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（一）界定部门职能
经销商在内部组织初步建立后，要明确界定各个部门的核心职能，即这个部门为什么存在，它的存在要实现组织的哪些功能。部门职能的界定一般要体现三个方面：1.部门开展工作的依据在一个企业经营组织中，每个部门开展工作，都必须有一个统领依据，即在什么样的指导下开展工作。一般有两种依据：一是国家相关的政策法律法规，比如，财务部开展工作就要遵循国家通行的会计准则及财税管理规定；二是根据公司的发展战略。2.部门的核心工作范畴每个部门的存在都是根据公司核心的业务运行而划分的专业化部门，有其专业化的工作范围和领域，即具体做哪些事情。3.部门的主要工作成果部门开展工作肯定有其实现的工作成果，这些工作成果都是围绕着公司的运营目标实现而展开的，有的是定性的工作表现，有的是定量的结果呈现。依据上述阐述，我们就可以将经销商的市场部的职能这样描述：根据市场竞争状况和公司整体发展战略，组织制定公司市场发展策略、品牌传播及推广策略，部署和组织落实各项市场活动，促进品牌形象提升和销售业绩目标实现。这个描述，就体现了前面阐述的三个主要内容，简单明确。
1.企业背景
味美公司是一家区域调味品企业，产品种类繁多，消费具有明显的地域性，竞争范围大、地域广、品牌众多。味美公司在调味品行业中做了十几年，整体上处于市场成熟阶段，目前的销售额为1.2亿元左右，但由于当前行业和市场竞争形势发生巨大转型，近几年的增长率一直在5%上下徘徊，很多区域处于空白点，产品发展空间巨大，渠道占据仍然有很大局限性，实质上仍然处于市场拓展时期。目前的市场主要集中于企业自身所处的省份，部分辐射周边的区域市场。味美公司目前拥有五大系列产品和近百种品种规格，主要包括酱料类、汤料类、鸡精类、酱油类和酱菜类，包装形式多样，袋装、瓶装、罐装等，适用于家庭、宴会、餐饮等各种场合。味美公司以前主要依赖于批发市场，目前已经进入了本地市场的几家大超市和卖场，同时也逐步针对一些大的餐饮场所开展直销和推广。味美公司的营销组织结构比较简单，总部设立有企划部和销售部，各有3人。另外，在各地市区域市场设立了6个办事处，每个办事处有3~5人，整个营销队伍人员将近40人。其整体营销模式以新产品推广和销售政策激励为主，每年都要推出几个新产品，刺激市场的发展，同时重点针对经销商推出有吸引力的销售政策，在价差空间和年度奖励上下了很大工夫。味美公司办事处销售人员的工作以维护客情关系和市场信息反馈为主，目前实施的绩效考核注重结果，重点考核销售人员销售指标的完成情况。随着企业规模的发展，也逐步对销售人员的工作过程加以关注，增加了工作报表、工作态度等软指标的考核，希望在管理上能够提升一个层次。味美公司的总体发展思路比较稳健，不盲目炒作市场，积累了较多的资源。味美公司在下一年度的战略目标是将年销售额提升60%~80%，改变以往缓慢的增长速度，同时在整个产品体系、渠道体系、区域规划和管理水平上都要有较大突破，来支撑公司战略的发展。但近几年味美公司一直苦苦思索的问题始终未能得到解决：一方面，是产品的种类越来越多，但是缺乏强有力的明星主打产品，造成产品在消费者中的渗透力较弱，明显感觉到快速增长的后劲不足；另一方面，目前传统批发渠道逐渐衰落，现代渠道快速发展，不同渠道在销售过程中的冲突越来越严重，专业渠道费用日趋增加，同时也不断遭到竞争品牌的蚕食。这些问题严重制约了味美公司的快速发展。那么味美公司应该如何做才能走出这种困境呢？
二、年度目标对焦会
(一)  目的年度目标对焦会是确保企业各部门目标明确、协同一致的重要环节。会议目的主要有两个：一是保证各一级部门对公司级目标的支撑性，确保部门目标与公司整体战略方向一致；二是打通各一级部门之间的协作性，打破部门壁垒，促进信息共享与合作。会议主导人可以是老板、人事负责人或老板助理等目标绩效的负责人。若有第三方顾问参与指导，能帮助参会人员跳出固有视角，从更客观的角度审视目标设定与协作问题，提升会议效果。 (二)  关键成功要素拆解会前准备工作至关重要。各部门需详细梳理公司级年度绩效目标，明确目标的定性和定量要求，并据此制定本部门的年度目标及背后的意图，即阐述本部门目标与公司级目标的关联逻辑。在会议过程中，通常由老板先介绍公司级年度绩效目标以及关键成功要素。这里需要注意的是，不同行业的关键成功要素拆解难度不同，成熟行业相对容易确定，而新兴行业，如VR企业，由于行业发展尚不成熟，关键成功要素较难寻找，企业在运用该方法时需灵活应对。(三)  明确部门间关联逻辑老板介绍完后，各部门依次汇报本部门年度目标。汇报结束后，不要急于让老板点评，而是先由其他部门进行确认和提问，检查目标关联是否合理、定量是否准确，并提出本部门在实现目标过程中需要其他部门提供的支持。这一过程中，可能会发现一些部门需要增加新的指标，以更好地支持其他部门工作，从而实现部门间的协同。之后，由顾问提出业务洞察或疑问，帮助参会人员进一步思考和完善目标设定。最后，由一把手确认各部门目标，确保目标既符合公司战略，又具备可操作性。通过这样的方式确定年度目标，好处显著。与传统的由老板直接制定目标或让高管自行填写目标再汇总的方式不同，这种方法不仅能保证公司级目标与部门目标上下对齐，还能实现部门之间的左右对齐。各部门基于关键成功要素明确彼此关联和支持需求，有效避免了部门各自为政的情况，增强了团队协作性。

2、​ 多工厂管理的组织设计

单工厂多车间形态的组织架构在本章第二节探讨跨专业协作时有所论及，不再专门探讨。我们重点对多工厂管理的组织分工做一个探讨。简单讲，多工厂管理存在两个风格的组织形态：一个是“诸侯制”；另一个是“郡县制”。所谓“诸侯制”就是大工厂模式，每个工厂除了有车间，还有自己的工程部门、质量部门、设备部门、计划部门、仓储部门，甚至采购部门。所谓“郡县制”就是小工厂模式，每个工厂主要由车间构成，工程、质量、设备、计划、仓储、采购都是垂直专业大部门形态，这些专业大部门再派员驻工厂工作。现实中的多工厂管理组织形态可能并非是纯粹的“诸侯制”或纯粹的“郡县制”，有些专业归工厂直辖的，有些专业则归辖于垂直大专业部门。不过从某一个具体专业看，它一定或倾向于“诸侯制”风格（工厂对它权力大），或倾向于“郡县制”风格（大专业部门对它权力大）。下面我们对“诸侯制”和“郡县制”组织模式的利弊做一个分析：“诸侯制”的优势：​ 工厂的责任比较完整，工厂能动性大，也方便公司问责。​ 有利于在生产过程中保证各专业（制造、工程、质量、设备、计划等）之间的协作、协同。​ 容易形成好的各专业相互补位文化。​ 对公司而言，简化了管理（权力充分下放给了工厂负责人）。“诸侯制”的劣势：​ 不利于各专业的专业能力深度化。​ 容易与工厂的上下游脱钩（大工厂形成大藩篱）。​ 不利于多工厂的标准统一（每个工厂在工艺、质量等方面的标准各异）。​ 多工厂之间专业资源共享性差，资源重复建设。​ 公司管理意志在工厂内部落实效率低。“郡县制”的优势：​ 有利于实现各专业的专业能力深化。​ 资源共享度高，资源效率发挥高。​ 有利于公司管理意志的贯彻落实。​ 有利于各专业施政变更的纵向落实。​ 有利于多工厂的各种标准统一。“郡县制”的劣势：​ 对管理机制要求高，需要强有力的流程协同机制。​ 协同管理跟不上，就容易在工厂内部各专业之间出现“部门墙”，事不关己高高挂起。​ 容易形成垂直专业的官僚化作风。从大趋势、大方向上讲，规模越大的企业，“郡县制”模式对其越是有利。但凡事不能僵化，必须要在每个企业现实的总体管理水平、人才能力、人事格局基础上选择最合适的组织模式。具体说来，选择主要围绕目标偏好、资源条件两个维度进行选择。目标偏好：指在追求资源重用、追求专业深度、追求产品标准化、追求灵活性、追求低管理成本（公司少操心）等目标中给予哪些更高的权重。追求资源重用、追求专业深度、追求产品标准一致化等目标，“郡县制”模式会更合适；追求管理成本低、灵活性等目标，“诸侯制”模式更合适。资源条件：也就是企业的能力属性，这些能力属性制约着组织模式的选择。关键的能力属性有人才存量、基础管理能力、文化氛围、人事格局等。“郡县制”管理的实质是矩阵式管理，需要企业有较高的基础管理能力，对于基础管理能力比较弱的企业，很难驾驭“郡县制”，选择“郡县制”不如选择“诸侯制”，后者责任分割轻清晰。我见过一家大企业的各工厂厂长都是资深的创业元老，位高权重，很显然这些工厂都是“诸侯制”的大工厂模式，如果最高领导者没有决心和魄力彻底做出改变，尝试“郡县制”模式很可能会搞成“四不像”，还是“诸侯制”更稳妥。如果企业生产干部队伍的职业化素质比较低，但对公司忠诚，踏实肯干，那么在这个干部队伍基础上，“诸侯制”可能是更现实的选择。打个比方，“郡县制”模式好比一把锐利的剑，“诸侯制”模式好比一把菜刀（菜刀人人会用）。如果能学会用剑，作战时战斗力肯定更高；但如果学不会用剑，可能作战时反倒不如用菜刀有效。
第8章​ 社会魅力化
社会，是系统中的一个特殊的要素，它的应用，不是拆分它的次级要素，从次级要素中去寻求魅力来源。“社会”的魅力源就在本层级中，无需向次级要素寻求，而且，魅力源需要依托“产品系统”中的元素来表达。本章的后半部分，我们讲述“社会化魅力”在品牌、实体产品、组织中的力量。
老子是人类思想的巨人
“乐与饵”，多数注释者将“与”解为连接词，因此这一句就被翻译为“音乐和美食，能使过路的人停下来”（陈鼓应《老子今译今注》）。饵这个词老子全书仅此一见，后世的饵多是指“诱饵”，是个贬义词，因此注释老子者都不愿意让老子本句沾上“诱饵”的嫌疑，以老子为“功利打算”乃至“权谋数术，阴险狠鸷”（钱穆《中国思想史》）之源者，都揪住这些语词大做文章，认为是老子通向韩非的证据。上述两种理解都有问题。检索“与”字，在老子书里多次出现，有做连接词“和”的意思（唯之与呵，相去几何？），还有帛书本、郭店本用作异体字“欤”的借字（天地之间，其犹橐龠与？），但更多的是“给予”的用法：道第36章“将欲取之，必固与之”，德篇第31章“既以与人矣，己愈多”，德篇第33章“善胜敌者，弗与”，德篇第44章“天道无亲，恒与善人”。可见，“与”字用于“给予”的意思更多。“乐”字在老子书里出现更多，没有一处是做“音乐”解，都是做“乐意”解：德篇第30章“乐其俗，安其居”，德篇第29章“天下乐推而弗厌也”，道篇第31章“若美之，是乐杀人也”等，都是做乐意、喜欢、愿意解。至于“饵”，是美食的统称，古人招待客人，都是拿出最好的食物，好酒好菜，唱歌跳舞，有的民族还以女人奉献给留宿的贵客，这都是“饵”，却不应该被理解为后世的“诱饵”，而是“衣养万物”之“衣养”与淳朴古风的待客之情，《诗经》里这样的描写很多。《诗经·小雅·宾之初筵》：宾之初筵，左右秩秩。笾豆有楚，殽核维旅。酒既和旨，饮酒孔偕。钟鼓既设，举酬逸逸。《诗经·国风·豳风·七月》：朋酒斯飨，曰杀羔羊。跻彼公堂，称彼兕觥，万寿无疆。综上所述，“乐与饵”是指乐意给予好酒好菜好招待，所以即使是过路的人，到了这里都不愿再赶路，而是愿意留下来，不走了。“乐与饵，过客止”，这是多么美好的场景，多么宽厚的胸怀，这才叫“执大象”，而不是整天计算自己的得失，请人吃一顿饭还在算自己有没有赚回饭钱的市侩。放在今天全世界的日常生活、工作里，一个好客的家庭，一个乐意为聚会买单的人，一个愿意给各种人才以优厚待遇的老板（公司），岂不都会有“过客止”的结果吗？有人说一个公司怎么留人，就反省一下是否做到“乐与饵”就明白了。主张“乐与饵”的老子，怎么能与心机阴谋、刻薄寡恩的独裁匹夫沾上关系呢？“大小多少，报怨以德”，这样的胸怀，又怎么能说老子思想是阴狠算计、功利熏心呢？有不少注释将后面的“道之出口，淡乎其无味”，认为是与前面“乐与饵”（音乐与美食）的有味相对照，说道是平淡无味的，不像音乐与美食，能够将过客留下来，陈鼓应说：仁义礼法之治，犹如“乐与饵”，不如行守自然无为的大道——虽然无形无迹，但能使人民平居安泰。这个解释从本章的意思看，等于说老子是否定“执大象”的用处而推崇“淡乎其无味”，这是支离割裂的理解。在本章中，“道之出口”的“道”是与“执大象”之“象”相对成文，并不是与“乐与饵”相对。老子书里的相对，绝大多数是否定一个，肯定另一个，如“天之道，损有余而补不足。人之道，损不足以奉有余（德篇第42章）”，但同时，老子也经常使用“反话正说”的句式，如“天下皆谓我道大，大而不肖。夫唯不肖，故能大。若肖，久矣其细也夫（德篇第32章）”，这种用法也很常见。本章的“道之出口，淡乎其无味”，是与“执大象”的“天下往，安平泰，过客止”的热闹场面形成对照，意在说明“道恒无名；譬道之在天下也，犹川谷之于江海；清静可以为天下正”等所说的，道的大用（天象无形，道褒无名，通行本作“大象无形，道隐无名”），即“为无为，事无事，味无味”（德篇第26章）的境界。淡乎其无味的“道”，除了清淡无味之外，用感官经验也是无法认识的：视之不足见，听之不足闻，用之不足既。怎样理解淡乎其无味，又不足见、不足闻、不足既的道？还是用庄子最著名的故事：庖丁为文惠君解牛，手之所触，肩之所倚，足之所履，膝之所倚，砉然响然，奏刀騞然，莫不中音。合于《桑林》之舞，乃中《经首》之会。文惠君曰：嘻，善哉！技盍至此乎？庖丁释刀对曰：臣之所好者道也，进乎技矣。始臣之解牛之时，所见无非全牛者；三年之后，未尝见全牛也；方今之时，臣以神遇而不以目视，官知止而神欲行。依乎天理，批大郤，导大髋，因其固然。技经肯綮之未尝，而况大軱乎！“以神遇而不以目视，官知止而神欲行”，就是老子所说“不出于户，以知天下；不窥于牖，以见天道。不行而知，不见而明，不为而成”。“执大象，天下往”与“道之出口，淡乎其无味”，这一动一静，形成多么美妙的照应呼应，这正是“道”的真境界：道恒无名。史怀哲评论老子思想：《道德经》是一本巨著，它一再强调着老子的思想，它剥夺了人的自然的自我感觉，并迫使人们去思考自身和自己的行为之于无尽的存在的问题。他以一系列基本的问题，如对生命及世界的肯定，以及最高境界的治，给了人类思想巨大的洗礼。与老子相比，尽管康德和黑格尔非常伟大，但他们仍然只是探讨了一些潜在的和边缘的问题。康德和黑格尔是西方思想的巨人，老子则是人类思想的巨人（《有大用的中国思想史》）。史怀哲对老子与道家神秘主义不加区分，将老子、庄子与后世道教的说法与做法混为一谈，这是其研究不足所致。但他对老子思想意义的把握，放在中西思想史的比较视野里考察，也就是从西方思想角度观照中国思想及老子思想，还是有其独特的见解，上述对老子及《道德经》价值与地位的看法，并非无所依据。实际上，蒙尘2500多年，饱受误读、歪曲的老子思想，放在今天全球物质文明与精神文明和平理性、融汇互动的大背景下，少一点门派偏见，多一点理性理解，老子思想的普世性与超越时代的价值，会被越来越多的思想者认识、接受。这是今天老子研究最需要做的事情。
一、经营
第二章 5S管理之思维篇
第八章｜渠道直播
发端于平台的直播，是零售视角的营销体系。直播网红其实是寄生于平台的零售商。品牌商视角的直播，除了电商平台常态化的“店播”外，最有效的直播是依托全国性线下渠道，加上立体连接系统，直达C端的渠道直播。渠道直播由品牌商发动，经过代理商动员到达终端。再由终端动员KOC，由KOC放大至C端，可以成为调动全部渠道资源的营销活动。同时，品牌商发动的渠道直播，与网红直播品牌众多不同，品牌相对单一。直播可以与场景体验结合，面向C端，通过直播方式向全国传播的场景体验活动。
二、先调研、再定位、后规建
园区项目的规划是个考验知识、经验与见识的系统性工作，它涉及产业规划、空间与建筑规划、建设工程计划、招商策划与运营筹划，等等（参见《产业园区/产业地产规划、招商、运营实战》一书中的《园区规划，这个真的有》）。园区规划最先应该是产业规划定位，建筑空间规划紧随之，园区只有明晰以什么产业和产业链为主导，才好为相关产业配上适合的建筑载体群落，并去匹配合宜的经营策略与措施，这已是业界的共识。那些从空间与建筑规划开始入手的园区规划，已经与市场形势和行业发展需求不相适应。以往园区的规划经常交给善于空间建设规划的规划院、建筑设计院，一并就把产业园规划定位了，也有的找咨询公司策划。之后在现实操盘中，甲方时常会抱怨项目规划看上去很美、内容高大上，但不落地、不符合区域实际。规划院、建筑院的专业优势是空间与建筑，咨询公司的优势在于环境分析与产业分析等内容，如果这些机构中没有资深园区人员的参与，项目规划一定程度上存在纸上谈兵的问题，这也是笔者带队操盘时，会在项目规划报告的基础上重新编写园区实施方案的原因。不是所有的城市都能快乐行走AI机器人！不是所有的地方都能瞬间启用5G大数据！你会发现某些地区的高新区真聚不到什么高新！你会看到某些城市的创意园真找不到什么创意！园区已不是圈个圈、建个园，就可以聚集企业、促进产业和带动区域转型发展的时代了。“跟着定位走、围着产业转”，是园区规划的常态。目前，全国园区普遍面临的一个问题就是千园一面，产业雷同化、经营雷同化，不论自己区域产业基础怎样，都瞄着高大上的产业来建设产业园，这个问题很严重，我们都知道拔苗助长式的建设经营，结果不是“死苗”就是“病苗”。想避免千园一面，想避免在残酷的市场竞争中变成破壁残垣，就得先把园区定位做好，先得知道自己能吃几碗干饭。定位不是单凭经验的拍脑袋式定位，不是纯教科书式的理论化定位。定位之前，我们必须开展大量的调查、访谈、研讨、评估等工作，经过定量与定性分析，方能有相对准确合理的园区规划定位。“先调研、再定位、后规建”是园区项目规划定位必须遵循的基本准则。
8如何通过会议管人
管理就是开会，但开会不一定就是管理。“会议五不原则”是重要的：一、不开没有主持人的会议；二、不开没有议题的会议；三、不开没有争论的会议，四、不开没有时限的会议；五、不开不做决定的会议。对很多人来说，管理就是开会。大部分管理者的大部分时间都用在开会上。层级越高，管理者的会议就越多。你要找一个人？“领导在开会”。你想换一个时间找他？“日程这一周已经安排满了”。你有急事？对不起，“领导开的就是紧急会议”。如果说不吃饭会饿死人，那么开会就是企业管理的家常便饭，不开会企业就无法正常管理。想想历史上有名的遵义会议、古田会议、庐山会议等等，我们便明白开会有多么重要。管理就是开会，但开会不一定是管理。下面是我经常见到的一些会议场景，想必您也似曾相识。A公司的月度销售例会上，各地分公司的经理分别用各自发明的表格表述着自己的业绩。对整体业绩不满的销售总监等不及区域经理结束发言，就迫不及待地告诉各个经理他应该做什么、不应该做什么。本来就不自信的下属更加不知道自己要说什么，会议也就慢慢变成了总监一个人的自说自话。最后总监很沮丧，因为没有人理解他的苦心。经理们也很沮丧，因为总监没有理解他们的辛苦。B公司的一个部门周例会上，部门里的12个员工一个接一个发言。每个人都认真叙述了上周自己做了什么，像在念一本流水账。没有一个人关心别人说什么，每个人都在盘算自己如何说自己的事情。最后轮到部门领导总结发言，他也和其他人一样，给大家报告了自己上周做了什么事情。两个小时过去了，大家都觉得这样的会议实在无聊，但又没有一个人觉得能改变什么。C公司的跨部门协调会议上，销售部的经理和生产部的经理在争论如何解决产品质量和交货期问题。每个人都振振有词，每个人都头头是道。总经理听着大家越来越激烈的言辞，越来越不知道该怎么办。考虑到两个部门的头儿都很关键，谁也不能伤害，就说我们这次无法做出决定，大家回去再想想，另定时间再开会讨论吧。其实已经讨论了很多次，本该做的决定，这次就又给放下了。你会开会吗？我相信大部分人认为自己会，就像每个人都认为自己会吃饭一样。但并不是每个人都会吃出健康。我们大部分人在开会，但大部分会议并没有效率，大部分会议也达不到会议组织者期望的效果。我相信会议是一个管理者最重要也是最常用的管理工具，每一个人都应该学会使用这个管理工具。如何开有效的会议，让会议帮您做好管理？我相信坚持下面的“会议五不原则”是重要的：1不开没有主持人的会议。会议一定要设主持人，主持人一定要管理会议，主持人不能随便让别人替代，也不能形同虚设。2不开没有议题的会议。主持人会前要准备好议题，给参会者足够的时间做准备，会中要保证会议不跑题。3不开没有争论的会议。会议中主持人要引导讨论和争论，让每个不同的意见都有发表的机会。4不开没有时限的会议。主持人要管理会议时间，要果断打断和会议无关的发言，要提醒发言者不跑题。5不开不做决定的会议。主持人要尽量逼迫大家按一定规则在这次会议上做出决定，而不是延后决策。管理就是开会，但开会不一定就是管理。只有掌握了一些根本原则，你才能充分利用开会实现你的有效管理。宋博士用人微博：◎领导要给员工可以自由讨论的空间，甚至是有建设性的争吵。适度的争执不是坏事，冲突经常是真正进步的必要过程。◎某企业定期举办案例分析会，让犯错、出问题者讲述事情经过，在场的人帮他分析出错原因并提出建议。一人犯错，众人受益。
四、百强领军企业
这类企业销售规模大多在20亿元以上，数量100家左右，是中国制药百强企业，代表中国医药行业的领军力量，也代表着中国医药工业发展的最高水平，24亿元是入围2016年医药工业百强的最低门槛（工信部2016年医药工业百强）。这类企业在规模盈利、药品研发、技术创新、国际化等方面取得长足进步，从过去单纯的规模竞争、营销竞争转变为经营质量竞争、资源整合竞争、创新研发竞争。百强企业各有各的成功法门。齐鲁制药、正大天晴、恒瑞医药等依靠创新驱动战略，百强排名节节攀升；复星医药、远大集团、华润三九等通过资源、渠道、产品线等多元化并购战略，推动企业跨越式发展；华海、石药、海正药业等加速国际化布局，践行“走出去”的发展战略；步长制药、济民可信等依靠强大的自营体系，有效避开“两票制”压力，带来更多的业绩增长；吉林敖东药业、成都康弘药业等新晋企业在各自领域寻求创新突破，为企业发展带来新的增长点。企业分层如图2-1所示。图2-1中国制药企业分层百强榜单每年都会发生较大的变化，起起落落也算正常，最值得我们关注的是百强排名大幅提升的企业，它们的成功轨迹往往是我们重点研究和借鉴的标杆。2016年的百强榜单中，有一家企业表现十分抢眼。从2015年排名88位跃升至57位，排名提升31位，是上升最快的企业，这家企业是山西振东制药。我们以这家企业为案例，分析它的成功之道。山西振东能实现大跃进，得益于企业的转型升级战略。早在2014年，山西振东就开始探索企业转型之路，并且选准方向走对了路，在2016年的政策风暴到来时从容应对。营销模式转型：突破传统营销模式，以处方药终端学术推广为主体，以普药渠道流通、OTC品牌运营为补充。从简单的利益关系向合作关系转型，从单纯的营销产品向先进的营销品牌、营销服务、营销学术等观念转型。山西振东在优势区域采取自营模式，新开发和基础薄弱市场实行代理模式。管理机制创新：2016年各省区成立省区分公司，管理机制下沉，业务效能进一步上升。对省区不再局限于销售政策、公关能力、执行能力等指标的考核，重点是省区市场准入能力、财务合规能力、专家网络建设、商务处理能力。拳头产品驱动：拳头产品岩舒注射液2016年销售额约7亿元，保持20%以上的增速。一般来说，受医保控费的政策影响，中药注射剂困难重重，但山西振东的岩舒注射液反而逆势增长。岩舒注射液凭借良好的安全性、丰富的临床价值及充分的机理研究，成功避开大多数省份的辅助用药目录，并且不限使用医院级别，成为少数可以在基层使用的中药注射剂。并购战略推进：2016年收购康远制药，获得了OTC重磅品种“朗迪”钙，进军钙制剂市场。此次并购，处方药和OTC两条产品线进行优势互补，以“岩舒”带动处方药，以“朗迪”带动OTC，全面拓展公司各产品群的销售规模，使产品品牌与企业品牌形成良性互动，把产品优势转化为品牌优势，把品牌优势转化为市场优势。医药行业有其独特性，也具有普世性，就中国制药企业的众生相而言，也是一部中国各行业的真实写照。医药行业的供给侧改革大潮已经拉开，5000多家的医药企业数量经过几轮政策洗礼之后，即将大幅缩减。我们不能用今天的眼光来看待未来的中国医药市场，强者恒强，以及新生领军企业必将成为未来中国医药市场的两股核心力量。可以肯定的是，几年以后，我们蓦然回首，中国医药企业的众生相必将发生巨变。
  
    
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