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三、平衡计分卡解析
（一）平衡计分卡是什么在考虑企业财务类指标的同时，还要考虑一个问题，就是哪些因素导致财务类的指标很好或者很不好。其实答案在平衡计分卡里：要想让企业的利润高，一定要提高客户满意度，客户满意度高会产生重复购买，还会形成良好的口碑。客户满意度高了，我们的利润就高了。平衡计分卡还告诉我们客户满意度为什么高，因为企业的运营很有效率。什么叫流程很有效率？比如你的报价比别人快，打样比别人快，交货比别人准时，产品质量比别人好，价格比别人更公道，售后服务比别人更好，成本更低。平衡计分卡还告诉我们，管理效率高不仅能够提高客户满意度，也能够减少费用，提高利润。比如给同家企业做服务，第一家企业一次就把售后问题解决了，而第二家要做三次，这样不仅客户不满意，而且服务三次的企业去三次人，做三次服务，成本就高了。为什么第一家企业的内部运营效率高？第一，团队比别的团队强大，员工的素质高。第二，企业文化氛围比别的企业好。第三，信息化比别的企业做得好。企业内部在不断地成长和进步，而且不仅仅是能力的提高，更是整个企业文化的不断优化。平衡计分卡告诉我们：企业要想获得高利润，在学习与成长层面、内部运营层面和客户层面要做好平衡。在平衡计分卡里面有这样一个逻辑关系：财务方面的指标是一个结果指标，而客户层面、内部运营层面和学习与成长层面是财务类指标的驱动性因素。学习与成长方面的指标，既是内部运营效率的一个驱动性因素，也是影响客户满意度和企业利润的一个因素，如图8-1所示。 图8-1平衡计分卡内的逻辑关系图 （二）学习与成长面学习与成长其实包含了三项内容：第一是团队建设，团队人员的素质要足够高，人员配比要合理；第二是信息化建设，这是学习与成长方面的动力因素；第三是文化建设，大家有做好事情的动机与意愿。具体如表8-2所示。 表8-2学习与成长的三项内容员工综合素质的提升信息管理系统的能力激励/授权/配合度-文化建设1.员工成长1.信息系统支持流程的程度1.员工建议的平均次数2.员工满意度2.先期导入企业资源规划(ERP)系统2.建议被采纳的次数3.人才流失率3.员工可在信息系统上直接取得的信息比例3.重要流程的实际改进速率     学习与成长方面的指标通常包括员工的能力和综合素质的提升，可以用员工满意度、人才流失率来评估。员工满意度是一个比较综合的指标，在很多方面要细化，不同层面员工，其满意度的具体内容是不一样的。比如，基层工人更加关注他的收入、计量单价是否合理，中层管理者既关注工作环境是否优越也关注成长的空间，而高层除了关注收入和成长之外，可能也关注他的成就感、使命感、荣誉感等。人才流失率和员工满意度要合在一起用才行。很多时候没有员工流失，但是他不开心，如果已经出现比较明显的员工流失情况，说明问题已经比较严重了，所以要把这两个结合在一起。信息管理能力的指标包括收集的信息是不是真实完整，是否建立了信息收集表单系统，信息是不是随时采集的，ERP要不要导入，什么时候具备导入条件，能不能迅速地获取信息，这些都可以作为设计指标时的参考因素。总之，我们怎么去激励员工，怎样让他投入到工作中，这些都是员工学习与成长方面的指标。这三个方面的实践，需要花一些工夫去提炼。（三）内部运营面内部的运营层面主要是指制度建设，包括制度的流程和表单等。制度建设可以解决企业内部的运营问题，比如绩效制度、薪酬制度和内部运营制度，但是光有制度还不行。如果大家吵得一塌糊涂，也是有问题的，所以平衡计分卡就是让我们在定指标的时候，既要考虑财务类的指标，又要考虑驱动性的指标。内部运营的层面，可以分为三个阶段，相应的，也有三个阶段的指标，如表8-3所示： 表8-3内部运营流程三个阶段的指标售前流程指标经营、生产流程(效率和质量)指标售后服务流程指标新品上市时间储存、等候时间商务/指导服务收支平衡时间（break-eventime）运输、检验、加工时间维修服务1.产品改良2.报价、打样、签约、付款等服务    第一个阶段是接订单之前的售前流程指标，看流程效率是不是很高。如果拿订单的公司，打样、报价、签约、付款等这些售前流程要足够快。如果是上市公司的话，还要有收支平衡时间的保证。第二个阶段是经营、生产流程指标，包括在生产过程中是否能够及时交付产品，产品一次性验收是否合格，包装是否符合要求。以制造业为例，生产过程中的质量指标主要包括合格产品的PPM（百万分之）、废料率、废品率、重做率、退货率等，这些怎样可以做得更好？交货期怎么样缩短，能缩短多少时间？这些都是需要企业流程支撑的。第三个阶段就是售后服务流程指标，比如客户的产品出现故障，快速响应周期是多长？是24小时还是72小时？高效率的流程才能够让客户满意，最好是一次就要做好。（四）客户层面客户层面的指标包括市场份额，市场份额不断提高说明客户满意度高，流失率低。客户满意度这个指标虽然非常重要，但是不能笼统地谈客户满意度，它不是一个单个指标，要把它细化成多方面。首先，一定要抓住客户关注的所有方面，以此作为指标的来源，即客户关心什么我们就抓什么，客户重视什么我们就考核什么。  其次，这么多指标不可能全部都抓，我们只抓其中的关键指标  最后，要对客户进行区分，特别是一些经销商类的客户。比如，客户要想追求价格上的满意，而你把产品的价格降到非常低甚至亏损的程度，这时你的客户满意了，但是你就死定了，像这样的客户就要放弃，还有一些客户对交货期的要求非常不合理，这时就不能单纯地满足他。对于这类客户，我们要适当地淘汰，这样才能真正把有限的资源用在需要重点扶持的优质客户身上。   归纳一下，平衡计分卡要求我们在给企业定绩效考核指标的时候，既要考核财务类指标，又要考虑那些驱动性的指标，而驱动性的指标又要从三个方面来考虑，这样订立企业或者事业部的指标才是合理的、科学的，避免了单一地考虑财务指标所带来的短期行为。   我辅导的一家企业有30多亿元的销售规模，在全国有七家工厂、十几个办事处。这家企业的总经理是由董事会聘请的，他的考核指标就是单纯以利润为标准。这家公司要对设备进行改造，设备改造就要花钱。作为被考核对象，如果以利润来考核他，他的想法会很简单：自己会不会花？暂时不花，什么时候花？等任期满了之后再花吗？但是任期满了之后，设备已经老化了，技术已经落后了，对手已经赶上来了。仅仅用利润这个指标来考核，短期内看利润是高，但是对于公司是有伤害的。作为职业经理人他不管，因为你给他的考核指标就是这样的，因此你要真金白银的兑现承诺。那么对他的考核指标不能仅仅以利润为唯一标准，而且还要考虑其他方面，比如内部运营、生产效率、技术、未来争力等。
（三）组织持续优化的原则
组织确定下来之后不是一成不变的，当业务发生变化，或是市场环境发生变化，抑或内部管理方式发生变化时，我们都有可能需要对组织进行调整和优化，那么在这个过程中，应当严格遵守下面几个原则：​ 战略导向原则，即基于公司的战略，‍‍自上而下地进行一个设计；​ 精干高效原则，指力求机构精简，‍‍人员精干专业，管理效率高，持续保持竞争力；​ 权责利明确原则，‍‍每一管理层次、部门、岗位的权责力都明确和对应；​ 兼顾发展原则，基于现状的管理成熟度、组织的发展阶段及管理能力，‍‍同时兼顾未来的发展需要。
严谨
关于严谨的作风，在“澳洲案例”中已经体现得十分深刻了。事后经过仔细分析，这几位澳洲合作伙伴，除了对自己的产品向外输出时的质量有比较高的要求以外，其实在商业上，优秀的供应链方案，也有利于他们尽快占据市场。高潜牛人会对工作的进展保持一种警惕，无论如何你当初如何周全考虑，事情在进展过程中一定会发生某种变化。这类变化有可能是好的变化、也有可能是不好的变化。后者的概率更大一些。举例来说，这个案例中澳洲人担心：没有清晰可追溯的供应链管理流程，就会损害澳洲热巧的产品质量和品牌形象。这些品牌拥有十几甚至几十年的历史，有着广泛的客户基础。此外，大家考虑到中澳之间的人员流动十分频繁，假设有澳洲留学生回国工作，遇到自己在澳洲时经常光顾的品牌热巧店，品尝后说不如澳洲的地道，品牌美誉度的积累就可能受到损害。澳洲供应商们更深层次的想法是：如何能确保中国授权经销商一直可以在品牌商这里购买“正品货”，而不是在当地随便使用其它原料？只有做到这一点，品牌授权才能带来商业价值；否则只是一纸空谈。严谨的工作态度，让“防人之心不可无”落到了实处：对事，不对人。对人会引起很多问题，但只要事情对了，人也就对了。这和区块链技术，也就是最近兴起的一项新兴技术，带来的社会学意义一样——我不必了解你，只要看到你的区块数据，就可以了解到你是否是个诚信的人。一旦这样的技术被普遍应用，很有可能对一切第三方的信息中介以及起到担保作用的电商平台产生巨大冲击，从而重塑真正的“价值互联网”。同时，我认为：研发和设计以及使用区块链技术，需要非常严谨的工作作风；一旦技术成熟，在可预见的未来，任何涉及“取信”的工作将变得异常简单。人们也会更加在乎自己的诚信，否则，失信行为可能会被永久记录下来。这种通过严谨达到的制度化，比以道德为标准的号召，显然有力得多。当然，这也验证了之前的观点：高潜牛人们自己越来越复杂，却让其他事情变得越来越简单。总而言之，任何以“数据资源”为社会利润和商业利润主要创造方式的创业项目，都需要“高潜牛人”的严谨。稍有疏忽，就会失败。

41.​ 双赢的制度设计：廉范的“禁火令”

任何单位，一旦有“干的不如看的”，那就得考虑，是不是管理的制度中禁止性规定过多而激励性规定缺失？东汉的蜀郡太守廉范，为官、做人、交友都十分出色，在《后汉书》本传中有精彩的记载。在他担任蜀郡太守时，曾对前任的防火制度进行了更改，收到了很好的效果。蜀郡的治所成都，从战国时就是全国知名城市，在历史上有天府之国的称誉，物产丰富，尤其是手工业特别发达。流传至今的蜀锦和蜀绣织造工艺，就是在这一时期形成的。廉范任职时，家家机杼声不断，经常夜间加工。但是，成都的民居过于密集，古代的建筑极易着火，夜间加工因照明用火往往出事，一烧就是一片。为了防范火灾，廉范的前任规定，严禁夜间开工。表面看来，这一举措并无不当。但是，让老百姓放着挣钱的门路去睡觉，这个制度执行起来就不顺利。由于官府严禁，老百姓就变着花样规避。为了不让巡夜人发现，堵窗户，做牛皮灯笼，什么方子都能想出来。结果是民众的聪明用在防范官府上，各种遮蔽灯光的手段，反而导致更容易失火，三天两头火灾不断，“严打”也无济于事。对此，廉范上任以后，只是做了一点小小变更，他顺应民情，不再禁止夜间开工，而是要求每家每户都要有足够的储水工具并盛满水。这样一来，老百姓不再提心吊胆偷偷摸摸，火灾反而减少了许多。即使不小心烧着了一点，足够的储水也能迅速扑救。就这点小变化，使民众得到了实惠，成都开始流传赞扬他的民谣：“廉叔度（廉范字叔度），来何暮？不禁火，民安作。平生无襦今五绔。”意思是：廉长官啊，你来得怎么这么迟啊？废除禁火令，百姓不再提心吊胆了，一辈子没有体面衣服的平民，今天有了五条长裤。这件事虽然不大，却反映出了两种管理观念。前任的防火措施，谁也不能说他不对。但这种禁止式的管制是建立在对抗性思维基础上的。因为夜间开工而失火，我就禁止夜间开工。而断了老百姓的财路，这制度执行起来就大有问题。廉范的做法，实际上是把思路调整为合作性思维，把官府对老百姓的防范性措施变为鼓励老百姓配合官府的建设性措施，不限制甚至鼓励民众晚上开工，上下合作解决夜间防火问题，最后的结果是双方得利。任何管理制度中，禁止都是必要的，然而其作用是有限的。如果领导只会“禁止”，那么，什么也不干的部下最好。管理是要追求做事，而不是不做事。多年前，笔者曾经在一个人事部门看到墙上悬挂的“八不准”之类规定，就问那里的负责人：假如这些“不准”都做到了，是不是就算好干部？如果这样，换个雕像坐在这里，岂不是任何规定都不会违犯？如果一个工厂只规定不准迟到，而不规定干活的指标，那么，事情很简单，我按时到没问题，不干活谁也没辙。篮球比赛中，假如只规定犯规处罚，而没有进球得分的激励，那么，即使球员全部是乔丹和姚明，这比赛也没看头。所以，任何单位，一旦有“干的不如看的”，那就得考虑，是不是管理的制度中禁止性规定过多而激励性规定缺失？当然，禁止性规定不能没有。究其实质，禁止性规定是保障管理秩序的，只要秩序在可“容忍”的范围内，禁止性规定越少越好。如果抬头可见全是禁止性规定，在同当事人利益无关的情况下，实际就是鼓励不干活；在同当事人利益相关的情况下，肯定会导致想方设法规避甚至违反制度。在现实管理中，禁止性制度和激励性制度到底各占多大比例合适，并没有一定之规，但有一点是需要切记的，即作为管理者设计制度的出发点，要把握住这样一个原则：禁止性规定是不得不为的管理手段，而激励性规定是必须要有的管理手段。这一原则，也就是行为科学理论中强调的“正强化优先”。
四、园区运营服务纵向深化
在物业、商业与产业的“三业”推进中，相对商业写字楼的运营服务，产业园区的运营服务能够获得比较优势的自然在“产业”两字上，亦即更具难度和附加值的产业运营服务。产业运营服务的主要框架及内容基本上描摹园区的公共服务平台，园区按照自家定位，或针对科技型企业或针对文创型企业，选取需求最大和最迫切的服务内容，有重点、有步骤地开展与产业相关的服务。有经验的园区老手都清楚，园区企业由于规模相对小，且大多进取“在路上”，面临的经营问题很多，其中最大的发展瓶颈通常有三个，一是资金，二是市场，三是人才。围绕这三大瓶颈问题展开投融资服务、市场推广服务和人力资源服务，是最接地气、最受欢迎的。按照长板原理，让强项更强，以占据竞争的主导位置。园区发挥既往优势，深挖产业链及产业圈需求，深耕产业运营服务就是造就自己的长板。
三、中国建设银行的“善融e贷”
服务中小微企业，角力中小微企业贷款这一块，中国建设银行也是早有布局。早在2012年，建设银行就通过对金融与网络的融合，率先推出“网银循环贷”，在线完成申贷、放贷、还款流程，打破了时间与空间的距离，不仅替小微用户节省了时间，也减少了融资成本。在此基础上，建设银行加大网银循环贷与其他业务产品的组合推广，搭建“网络+网点”的四网合一申贷方式。使小微用户通过“善融商务”平台、网上银行、建设银行门户网页以及网点均能提交申请，并可通过网上银行支用贷款，打破了线下业务的传统渠道，实现了网络融资服务，让用户真正感受到融资的便利。150进入到2014年，建设银行面对“善融商务”个人商城和企业商城入驻的小微企业客户推出了“善融e贷”业务。建设银行推出的小微企业“善融e贷”业务，最高贷款额度可达200万元。建设银行对入驻“善融商务”企业商城和个人商城并得到认证的小微企业提供融资服务，包括基于商城在线交易情况办理的信用贷款业务以及入驻商城的小微企业办理的其他小微企业信贷业务。客户可通过建设银行“善融商务”平台、门户网站、网上银行、手机银行等电子渠道或小企业经营中心、机构网点等物理渠道提交贷款申请。基于企业商城在线交易情况，单户贷款额度最高可达200万元。客户无需提供抵质押或担保，在建设银行授信额度和额度有效期内，贷款可随借随还、循环使用。151为了提升互联网金融服务质量，给小微用户更多全新体验，建设银行还利用互联网资源，为小微用户搭建网络金融之家，在服务平台上，小微企业主能享受到一站式服务，可同时浏览到企业和其个人所关注的相关信息，完成转账、查询、投资、在线申贷等金融活动。152“善融e贷”免质押，信用额度只需要在线交易数据作担保的形式极大增强了对小微企业的金融服务能力，为助力小微企业发展提供了坚实的后盾，为建设银行电商平台形成了以商促融、以融带商的良性循环，扩大了其银行客户的引入及和银行传统业务的对接。
B2B的类型
传统渠道链是：工厂（Factory，用F表示）→代理商（Business，用B表示）→二批（business，用b表示）→零售商（Retail，用R表示）→消费者（Customer，用C表示）。F、B、b、R四者之间的关系，都可以表示为B2B。但是，渠道B2B隐含的基本假设是：目标对象以R为终点，所以，B2B实际上是B2R，包括F2R、b2R、B2R三种类型。第一类：F2R。一部分从B2C获得灵感的创业者认为：终端（R）难以替代，但代理商是可以替代的，所以，一部分B2B的动机是颠覆传统渠道，认为传统渠道过长、效率太低，B2B平台可以绕过渠道商，直接把产品从品牌商传送到零售商手中。这类B2B，实际上是F2R，如阿里零售通、京东新通路初期均如此。第二类：b2R。在B2B平台的落地过程中，发现品牌商不配合，F2R难以实现，于是B2B平台采取倒逼手段：一是从二批拿货（品牌商通常视为窜货）；二是“翻牌店”（终端加盟）。这类B2B，实际上是b2R，多数影响力不大的B2B平台最后就是如此。第三类：B2R。通常是撮合平台。当B2B平台获得了经销商信任，就可以把传统经销商的线下流量搬到线上，或者通过订单平台获取C类店D类店的订单，因为C类店和D类店通常不在代理商的供应清单之内，传统是二批供货，或者到批发市场进货。这类B2B，实际上是B2R。截至2018年，上述三种类型的B2B均存在。自营与撮合自营B2B，就是B2B平台先买货，再卖货。B2B平台就是个电子化的贸易商。撮合B2B，就是B2B平台只提供服务，不直接参与交易，交易由供应商和终端双方完成。2015年—2017年，B2B平台以自营为主，主流的观点甚至认为撮合是个伪命题。B2B推广的初期，因为品牌商和代理商不信任、不配合，平台从品牌商和代理商处拿不到货，但自营平台却能靠补贴以窜货的方式拿到货于是，自营成为推广B2B前行的主要方式。但是，自营面对着三方面的压力：一是拿不到一手货，没有成本优势；二是获取客户要付出成本；三是获取订单要补贴。上述三方面的付出，费用巨大，形成烧钱“黑洞”，所以，除了高毛利行业（如白酒），自营是以巨额补贴形成的GMV。早期，平台为了拿到资本，必须做大GMV，自营是形成GMV最快的手段。2018年，B2B行业开始意识到撮合平台的价值。我曾经总结撮合平台的“四不”特征：不补贴、不乱价、不烧钱、不打劫。撮合B2B的好处就是不扰乱正常的渠道秩序，但却能够数字化赋能，把线下流量搬到线上。撮合的主要形态就是B2R，代理商参与到平台上。从平台的角度讲，撮合不用补贴，也减少了烧钱的压力。所以，从2017年下半年开始，大量自营平台变成了混合模式，即自营+撮合。
39. 模式在人不在文
管理模式是看不见摸不着的，那么，欧博有没有管理模式？如果说欧博没有模式，那么欧博怎么会拥有自己的市场（在国内制造型企业管理咨询行业排名第三），怎么会拥有一大批客户并得到客户的认可（现在的客户是自己找上门来的）？如果没有模式，为什么欧博在项目上捷报频频、硕果累累（有数据变化为证）？如果没有模式，为什么欧博在业界的影响越来越大？如果说欧博有模式，你看到过欧博的模式文本吗？你去问任何一个老师要也要不到，老师会说：“我进欧博到现在都没看到过一个模式文本。”的确，欧博没有什么秘籍，没有什么宝典，也没有什么模式文本，但这不代表欧博做事没有标准、没有系统、没有一套自己的做法！ 欧博做的300多家企业的几千个项目案例就放在网上，所有的人都可以上我们欧博的网站看我们的案例，所有的案例都有详细的动作和业绩数据。你会看到，很多项目做几个月就会马上有效果。这些案例都是真实的，像东鹏陶瓷、箭牌卫浴这些几十亿元的企业案例，我们都做得很成功。这些知名企业在与欧博签合同之前，并没有找我要所谓的“模式文本”，那他们凭什么相信欧博，为什么会找欧博做变革呢？欧博管理的诀窍在哪里？和欧博打过交道的企业都知道，欧博每个周一的内部培训会议展示的案例都有一套规范的做法。只不过这些规范并不是抽象的文字，而是具体的动作。欧博的标准不在文字上，而在动作上。 这是我做管理多年的深刻感悟：做管理不要太执着于文字（相）。为什么？我给大家讲一个故事。 曾有一个老太太拿着《涅盘经》向六祖慧能请教，六祖慧能说：“对不起，我不识字。”老太太说：“你不识字怎么讲经呢？”六祖慧能说：“佛法义理非关文字。”意思是说佛法义理与文字无关，与悟性有关。所以六祖慧能虽不识字，但也能做禅宗六祖（禅宗信众文化人居多），可见文字并非重点。 但很多人还执着于文字，有必要吗？有些人总觉得企业的文字少了、企业的流程少了、企业的制度少了。但企业里现有的流程制度，企业的人做到了吗？恐怕真正严格执行的，一个都没有。我很早就看破了这一点，从我做管理咨询的第一天开始，看到企业一堆堆的流程文件，我就知道不能从这个地方切入。企业做一个ISO只要8000元，欧博的东西少则几十万元，多则几百万元，为什么欧博的东西价值高？因为欧博知道，让那些文字“落地”才是最重要的。欧博刚成立的时候也是大量地做流程文件，当时我规定项目组一进企业至少要做36~72个流程文件，结果推行下去根本没有效果。那么多东西要查、要做到位，怎么顾得到效率？对工厂来说，最重要的是效率，老板看到了效率才会找你要流程；如果没效率，老板什么流程都不要了，只会跟你急。我们从小孩的学习就能看出一个规律：先看、先听、先说，然后慢慢通过文字固化。管理表面上是先确定文字的问题，实际上是一个先说、先看、先做的问题。动作有了，再慢慢地把它变成文字，固化下来，最后成型为模板。所以，我们很多系统文件的东西是到了项目快结束的时候才做出来的。 先动作、先表单、先卡片，后流程，这是欧博管理的原则。欧博靠这些做法在管理咨询业站住了脚跟。这里，要强调的是，即使项目结束，我们也不能依靠大量的流程文件来固化变革的成果，因为所有的模式都只有固化在人身上才有用。 欧博模式存在于动作和案例模板之中。欧博的案例是欧博的无价之宝，有老师的项目有问题，我就会找相关的案例给他支招，他一看相关案例就知道怎么做了。400个案例才真正是欧博的模板。欧博绝对不会从任何一家顾问公司或企业挖一个高管做项目组长。你再有本事，到欧博都得做学徒，我们的项目组长就是活生生的样板，你学他做事的风格，学他怎么做PMC，学他怎么做表单。欧博是用人来教人，而不是用字来教人。字是死的，人是活的。 很多大企业或外资企业为什么管理做得好？根本的原因在于他们拥有一批按标准做事的人，他们靠这些人的做事风格来影响周围人，让大家也跟着按要求做，管理就好做了。
9.户型解析会落地方案
二、订阅式会员制案例
订阅式会员制的经典案例：开市客超市（Costco）开市客超市（Costco）不是会员制仓储式购物的开创者，但是是这个领域的老大，它在美国是仅次于沃尔玛在第二大零售商。我特意查询了最新的几个公开的营收数据，根据沃尔玛(WalMart)2022财年第三季度财报，它的季度总营收1405亿美元，其中沃尔玛的会员制超市山姆会员店营收是323亿美元。同一时间段，开市客(Costco)也公布了2022财年第三季度业绩，它的季度总营收504亿美元。光对比这两个公司的总营收，虽然看起来开市客比沃尔玛的总营收要低很多，但是实际上开市客比沃尔玛旗下的会员制超市山姆会员店还是要高出了56%。所以它是会员制超市当之无愧的老大。开市客的会员卡体系设计得很简单，有点大道至简的意思，就是两个不同价位的年卡。它的年卡分公司卡和个人卡两种，个人卡又分普通会员卡（GoldStar）和行政高级会员卡（executivemembership），普通会员年费60美元，行政高级会员年费120美元，两种卡享受的购物价格是一样的，但是行政高级会员能享受2%的消费现金回馈，和一些服务上的权益。消费者自己都会去算账，如果每年的采购金额较大，一部分普通卡会员自然会被引导升级成为行政高级卡会员。目前开市客在全球拥有超过9000万会员，会员续费率达到87％。开市客超市的基本规则也很简单：第一它限定了只有成为会员才能在自己的超市购物；第二它提供给会员在价格上极具竞争力的产品和服务。这两点听起来是很简单，但是如果你有实际的经营管理经验，你会非常明白这两点的难度都极大，根本不是一般商家能做到的。只有先做到第二点，才有可能做到第一点。做到第二点，也就是提供在市场上极具竞争力的产品和服务，商家首先要有极强的供应链金融和管理的能力，能够确保在各个优质的产品供应商那里拿到最好的价格和最优的产品。供应商凭什么要给你最好的价格和最优的产品？起码你要能够一次性采购足够多的产品，成为这个供应商最大的客户，还有能够确保在很短的时间内把商品销售出来，形成产品销售的循环。其次，商家要有极强的内部组织管理能力，能在将运营成本控制在行业内最低的水平的前提下，将人力资源的效率发挥到行业内最高的水平，这才有可能给到客户最低的价格和最好的产品。那么，开市客的利润来源有哪些呢？第一，它不是不在零售产品上赚钱，它是尽力不在零售产品上赚差价，但是它赚差价的能力很强，方法很多。一般的超市，是在某一款产品进货价的基础上，根据自己的运营成本和盈利目标，制定一个零售定价，然后就按照这个零售定价去销售，当然也会根据促销的需要做相应的定价调整。但是会员制超市的基本逻辑是，在扣除了自己的运营成本之后，例如人力成本、资金占用成本、税收成本等，就不再加价，所以能给到会员比一般超市更优惠的价格。同时，像开市客超市做到了那么大的采购量之后，它能拿到的进货价格和结款方式，是一般零售商拿不到的，它就能从这里面再赚到一部分利润。以上这两点还仅仅是针对各个零售商都在销售的品牌产品，但是开市客凭着自己巨大的体量，可以收购、整合、自己生产一些销量巨大、利润更高的产品，这类产品是自己的品牌，就不会跟通用的品牌产品产生直接的价格对比，于是开市客又能从中挤出一部分利润。第二，也就是本小节的主题——订阅式会员所交的会员费，这一点也是大家所熟悉的，开市客超市通过销售的会员卡所得的收入。从开市客超市历年的营业收入数据我们可以看出来，会员费收入这部分几乎全是纯利润，而且有很高的续费率，这就是稳定的利润来源。我们经常说，一个商业模式漂不漂亮，就看它持续赚钱的能力强不强。显然，开市客的商业模式相当漂亮，相当有吸引力。图3第三，其他的利润点，也就是传统的规模化商超的利润模式，例如各个消费品牌交给开市客超市的产品上架费、开市客超市依托帐期所形成的大量沉淀资金来开展的供应链金融业务、开市客超市把这个地块整租后分租给其它小商家的房地产收租业务，开市客基于自身的业务能力而外延提供给其它企业的咨询、培训、技术开发等服务。在学习开市客超市案例的基础上，除了上面说的供应链能力和组织管理能力，我认为订阅式会员制能够成功实施必须要在启动阶段足够的聚焦，初始会员的定位要明确，能够围绕着一个特定的人群集中全部资源去打，快速形成势能和口碑，这一点和圈层式会员制很接近。别看开市客现在每开一家店，都会有很多人慕名前来办卡，但是它们一开始招募会员也是很困难的，经过了很长的时间才积累了一定数量的会员，直到会员基数达到了一个临界点，才会形成广泛的口碑，形成有规模的复购和转介绍，进而形成爆炸式的增长。所以首先要有一个相对清晰的客群定位，其次要找到针对这个客群的营销方法。开市客在创立之初，沃尔玛已经很强大，美国的零售行业已经非常发达，开市客并非白手起家，它的两位创始人在创立开市客的时候都已经是美国零售行业的资深行家，开市客更像是站在巨人肩膀上的二次创业，要在仓储式商超的基础上创立一种新的会员制仓储式商超的模式。所以它的目标客户群体和沃尔玛的目标客户群体一定要有所区隔，沃尔玛的客群范围是最大的，几乎覆盖了最广大的普通大众，而开市客的目标客户群体则明确的定位为中产阶级以上。那么如何去覆盖这个目标客群呢？开市客就会围绕着它的目标去制定它的营销策略，例如：既然是定位到更高收入的人群，它会选择到离更高收入人群更近的社区去开店，就是它的选址策略一定是靠近自己的目标客户。它也会更多的针对中产阶级人群投放邮件广告，在中产阶级生活和工作的地方去做促销的地推，就是它的直接销售策略。
十二、爱公司才会被公司爱
亲有疾药先尝昼夜侍不离床【原文解释】父母亲生病时，要替父母先品尝药，看苦不苦、烫不烫；要不分昼夜地照料父母，守候在父母的床前，不能随意离开。 汉文帝虽然贵为皇帝，却很孝顺自己的母亲。有一次，汉文帝的母亲病了，他日夜精心服侍，一步也不曾离开母亲床前。每天母亲喝汤药时，他都要亲口尝尝，唯恐太苦、太烫。人们常说“久病床前无孝子”，但汉文帝侍奉母亲却长达三年之久。 现在，有多少人能做到父母生病“昼夜侍、不离床”的？在各种纪念父母的节日，我们在网上分享着父母的伟大，感谢父母的养育之恩，好像就尽到了责任。母亲节时，一位朋友的提示耐人寻味：你们网络上那么感恩母亲，她老人家知道吗？再多的文字，不如见面时真实地关怀，也不如平时的嘘寒问暖来得实在。同样，在企业遇到困难时，我们应该身先士卒，一心为公司着想。现在强调人才在企业间的自由流动，双向选择。企业在遇到问题时，就想着赶快跳槽，远离“麻烦”，这在当前的社会价值观下，也无可厚非。但要知道，机会总是与付出成正比的，有点风吹草动就首先从自我出发，频繁跳槽，最后就会变得无槽可跳。 想当年，巨人集团发展遇到问题时，史玉柱曾欠债2亿多元，成了名副其实的“负翁”，承担了多大的压力可想而知。他爬珠峰时，在6000米处迷路，为同伴所救，当年团队中有些人在事业上对他不离不弃。后来，史玉柱靠脑白金东山再起，原来团队的成员纷纷身居要职。没有企业生病时的坚守，没有不计投入的付出，哪能分享成功后的果实？ 我们现在存在很大的问题，就是只想享受成果，而且想少付出。人总有一种天生的惰性，想吃最少的苦，走最短的路，获得最大的收益。《弟子规》不是让大家为公司卖命，也不是把公司和领导视为神圣不可侵犯的，而是找回企业最基本的认知：不爱公司，怎么可能被公司所爱；没有付出，怎么会有回报？
（六）我所遇到的德国同事
虽然在这家德国公司待的时间不长，因为是公司在中国新建的采购中心，所以一半的员工来自德国，所以充分体会了德国公司的工作氛围，也了解了德国人鲜明的个性特点。我觉得最大的特点就是热爱，员工都很热爱这个品牌，对工作有激情。热爱是最好的激励，比任何金钱的、物质的奖励都更有效果。就拿我的同事马克思来说吧，他就是这样的一个人，高高的个子，金黄色的头发，还有和伟大导师马克思同样的姓的年轻帅哥。他只有30多岁，可是已经在公司工作20多年了。一开始是以学徒工进入公司实习，然后就是边工作边学习，在公司的不同部门和不同的岗位工作，因为公司足够大，有足够多的职位，所以他一般5年会换一个岗位，而且可以在全球工作，只要你自己去申请，对方部门的领导也接收你，就可以换岗位。所以他已经在北美和南非工作过将近10年，现在又申请来中国工作，还将家人一起接来，真是把公司当作亲人。每当说起公司的车型，都如数家珍，眼睛里闪烁着喜悦的神情，这样做工作，怎么能不开心呢？这几乎是很多德国公司人典型的职业生涯，以学徒工身份16岁进入公司，然后边学习边工作，学位一段段地提升，在公司不同的部门轮换，职位也不断提高。在全世界不同的地方工作，开开心心工作了几十年，经历了成家立业、生儿育女，然后光荣退休。虽然现在科技发展得很快，但是在德国汽车行业这种模式变化不大。当然，近年来也有不少公司的技术人员跳槽到新的互联网企业去，但是汽车行业毕竟是高技术含量，需要技术长期的积累，所以现在还看不出互联网汽车的业绩来，但是这肯定是将来的趋势，只是需要时间。有激情是好的，但是也必须满足科学的规律，需要时间的积累。当然，员工热爱公司，公司同样也是善待自己的员工的。公司觉得，既然自己的产品是五星级的，那么自己的员工也应该享受五星级的待遇，只有员工体会到了五星级的待遇，才能把自己的产品做到五星级的高要求、高标准。例如，公司员工出差一般是入住五星级的酒店和使用飞机这样的交通工具，就是实习生也是享受同样的待遇，对于出差补贴也给得非常到位。新入职的员工，一般会派到德国培训一个月，并且指派专门的导师，一对一地培训，所以只要你用心，完全可以很快地进入角色。外派到别的国家，家人和小孩也可以一同前往，待遇也增加了不少。在一个职位上工作太久了，也可以调换不同的岗位，总的来说对员工是善待的。当然，公司虽然善待员工，但也希望员工给予公司足够的信任，所以对员工的要求也是很严格的，甚至有点军事化管理。比如很多小的方面都要求很细，出去公差可以用公司的车，但是如果有人看到你公车私用就会被开除；出差的里程必须由公司统一分配使用；出差在外地也必须及时回复上级的电话，如果不能回复，必须说明情况。如果工作表现不好，会被领导直接发配回国，评语不好，就没有其他部门接收你了，尽管你在公司工作了很多年，也会被无情地开除掉，等等。可能在别的公司是小事，但在这家德国公司就是大事，公司希望百分之百地信任你，但也希望得到你百分之百的信任。爱得深，但也恨得深，非黑即白。他们最不喜欢你说“maybe,Ithink”，他们觉得不够准确和清楚。这种性格和中国的中庸之道有着明显的差别，一开始真的不好适应，必须小心翼翼。有压力，但是习惯下来，也觉得这样行事反而省去了很多不必要的成本，公事公办，反而提高了效率。
  
    
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