要素不断达到平衡的过程。2.​ 改进方案一般涉及多个模块的调整，因此方案设计将会历经一个从总体到局部的细化过程。3.​ 改进工作并非单纯的创新和移植过程，改进者既要有丰富的研发管理经验，又要有将企业实践和经验相结合的能力。4.​ 设计改进方案时，需要遵循以业务成功为出发点、基于问题开展设计等五项基本原则。5.​ 边际收益递减原则告诉我们为何很多优秀的管理方法在实际工作中失效。6.​ 能够满足70%以上的需求，或者规避70%以上的问题，已经算得上高质量的解决方案。7.​ 没有业务能力支撑的改进工作，将无法获得实质性的效果。8.​ “无为而治”并非放任不管，而是因势利导，在某种情况下是明智之举。9.​ 大型企业具有更大惯性，研发改进工作的风险和难度也较大，需要注意采取稳健、慎重的策略。10.​ “总体规划，分步实施”是应对大规模改进的常用策略。11.​ 缺乏操作级别规范制度的解决方案是不完整的。12.​ 产品开发流程描述了特征相似项目的逻辑过程，并非真实的执行过程，它需要和项目管理制度相配合。13.​ 切莫轻视流程裁剪，它影响到研发项目执行的效率。14.​ 产品规划工作一方面需要适当的规划流程；另一方面取决于规划人员的业务能力。15.​ 立项评估和产品规划的目标相同，方式各异，需要根据实际情况进行取舍。16.​ 优秀的项目管理可以准确把握项目的特征和重点风险，采取针对性的策略和过程，最大限度地逼近项目的目标。17.​ 项目群管理和管道管理的基础是良好的单项目管理。18.​ 对于研发体系中的关键性活动，不仅要“做到”，更重要的是“做好”，这样才能产生真正的价值。19.​ 评审专家深入了解评审对象并发现问题，才能提高技术评审的效果；20.​ 在工作实践中，可以根据需要，选择恰当的评审形式，以保证评审的质量和效率。21.​ 研发组织调整势必伴随着流程、绩效的同步改进，需要慎重考虑。22.​ 研发组织结构改进，目的是将原来零散或是缺乏协作的系列活动都归并到一个明确的责任主体，让重要任务完成的得更具质量和效率。23.​ 如果研发资源已经配置到最有价值的工作中，即使还有任务由于资源短缺而搁置，此时研发体系也已发挥了高效率。24.​ 研发绩效管理成功的关键就是定准目标、充分激励，并且将绩效管理和研发工作融合起来。否则，无论采取怎样的管理模式，都无法获得理想的效果。
二、终端陈列管理
1.抢占第一位置第一位置具有以下特点：一是产品能最大限度地进入消费者视野。二是消费者第一眼就能看到产品。三是消费者最方便拿到的地方，高度以中等身材（170cm左右）消费者双眼平视为宜，保证在视平线至腰部之间位置。2.占据最大陈列空间一是每个品项的产品连续4瓶以上，记住最少4瓶，并排摆放将取得较理想的视觉效果。二是必须遵守“竞争优势”原则，不管在什么情况下，陈列必须大于一切竞品。三是紧靠陈列：各品项的产品必须上下左右紧靠一处陈列，不能被其他品牌隔开。四是主导产品占公司所有产品陈列空间的50%以上的陈列面积。3.三种不可饶恕的错误一是断货，无异于自杀。二是被陈列在货架或柜台的底层。三是与杂牌混居。4.陈列原则一是显而易见原则。在眼球经济年代，谁的商品能够抓住消费者的注意力谁就是赢家。商品陈列要让消费者显而易见，看清楚并引起注意，才能激起其冲动性的购买心理。所以，商品陈列要醒目，展示面要大，力求生动美观。二是最大化陈列原则。商品陈列的目标是占据较多的陈列空间，只有比竞争品牌占据较多的空间，消费者才会购买你的商品。三是满陈列原则。要让自己的商品摆满陈列架，做到满陈列。这样既可以增加商品展示的饱满度和可见度，又能防止陈列位置被竞品挤占，还可以达到有序、整洁、美观的效果。四是陈列动感原则。在满陈列的基础上要有意拿掉货架最外层陈列的几个产品，这样既有利于消费者拿取，又可显示产品良好的销售状况。五是重点突出原则。在一个堆头或陈列架上，陈列公司系列产品时，除了全项和最大化以外，一定要突出主打产品的位置，这样才能主次分明，让消费者一目了然。六是伸手可取原则。要将产品放在消费者最方便、最容易拿取的地方，根据主要消费者不同的年龄、身高特点，进行有效的陈列。如成人商品高度1.5米，要达到不需要弯腰、踮脚、伸手可得的标准。七是统一性原则。所有陈列在货架上的公司产品，标签必须统一将中文商标正面朝向消费者，可达到整齐划一、美观醒目的展示效果，商品整体陈列的风格和基调要统一。八是价格醒目原则。标示清楚、醒目的价格牌，是增加购买方式的动力之一。既可增强产品陈列的醒目告示效果，又能让消费者买得明白，可对同类产品进行价格比较，还可以写出特价和折扣数字以吸引消费者。九是最低储量原则。确保店内库存产品的品种和规格不低于“安全库存线”。安全库存数=日平均消费量×补货所需天数。5.堆头规范原则堆头陈列与货架陈列不同的是：更集中、突出地展示产品。堆头陈列都应该遵循整体、协调、规范的原则。特别是超市堆头往往是超市最佳的位置，是厂家花高价买下做专项产品陈列的，从堆围、价格牌、产品摆放到POP配置都要符合上述的陈列原则。一是堆箱陈列法：注意垫底稳固性，可以使用交叉推法，或使用垫箱陈列板。除承重之底箱外，均应割箱陈列；POP及产品包装正面均应面对消费者，高度不可过高或过低，要容易拿取。二是割箱陈列法：在无固定、特制的堆头及陈列架的情况下，将成箱产品，按箱体结构和商标印刷格式合理切割，一般以正常面梯形剖至下腰部，既可使产品充分展示，又可利用箱体进行简易陈列，此法可用于超市、批发市场、零售店堆箱陈列。三是岛形落地陈列：多用于流通店或超市卖场，位于客流主通道中央，可以从四个方向拿到产品，除最下面一层外全部割箱且要露出商标。四是梯形落地陈列：多用于流通店或超市卖场，背靠墙壁。可以从三面拿到产品，除最下面一层外全部割箱，层层递进。五是利用空间原则：目前超市的堆头空中面积暂时没有收费，利用空间进行陈列不仅可以直接提高商品陈列面积，还可以加强陈列的生动性并达到最大化原则。六是利用生动化陈列原则：为了强化售点广告，增加可见度，吸引消费者对产品的注意力，提醒消费者购买本公司的商品，就必须体现陈列展售的四要素：位置、外观（广告、POP的配合）、价格牌、产品摆次序和比例，并根据商品特点及展售地点环境进行创意。
一、影响中东民族构建进程的诸因素
中东地区地域辽阔，地理气候因地而异，民族众多，存在不同宗教和教派，经济社会和政治发展水平不一、类型不同，意识形态存在分歧；同时，历史上曾存在大一统的帝国，遗留下了分布广泛的阿拉伯民族和伊斯兰教，所有这些都对民族构建产生了深远影响。此处重点分析一下传统的伊斯兰政治制度的影响。伊斯兰国家肇始于穆罕默德在阿拉伯半岛建立的麦地那公社，其后经历了漫长的发展过程。从民族构建的角度看，伊斯兰的社会政治体制和思想存在下述特点：第一，普世主义的伊斯兰教是国家的意识形态和君主合法性的来源。当代穆斯林学者认为，先知建立的穆斯林公社即乌玛（原意为“民族”）包括两层含义，其一是宗教（伊斯兰）团体，其二是政治团体，278后者包括非穆斯林，即穆斯林控制下的地域或国家，等同于“伊斯兰家园”，或“伊斯兰秩序”（PaxIslamica）。显然，在伊斯兰国家中，伊斯兰教是主导的意识形态。根据教义，穆斯林必须信仰真主，服从使者，服从代表真主治理世间事务的主事人或执政者。中古的学者们认为，即使是不义的统治者，穆斯林也必须服从之，因为秩序的存在确保了教法的实施和伊斯兰理想的延续。至于通常所说的“民族”，穆斯林世界相关的情感仅限于语言文学、历史、文化、祖源和风俗，而不涉及政治认同和主权。279第二，从哈里发的普世帝国到伊斯兰列国并立的政治发展。作为唯一、从而具有普世性的伊斯兰国家实际上只存在于早期的穆斯林公社到倭马亚王朝时期，此后一直是伊斯兰列国并立的现实，尽管哈里发仍是精神上的最高领袖。伊斯兰学者认为，哈里发国已经演变为“穆尔科”（mulk），即“王国”。伊本·赫勒敦首次指出，国家是一个独立实体，从哈里发国向穆尔科的转变是不可避免的，而穆尔科保留了哈里发国和伊斯兰的因素。280这是伊斯兰国家学说的重大发展。不过，随着伊斯兰教的发展，共同的教义和信仰、标准的古典阿拉伯语、哈里发的至尊地位、共同的历史和命运、致力于规范信仰的乌里玛和教法的存在，确保了一种普世性认同的延续。第三，以穆斯林为主导的多元社会结构。阿拉伯帝国和奥斯曼帝国均为多民族、多语言和多文化的国家，其主导民族分别为阿拉伯人和土耳其人。由于伊斯兰对部落意识的超越，乌玛对阿拉伯人的重新整合，阿拉伯人对伊斯兰教的重大贡献和阿拉伯语的规范化，以及帝国的扩张，阿拉伯人已逐步发展为一个早期民族。但是，大扩张带来的混血和对文化属性的强调也削弱了共同血缘的意义。因此圣训曾指出，不以宗谱或血缘界定阿拉伯民族，谁讲阿拉伯语，谁就是阿拉伯人。281土耳其人直到19世纪为止，也主要是把自己当作穆斯林。因此，传统伊斯兰国家的基本认同是宗教，穆斯林是国家的统治者，民众依据其宗教的不同而划分成不同的宗教社团（奥斯曼的米列特），实行宗教和司法上的自治，国家不强迫非穆斯林的迪米人改宗伊斯兰，他们可以做官甚至从军（阿拉伯帝国时期，但从军的基督教奴隶确实改宗了），然而必须交纳人头税。正是因为这种民族和宗教的宽容，传统伊斯兰国家少有因此引发的骚乱。但另一方面，除了宗教的歧异外，穆斯林国家仍然存在挑战伊斯兰的强大的局部认同，如教派、地方传统（残余的民族意识等）、地方崇拜、部落、社区和地区主义（如海湾、马格里布）等。第四，政教合一和二元化的政治体制。伊斯兰传统的政治体制是政教合一，国王同时也是宗教首领，而乌里玛则垄断了司法、教育等重要领域。同时乌里玛负责解释经训、发展教法，君主则制订有关土地，税收、行政管理和刑罚的法律。乌里玛和苏菲派首领因为其在宗权事务上的垄断权而享有独立的合法性基础，从而形成了伊斯兰社会君主与宗教精英二元化的政治体制。此外，伊斯兰教也倡导民主协商、教众团结、公正平等的政治理念。第五，国家对土地和农业剩余价值的控制，对商业的政策因时而异。除了瓦克夫和少量位于城市郊区的穆尔克以外；国家至少在名义上控制了绝大部分土地和相当比例的农业剩余价值，而教法的分歧也造成土地所有权的模糊。282阿拉伯帝国时期重视商业的发展，但到奥斯曼帝国时期则采取了漠视的政策，商业几乎成为少数族群的专利。近代以来，随着西欧民族国家的崛起和对外扩张，西方的民族主义思想也传入中东，对传统的伊斯兰体制发出强劲挑战。在西方压力下，18—19世纪土耳其、伊朗、埃及、阿富汗等国进行了初步的现代化改革。改革的主要内容及相应的其他变动包括：1、对传统意识形态的变更。奥斯曼的改革派领袖米德哈特帕夏指出：“在伊斯兰国家内，政府的原则，正如人民的主权在那里得到承认一样，是建立在本质属于民主的基础上的。”283同时，帝国也出现诸如奥斯曼民族和奥斯曼祖国的概念，以及泛突厥主义的思想。泛伊斯兰主义的鼻祖阿富汗尼，在主张建立一个由哈里发领导的统一的伊斯国家的同时，也强调共和制和宪政制与协商原则相协调，呼吁学习西方的科学文化。在阿拉伯地区，民族文化出现复兴，阿拉伯民族主义思想开始萌芽。2、改造传统的政治经济和社会制度。多数国家限制了乌里玛的权力。奥斯曼逐步建立了内阁制，坦志麦特改革规定帝国臣民不分宗教信仰一律平等；1867年，承认地主的土地私有权；1876年宪法规定设立两院制议会，还规定了一些资产阶级的民主权利。3、由于列强的侵略、中东内部的民族独立运动（希腊等巴尔干民族）和外交谈判，土耳其、伊朗和阿富汗划定了新的边界，并获得国际承认。4、作为改革和经济变动的后果，传统的部落趋于解体，开始形成稳定的阶级和社会集团，即本土的地主阶级和现代知识分子，以及主要由少数族群组成的买办阶级。此外，西方对少数族群的经济文化扶持和改革新政导致了中东国家内部不同宗教集团间的紧张，以至骚动和独立运动。因此，传统的伊斯兰制度已经出现裂缝，但大奥斯曼主义和泛伊斯兰主义的存在证明了旧体制的强大惯性。
（二）专业面试所需要注意的几个问题
1.了解要面试的公司及其对新员工的要求例如，丰田希望新聘员工具备如下关键特征：热爱汽车和技术工作。具备技术能力。创造性地解决问题的能力（跳出条条框框地思考）。④团队合作能力。⑤快速、透彻而详尽地把握形势的能力。⑥简单扼要地沟通状况的能力。⑦始终按时工作的自律性。⑧为目标工作的动机。⑨为工作和公司的奉献度。2.考虑好你做过什么和你能做什么虽然有时候现在的职位和以前的职位的工作内容有所不同，但是解决问题的思路是一样的，所以要尽量从过去的经验中寻找对将来工作有用的部分，并且详细地讲述它们之间的联系，以便让面试的公司对你能胜任这项工作有信心。3.坦然面对自己在工作中的失误每个人在工作中都不能保证没有失误，关键是每个人对待失误的态度，是否能够诚恳地从错误中分析原因、及时改进，并且总结教训，避免以后再犯类似的错误才是最重要的。4.保持良好的职业气质在这个位置上，就要完成这个位置的任务，起码对得起这份工资。任何时候都要明白自己的位置，不给别人添麻烦。5.感谢信面试完了，一定不要忘记给面试的人发一封感谢信，这样他才会记得你，也有利于最后的成功，有时工作只是一部分，关键看怎么做人。
一、跨界创新，极速前行：星牌马龙新零售模式全案分析
图7-1星牌马龙如图7-1所示，中山星牌马龙涂料有限公司隶属于中山大桥化工集团有限公司。中山大桥化工集团30多年来一直致力于汽车涂料和工业涂料的销售，在国内属于绝对的技术领先，是少数几个涉及所有涂料领域的公司之一。然而，面临国际大品牌在中国市场的深耕、国内小品牌的低价竞争、互联网品牌的迅猛发展，大桥化工发展渐遇瓶颈。这时，星牌马龙应运而生。汽车后市场的新可能中国汽车后市场销售额已由2005年的880亿元增至2015年的8000亿元。预计未来几年中国汽车后市场增速将继续保持稳定增长。而且，汽车后市场整体行业利润可以达到40%~50%，个别细分行业的利润甚至可以达到100%~200%。但是，汽车后市场仍处于低层次竞争阶段，集中度低、专业化程度低的发展状态。汽车4S店、知名品牌快修保养美容连锁店、专项服务店是三大主要渠道，其中4S店为主导（占比60%），快修品牌连锁、美容品牌连锁崛起。而国际、国内大品牌布局快修市场，竞争日趋激烈。其中代表品牌世博，是国际品牌在本土发展的佼佼者，不拘泥于某个具体服务，提供一站式快修服务解决方案。有壹手，高性价比的互联网O2O快修服务平台。竞争对手依靠资本优势已保持一定的市场份额，星牌马龙作为新晋品牌，结合自身优势、着力解决消费者痛点是第一要务。消费者的痛点是什么？根据消费者研究发现，去4S店的用户较之2008年有所下降，用户分流至维修公司与连锁店，新出现的专业维修店与美容店也占据了一定的市场份额，消费者对售后服务机构的选择呈现分散的趋势。价格高是车主脱离4S体系的主要原因，用户选择维修保养地点时，价格、维修速度、诚信程度是消费者最为关注的三大因素。作为一个新晋品牌，我们需要着力解决消费者的痛点，把握核心需求是新生品牌取得成功的关键要素。保养、补漆、钣金是频次最高的维修项目，占据8成的用户需求。如图7-2所示。图7-2维修保养因此，星牌马龙作为一个新生的品牌，应利用自身技术与产品优势，解决消费者痛点，锁定专业的细分市场——车漆维修，以此为切入口，进而构建属于自己的业务生态，从而在汽车后市场占据一席之地。构建品牌价值体系，人格化品牌IP明确了星牌马龙的品类定位车漆维修后，我们定位星牌马龙为：车漆快修服务体验中心！车漆快修——清晰明了地告知车主我们的业务是什么服务——除核心业务以外，我们还提供诸多与车生活相关的服务项目体验中心——我们不仅是汽修店，还为车主提供愉悦的修车体验并且我们需要将品牌IP人格化——MR闪电（豹哥），如图7-3所示。图7-3MR闪电（豹哥）汽车狂魔，天生爱车，爱机械，血管里永远涌动着95#血液，关于所有汽车的知识，永远烂熟于心；改装达人，爱不拘一格，喜欢让自己的座驾与众不同，钟爱炫酷与舒适的完美结合；速度之神，在追求速度的道路上永远信奉更快一点！不管是在公路上还是在车库里！所有关于汽车改装维修的问题就交给Mr闪电吧！TA就是闪电！同时，将文字视觉化、品牌视觉化
一、DDOS攻击
2017年9月22日，正是一年大闸蟹上市的季节，我的一家同行主要做B2C领域的网络营销服务，其中一个项目就是卖大闸蟹。到了九月份就开始在网络上做广告，为配合销售，他们每年到这个时候都要花20万元左右买网站的数据流量。不是因为访客爆棚，而是因为竞争对手在搞他们，使用DDOS技术攻击他们的网站。一般情况下，企业网站所使用的服务器空间都有一定的流量限制，比如你花几百元买的网站空间，大概限制在5~10G流量。对于一家B2B或者大宗B2C企业，做了网络营销的每天访客数大概是在100左右，如果一个访客平均访问5个页面，大概消耗1M流量，那么一个月所消耗的流量就是3G。网站上有视频教程，一个视频就有10M，如果每个访客都要看视频，那么流量肯定不够用，网站会因为超支流量而暂停，你就需要再花钱买流量，单价为2~4元/G。所谓DDOS攻击，有复杂的计算机术语解释，我们可以简单理解为攻击者驱动大量的计算机和服务器不断地访问你的网站，造成访问入口被堵，让正常的访问也无法进入。表现就是打开网站时出现白屏，或者是显示网站暂时无法访问。这种恶意的访问有多大量呢？如图7-29所示。图7-29DDOS攻击数据注意图7-29被框起来的数据：5.86Gbps，意思是最大流量是每秒5.86G，被攻击了1小时16分钟，就像平均每秒流量有4G，这一次攻击就要18240G，如果真的按2~4元/G的单价，一次就要被点掉几万元，哪个企业也承受不了。现在就明白了，为什么卖大闸蟹的企业每年都要花几十万来抵御DDOS攻击了吧？攻击者也应当是卖大闸蟹的，大家都需要在这极短暂的旺季把囤积的货物出手，把竞争对手的网站弄得打不开，卖不出去货，自然会让一些销量转到自己的网站上。应对措施：第一，这种DDOS是违法的，如果企业碰到这样的事，攻击量巨大，第一时间可以报案，由网警破案；但攻击量不大，造成损失小，无法立案，这招就不管用了。第二，使用较正规的服务器服务商，这些服务商本身具有较强的防止DDOS攻击措施，可以大大降低攻击风险。第三，必要时安装第三方的防火墙，也能有效防止攻击，但成本比较高，阿里云具有该功能的防火墙，一年的服务费18万元。
第十五章包装管理规范：货物要怎么包
老史道：“今天要聊的内容，是仓内的包装管理规范。”佟伟问道：“包装管理规范是指什么？”老史道：“包装管理规范主要是指两个方面：一是包装材料的使用规范；二是包装动作的规范。包装好不好，合适不合适，关系三个方面：一是货物在途运输的安全；二是包装物料的使用率；三是企业形象。所以，仓内管理要关注这一项内容。”
第二节流程治理的内涵
（一）我经历的一次试装车
一般汽车上有一万多个零件，在总装现场装的也有几千个零件，因此一般的主机厂都会用一段时间来装配几百辆车，做各种试验，做到早发现问题、早解决问题，为量产做好准备。经过差不多大半年的产品设计、过程设计和产品审核及过程审核，终于要到汽车试装的阶段。试装车的一个月以前，我们就收到了工厂的试装流程安排，我所负责的空调管在4月20日的下午2：00-2：30进行试装。我于是给供应商的项目经理打电话协调这件事。“沈工，我们的试装车将在4月20日的下午2：00-2：30举行。我这边就两件事：第一，希望你们在4月5日之前能够运送你们的8个零件号各2个到工厂的成品仓库；第二，希望你们能够派工程师前往现场了解零件的装车情况。我也会将这两项内容写入小组每周的情况纪要中，希望你们能够配合。”由于已经有了较长时间的互相了解，沈工已经了解公司对时间的关注程度，一般任何时间节点都是严格按照计划而来，从不推迟或者延后。这当然也是建立在多年的实践基础上的，所以供应商和主机厂都会严格地按照计划来执行。电话沟通之后，我就立即更改了项目会议纪要（teammeetingminutes），并且分发给小组内的各个成员，包括主机厂的采购、物流，供应商的领导、项目经理、产品工程师、质量工程师、物流工程师。到了4月5日，我就收到供应商项目经理发来的仓库收货记录，下面就等着装车了。4月19日的傍晚，我乘坐飞机到了工厂所在的城市，并且和供应商的沈工确认好，第二天的中午1点在厂门口碰头。4月20日一早，我从酒店来到工厂，首先去办公室和熟悉的质量工程师王工打个招呼，并且让她带着我先去探访一下装车的试验室。王工是个年轻的女工程师，曾经在上海的电脑生产厂工作，由于思念故乡又和老公一起回到故乡。这家公司可以说是家乡最好的外企了，我们曾经一起在供应商那边做过审核，所以比较熟悉。SQE虽然是个技术活，但是因为要应付供应商和主机厂方方面面的人物，所以就像一个项目经理，沟通协调能力也很重要。当然，这一切都是基于公司这个大平台——百年老店，质量好，产品好。如果离开了这个平台，就不可能把几万人整合起来做一件事了。所以现在互联网企业想在资本的推动下超车，不是不可能。首先，需要技术领先。特别是自动驾驶技术和电动汽车技术。其次，优秀的管理人员。无论是质量还是技术方面，这样才能磨合好，生产出一个实实在在的好的产品来，做好了不是卖了股票就万事大吉，当然这是后话。我们来到一幢独立的小楼，都是有门禁系统的。通过密码锁，我们进入实验室，是两个很大的房间。一个房间里停着一辆装了一半的车，空调、发动机已经到位。车子旁边有一个大大的壁板，上面贴着一张放大的日程安排表，标注得比较仔细，零件号、时间、供应商名称，以及负责的SQE，旁边有一台计算机，里面安装一个记录零件状况的程序。另一个房间是库房，放着需要装配的零件，都带有条形码。我首先根据零件号，在料架上找到了需要装配的空调管，分属于两种车型，各4根，是在下午2：00-2：30装配。很快到了下午碰头的时间，我领着供应商的工程师来到实验室。到了装配的时间，装配工程师很熟练地把空调管装到车上，基本上是合适的，然后他又调出电脑中的程序，主要是一个问题清单，主要是询问这个零件在装车过程中有没有和旁边的零件有干涉，人机工程是否合理，工艺流程是否合理，零件固定是否合理，是否能够节省时间，操作工具的种类。清单的例子，具体如下：安装工序是否已经明确？环境件是否需要进一步清理？零件是否具备放错要求？是自身防差错、设备防差错，还是可视标识防差错？④零件安装位置是否合理？具备唯一的安装位置，或者有明确的位置标记？⑤零件的固定是否合理？⑥人机工程是否合理？⑦与周围件是否匹配？⑧与周围件是否有干涉？⑨装配空间是否足够？⑩装配力矩是否足够？一般装配结束以后，装配工程师就会根据问题清单总结一份报告给供应商，供应商就会根据报告所列出的问题来采取措施。那个负责样车装配的工程师真的很厉害，五十几岁，自己一个人可以装一辆车，从空架子一直到底盘、轮胎、内饰和外饰。还要排计划，完成所有零件的装配报告，没有几十年的经验积累是不可能做到的，所以公司的人员稳定和对技术工人的尊重才能造就这样的人才，这些往往在国内企业不容易做到。一般试装车的装配顺序和总装线上是完全一致的。通过试装，我们就能够了解到零件在装车的一个状态和装车的工艺流程，这也给我们在设计中提供了整体的思维，因为零配件，每个件都不是独立的，都是基于这个大环境，所以环境件也比较重要，而供应商往往只关注一个零件，主机厂则是以整体出发，一个供应商也没有整体的数据，所以试装对供应商来说也是一个了解整车的机会。现在很多公司在前期也用三维软件来模拟整车的环境，所以很多零件的问题在早期就能够被发现，而不是要等到试装车的时候，这大大提高了装车效率。当然，这需要设计中心是建在中国的，那时很多公司还没有这个实力。所幸的是，我们得到了装配工程师的报告，没有什么大的问题，供应商也了解了零件在车上的状态，试装就这样愉快地结束了。
  
    
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