热门：快消品零售营销老板
案例9：设计评审，验证，确证控制程序
第三节 培训体系的构成
可能有一些企业，目前还没有专门的培训部；有的企业有专门的培训部，但是没有完整的课程体系、教材体系、培训制度体系，这些都没有关系，关键是企业应该怎么去做。一个完善的一个培训体系应该包括四大支柱。第一你得有人做。即你的组织体系是什么？组织体系当中就包括了组织的设置和分工。在这个组织体系的建设中，一个培训部门的管理者，更是一个资源的整合者。在整个企业的培训体系中，虽然负责人是培训主管，但是要完成课程体系的组建，却不仅仅是一个人的事，一定需要得到老总的支持，还要借助很多管理干部的配合。他们来配合你开发课程，他们来当你的内训师，他们来推动培训工作的进展。第二是什么人来做，即企业的专业师资有哪些？企业需要树立一种文化，即企业里的每个干部，都可以强制性的成为讲师；同时，一定要建立内训师的开发、培养、奖励机制。不论是物质的奖励、精神的奖励，还是学习机会和优先晋升的奖励，企业都需要有。同时还要注意一点，一定要鼓励讲师们不断地学习。讲师的每一次课，都是对知识的梳理和输出。如果一个人总是不断的输出，而没有输入的话，他就会干涸，他的知识就会慢慢枯竭，所以一定要让他们不断地学习。第三是课程体系。企业要针对不同的员工开设哪些个性化的课程？课程体系一定要针对不同的职能部门，不同的层级，不同的培训内容来设置，如知识培训、素质培训、技能培训等。在这个基础上，再去做储备干部训练营、店长训练营等。在教材方面有一个建议：表格优于文字，图表优于表格，如果可能的话，在基层员工这个板块，尽量是多用一些图片。另外，不要忘了案例库的建立。现在很多企业还没有案例库，所以需要循序渐进，从无到有，从有到优，一步一步来。第四是一系列的支持体系，包括硬件和软件。硬件就是指企业要有场地，要有投影仪等设备。如果企业要做E—learning，还得用网络系统去支持。软件就是一些相对应的制度，包括培训制度，激励制度等。例如某企业有一个规定，一些岗位的管理干部要想升职，就必须完成一系列的培训，否则就不能参加评选。
第六节 基于矩阵管理模式进行新产品开发
在企业，如果新产品开发采用项目管理，就不可避免地采用矩阵式管理模式。在矩阵式管理模式下，PDT经理和职能部门经理共同考核项目核心成员。近年来，IBM、HP等著名的外国企业，以及国内华为、中兴、迈瑞医疗、步步高VIVO通信、海尔、联想、英威腾、汇川技术等公司都采用矩阵式的组织结构组建项目团队。 IBM产品经理叶成辉一直在IBM的“巨型多维矩阵”中不断移动、不断提升，他认为，矩阵组织是一个很特别的环境。叶成辉认为，公司要划分部门，按照区域、业务职能、客户群、产品系列等划分部门。20世纪90年代中期，IBM才真正组建了矩阵组织，也就是说，IBM把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了立体网络——多维矩阵。 海尔集团首席执行官张瑞敏在“2011中国自主创新年会”上，表达了自己对创新的看法。在他看来，目前的互联网时代决定了全世界的企业都要“改变自己”。“今天的分工制、分工理论要让位于合工理论。20世纪90年代，美国学者钱皮和哈默首先提出了合工理论。为什么要让位于合工理论？因为这是互联网时代决定的。互联网要的是两个字——速度。在网络上点击一下，谁能满足我的需求，我就要谁的产品。你不能对消费者说实施分工理论，有很多部门，这些部门协调后才能知道可不可以干。显然，消费者会离你而去，你被消费者抛弃了。所以，过去是企业决定用户，今天是消费者决定企业。你没有其他选择，只能用合工理论把原来很多分散、割裂的部门合在一起，共同满足消费者的需求，这就是今天面临的挑战。”张总继续表达他的观点：“有一本畅销书叫作《管理3.0》，是一个荷兰人写的。我觉得大家应该看一下这本书，非常好。它把管理分为1.0时代、2.0时代、3.0时代，1.0时代就是泰勒的科学管理。2.0时代是流行概念，我觉得说得非常好。有很多管理工具和概念，但都没有离开泰勒的科学管理。但今天进入了3.0时代，企业组织应该是一个网络组织。为什么是一个网络组织呢？因为市场是一个网络，企业网络和市场的大网络应该融合在一起。”张总在讲话中所说的网络组织，就是矩阵式管理模式。 矩阵式管理组织相对职能式管理组织、项目式管理组织而言，具有不可多得的管理优势，它解决了职能式组织跨部门合作困难、对市场反应速度慢的问题，还解决了项目式管理组织资源不能重用、员工技能发展受到不利影响的问题。但矩阵式管理组织给企业带来的最大的问题是管理复杂了，员工有多个领导，要求企业管理人员提高管理技能水平，和原来开拖拉机的师傅要通过学习才能开汽车是一样的道理。在矩阵模式下，员工的绩效管理是由职能经理和PDT经理共同评估的，不能由职能经理单方评估。 虽然矩阵式管理模式有这样或那样的缺点，但成功企业正在或者准备采用这种模式进行管理。日本丰田公司1965年成立规划部，全力支持项目经理工作，建立强矩阵项目形式的研发组织模式。丰田公司的强矩阵模式获得了巨大的成功，项目导向的强矩阵式管理获得了业界的认可。 我在300多场《研发项目管理》培训中，近百次组织学员探讨“如果企业要进行矩阵式管理，怎样保证矩阵式管理得到实施？”学员们认为以下3个条件至关重要：（1）具有任职资格的项目经理，而不是项目协调员。（2）项目经理对来自不同部门的核心组成员具有考核权利。（3）跨部门、全要素、“端到端”流程指导团队工作。
2.三种方法取得创造型筹码
第一种方法是借势，即借题发挥，或借助外部力量向谈判对手施加压力。东汉末年，曹操将汉献帝刘协挟持到许昌，挟天子以令诸侯，是一种借势；采购经理拿出货期延误或品质问题作为谈判筹码要求销售人员降价，是一种借势；销售经理以原材料价格上涨为由提出涨价的要求，也是一种借势。第二种方法是造势，即拉拢更多的人参与谈判，再利用媒体的宣传扩大影响，并以此为手段向谈判对手施加压力。案例4-5：国内某手机厂商M公司如何利用舆论的力量抗衡跨国企业几年前，美国某知名通信技术厂商Q公司起诉中国某手机厂商M公司的手机产品侵犯其3G/4G网络技术专利，并依据四部法律、共计七条的法律依据提出高达数亿元的巨额索赔。从法理的角度来看，Q公司的证据充分，无懈可击，M公司看起来非常被动。作为弱小的一方，M公司决定紧急召集国内主流媒体，开一场记者发布会，借助媒体的力量与实力强大的跨国企业Q公司进行一场公平的谈判。M公司在记者发布会上提出：Q公司在技术专利费收取方面应本着“公平、合理、无歧视”的原则，而Q公司在这桩索赔案中明显违背了这些原则。这件事情经媒体传播之后，引发了大众舆论对民族手机品牌发展困局的广泛关注和讨论。因为此事件发生的前一年，国家某部委专门针对Q公司的专利费收取标准要求Q公司提出整改措施，Q公司非常担心这件索赔案的发酵对公司长期发展不利。此后，双方经多轮讨论，终于就专利权问题达成和解。第三种方法是虚张声势，即通过高超的表演技巧影响对方的判断，进而影响对方的决策。例如，谈判高手经常会采取假意离开谈判桌，或装出根本不想和对方达成协议的样子来误导谈判对手，降低对方的合作预期。在谈判时，谈判者运用虚张声势的策略能否奏效，主要取决于谈判者是否有良好的心理素质和高超的演技。聪明的谈判者总是能够通过语言、肢体动作、面部表情、眼神的完美配合让对方相信他讲的事情是真实可信的。
第二节接待客户常说的错误话术
开口讲好三句话是初步接待，先让顾客留下来，引导顾客看产品。接下来和顾客沟通，激发顾客的消费欲望。作为导购员，在和顾客接近的时候，除了讲好迎宾三句话，一定要注意语言技巧。这里给大家分享三个常见的接待语言问题：分别是“错误的话术”“多余的说法”和“开始就直接切入价格”。
2.恢复抗争
那些对重新发动运动持怀疑态度的人本身并无恶意。我认为这番话已足以打消他们的疑虑。这时卡查理亚先生的毅力初现峥嵘，引人注目。他总在关键时刻用寥寥数语将自己慎思所得之主张公之于众，而后无畏艰险一以贯之。无论何时，我都未见过他对运动的最终结局有丝毫动摇或怀疑。后来尤瑟夫·米安不愿再蹚非暴力抵抗运动这趟浑水，大家就一致拥戴卡查理亚出任主席一职。自此他坚定不移地忠于职守，直至生命最后一息。在这个岗位上，他毫无畏惧地承受令他人都退避三舍的种种困难。随着斗争进一步发展，对一些人来说，入狱反而成了能让他们好好歇一下的美差。留在外面继续抗争的人真是举步维艰，不仅要留心一切动态，还要做好各种安排，和形形色色的人打交道。（P.295）后来卡查理亚还遭欧洲债权人设计陷害。在生意场上，很多印度商人极为依赖欧洲公司，前者往往仅凭个人信誉能以赊账方式从后者买进价值百万卢比的货物。能得欧洲人如此信任，这也充分证明了印度商人的诚信。同样，卡查理亚也欠了不少欧洲公司的巨额货款。在政府明里暗里怂恿之下，这些公司要他立刻结清货款。他们暗示卡查理亚，如果他退出非暴力抵抗运动，就可以暂缓偿还货款。如果他不退出，说不好哪天就被政府抓起来；他们可不想自己的钱打了水漂，只能让他马上用现金偿还货款。卡查理亚不为所动，正色告知对方，参加印侨斗争纯属个人私事，与商业无关。在他看来，这场斗争关乎自己的信仰，关乎侨团名誉及个人自尊。他衷心感谢债权人过往对他的支持，但他们若以此，甚至以生意对他相挟，他绝不接受。他请债权人放宽心，他只要活着，就一定会分毫不差地付清货款。就算自己万一真出了什么事，（P.296）他们还可任意处置他的存货及别人欠他的账面款项。所以他希望债权人能一如既往继续信任自己。卡查理亚的这番话在情在理，他坚定的决心本也该博得债权人更多的信任，可是这次他们丝毫不为所动。我们可以唤醒一个真在沉睡的人，但要叫动一个假寐之人，难于登天。那些欧洲商人其实就是借题发挥，他们的贷款明明毫无风险，拿这个说事只是为了向卡查理亚变相施压。1909年1月22日，我在自己的事务所召集这些债权人开会。我明确指出，他们对卡查理亚施加的压力纯属政治高压，有失商人身份。他们被我的话激得怒火中烧。我把卡查理亚先生的资产负债表拿给他们看，证明他们没有任何亏损。但如果他们仍想把生意交给别人来做的话，卡查理亚愿意把货物和账面款项转给新的买家。如果他们觉得这么做不好，也可以按原价拿回卡查理亚店中的存货，不足部分将由偿还账面款项的方式补齐。读者们可以看到，（P.297）这样的安排一点儿也没让那些欧洲商人吃亏。之前我有些客户被债权人追得走投无路，我就是这样帮他们解决问题的。可是今次的这些商人要的并不是公道。他们就想要卡查理亚屈从退缩。卡查理亚坚决不从，他们就对他提出破产诉讼。尽管卡查理亚的资产明显大于他的负债，但法院还是判他资不抵债，宣布破产。法院的判决非但没有玷污卡查理亚的名声，反而为他带来了无上的荣耀。他在侨团的声望更高，大家纷纷赞许他的坚毅和勇气。不过，像卡查理亚这样的英雄气概真是难能可贵。一般人是看不开的，他们不懂得如何以破产为荣，而非引以为耻，但卡查理亚一下子就想通了。很多商人就是因为害怕被宣布破产才屈从于“黑色法案”。卡查理亚要真想避开破产，也不是没有办法，他也用不着脱离运动，——这点他想都不会想，——他完全可以向各位印度好友借钱，而他们肯定也乐于助他渡过难关。但他觉得这样保住自己的生意不妥，因为自己说不好哪天就和其他非暴力抵抗者一道被捕入狱，（P.298）所以他不能向战友借钱还给自己的欧洲债主。他也有一些出卖运动的朋友能帮得上忙，有一两个还真的提出要帮他来着，但接受这样的帮助就等于承认这些人屈服于邪恶的“黑色法案”不失为明智之举。所以他决定拒不接受对方提出的资助。从另一方面而言，我们认为如果卡查理亚接受自己破产的宣判，这也能对其他人起到保护作用，因为在绝大多数破产案里，债权人都会有所损失。要能收回一半的钱就够他偷着乐了，要能收回七成半的钱就等于一点也不亏本了。之所以如此是因为南非的大商人一般赚的都不是蝇头小利，而是高达两成半的利润，所以收回七成半就等于收回了全部货款。但是债权人很少能从破产人的资产得到全额赔偿，因此他们并不想把自己的债务人逼到破产这一步。所以，法院一宣判卡查理亚破产，那些欧洲商人很可能就不敢再要挟其他欠钱的非暴力抵抗商人。而事实确实如此。那些欧洲人原想逼着卡查理亚放弃抗争，或全额偿还货款，（P.299）结果却鸡飞蛋打，偷鸡不着反蚀把米。如此一位品格高尚的印度商人欣然接受破产，这一首例让他们瞠目结舌，再也不敢兴风作浪了。在接下来的一年间，卡查理亚把存货卖掉，全额结清所欠货款。据我所知，债权人能从已被宣布破产的债务人处获得全额赔偿，在南非这还是开天辟地头一回。如此一来，尽管运动仍在继续，卡查理亚也深受欧洲商人尊重，就算他是运动领袖，他们也愿意赊货给他，欠多少货款都行。但是卡查理亚也在运动中逐渐成熟，渐渐领会了运动的真谛。当时谁也不知道斗争还会持续多久，所以在卡查理亚先生被判破产后，我们决定让他在斗争结束之前不做大宗交易，只做些足以糊口的小买卖。那些欧洲商人对他再好，也是于事无补了。毋庸赘述，卡查理亚先生是在开完前面提到的委员会之后才出的这些事，我只是写到他，（P.300）就顺道提起他破产的前因后果。按时间顺序来说，我们恢复抗争（1908年9月10日）有一段日子后，卡查理亚才出任主席一职，之后再过了五个月才出了他破产一事。不过，现在还是让我们回到开委员会的时候。会议结束后，我给史沫兹将军修书一封，信中指责他的新措施实为背信弃义之举，并提请他注意自己曾在双方达成和解不到一周的时间内于里士满市（Richmond）发表过的一次讲话。当时他的原话是：“印度人的第二个要求是，如果此法不废，他们就不会登记。……我亦已答复道，国内一日尚有亚裔人员未完成登记，此法就一日不废。……在全体印度人完成登记之前，此法断不可废。”对让自己难堪的质疑，政客素来避而不答，就算有所回应，也是闪烁其词。史沫兹将军更是精于此道。任你给他修书万封，任你在公开演讲如何质疑，他要不想回应，谁也奈何不了他。依礼而言，君子受人书信自当答复，但史沫兹将军才不理这套规矩，所以我的多封去函全都石沉大海，杳无音信。于是我就去见了居间调停人阿尔伯特·卡特怀特先生。（P.301）他也对将军之举深感震惊。他惊叹道：“说真的，我一点儿也搞不懂这个人。我明明记得他承诺过要废除《亚裔人员法案》啊。我会尽力斡旋，不过您也知道，史沫兹将军一旦决意做什么事，那是谁也劝不动的。他也不会理会报上怎么报道。所以恐怕我也帮不上你们什么忙。”我也去见了霍斯肯先生，他也给史沫兹将军去了一封信，但也只收到一封差强人意的回信。我还在《印度舆论》发表了一系列题为“违规之举”的文章，但对这位令人敬畏的将军大人这又算得了什么呢？对只讲理性的哲学家或冷酷无情之人，纵使冠之以恶名，也是徒劳。这种人只会自行其道。我不知应称史沫兹将军为理性的哲学家，还是该骂他冷酷无情，但我不得不承认，他的态度背后自有一套自己的哲学。我记得当时自己无论与他通信，还是在报上批判他，都觉得他是一个冷酷无情的人。不过，那时还是斗争的早期阶段，持续八年之久的运动才刚进入第二年，后来在整个运动期间我曾多次与他会面。从自己与他多次会谈中，我时时觉得或许南非纷传史沫兹将军为人狡诈的说法略失公允。不论如何，有两点是我可以确定的：其一，史沫兹将军在政治上有一定的原则性，（P.302）也并非毫无道德可言。其二，他在政治上会使诈，有时甚至会颠倒是非。（P.303）
评价始于第三个月，止于第三年
在一家知名电子企业工作的C君最近辞掉了工作，正在准备考取中医大学。毕业于名牌大学的他刚开始备受公司的关注，甚至代表同期入职的同事们与老板进行过面谈。也许是太过骄傲的缘故，他工作态度不好，业绩也达不到公司的期望值。他喜欢自己做事，不喜欢跟同事协作，而且以各种借口缺席部门的聚会，慢慢地在与同事们的沟通上出现了问题。结果进公司刚满三年，还没升到代理就辞职了。“组织过于死板，以至于难以展开梦想。组织对我的评价也不好，就算继续上班，似乎也很难晋升到次长以上的职位，与其这样不如趁早寻找新的路子。” 在2003年10月，被称为“最稳定职场”的KT公司（韩国最大电信运营商——编者注），选出了大量名誉退职人员（韩国的“名誉退职”制度,相当于中国的“内退”或“劝退”。根据行业、机构的不同,退休年龄在55～58岁不等。在企业中很少有人能坚持到该年龄,一般会被提前裁退——编者注）。当时离开公司的共有5505人，其中532人为风华正茂的30岁年龄段的人。在30岁年龄段就要名誉退职，这个事情要是搁在1997年韩国外汇危机前，是根本不可能的事情。而这种不可思议的事情在其他企业也接二连三地发生。同时期，在KTF、友利银行、韩国投资证券、斗山重工业等企业中同样出现数千名名誉退职人员，其中20%～30%的人为30岁年龄段的人，所谓的“三八线（原意为南北朝鲜休战警戒线，现指职场人到了38岁就被公司淘汰而名誉退职）”从此全面形成。此前名誉退职还只是50岁年龄段的专利，就连40多岁名誉退职都被认为是很罕见的事情。但是如今，名誉退职对象再也不分年龄和职级了，从20～30岁年龄段以及普通员工到代理级别的人名誉退职，已经成为司空见惯的事情。人们选择名誉退职的原因很多，但最重要的一点是，人们认为与其继续在原单位上班不如领点名誉退职金出来找新的出路。他们明明知道再就业或创业很艰难，但还是要离开的原因之一，像前面提到的C君一样，因为公司对他的评价已经结束，晋升已经很难，辞职是早晚的事情。一般来说，进公司后三年左右为适应期。在这三年期间他们并不了解自己在做什么工作、有什么意义，只是听从上司的指示。刚进职场的他们，还会因为在大学所学的理论和现实相背离而矛盾，整天被没完没了的业务缠身而对未来悲观。这样没头没脑地度过三年适应期之后，琐碎的工作带来的倦怠感消失，发现自己的视野比以前开阔了，处理业务的能力也提高了，慢慢得到了周围的认可，便逐步进入正式的评价期。但就目前的企业氛围来看，这种老传统已经完全被打破了。三年的适应期没有了，还没适应公司环境的时候评价就已经开始了，准确地说已经没有了“评价期”这个概念。在你努力适应并评价公司之前，组织已经在评价你了。人们对这种现象只有惊讶的份儿，等你完全适应环境准备正式发挥能力的时候，公司对你的评价已经结束，摆在你面前的只有两条路，要么接纳公司对自己的评价，要么无视它，然后度过接下来会很难熬的岁月。也就是说，没时间认真考虑自己的未来，忙忙碌碌走过来的这三年决定你今后的职业生涯。在大企业，一般从进公司到晋升为代理需要三四年时间，如果你整天无所事事，有可能还没升到代理就得离开公司。之所以这么早就考核员工，是因为企业的人事政策发生了变化。过去韩国企业进行人事考核的目的是为了员工的晋升。对于业绩好的员工，企业褒奖的方式是晋升而不是加薪。而外国企业刚好相反，他们的褒奖方式是加薪而非晋升。晋升的标准并不是业绩而是领导力，即使业绩很突出，如果缺乏领导力的话不会被提拔。韩国企业最近也在引入这种人事评价制度。人事评价开始从“晋升导向型”转向“成果导向型”。年薪成为对成果的褒奖，晋升成为培养领导者的途径。三星电子安圣俊常务理事说：“对于业绩好的人，给他相应的奖励就行了。”也就是说，取得成果和得到晋升是两码事。有的企业甚至区分专业技术人才路径和经营者路径，区别管理员工的职业生涯。因为一个领域的专家可以获得与他的实力和成果相符的奖励，但他不一定成为出色的领导者。正所谓“一个核心人才养活一万人”，随着核心人才的重要性越来越突出，各企业都在开发人才和培养核心领导者。为此韩国的知名企业纷纷挖掘高潜力人才，将他们培养为公司的领导者。三星和LG在上世纪90年代中期引入了“高潜力人才”制度，而其他企业也在1997年韩国外汇危机之后认识到人才的重要性，正式启用了该制度。“高潜力人才”制度的宗旨很简单。有潜力的苗子从小就表现得不同凡响，优秀的人才一开始就能分辨出来，所以要发掘有潜力的员工，将他们培养为CEO等级别的领导者。这个制度不会把晋升当作对成果的褒奖。公司要培养的是“将来有希望出业绩的人”，而不是“现在业绩好的人”。“业绩出色就能获得攻读海外MBA的机会，就能成为高管”，这种想法和现实相去甚远。或许更确切的理解应该是——你有领导者的潜质，公司才给你接受培训的机会，让你负责重要部门的业务，把你培养成领导者。也许有人会问“业绩出色的人”和“有领导者潜质的人”还不是一个意思吗？这两者完全不同。企业选拔干部候选人的时候不仅看成果，而且要看领导能力、沟通能力、创新精神、战略性思维、把握商机的能力、对组织的忠诚度等整体素质。因此即便现在没有太大的成果，但是只要认为有潜力企业就会果断地提拔。企业选定的核心人才候选人比例一般是员工总数的3%～5%，有些企业还会从普通员工级别中选拔核心人才。对于这些被选人才，企业投入高额教育费，将他们送到海外读MBA或参加公司内部的领导力培养课程，让他们掌握经营技巧、培养国际敏感度。而且安排他们到企划、生产、财务、营业等主要部门工作以丰富阅历。这些都是为了让他们在成为领导者之前，迅速了解公司的总体情况，并与跟其他员工建立良好的人际关系。企业开始关注核心人才的发掘，入职初期就留心观察并评价每一位员工。一旦确信是有能力的人才就会果断提拔。因此在企业里，年龄和职级的相关度越来越低了。特别是一些企业重视创造力、战略性思维和沟通能力，淡化了工作年限，于是出现了大批的年轻领导者。国际咨询巨头贝恩公司朴顺勋副总裁是亚太地区工业材料及服务领域的总负责人。他于1996年入职贝恩之后快速晋升，在十年内晋升五次，2002年30岁的他成功晋升为理事。2006年34岁的他又晋升为最年轻的合伙人（在咨询公司，合伙人的地位相当于拥有公司股份的老板）。尽管贝恩（韩国）公司在世界各地拥有3000多名咨询师，但是具有合伙人身份的咨询师只有250人左右。在2010年现代信用卡公司定期人事调整中，李美英品牌室长晋升为理事。现代信用卡之所以能在短期内提升到韩国前2名之内，今年37岁的她起到了决定性的作用。她经历过现代信用卡品牌企划和薪酬企划部门，目前担任品牌室长。提拔已经不是什么罕见的事情了。多数企业正在消除晋升年限制，只要认为有能力就随时给以提拔。韩国大宇公司（韩国第二大汽车生产企业——编者注）对部长级以下干部的晋升没有年限的限制。按照以前的惯例，最低级的员工一般过三年才能获得晋升为代理的资格，但现在刚入职的应届毕业生也可以直接晋升为代理。如果快的话，入职五年后就可晋升为高管。随着人事评价和晋升概念的转变，传统的晋升习惯也在消失。如果你认为进公司后的前三年是适应期，打算三年之后再认真工作展现实力的话，那就脱离现实了。因为“早进早退”的时代已经来临，对你的评价在进公司三个月开始，三年后就基本结束了。 
四级文件××-04-131管理评审报告
IATF16949管理评审报告（总结周期：××年××月-××年××月）编制：审核：核准：报告日期：××年×月×日目录第一部分：前言第二部分：公司经营业绩分析第三部分：质量目标及管理目标完成情况第四部分：内部审核报告第五部分：顾客反馈信息报告第六部分：质量成本分析报告第七部分：供应商业绩评价第八部分：库存周转状况第九部分：新产品开发情况第十部分：人力资源、员工能力、意识及培训报告第十一部分：纠正、预防和持续改进情况第十二部分：组织结构，职责分配，资源配置状况第十三部分：过程有效性和效率的衡量第十四部分：生产现场操作变更及制造可行性评审第十五部分：风险机遇措施有效性评审第十六部分：设备维护保养绩效第十七部分：评审结论及输出
9.3管理评审
9.3.1总经理应按计划的时间主持召开管理评审会议，原则上每年十二月份举行一次，需要时可适当增加次数。品质部保持管理评审记录，行政部通过编制《管理评审控制程序》对其实施控制。9.3.1.1管理评审-补充（汽车用产品相关产品适用）管理评审应至少每年进行一次。应基于由影响质量管理体系和绩效相关问题的内部或外部更改造成的顾客要求符合性的风险，提高管理评审的频率。9.3.2评审输入①以往管理评审所采取措施的实施情况。②与质量管理体系相关的内外部因素的变化。③有关质量管理体系绩效和有效性的信息，包括下列趋势性信息：a）顾客满意、相关方的反馈；b）质量目标的实现程度；c）过程绩效以及产品和服务的符合性；d）不合格以及纠正措施；e）监视和测量结果；f）审核结果；g）外部供方的绩效。④资源的充分性。⑤应对风险和机遇所采取措施的有效性。⑥改进的机会。9.3.2.1管理评审输入补充（汽车用产品相关产品适用）管理评审输入应包括：①不良质量成本（内部和外部不符合成本）。②过程有效性的测量。③产品实现过程的过程效率测度，如适用。④产品符合性。⑤对现有操作更改和新设施或新产品进行的制造可行性评估。⑥顾客满意。⑦对照维护目标的绩效评审。⑧保修绩效（在适用的情况下）。⑨顾客记分卡评审（在适用的情况下）。⑩通过风险分析（如FMEA）识别的使用现场潜在失效确认。⑪实际使用现场失效及其对安全或环境的影响。⑫内部审核方案的有效性评审结果。9.3.3评审输出①对质量管理体系的持续适宜性、充分性和有效性的结论，以及任何与组织战略方向相关的结论。②改进的机会。③质量管理体系所需的变更，如对产品、过程、运行、设备或设施的变更；员工或外部供方（包括合同方）的变更；与环境因素、环境影响和相关技术有关的新信息；合规义务的变更等。④资源需求。本公司保留文件化信息，作为管理评审结果的证据。9.3.3.1管理评审输出-补充当未实现顾客绩效目标时，最高管理者应形成一个文件化的措施计划并实施。支持文件：《管理评审控制程序》
3招，让销售"铁三角"和中后台"丝滑连接"
让铁三角与中后台部门顺畅协同，关键有三点：第一，利益机制。中后台部门的收入部分来自项目分成，铁三角成了他们的"内部客户"。这就像海尔的市场链机制，用内部市场化拉动协同。第二，业务流程可视化。LTC把销售流程分阶段、定里程碑，每个阶段需要哪些部门支持一目了然。我们简化华为复杂的六级流程为一张看板图，让各部门能自主对齐。第三，赋能支持。建立知识库和AI智能体，常见问题中后台能快速响应，特殊问题组织专家支持。
4.困扰5S管理开展的两大魔咒
思维魔咒：（1）5S就是大扫除。很多公司进入这个误区，认为5S就是大扫除。我的朋友邀请我去他的企业看一看，他说自己企业的5S管理做得非常好。我到现场溜达了一圈，确实做得好，但只是卫生做得好而已，只做了清扫，整理和整顿没做。这是中国80%的企业的现状，认为5S就是大扫除，从来不做整理和整顿。这也是中国企业跟日本企业最大的差别，丰田公司几乎是只做整理和整顿，清扫做得少。我去丰田现场发现现场并不是非常干净，设备也有油污、地面也有垃圾、厕所里也有员工乱扔的烟头、纸等，但丰田要求必须做好整理和整顿，5S管理是支持丰田精益生产量大支柱（准时化、自动化）的基石。（2）生产任务多，没时间做5S。这个思维也是阻止企业开展5S的重要魔咒。一说到5S管理，很多制造企业就说很好、很棒，就是没时间做。结果没做好5S管理，生产现场的管理人员都处于救火状态。有家小家电企业没做5S之前，生产现场的物流没有定位、定量管理，生产现场人员组装，不是缺数量就是找不到物料，因为物料没有在固定地方存放，每次放物料的位置都不一样，用的人每次找的位置也不一样，这样大大地降低了生产效率，也就是周转率低。其实往往是这样的小事情没有规范好、计划好，导致生产管理者处于救火状态，还没忙出一个逻辑顺序、简单规范的方式来，白忙了。用一句话总结，越忙越要做5S。（3）5S形式化。5S就是做表面文章，画一些线、贴一些标识、做一些看板，没有实质性的作用，这也是思维魔咒之一。5S顺序：形式化→行事化→习惯化，先做形式的、表面的东西，让员工达到行事化，最终习惯化。（4）我们已经做8S了，你才做5S。 我在湖南做培训的时候，课后交流，一个企业中层说：“我们已经在做8S了，你才讲5S？”当我问他每个S的时候，他能说出整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约、效率等，甚至可以讲出11个S。我再问：“整理怎么做？整顿如何开展？能达到什么效果？”他懵了。我继续问：“你们公司的8S是怎么做的？”他说：“在车间、食堂、行政办公楼拉了横幅，16个字，天天挂着。”我问：“还有吗？”他说：“没有了。”这明显是用喊口号、挂横幅的方式搞5S，挂横幅有什么用，怎么落地、怎么执行、怎么维持。不去做，全厂挂满横幅都没有用。认知魔咒：（1）井底之蛙。四川的一个朋友跟我说：“我们企业的5S管理做得很好，你有空来看看。”我说：“好，你们做了哪些工作？”他得意地说：“我在网上看了一些照片和视频，觉得最显眼的就是一条条黄线、绿色区域，我们公司都铺满了，漂亮得很。”我说：“不错。”我没有亲眼看到，不好做过多的评价。有一次机会，我去成都出差，给他打电话去他们公司看看。到了他们公司，从门卫处我就知道5S管理做得不太好，比较局限，比如门卫没有做人车分流，门口没有门卫站岗，而是在保卫室跷着腿抽烟，进门没有登记系统，外来人直接进出。丰田公司不管你是谁，进来都要登记。我在厂区逛了一圈，还没进车间，要改善的问题比比皆是，比如每栋楼的名称——食堂、办公大楼、生产车间，这些标识都没有，厂区道路也没有斑马线及道路线，仓库重地也没有警示标语，如严禁烟火、严禁吸烟、严禁带火种等，不过这些我都放在心里没说。进车间之后，只有车间主干道画了两条黄线及刷了绿色油漆，其他车间各岗位乱的地方还是乱，生产线上的物料没有固定位置摆放，生产设备上的油污没有人清理，设备传动部位没有安全防护网及警示语，现场工人着装不统一……（2）自作聪明。这类型企业比较喜欢学习，比较喜欢做企业拜访，海尔参观学习、日本丰田之旅、韩国三星现场标杆等，结果什么都学了，照片拍了上千张，回公司就召开启动大会，全员宣誓5S人人得做、必须得做。全公司掀起一股5S热潮，照葫芦画瓢，做得还不错，过了1~2个月发现又回归原样。再重来，1~3次后企业从高层到基层都对5S疲倦了。这是典型的一紧二松三垮四重来现象。为什么会发生这种现象？推行5S管理跟生产产品是一个道理，也有先后流程、前后顺序，不是想到哪儿就做到哪儿。做5S管理需要一套系统的推行方法，拍那么多照片，有那么多好的案例，它们背后的道理、目的是什么？外行只看热闹，内行才看门道。（3）随意性。很多公司开展5S管理的方式随意，想到哪儿就做到那儿，从来没有分析过5S管理从哪里入手、为什么从这里入手？随意性开展容易与生产情况不结合，很难融合到一块。咨询公司的做法总共有八步：项目调研、制定计划、打造标杆、建立标准、全面横展、巩固维持、持续改善、形成习惯（有些企业不同，会有微调）。（4）惩罚性。很多公司是以惩罚的方式来“压迫”现场做5S管理，哪里有压迫哪里就有反抗，刚开始一定不要惩罚。反向思考一下，给点奖励呢？一开始就把处罚挂在嘴边的公司一定做不好5S管理，而且员工会越来越讨厌5S管理。只要稍微给点奖励，员工的积极性就完全不一样。我的做法：确定了标杆线后，马上设立丰厚的奖励，哪个区域率先完成5S管理横展就奖励该区域全员，所有人都有奖励，管理者奖的更多。这和做营销一样，公司所有没开展的5S管理区域都是我们的市场，要快速占领市场必须用激励措施，光处罚没有用。
（四）指定专门唱“黑脸”和“红脸”的人员
虽然说“黑脸”和“红脸”这种方法很老套，也容易被对方有经验的谈判者识破，但在面对面谈判的压力之下，这招依旧管用。试想一下，如果你是一个乙方公司的销售负责人，坐在你对面的是甲方的供应链总监和采购总监，供应链总监黑着脸把你公司在服务过程中出现的问题摆出来，让你感觉羞愧难当、无地自容。然后采购总监再心平气和地跟你谈降价的事，你可能明知道这是“黑脸”和“红脸”的谈判手法，但那种心理上的压迫感也会让你就范。
  
    
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