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讨论会的中期进程2：需要达成共识
当问题解决需要很强的团队协作力度，开专题讨论会的核心目的是达成共识。如果你与不同背景、不同出身、不同利益取向的人共同参与过讨论会，或者细读过《罗伯特议事规则》，就能够理解人类物种深度沟通、达成共识的艰辛程度。国父孙文曾在《建国方略》中说会议目的主要是“固结人心、纠合群力”。作为社会视角的政治家，孙文非常明白群体共识的重要性，《建国方略》其中的“社会建设”部分（该书只有三部分，心理建设、物质建设和社会建设）主要就是讨论如何开会，其核心内容参考了《罗伯特议事规则》和《Women'sManualofParlimentaryLaw》30，详细阐述了在会议中取得共识的方法。试摘其中部分内容共享：-​ 有规则之会议，则异于是，其组织必有举定之职员，以专责成；其行事必按一定之秩序，有条不紊。如提议一案也，必先请于主座31以讨地位，得地位而后发言；既提之案，必当按次讨论，而后依法表决。一言一动，秩序井然，雍容有度。如是，乃能收集思广益之功，使与会者亦得练习其经验，加增其智能也。-​ 议场每行一事，其手续有三：其一、动议，其二、讨论，其三、表决。此三手续，乃一线而来，无论如何复杂之程序，皆以此贯之。动议者，为对于事体处分之提案也。欲在议场发生合法之提案，必当行正式之动议；倘随意谈话或随意拟议而得一般之同意者，不得收约束之效力也。如命行一事，必有正式动议，正式表决，始足责成受命者之遵行也。凡随意谈话，只足当动议之先导，而不能代动议之功能。故动议者，实为事体之始基也。-​ 若发言者于讨论中偶要说及他会员，则不当提其名，但说“在我左或右之会员”，或曰“我等之书记”，或曰“其他之发言者”，或曰“我之反对者”，或其他不属个人之代名词，以指出所说之人便可。-​ 领袖于开端时可讲十分钟，结尾时可讲五分钟-​ ……32从以上分享以及书中其他内容可以看出，围绕主持人的甄选、限制领导发言、对不同意见的重视、会议规则及对跑题发言的纠正等等，孙文想要表达的内容与今天如何开好讨论会的想法完全匹配。其源头《罗伯特议事规则》和《Women'sManualofParlimentaryLaw》则更加严谨规范地提出了一系列方法，把讨论会中如何取得共识的细节推向了极致。美国传记女作家鲍恩（CatherineDrinkerBowen）的著作《民主的奇迹：美国宪法制定的127天》33是美国学生的教科书之一，书中讲述了1787年在费城召开的美国联邦制宪会议——美国建国史上最重要的会议，十三个差异巨大的区域（州）怎样在天差地别的情况下达成共识，制定出美利坚合众国宪法。这种共识促成了真正有效的决策，它是美国强大的基石。虽然组织类型不同、会议目的不同、地域文化各有不同，但政府、企业、非营利组织在开专题讨论会时其议事规则是相通的，只在一些细节上有所不同。相对来说，企业专题讨论会的参会者人数更少、背景更趋于一致，取得会议共识相对简单。什么是“共识”，共识就是共同的认识，本质是有着不同利益诉求的人群通过求同存异的过程，最终达成共同的意愿。其内涵有两点，第一点是指“能达成一致意见”，如果团队能达成这样的共识是非常棒的事情。不过职场人士都知道，这种共识只是奢望、分歧才是常态——某团队似乎很容易达成一致意见，实际上这种情况多数是维护表面和谐、个人意见无法充分表达的“假共识”，对团队反而有害。第二点是“执行承诺”，是指在很多问题上团队即使达不成一致意见，如果能在相互理解的前提下形成执行承诺也是很好的——这意味着一旦做出决策，团队成员会笃行不怠。需要注意的是，执行承诺并非妥协和利益交换，也不是对指标或者结果的简单承诺，而是对团队协作的认可和承诺。亚马逊公司（Amazon.com,Inc.）有一条领导力原则是“敢于谏言、服从大局HaveBackbone、DisagreeandCommit”，即敢于表达不同意见，在经过充分沟通，即使不同意对方的意见，仍然愿意承诺并给予全力支持——这是真正的共识，它是讨论会成果的主要体现方式之一。很多企业一把手认为他们内部有大量共识，其实不然。由于创业成功，企业一把手往往自信爆棚，表达充分，并自觉不自觉地对不同意见表示轻蔑。这导致在企业实际工作中，下属和其他人逐渐不再提出和老板不一致的意见，于是“共识”轻松达成——实质上，一把手自得的共识只不过是皇帝的新衣。企业想要进步，就要广泛听取各种不同的意见、求同存异，这样才能凝聚大多数人的共识。但是，越是成功、越是聪明的管理者越容易陷入单一思维的陷阱，某些领导喜欢在会议上说：“如此明显的‘事实’你为什么会看不到（背后的含义是你如果持反对观点，那么不是愚蠢就是不安好心）！”这种说法一旦出现，共识永远不可能达成。在达成共识的过程中，不同的意见是有价值的。在职场上，管理者希望打破单一思维，就需要有耐心和包容心去容忍不同意见，去仔细听不同观点，因为哪怕是真的笨人，也可以给管理者不同的视角——要假设持不同观点的人，是看到了不同的事实。在某次会议上，某位不谙世事的年轻人提出一个看似很愚蠢的问题。不过，在开放的会议氛围下，经常能使我们出乎意料地找到解决问题的新思路。这不是假想，而是许许多多真实会议场景中不断发生的事情。除此之外，专题讨论会的议程和发言模式也会影响共识的达成程度，如果安排得恰当，信息、观点、事实展示得足够充分，专题讨论会的中期进程会更加顺畅。-​ 主持人：欢迎大家参加今天的讨论，讨论主题是“产销部门如何更好地协同”。今天专题讨论的时间比较多，有2个小时的时间，主要议程是有李经理和陈经理分别代表销售部和生产部各发言15分钟，之后我们自由讨论，大家自由发言，不用举手，想说就说，下午3:30我约了秦老师来参加会议，请他就这个主题发言10分钟，之后我们继续讨论。会议结束前10分钟，我们请记录人帮我们梳理今天发言的要点，看看我们究竟达成了哪些共识。好，让我们开始，首先有请李经理！-​ ……在信息的交汇、事实的陈列、观点的互动下，参与会议的人会逐渐触摸到别人的利益诉求和出发点，从而产生“理解”，继而在某些问题上达成一致意见或执行承诺。专题讨论会能真正增强企业内部的共识程度，在某些情境下效果极佳。主持人控场和领导者自控与上一节的内容相同，不再赘述。还有，需要达成共识的专题讨论会不能从妥协的角度思考问题，主持人和参会人需要特别注意这一点。主持人和参会者要在会上不断追问“什么才是对的”而不是“谁才是对的”或“什么才是他人能够接受的”。当然，在找到解决问题的症结所在之后，求同存异很重要。每一个重要的认知，都要尽可能地团结一切可以团结的人，在核心团队、中高层管理者乃至企业所有员工中达成最大程度的共识，从而上下同心、其利断金。
一、数学学习与数学解题
数学学习离不开解题，但解题并不是数学的全部．从数学诞生的那天起，数学学习与数学解题之间的矛盾就一直持续．美国数学教育家柯朗在《什么是数学》中就指出：“两千多年来，人们一直认为每一个受教育者都必须具备一定的数学知识．但是，今天，数学教育的传统地位却陷入了严重的危机之中，而且遗憾的是数学工作者要对此负一定的责任．数学教学有时竟演变成空洞的解题训练，这种训练虽然可以提高形式推理的能力，但却不能导致真正的理解与深入的独立思考……．相反，那些醒悟到培养思维重要性的人，必然会采取完全不同的做法，即更加重视和加强数学教学．……真正理解数学是一个有机的整体，是科学思考与行动的基础．”目前，义务教育数学课程标准（2011版）和高中数学课程标准（2017版）已经颁布并开始实施，其核心是通过数学的学习，形成数学的核心素养，即能用数学的眼光观察世界，能用数学思维分析世界，能用数学的语言表达世界，并在运用数学知识解决问题的过程中体会数学的应用价值和文化价值．那么，在上述培养学生数学核心素养的总目标下，学生的数学学习是否仍然需要大量做题？什么样的数学解题才是基于数学学科核心素养形成与培养的？这些问题的思考，有助于教师带领学生跳出“题海”，用尽可能少量的题目达成提升数学解题能力、形成数学核心素养的总目标．如何才能从尽可能少的题目中达成提升解题能力的目标呢？我们应该首先弄清楚“做题目，为什么？”
二、别掉进“大领域”的坑
中国企业搞并购也喜欢扎堆，大部分人认为大领域就是大机会，像心血管领域、全身性抗感染领域、消化系统及代谢用药领域都是过两千亿的大领域，只要在大领域中分到一杯羹就能实现高增长、大突破。事实真是如此吗？当细分领域前十强企业市场集中度很高时，新进入者想要抢占市场的难度是极高的。例如糖尿病用药领域，市场前景很好，但前十强市场集中度接近80%，进入者基本难以撼动原有市场格局，而且一致性评价淘汰留下的市场空间其实并不大。大领域的大机会已经属于先发者，反而有特色的小领域里可能存在市场大机会，例如妇儿用药领域，关键要明眼看领域，明辨选品种。
第四节 企业做好微信生态营销的5个步骤
企业怎样才能做好微信生态营销？关键是以下5步：
第一章 营销竞争战略的阶段论
品牌是现代社会新的图腾
现代商业社会，宗教意义上的图腾逐渐淡化，品牌正在升起成为一种新的世界性图腾。人们通过品牌来创造一种仪式感，赋予时间和生活以特别的能量与意义。这是品牌创造价值的终极方式之一，也是品牌溢价的终极秘技。人们已超越品牌物质层面的需求，更加向往心灵与精神层面的满足，品牌应成为一种“图腾法器”，在最终用户心中能激发升腾出一种仪式感、类宗教感，这才是人生意义所在。图腾品牌能帮助用户去发现、呈现和实现这个意义。“在IBM时代，品牌的图腾仪式感非常强大。ThinkPad是一个很好的超级品牌，深沉的炭黑机身加上著名的小红点。至今，麦肯锡的咨询师们从包里拿出笔记本电脑只能是ThinkPad。Think是思考，Thinker是思想家，ThinkPad是思想家的法器！笔记本电脑领域唯一能和MacBook相提并论的品牌只有ThinkPad。蒂芙尼创造的仪式感：蒂芙尼蓝和包装蒂芙尼的蓝及经典打开包装的方式仿佛在打开一颗少女的心MacBook算是创意家的法器，严格来说“思想家”可是要高于“创意家”！（引自悟空觉远《品牌的仪式感》）
发挥自己的优势，在市场上随机把握战机
原文：计利以听，乃为之势，以佐其外。势者，因利而制权也。【详解】这是衔接前后文的一句话，也是贯穿孙子十三篇的一句话。“计利”，计算利害，即“五事七计”的计算、比较，目的是知胜、识势。“以听”，是选将，即上文的“将听吾计，用之必胜，留之；不听吾计，用之必败，去之。”“计利以听”是识势的原则。孙子要求以“利害”为主线来做判断和决策。利害也是整部《孙子兵法》的主线。作战篇有说云：“不尽知用兵之害者，不能尽知用兵之利也。”九变篇有云说：“是故智者之虑必杂于利害，杂于利而务可信也，杂于害而患何解也。”九地篇有云说：“合于利而动，不合于利而止。”火攻篇有云说：“君不可怒而兴师，将不可愠而战；合于利而动，不合于利而止；怒可以复喜，愠可以复悦；亡国不可以复存，死者不可以复生。”同时，“利”也是调动敌人也以“利”为的方法，计篇的“诡道十二法”中有“利而诱之”，用利诱来动敌；虚实篇有“能使敌人自至者，利之也；能使敌人不得至者，害之也”，用“利之”、“害之”来掌握战场主动权；军争篇的“以益为直，以患为迂；故迂其途而诱之以利”、“兵以诈立，以利动，以分合为变者也”，迂直之计的近利远害和诈立之法均以“利”为方法。关于利害这一判断、决策原则，孙子告诉我们，：要利中见害，害中见利。就是有利的条件下，看到危险的存在，而不盲目自大，盲目推进；不利的条件下，能够看到突破的机会。“乃为之势”，是诡设形式，构建有利于我的态势，也就是对内宣传发动，形成上下欲同之势，对外构建威慑之势，形成有利于我进攻取胜的态势。“因利而制权”，是掌握战争之主动权，也就是用诡道，出奇制胜。注意，诡道是最基本的战法。孙子贵势！克敌制胜需要从“势”中来。“计篇”孙子计篇即给“势”下了的定义：“势者，因利而制权也。”“权”原本是指秤砣，古人说权衡，“衡”是秤杆，放在一起实现平衡。在古代军事中，“权”多理解为谋略，《荀子·议兵》中说：“权不可预设，变不可先图，与时迁移，随物变化。”就是说，还没有开打之前，你这个秤砣没有必要放在秤杆的准星上，进入战场，开始称东西的时候，再把秤砣放在准星上。荀子的意思，战场形势是瞬息万变的，没有固定的规律可循，战机需要将领临时把握，依据客观情况来决定。三国时，马谡就是个“本本主义”，打仗时决策依赖于条条框框，照搬“凭高视下，势如破竹”和“置之死地而后生”的军事教条，而不是能因时因地而变，灵活决策，也没有听诸葛亮的嘱咐，下属的建议，因而犯下了“失街亭”的大错，留下了个千年的故事。贾诩对刘表、张绣追击的两次不同建议，就是制权，就是因时因地的灵活决策。曹操带兵在南阳前线与刘表、张绣作战，袁绍想偷袭许都，曹操得到消息后急于回兵救援许都，曹操撤退时，张绣要出兵追击曹操，贾诩阻止他说：“不可追也，追之必败。”张绣不听，果然大败而归，回来后，贾诩又建议张绣说：“现在可以再组织兵力追击，必胜。”张绣又带兵去追，果然大胜。张绣请教贾诩，贾诩说，曹操善于用兵，他主动撤退必然安排劲将带兵阻击追兵，我军虽锐，但不能敌；而曹操急于回兵，必然许昌有事，所以他阻击一次追兵后，必然轻车速回，不会再有准备，因此再追必胜。简言之，势是因利而为之、变之，而非一成不变。何为“利”？强项、优点、实力也。“因利而制权”是讲发挥优势制造机变，制造可以打破平衡的地方或机会。可见，这里强调两个关键词，一是“因利”，发挥自己的优势；二是“制权”，因时因地因敌而变，前文已讲。把优点、强项发挥到极致，就形成“势”。俗话说“一白遮百丑”即是如此。管理学中有个“木桶理论”，说一个水桶能够盛多少水，取决于最短的那块木板，因此要去补短板，这更多是一种误导，一支军队或一个企业，只有发挥自己的长处、优点，不断在优势上积累，让优势越来越强大，才能成功。
沟通、沟通、再沟通
沟通、沟通、再沟通谁在反对变革？谨慎论者？时机论者？怀疑论者？板子不能只打在那些反对者身上。消除障碍的过程，关键是一个不断采集意见、论证探讨的过程，主旋律就是：“沟通、沟通、再沟通”。 我们都知道，“一个达成共识的、没有很多创新的方案，远远好于一个很多创新、但迟迟不能达成共识，也迟迟不能落实贯彻的方案”。我们参与过这样一个情景案例的讨论，题目就叫“谁在反对变革”。其实这个题目很有普遍性，在不少企业都能看到，哪怕高层已经对变革下了决心，但仍然会听到各种明处的或者暗处的反对声音，可能来自中层、来自各地分支机构、来自渠道伙伴，等等。反对的情形可以是很多种：（1）谨慎论者。相信变革高失败率的说法，要谨慎从事；（2）时机论者。认为变革在长远可能要做，但目前时机不成熟；（3）怀疑论者。认为变革解决不了企业的问题，反而劳民伤财；（4）其他。担心变革打破现有管理格局分配；担心由其他部门负责变革工作来唱主旋律，不利于自己的业绩突出，等等。我们发现，这些声音在变革的初期出现往往是很常见的，有它一定的存在合理性，而其中大多是由于沟通不足、认识不够、观念的问题还没有解决，对变革的指导思想、工作原则、关键成功因素、重点应用领域，等等没有达成共识。事实上，板子不能只打在那些反对者身上。变革涉及的问题呈现出明显的非线性，甚至用“一团麻”来形容：战略是否明晰、流程是否调整、组织架构的敏感、信息孤岛的当前情况、组织人员的能力素质，等等，如何把这些方方面面协调一致，这就是“变革规划”发挥的作用。具体来说，就是在现状到变革目标实现之间设计“变革转型路径图”，将变革转型划分成一个个有时序关系和依赖关系的项目，并自始至终贯穿，有变革管理，有对同行业、不同行业标杆的最佳实践（BestPractice）的学习和借鉴。这个过程，关键是一个不断采集意见、论证探讨的过程，主旋律就是：“沟通、沟通、再沟通”。
二、科创板不定向增发募集说明书关于募集资金运用的制度规则
根据《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第43号——科创板上市公司向不特定对象发行证券募集说明书》第七节本次募集资金运用。第五十四条发行人应披露募投项目的基本信息，包括：（一）本次募集资金投资项目的基本情况和经营前景，与现有业务或发展战略的关系，项目的实施准备和进展情况，预计实施时间，整体进度安排，发行人的实施能力及资金缺口的解决方式；（二）募投项目效益预测的假设条件及主要计算过程；（三）本次募集资金投资于科技创新领域的说明，以及募投项目实施促进公司科技创新水平提升的方式；分析：由于科创板的科技创新属性定位，募投项目也应突出科技创新能力的提升，新产品的研发与生产、技术提升与工艺改造、研发创新平台是科创板募投项目的主要方向。（四）本次募集资金投资项目涉及立项、土地、环保等有关审批、批准或备案事项的进展、尚需履行的程序及是否存在重大不确定性。第五十五条募集资金用于扩大既有业务的，发行人应披露既有业务的发展概况，并结合市场需求及未来发展预期说明扩大业务规模的必要性。募集资金用于拓展新业务的，发行人应结合公司发展战略及项目实施前景，并说明拓展新业务的考虑，以及未来新业务与既有业务的发展安排。第五十六条募集资金用于研发投入的，披露研发投入的主要内容、技术可行性、研发预算及时间安排、目前研发投入及进展、已取得及预计取得的研发成果等。第五十七条募集资金用于对外投资或合作经营的，发行人应披露：（一）合资或合作方的基本情况，包括名称、法定代表人、住所、注册资本、主要股东、主要业务，与发行人是否存在关联关系；投资规模及各方投资比例；合资或合作方的出资方式；合资协议的主要条款，以及可能对发行人不利的条款；（二）拟组建的企业法人的基本情况，包括设立、注册资本、主要业务；组织管理和发行人对其的控制情况。第五十八条募集资金用于收购资产的，发行人应披露：（一）相关资产的名称、所有者、主要用途及其技术水平；（二）本次收购的背景和目的；（三）资产权属是否清晰，是否存在权利受限、权属争议或者妨碍权属转移的其他情况；（四）相关资产独立运营的，披露其最近一年一期的业务发展情况和经审计的财务信息摘要，分析主要财务指标状况及发展趋势。第五十九条募集资金拟用于向其他企业增资或收购其他企业股权的，发行人应披露：（一）股权所在公司的名称、企业性质、注册地、主要办公地点、法定代表人、注册资本；股权及控制关系，包括公司的主要股东及其持股比例、股东出资协议及公司章程中可能对本次交易产生影响的主要内容，以及原董事、监事、高级管理人员的安排；（二）本次增资或收购的背景和目的；（三）股权所在公司的科技创新水平，重要经营性资产的权属状况、主要负债内容、对外担保，以及重要专利或关键技术的纠纷情况；（四）股权所在公司最近一年一期的业务发展情况和经审计的财务信息摘要，分析主要财务指标状况及发展趋势；（五）本次收购完成后是否可能导致股权所在公司的现有管理团队、其他核心人员、主要客户及供应商、公司发展战略等产生重大变化。第六十条募集资金用于收购资产或股权的，发行人应披露关于资产定价合理性的讨论与分析，包括资产交易价格以资产评估结果作为定价依据的，董事会应就评估机构的独立性、评估假设前提的合理性、评估方法与评估目的的相关性，以及评估定价的公允性发表意见。采取收益现值法等基于未来收益预期的方法对拟购买资产进行评估，且评估结果与经审计的账面值存在显著差异的，还应包括评估机构对增长期、收入增长率、毛利率、费用率、折现率等关键评估参数的选取依据及对上述参数合理性的说明。资产交易价格不以资产评估结果作为定价依据的，董事会应具体说明收购定价的过程、定价方法的合理性及定价结果的公允性。收购价格与评估报告结果存在显著差异的，上市公司应就差异的原因进行分析，并就收购价格是否可能损害上市公司及其中小股东的利益进行说明。第六十一条资产出让方存在业绩承诺的，发行人应披露业绩承诺的金额、业绩口径及计算方法、补偿保障措施及保障措施的可行性。第六十二条本次拟收购的资产在最近三年曾进行过评估或交易的，发行人应披露评估的目的、方法及结果，以及交易双方的名称、定价依据及交易价格。交易未达成的，也应披露上述信息。第六十三条本次收购预计形成较大金额商誉的，发行人应说明本次收购产生的协同效应，以及能够从协同效应中受益的资产组或资产组组合。发行人应同时说明预计形成商誉的金额及其确定方法，形成大额商誉的合理性，以及该商誉对未来经营业绩的影响。如本次收购的购买对价或盈利预测中包含已作出承诺的重要事项的，应披露该承诺事项的具体内容、预计发生时间及其对未来现金流的影响。再融资募集说明书不仅要披露本次的募集资金运用情况，还要披露历次募集资金情况，第八节历次募集资金运用。第六十四条发行人应披露最近五年内募集资金运用的基本情况，包括实际募集资金金额、募投项目及其变更情况、资金投入进度及效益等。第六十五条前次募集资金用途发生变更的，发行人应披露变更的原因、内容、变更后募投项目是否属于科技创新领域，及其实施进展和效益。分析：科创板的募投项目变更也要强调变更项目为科技创新领域，保证科创板的科技创新属性。第六十六条发行人应披露前次募集资金使用对发行人科技创新的作用。第六十七条发行人应披露会计师事务所对前次募集资金运用所出具的报告结论。
第三节让项目流程为我们服务
通过总结回想我们“菜多多”的整个项目过程，有迷茫、有热烈的争论、有激动的突破、有蓦然的灵光一现、那些个咬牙切齿的坚持和无休无止的熬夜……都是为了项目成功上线的那一刻、第一个客户注册使用的那一刻、第一万个客户注册使用的那一刻。这些能让大家热泪盈眶的时刻，就是我们坚守的初心所开出的花朵。随着项目完美的交付，陈恭说出了上面的话，让大家无不潸然泪下，都在为“菜多多”、为这个项目、为大家、为自己欢呼喝彩。马丁捋了捋灰色的胡子，好久没有这样感慨过了。等大伙略微平静的时候，马丁清了清嗓子，开始引导大家进入正题。他说，在总结之后，“庆功宴”之前，还有最后一个非常重要且对整个组织有提升和促进作用的环节，那就是裁剪。
决策者决心越大，团队战斗越强
原文：圮地无舍，衢地交合，绝地无留，围地则谋，死地则战。【详解类引】这是五种地形的基本战法，除了绝地之外，其他四种在“九地篇”中都有，表述和意思基本一致。圮地无舍。圮，毁坏、倒塌之意，《说文》：“圮，毁也。”曹操注解说：“无所依也。水毁曰圮。”张预注说：“山林、险阻、沮泽，凡难行之道，为圮地。以其无所依，故不可舍止。”圮地，有水网、湖沼等难以通行的地区，这样的地区行动不便，不适合在这样的地方宿营，因为圮地这样的地方，水气太大，扎营本身就很困难，更不用说构建防御工事，再加上行动不方便，如果敌人来偷袭，进退都是问题。衢地合交。衢地，是指四通八达的地方，在春秋时，是几国交界的地方，浙江有个衢州市，它就是四省交界的地方，因此称成为衢。在这样的地方行军、打仗，要做好“交合”的工作，曹操注解说：“结诸侯。”张预注说：“四通之地，旁有邻国，先往结之，以为交援。”要邻国搞好外交，否则与别国交战，另一个国家从背后攻打你。战国时期，魏国与多国交界，几十万的精兵，不得不分散做防御，真正能够机动的部队并不多；秦国也是如何，他打赵国，要先搞好魏国和楚国的关系，否则可能两面受敌。绝地无留。绝地，李筌注解说：“地无泉井、畜牧、采樵之处，为绝地，不可留。”也就是说，绝地是没有饮用水，人、马都没有水喝，没有水草，没有办法放牧，没有树木，没有办法砍柴做饭，这样的地方不要停留。绝地，在《九地篇》没有出现，李筌注解认为，没有水、草、树木的地方，人没有办法在这样的地方生存，叫做绝地，不能停留，这是一种情况。另一种情况，贾林注解说：“溪谷坎险，前无通路曰绝，当速去无留。”地形险要，前方没有通路，如果敌人来攻，撤退的路都没有，这样的地方不能停留。综合这两种说法，绝地就是地形险要，交通困难，又没有水源、草木的地方，这种地方部队没有办法生存。围地则谋。围地，是指四面险阻，进退困难，敌人用少量的兵力就可以把我包围，属于易被包围之地。贾林注解说：“居四险之中，曰围地，敌人可以往来，我却难出入。居此地者，可预设奇谋，使敌人不为我患，乃可济也。”梅尧臣说：“往返险迂，当出奇谋。”处在围地，要么出奇谋，让敌人伤不到我，要么掌握敌人的用兵部署，知道这个地方是否敌人有没有设伏，或者像刘邦被围白登时，陈平用计解白登之围。死地则战。死地，是指处在走投无路的绝地，这时候只有力战才能生存。曹操注解说：“殊死战也。”李筌说：“置兵于必死之地，人为私斗，韩信破赵，此是也。”让士兵背水一战，要么拼命抵抗，要么被敌军赶到水里去。到了死地，就可以激发士卒的士气，必然坚决奋战，置之死地而后生。前边我们文分析过，赵括在长平之战中的错误不是主动出击，而是在被包围之后，突围决心不够，再者就是不该亲自带兵出战被射死。决策者的决心决定着团队的士气和执行力，确定一个口号，确定一件事后，不要再犹豫，不要再思考有没有更好的方案，而是坚决彻底的执行。嘉士伯啤酒企业的风格是，一旦认定的事，就彻底执行；2003年时服务的一个眼镜验配连锁品牌，当时提出的品牌口号，服务标准，企业坚持十年不变，执行彻底，销售额逐年上升，到2008年时，一个区域品牌销售额已过亿。决策者的决心越大，团队的战斗力强。
2.1.2制造企业常见的五种成品交付模式与交付周期组成
此处涉及第二层如何通过数据分析决定供应链运行策略。这个阶段的输入第一步是各部门问题调研；第二步是产品数据分析，包含客户订单、成品出入库数据分析、基于BOM的物料通用性分析、材料采购交付分析等。输出是成品的交付策略表、物料的采购策略表。成品有五种基本的交付模式：库存交付、接单装配交付，按订单制造装配交付、接单采购制造交付，接单设计采购制造装配交付。每种交付模式对应不同的交付周期，需要明确定义每种产品是采用哪种交付模式。供应链参考模型SCOR提出产品可按照库存出货（MTO）、AT0、STO等模式，但具体到某个企业的具体产品、该采用什么策略，并没有明确的方法。品牌制造企业与交付相关的主要部门包括销售部门、计划部门、生产制造部门、采购物流部门。其中，销售部门是龙头。首先要确定的是成品交付周期，以及生产和采购部门如何实现这个交期，各部门的KPI指标不同，因此很难达成共识。​ 财务部门：库存周转率如何控制、单位制造成本如何降低、如何充分利用生产资源控制资金占用。​ 销售部门：希望交付周期短、成品库存少、销售订单批量不受制约。​ 生产部门：希望销售部门能提供稳定的预测，各月负荷能均衡降低成本，同时单一品种订单批量大。​ 采购部门：希望需求预测展望期超过采购周期。很多需求是冲突的，因为各个部门都有自己的利益诉求，所以达成共识非常困难。在计划改善的第一步需要就以下内容达成共识，这是供应链管理的核心。成品交付策略确定：是采用备库制还是订单装配，订单制造装配、订单采购制造，订单设计制造？为什么不是所有的产品都采用订单制？而是部分产品采用备库制，部分产品采用订单制？对于医药、食品和农化行业的品牌制造商来说，这个问题比较简单，只有少量特殊客户的定制产品采用订单制造或订单采购制造，其余90%以上的产品都是备库制生产，按分销商的订单组织发货。对于包材生产商和合成材料制造商来说，采用备库制、订单制造还是订单采购制造是一个关键问题。采用备库制可以实现较短的交付周期，提供更好的客户服务，以及较高的生产效率。企业需要根据客户需求模型、内部制造能力与交期、供应商交付能力与周期的情况实施产品交付策略，如图2-3所示。图2-3产品交付策略对于食品行业和农化等行业的品牌商来说，主销产品都是根据预测提前备库，接到分销商订单后从库存发货，辅销产品采用订单制还是备库制主要是由产品是否需要按订单多品种齐套发货决定。以化肥为例，由于每吨价格只有3000~4000元，为了控制成品运输费用，分销商都是一次订购多个品种，整车运输，要求所有品种一起发货。因此，除了一些专门的客户定制化产品，即使是一些低需求的产品，化肥厂也会采用备库制。而农药产品由于价值较高，发货通常是零担物流配送，并不是所有的都采用备库制。医药行业的品牌商的交付策略比较单一，国内的药厂99%的品种都是备库制生产，只有一些极低需求的品种会基于大的分销商的订单制造交付。因此，对于流程制造行业的终端品牌商来说，成品交付策略与成品交付周期并不是很困难的决策，关键是物料采购策略，就是供应商是基于订单交付还是基于预测备库交付。如果供应商是基于预测备库，那么订单交期一般会短于一周，如果供应商是基于采购订单交付，那么供应商的交付周期和准时交付率往往是制约成品交付的关键问题。此外，预测流程与预测精度、成品安全库存设置、成品生产批量、产能规划也是计划的关键问题，在后面进行分析。对于流程制造行业的合成材料/包装材料供应商来说，这些企业往往有几百家客户、几百种产品，很多产品都是针对单一或有限几个客户，无法为每种产品都持有库存，而客户都希望能尽快交付，因此哪些产品采用备库制，哪些采用订单制；备库制产品需要设置多少安全库存，订单制产品的交付周期是核心供应链管理决策，下面主要围绕流程制造行业的合成材料/包装材料的供应商的产品交付策略进行数据分析决策。采用订单制交付还是备库制交付由多种因素决定：客户数目、产品数目、产线数目、客户需求的月均/周均需求波动、季节性波动、订货频次、订货批量、要求的订单交付周期、紧急订单比例、成品单价、成品运输模式等；内部制造周期、切换成本；物料供应周期、物料通用性、供应商交付周期波动等，需要基于数据分析得出结论。2.1.3成品采用库存交付模式的供应链管理特点交付周期是48小时内发货。销售部门提供月度预测，采购部门基于预测提前准备好物料，生产部门基于预测安排生产。需求稳定的产品可以采用库存出货模式，一般是指过去半年超过70%的周都有发货的产品，也就是一个月里4周至少有3周有发货。这类交付模式的重点是控制交付率（缺货率）和成品库存周转天数。这类产品的交付率考核是48小时发货率。库存交付的产品的难点是预测准确性，成品库存设置和生产批量。
  
    
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