热门：快消品零售营销老板
关键词五：价值链重构
在IBM之外，世界商业史上罕有千亿美元规模的公司从濒死边缘恢复生机。20世纪90年代初，IBM深陷“无可救药”的危机之中，1990—1993年累计亏损168亿美元。微软创始人盖茨公开预言：“IBM将在几年内倒闭！”然而10年之后，IBM不仅没有倒闭，反而提升到一个前所未有的新高度。15年前IBM几乎全部收入都来自硬件，而今天软件和服务两项业务贡献了8成以上的营收，在软件业全球市场份额仅次于微软，IT服务则数年稳居第一。甲骨文的埃里森和微软的鲍尔默、盖茨先后宣称：IBM才是自己最大的敌人。IBM的成功转型向我们展示了新的商业时代价值逻辑的巨大变迁：内容与服务超越产品，成为价值链中的关键环节。相应地，产业利润池也正由传统的产品制造环节向内容和服务提供环节转移。其实不只是IBM，纵观近一二十年来伟大的商业创新，从被商界引为经典的通用电气公司（GE）在韦尔奇领导下从传统制造业向金融和服务业的成功转型，到创新楷模苹果“产品与内容完美结合”的“iPod+iTunes”“iPhone+AppStore”模式，背后无不体现着“价值链重构”的全新商业逻辑。“价值链重构”趋势的出现在很大程度上与两个因素有关：第一，消费者在产业环境中的主体地位得到空前提升，企业必须服务于消费者需求才能生存于新的“消费者主权”时代。从消费者需求出发，我们很快就会发现，消费者从根本上需要的是“解决问题”而不是单纯的“产品”。因此，企业的经济活动必须由传统的向客户“提供产品”转向围绕客户需求“提供全面解决方案”。第二，技术进步速度空前加快并由此带来两大变化。一方面形成“高投入、高风险”格局，研发成本大幅提高，失败风险对企业的创伤力空前加大；另一方面技术进步已经发展到任何企业不可能在技术上形成“核心竞争力”的地步，任何企业不可能垄断技术，技术如果不能与市场完美结合，则必然招致失败。由产品向内容和服务的价值转移反映的是“价值链重构”的大趋向。具体到产业价值链，在许多行业同样也呈现出“价值链重构”的特征：产业链上游的研发设计环节和下游的营销服务环节产业附加价值上升，而处于中游的生产制造环节产业附加价值降低，呈现出“U型”特征。这就是我们非常熟悉的、由华人企业家施振荣先生提出的“微笑曲线”理论。此外提到“价值链重构”，还有一个新趋向需要引起企业的关注和重视，即“创意经济”的兴起。让我们来看一个小例子：全球动画霸主皮克斯，850人的动画工作室，创立于1986年。截止到2012年，以十来部片子缔造了超过77亿美元的票房收入。2006年皮克斯被迪斯尼以74亿美元收购，平均每位员工创造约7000万元人民币市值，市盈率高达50倍，远高于通用、微软和英特尔。“创意”的价值创造能力由此可见一斑。
案例30：产品审核程序
三、产品分析的三个有效层次
在《小的是美好的》一书中，作者提倡中间技术，以小巧的工作单元及善用当地人力与资源的地区性工作场所等基础观念，为经济学带来全新的思考方向。对新产品进行产品精准细分，是为了找到新产品的市场机会。新产品细分除了用传统手法没有更好的办法，我认为产品细分最有效的三个层次：一是行业细分；二是性能细分；三是购买力层次细分。（一）层次一：行业细分TPS营销系统的使用，关键是强调细化基础工作并量化。在理解行业细分之前，我们先来看一下品类的细分，是以产品性质相同或者相近的大类来划分的，常规说法有快消品类、日用百货类、耐用品类（如汽车家电）等，都属于产品类。这些大类是可以继续细分的，比如快消品又分副食品、烘培、饮料、冲调、粮油等，这些都属于大类中又一次行业细分。在理解了大类的行业细分后，就比较好理解真正的行业细分了，比如对饮品行业的细分，就包含茶系饮品、果汁系饮品、碳酸系、纯水系、乳制品系等，这些都属于品类之后的行业细分。（二）层次二：功能细分行业细分后，产品还可以按照产品功能再进行细分，比如乳制品行业细分为早餐奶、晚餐奶、学生奶、成人奶、加钙奶、含锌奶、鲜奶、果味奶等，都是按照制作工艺、口味、营养成分等细分的。（三）层次三：购买力细分产品除了按照品类行业细分，还可以按照区域购买力即消费水平细分，也就是日常所说的消费档次的高、中、低。同样是矿泉水，只因水源地水质不同，价格相差也较大，比如萨奇苦味矿泉水（500ml）卖到160元/瓶、VOSS矿泉水（375ml）100元/瓶、依云矿泉水（500ml）9.6元/瓶、5100西藏冰川矿泉水（330ml）8.8元/瓶、昆仑山矿泉水（350ml）4.8元/瓶，这些都是同类产品按照价格和水源地质量进行的细分，直接指向不同购买力和消费力的人群。
一、“自组织”的五个特征
“自组织”可以是名词，比如我们说“这个企业是一个自组织”；也可以是动词，比如“海尔公司正在自组织内部的结构”；甚至可以是形容词，比如“这家企业很‘自组织’”。它的基本含义是：一个系统——可以是自然的，也可以是社会的，通过系统中低层次单元或元素的局部互动和协同，在不存在外部特定干预和内部统一控制的条件下，从无序变得有序（或从有序变得更加有序），即形成新的结构及功能有序模式。上述定义，不少朋友可能（平时对复杂系统理论不太熟悉的）还是难以理解。具体来说，自组织具有以下特征。（1）自组织具有“1+1+1>3”的系统效应，即人们常说的“整体大于部分之和”。这种效应，系统理论称为“涌现”（过去常称为“突现”）。公式中的“1”，是组织中的个体或局部群落，相对于组织整体，它们是“较低层级的”。通过某种纽带和机制将它们联结起来并使之相互作用和协同，就能产生个体无法企及的整体、系统功能。这是合作的奇迹，是一种非零和、共赢的局面。但“1+1+1”为何能大于“3”？当组织属于灰色和混沌系统时，机理是不清楚的，过程也难以分解和还原。这正是组织的魅力和奥妙所在，也是管控难题的渊源。（2）自组织就控制方式而言，不是集中控制的，而是分布式控制的。“分布式”一词用途很广泛，比如“分布式能源”、大数据中的“分布式计算”等。分布式控制，不同于传统科层组织通过一个控制中心控制组织的方向、运行过程及功能实现，它是去中心的、分散的、多中心的控制。此时，组织中的次级或局部单元作为一个相对独立的主体自我控制、自主应对变化、自主修复和生长。需要指出的是，分散式、多中心并不意味着组织内部相互离散和割裂，不是“土豆式”集成和诸侯格局，而是彼此联系和相互作用的。这种联系表现为复杂、多向、立体的网络状态。（3）自组织的变化来自于低层、局部和边缘。由于分布式控制，因此组织的变化不是源于中心和上层，而是起始于小环节、小变量、低层级单元及主体结构的边缘。不仅如此，局部小的变化有可能引发组织的整体性、根本性（颠覆性）的变化。当组织“自组织”地演化到临界值（“从量变到质变”的边界）时，某一个小变量极微的增量就有可能导致系统剧变。（4）自组织演变的轨迹通常是非线性和突变的。所谓“非线性”，主要是指因果关系不清晰、自变量因变量之间的变动比例不对等、事物之间的联系复杂多维。而“突变”则是变化在时间、地点、方向、范围、程度上具有不确定性。也就是说，我们不知道或不太知道变化何时发生、何地发生、因何发生、后果如何等问题。非线性关系和突变，与分布式控制、多中心有关，同时源于复杂系统立体、网络化的传感、传导和传输机制，它是局部变化引发整体变化的重要机理。（5）自组织具有自我修复和自我演化的属性。一个组织，当能量耗散殆尽、陷入死寂状态时，只要是开放的状态，与外部发生能量、信息的交换，就有可能起死回生、重新恢复结构和功能。组织内部的运行、成长逻辑（密码和机制）在一定条件下总是能让组织轮回再现并进化成长。尤其是有机生命体，如带有基因的一粒种子，只要有合适的土壤和气候条件，就有可能生根、开花、结果，并衍生出草地、森林、动物，直至演化出整个生态。近年来，随着杭州西湖周边环境改善，苏堤边居然有了野猪的踪迹。人们不知道它们从哪里来，这是大自然自组织（造化）的小小奇迹。
25与职能经理和平共处
项目资源本身除了项目需求外，其实还有业务的需求，如上一主题谈到的场景。很多时候，业务线的需求往往是高于项目需求的，这样引起的资源冲突也是时有发生。项目经理和职能经理的关系也经常是一言难尽，造成项目和职能矛盾的核心，是资源，而资源往往被掌握在权力更大的一方手里。项目经理和职能经理的权力对比，并不固定，而是会随着项目在公司结构中的具体位置而定。职能型组织，职能经理往往就是项目经理的上级；项目型组织，项目经理就是职能经理的上级；混合型组织，两者基本同级，各自肩负不同的组织目标，本文主要论述混合型组织中项目经理和职能经理“相爱相杀”的关系。在混合型组织中，职能部门有自己的工作，并非完全为某一个项目服务，那么项目经理能拿到什么资源，就全看职能经理怎么分配了。项目经理觉得我在项目一线辛辛苦苦的，找你（职能经理）要个人都“拿”不出来，难道你们天天在家喝茶吗？职能经理觉得，我就这么几个人，都派到项目中，我的组织绩效不需要完成吗？那么在混合型组织中，项目经理和职能经理的关系到底应该是怎么样“和平共处”呢？【案例】8A公司达成了阶段性业务指标，PMO策划组织了一次庆功宴，邀请了项目经理和职能经理等出席活动，孙总代表公司领导对各位项目经理的辛苦付出所取得的成绩进行了充分肯定，同时对各职能经理对项目的资源投入，以及技术/方案支持等表达了感谢，并邀请项目经理代表罗宾和产品部职能经理董睿代表分别发言。这一发言不要紧，差点把庆功宴开成辩论赛。罗宾说：“感谢孙总的肯定。不过说真的，我们做项目经理的真的很难，有时候甚至感觉是‘腹背受敌’，前面冲在项目一线，天天面对客户的‘刁难’，后面又要在公司内部各种协调资源，还经常面临项目资源被各部门老大调走的风险，甚至有时候原本说好的资源都供给不足。当然，我们知道PMO已经从中做了非常多的工作来尽量帮忙协调资源了，不过说真的，我们公司的资源储备无论是数量还是质量都需要再充分一点，这也要拜托各位部门大哥。”罗宾一番话引得众位项目经理频频点头，但是职能经理坐不住了。董睿马上站起来说：“罗宾，我们知道你们做项目不容易，但是你们也要体谅我们部门经理的不易。公司每年给到人力预算是有限的，给我们定的部门指标也是非常明确的，公司的项目又多，经常有PMO或项目经理来找我们要资源，我们已经很大力度支持各个项目，我都担心我们部门的工作指标完成不了。”董睿这番话好像也说出来各位职能经理的心声。一时间，大家交头接耳好不热闹。孙总赶紧出面控场说：“理解大家都不容易，其实不管是做项目还是管部门，大家的出发点和目的都是一致的，都是为了实现我们公司的共同目标，项目做好了公司会有更多的收益，自然也会补充更优质的资源到各个部门，各部门的资源充足了，给到项目的支持会更好，这样大家才会越来越好。有困难，甚至有冲突都不怕，遇到具体问题我们再具体解决，大家还是要精诚合作。”这次活动后，针对会议上项目经理和职能经理反映出来的问题，孙总主导PMO和人力资源部做了深度调研，明确了项目经理和职能经理的工作职责和协作关系，并形成制度在公司内做了宣导：​ 项目管理制以项目经理责任制为核心，项目经理根据需求规划项目团队人员需求；部门管理者根据公司需求培养合格的专业人才，并根据项目需要安排合适的人员参与项目工作。​ 项目经理对项目团队的整体交付质量负责，项目绩效直接影响项目经理工作绩效；部门管理者对安排到项目中的部门成员的工作交付成果负责，部门成员在项目中的工作绩效直接影响部门管理者的工作绩效。​ 项目团队成员须按时保质完成项目工作，并定期向项目经理汇报项目工作进展，如项目团队成员未能按时交付项目工作或交付质量不达标，项目经理有权对职能部门提出人员变更请求，双方达成一致后发起人员变更申请，如有争议可报备PMO协商解决。​ 项目团队成员如遇请假、离职等情况需提前提出申请，由项目经理和部门管理者进行审批，审批通过后须妥善安排工作任务，做好相关交接工作。​ 项目经理基于项目组成员阶段性目标的达成情况进行绩效评估，并将结果及时反馈PMO；PMO对于所有项目成员绩效进行汇总分析，得出最终的项目绩效等级，反馈给人力资源部；人力资源部将最终项目绩效传达给到部门经理，部门经理结合团队成员在项目中的综合表现，按公司统一安排的考核时间和比例进行均衡考核，给出团队成员的考核结果。若项目经理和部门经理给出的绩效等级相差2个等级，则PMO和人力资源部介入分析必要时需重新评估。该制度清晰说明了项目经理和职能经理在组织中的定位，明确了项目经理和职能经理在达成组织目标过程中的协作关系。【案例分析】诚然，无论是项目经理还是职能经理，都是为了实现组织目标服务的。通过上述案例，我们发现在混合型组织中，项目经理和职能经理都肩负着组织绩效指标，在达成各自指标的过程中存在着既竞争又合作的关系，需要理清两者的合作界面，通过图3-3可以看出项目团队和职能部门之间的关系。图3-3项目团队与职能部门的关系​ 公司各职能部门属于资源线，作为公司各级项目有效实施的人力资源保障部门，肩负着培养合格人才、为项目输送专业人才的职责，培养专业人才，建立人才梯队，为公司各项目的正常运作提供人力资源保障；职能部门各级管理者作为人才培养主要责任人，需保证部门员工的工作质量，对分配到项目中职能代表的工作交付负责。​ 公司各等级项目属于输出线，组织直接或间接地利用项目实现战略目标。组织战略目标应该为项目管理提供指导和方向，公司高层和PMO有责任识别和判断项目目标与组织战略目标的一致性或潜在冲突，若项目目标与组织战略目标存在冲突，应及时确认并做相应调整；组织战略目标影响项目优先级，组织规划通过对项目的优先级排序来影响项目投入。简单地说，“部门是养兵的，项目是带兵打仗的”。项目团队作为资源线和输出线衔接点，项目团队是项目实施的责任主体，一般组建于项目立项，解散于项目结项。​ 项目期间，项目成员要完全服从项目经理。项目经理对项目成败负责，部门经理负责人员调配和培养。项目经理就像战场指挥官，需要具备对项目成员的考核和申请资源置换权；职能经理需要处理招聘，人员调配，安抚等后勤保障。只有各司其职，才能保证战功赫赫。
1.​ 采购如买菜
“采购不就是花钱吗？不就是买东西吗？“；“花钱的部门，朝南坐，简单。”；“只要给我采购权，我也会做。”前面是很多人对采购的理解。采购如买菜，有个采购总监也是这么说的。买菜的智慧就在某个地方——Thomas说家里谁负责买菜？妈妈？爸爸?配偶?（或者你？），她/他们是家里最需要被尊重的人！我们都不敢说自己比他们强吧，如果你不是这么想的，恭喜你，你还很年轻。家里买菜的人通常是最睿智的人，不当家不知柴米油盐贵，要用有限的预算要让一家人吃好喝好，要尽量满足众口难调的挑战，要日复一日重复着一样的工作：问大家明天想吃什么——确认需求，脑子里快速算一下明天可以花多少钱和明天跳好广场舞再去买吧——支出管理与计划；去菜市场买肉/去超市买调味品——品类采购战略；去菜市场对比各个摊位的质量和价格，议价，付钱——采购执行；把菜放进拖车——物流开始了；洗菜备菜做菜——生产准备与生产；上菜——交付；这个菜有点咸了，拿去回锅一下。——客户服务；……像不像供应管理？这么长的流程里，哪道不是充满智慧？你会花钱？你确定？华语文案天后李欣频说，“你肯把钱或资源花出去，才是让钱或资源再进来的动能。这与捐血后身体才有空间造新血是一样的道理。”你会买菜吗？买菜是人生哲学和智慧的集合，有些人买了一辈子菜，都没有学会买菜。学会了买菜，就会做好采购！来听听“采购如买菜”论的采购总监是怎么说的：采购总监说，采购如买菜2015年的那场供应商年度会议上，我的第一页PPT就是“采购如买菜”。台下哄堂大笑，估计是觉得我这个采购负责人太不靠谱了，为了避嫌，总经理连忙说：“不是的，采购是个很专业的工作。”我举了个买猪肉的例子：我先问了个问题：“您家附近菜市场有几个猪肉摊你知道吗？知道的举个手”这个问题难倒了一大片人，包括公司高管和一群供应商老板。我接着说：我家附近的菜市场有5个猪肉摊，我有时候会跟老板们唠嗑几句。其中三家是散户，两家是加盟商。散户是从政府指定的屠宰场进货，小货车配送；加盟商一家是双汇，另外一家是金锣，都是自营屠宰场，冷藏车配送。散户每天进货基本上是2-3头猪的量，卖得好，第二天就多定一头；卖的不好，第二天就少定一头；而金锣和双汇，他们要提前一周定好下周每天配送的数量。金锣、双汇配送的是分切好的半成品，而屠宰场配送的是整猪。每天下午4点~5点（我偷溜提前下班买菜的时间），临近收摊，散户大约还剩1/2～1只猪的量，双汇基本上都卖光了，金锣大约还有1/4只的量。对客户来说这些尾货就是第二天买到不新鲜肉的风险了。价格上，金锣和双汇要比散户要贵10%左右，同样提供帮客户切肉的服务，双汇是先切后称，散户与金锣是先称后切，回家处理好后，对比过发现静重差异在5%左右。除了先后顺序导致的差异外，还有就是加盟商是半成品配送，一些邋里邋遢的边角都是在屠宰场就切除了，而散户的肉通常都带着一些垃圾边角。通过下面的表格，我们可以看出，散户的肉虽然单价低了9%，总成本却高了11.7%。除了表里列出的成本，还有很多隐形成本：家人不满意，食物中毒几率上升……价格=成本？隐形成本算不算成本？风险成本有多高？还有看不见的垃圾处理成本：以上海为例，日均产生湿垃圾9000吨左右，如果按照上表毛估10%的丢弃率，每天要多产生900吨的垃圾，每吨的处理成本128元，全上海每天的湿垃圾处理费要增加11.5万元，一年就是4200万。在会上，我让大家写下来大家感受到什么？答案五花八门，当我们把所有答案都搜集在一起后，归类分析的结果很有意思，大体分为几个类别的信息：市场情报，供应源分析，需求计划与预测，剩余物料与库存管理，成本分析，落地成本，总成本，供应商质量管理，增值服务……我曾经在菜市场逗留了三个小时，观察肉摊老板的行为，观察买菜者的行为：金锣、双汇肉摊的消费者，整体穿着比较整齐，不贪小便宜（比如去零头），买肉干脆利索，不会翻来翻去，买了就走，停留时间平均3.5分钟。而散户的消费者，穿着比较随意，总是翻来翻去地挑，还要鼻子凑过去闻一闻，付钱之前还要讨价还价一下，停留时间在5-6分钟左右。肉摊老板呢，也会针对不同的购买者，提供不同的建议，比如想要便宜的，就建议案板上的某块肉；对想要品质更好的肉，就会从冷藏冰箱里挑一块出来（销售策略）。昨天没有卖完的肉先摆出来而且要放在中心的位置（先进先出），有特殊要求的老客户，老板就会事先预留出来特定部位的肉（客户管理？安全库存？）……这是不是一个战略采购案例呢？是不是一个客户管理的案例？摊贩就是总经理，一个人负责选择货源，做预测，订货，销售，客户关系管理，库存管理，质量控制等等。这不就是活生生的一个供应链管理案例吗？作为消费者，这就是一个典型的采购行为，有的购买行为像战略采购，有的像战术采购。采购不就是买菜嘛，我是采购，我骄傲，采购如买菜！唯一的差别可能就是决策权的问题了，买菜你可以全权决策（还是要听老婆的），做采购就不是了。某种程度上，企业总经理跟肉摊老板有什么本质区别？如果总经理可以换个角度思考，“销售如卖菜”，“总经理就是有几个摊位的卖肉老板”,可能管理公司就变得很简单了，哈哈哈（魔性的笑声…)“买菜采购总监”通过讲述一个“买猪肉”的故事，一战成名。采购看起来确实简单很多人觉得采购很简单，可能是因为通常大家只是看到表象或者说采购行为在结果的呈现。任何一个采购行为背后都有一个复杂的决策系统，对于重大的决策可能会呈现复杂的决策过程；而在小的/快速的采购行为中，采购人士更多的是在思维系统里进行快速决策。最终呈现出来的结果看起来确实简单，所谓会者不难，旁观更易。大家熟知的采购或更多局限于品类管理/商务谈判等，而实际上采购是多方位的管理学和方法论的叠加，是绝对的“三高”，即高智商，高情商，高财商。参照美国供应协会ISM的MasteryModel模型，概括了供应管理人员需要具备的16项核心能力：业务敏锐度和领导力，品类管理，社会责任与道德，成本与价格管理，财务分析，法律与合同，物流与材料管理，谈判，项目管理，质量管理，风险管理，销售与运营计划，寻源，供应商关系管理，供应链战略，系统能力和技术。每个职能看起来都很简单，也可以做的很简单。如果财务只管做帐/报销/付款，人事只是做做考勤，那确实很简单；但如果财务做融资/投资/企业财务规划，人事做企业人力资源规划与员工战略管理，听起来是不是复杂和高大上多了？采购的复杂，更多源于人的复杂作为个人，我们是理性的，会分析，会理解，会做决定；作为个人，我们是感性的，有感觉，会犯错，会掩饰自己。---《构建可持续的卓越能力与绩效》采购与供应链理论大多是西方专家或者学者基于实践总结出来的，更多是基于西方的文化价值观与行为方式，这与亚洲（如中国）存在很大的差异，东西方思维方式与行为方式大相径庭，采购工作就更具复杂性和独特性。在中国做采购/供应链工作的难度远远大于欧美国家，这一点笔者在每次开启新工作的时候都会花上一些时间与国外同事深度沟通这种差异性。采购要与各种人打交道，平衡企业内部关系，平衡公司与供应商之间的关系，还要面对各种不确定性，应对各种难题和挑战。这种复杂更多源自于人的复杂，这就要求采购人士对人要有更深刻的理解，需要多维度思考才能更好地解决问题，而这恰恰是采购工作和采购管理工作中最难的。笔者文字功底实在有限，很难用文字来形容透彻这种复杂，文中的案例或有助于呈现一部分。题外话：采购人的高冷许多人不喜欢采购人员，觉得采购人骨子里透出来一股傲气，很多人认为这是朝南做养成的习性。笔者更愿意换一个词，叫“采购人的高冷”。采购这个工作让采购人更快地成长，练就了更高的眼界，具备了更高战略高度的思维和素养，有很强的实战能力，内部外部沟通协调能力，把握局面的能力，应变能力等等，是非常典型复合人才。所谓的傲气或者高冷，可能是见多了人情冷暖，以及他人感受到的能力与层次的差距罢了，或是三高人群的“风轻云淡”吧。
1.不懂所谓的“骚浪贱”，会不会死？
老苗这就告诉你：不会。首先不管是90后还是00后，还是XX后，不是一代人而是一类人的说法，是不成立的。每个时代成长起来的人，都会明显打上时代的烙印，都有自己的特殊性，都是独一无二的，尤其是像我们近几十年发生这么大变化的国家：五十年代的所有制改革、反右、人民公社，六十年代的困难时期、上山下乡、文革；七十年代的文革继续及结束、十一届三中全会；八十年代的思想解放、姓社姓资大讨论；九十年代的市场经济改革全面启动，全球一体化开始，2000年后的经济全面腾飞，互联网普及。每个时代都有深刻的、足以影响一整代人思维的巨大变化，凭什么这一代年轻人就截然不同呢？难道这些年发生什么基因突变了？人的消费行为多数是模式化的，这种模式化的改变需要放到漫漫的人类进化史上才能现实出来；而时代的、亚文化等影响是基于模式化行为基础的改变，即便影响很大，也有迹可循。咪蒙有篇热文叫《不是这届90后员工不行，是你不行》，里面讲对90后的正确管理姿势，赢得了不少90后热捧。但文后咪蒙自己也承认，这些方式不光对90后管用，对80后甚至70、60后都管用，90后并没有本质的不同。第二个方面，有人说现在年轻人喜欢贴标签，没标签就不跟你玩。这一点是正确的。但年轻人喜欢贴标签的根本原因是他们目前处的年纪，并不是因为他们有多特殊。喜欢自己贴标签、也喜欢给别人和事物贴标签，是人进入青春期一直到生理心理成熟期的一个重要特征。50后、60后在这个年纪的时候也是照样喜欢贴标签。我们知道，人在儿童时期包括婴幼儿时期，对世界的看法是二元化的，是与非、黑与白、好与坏、好人与坏人；但进入青春期后，人们开始打破原来的二元认知模式，一下面对多元的、错综复杂的世界，这时候人们通常是通过给这个世界贴上标签来方便自己的认知。这个年纪通常是15-25岁左右，再往后，人的认知规律是逐渐去标签化的，没有太多的刻板印象才是一个人成熟的象征。贴标签是年轻人的象征，但如果说这个特征属于现在这个时代，那些经历过“地富反坏右”年代的老前辈们可能要表示呵呵了。真的要了解这些年轻群体，我们需要对他们进行更深层次的解读，而不是抱着大象腿就高喊大象长得像柱子。我们看到现在年轻人的“不服管教”也好，“骚浪贱”也好，“贴标签”也好，一些是这个年纪的共同特征，换句话说年轻人就该这样，另外则是属于这波年轻人的时代特征。把他们强行一类人，有点耸人听闻了。
三、针对老板支持不足的对策
在企业降本增效的大背景下，流程工作的推进常面临老板支持不足的尴尬局面。许多老板虽关注战略、财务、组织架构等领域，但对管理体系尤其是流程工作的复杂性缺乏深入理解，这导致企业在流程管理上投入大量资源却收效甚微。例如，部分企业老板认为加大系统投入就能做好流程管理，然而实际情况是，ERP、CRM等软件虽能实现数据和关键节点管理，却难以解决跨部门协作、管理目标达成以及经营问题等流程设计与优化的核心问题。针对老板对流程缺乏概念的情况，流程IT或变革团队可采取以下有效措施：（一）引入外部培训与共读学习邀请外部专业老师开展内训，同时组织管理层共读相关书籍。例如，近期有一家企业，老板及整个管理层对流程管理的理解都不够到位。随着企业规模不断扩大，行业竞争日益激烈，利润逐渐下滑，管理升级迫在眉睫。针对这种情况，我们为该企业策划了一个流程建设工作坊。在工作坊开始前，要求所有中高层管理人员阅读华为国平总所著的《常变与常青》。这本书深入阐述了企业组织规模扩大后，变革的重要性、管理体系升级的必要性以及变革的具体实施方法。读完书后，每个人至少要撰写一页读书笔记。（二）开展深度互动工作坊培训过程中设置互动讨论环节，通过议题引导管理层深入思考。还是上边那个企业的例子，在正式培训阶段，第一天由外部专家进行专业知识讲解，第二天则组织互动讨论环节。设置一系列议题，如“制度和流程到底有什么区别”，引导大家深入思考和讨论。同时，针对不同职能部门，提出具体问题，例如要求供应链职能小组思考自身职能的愿景、使命、目标和指标是什么。通过对比当前自身在均交率、周期、库存、成本、费用等指标上的表现，与竞争对手以及客户要求之间的差距，找出关键的变革点和任务。通过这样的工作坊形式，让企业大部分中高层管理人员对流程管理有了更深度的理解，也为老板提供了一个了解各部门对自身职能反思和分析的机会，使老板深刻认识到企业在管理方面存在的差距，从而对未来几年企业进行深度变革、端到端流程拉通、集成再造等工作有了更深刻的理解和支持。（三）开展内部调研诊断，以问题驱动决策流程变革团队不能仅仅坐在办公室里闭门造车，空想流程工作该如何开展。要知道，流程团队本质上是一个赋能团队，其核心客户包括业务部门、外部客户以及老板。所以在开展工作时，要先放下专业思维，深入到各个业务部门进行调研。了解他们在实际业务操作中遇到的痛点、主要矛盾以及矛盾的主要方面，找出他们最迫切需要解决的问题。基于调研所发现的问题，向公司高层请示，提出是否可以开展相关流程优化项目的建议。由于这些问题是业务部门实际面临且迫切希望解决的，只是缺乏一个有效的机制和平台将问题暴露出来并推动解决，因此以这种方式推动建立自上而下的项目组，既能满足业务部门的需求，又能获得老板的认可和支持，是一种非常有效的方式。（四）善于借力外部资源，突破能力局限大部分企业在初始推动流程体系建设时，流程管理部门常处于弱势地位，可能只是二级部门，人员配置少且缺乏专业经验，若仅靠自身摸索，容易陷入僵局，甚至导致部门被裁撤。此时，流程IT团队需懂得借势借力：1.引入专业人才若企业有一定资源投入能力，可聘请在华为等大型企业有流程、变革经验的人才担任关键岗位，如总经办主任或流程团队负责人，利用其专业能力带动工作开展。2.借助外部辅导若企业初期不想投入过多资源，可邀请外部专业老师开展培训、辅导或咨询。流程体系建设本质是变革行为，在内部能力不足的情况下，借助外力是必要且关键的。不能因担心老板不愿花钱而畏缩不前，应就事论事，认识到调动资源是推动工作成功的重要保障，避免仅靠内部少量人员单打独斗。
二、看他讲的是什么话题
由于职业、经历、兴趣不同，每个人都有擅长的专业，也都有不懂的领域，还有大量一知半解、知其然不知其所以然的所谓知识。VC和普通人一样，知识结构也可以分为专业、完全不懂、一知半解三个部分。自己完全不懂的领域，一般人都有自知之明，不会乱发表观点；自己擅长的领域也没有问题，怕的就是一知半解的部分，每个人都会有意无意地发表一些观点，但这些观点的质量难以保证，这就需要听者自己判断。
一、总部HR
HR的角色混杂，具体表现在服务流程和政策上，甚至有些工作本来属于业务管理者或者员工自己完成的工作，或者这些工作可以由其他部门，比如行政、财务、采购等部门完成，但统统都要HR部门去处理，比如饭堂管理、员工宿舍、保洁、保安、司机管理，甚至员工健康与安全都放在人力资源部。对于总部的HR来说，就像一个大杂烩。有些总部的HR本来应该把大部分时间用在业务、战略、管理层、高潜和关键员工上，可是这方面投入很少，也许是能力问题，最关键的是总部HR的角色定位在哪里？作为总部的HR，虽然离高层比较近，但是离业务第一线较远，所以需要虚心听取业务第一线管理人员的反馈，同时利用自己的专业能力参与高层的决策，并参与政策与机制的建立，但实际情况不是这样。
3.建立标准化制度
近期笔者给单体药店的同仁做了一场培训，在近一百位学员中，笔者收集到的经营困难问题有很多。突出问题为人员难管理，骨干员工难培养，员工的积极性不高、没有激情、流动性大，门店业绩长时间没有增长，不知如何设立奖励措施，效期短的商品过多，POP不会写，空间管理不知如何做，陈列美观性差等。这些问题看起来很杂，但其实仔细分析一下，核心在于门店没有标准！对于单体药店的老板来说，除了质量管理制度是统一的、标准的，其他方面则少有标准的手册，多数是以“老板”为标准，以“人”去管人，员工操作流程多较随意。因为没有标准，所以也不知道怎样做是好的，直到出错了，老板骂了，才不敢做，但是员工有多少机会去试“错”呢？员工的积极性不高，原因并不在于员工本人，而在于有没有有效的激励机制；门店效期短的产品过多，是在于有没有针对商品效期的管理措施与促进销售方案；空间管理与陈列要做好，也不是依某个人的美感去做，而是有陈列原则，有章法可依，才能做好等。所以笔者建议，单体药店的同仁也应建立标准化的制度，以制度去管人，轻松且有效。(1)建立员工考核制度。对于单体药店来说，头疼的问题就是对人的管理。因为每一位店员在单体药店都很清楚，自己没有发展的平台，只是暂时栖身于此，等到时机成熟，必然另择良枝。因此，单体药店应设立一个员工的考核制度，其中，应包括具体的奖罚措施，特别是奖励的台阶设定，每个班上完成多少可以拿到多少奖励，这种奖励可以每周兑现或每月兑现。考核制度中也要包括店员、药师与店长的岗位职责，虽然这些是无形的，但是让员工清楚自己在药店里面的职责，就是在向员工传递一个标准管理的信号。(2)人事制度。单体药店虽不必像连锁药店那样有非常完整的人事制度，但是也应有最基本的人事规章，比如，办公规范、考勤管理、工资政策、社会保险，假期管理、福利政策、培训发展、劳动合同等。这些文件资料放在店里面会让员工放心，他们会知道自己服务的单位是遵章守纪的，而且也清楚自己能得到什么，这样他们也才会定心。(3)操作流程规范。员工上班，应该有一个操作流程，从开门营业准备到结束打烊，从收银操作流程到补货、来货验收等，店里面的每项工作都按标准去做，则可规避许多问题。有了流程规范，即使员工流动，也不会产生太大影响，因为每位员工都会按照流程去做事。(4)行为规范与标准话术。一家店就是一家企业，员工在店里上班不应像在家里一样随意。而事实上，很多单体药店的员工就是太随意了，这样便很难形成一种销售氛围，也很难取信于顾客。员工在店里有相应的行为规范，仪容仪表、着装要求等，在导购时，员工也有统一的标准话术，则就会在顾客心中留下好的印象。(5)单体店也需要文化。每一家单体药店都应营造自己的文化氛围，这种文化可能只是一句简单质朴的话，也可能是老板自己的某个梦想或者想法，但是有了文化，门店才会有生命。宜用文字的形式张贴出来，在布置门店时，也应与自己的文化相吻合。很多单体药店的老板都觉得没有必要在意这些，因此，这些单体药店也总是陷入经营的困境或者发展很慢。有了企业的文化，单体药店就有了可以连锁化的雏形与动力，也就是说更容易做强做大。有了制度，要依照制度去进行管理，而不是以老板个人的意志进行管理，这样制度才会有效。对于单体药店的困境而言，其实，突破难处在于老板是否去思考门店问题，并且不断总结出好的方法解决问题。这样不断循环，方能形成自己的竞争力，否则一直想着怎样与隔壁药店竞争、要不要降价、怎样让员工多加点班等，都是不会有太大成就的，并且因此会很难走出困局。
第六节 经销商管理，收钱才能收心
你跑到经销商的店里说：“赵总，咱们上个月没有完成任务，这个月要加油啊。”你说赵总会不会加油？你说：“赵总，苏北的经销商投诉咱们窜货，您可千万别再窜货了，先把这次窜货的罚款交了吧。”你说赵总会不会不再窜货，还顺顺当当地把罚款交了？你坐在赵总的茶台旁，寻思了很久，终于找了个岔口提醒赵总：“赵总，咱们那个促销品的价格是不是标错了？您这个价格惹得河西那边红星建材城的消费者都在找经销商退货了。”你说赵总听了你的善意提醒会不会良心发现，马上把价格改过来？如果你换一种说法，效果会不会不一样。“赵总，咱们上次活动没有完成销售任务，所以核销的费用要减半。”你说赵总会不会跳起来？如果你说：“赵总，苏北经销商将您的窜货条码都交到公司了，公司总部马上就要发文，您以前交的保证金将作为罚款，这个月5号之前，您不把保证金补齐就要停货了。”你说赵总会不会着急？上下两种说法的差别在哪里？差别在于，前面光说事儿，后面老说钱。光说事，做不做，主动权在经销商；老说钱，经销商怎么做，得看企业怎么管。我们常说收钱收心，你收不了经销商的钱，就收不了经销商的心，你收不了经销商的心，就不能让经销商围绕企业这个中心。怎样才能收到经销商的钱呢？所谓的钱包括市场保证金、先款后货、经销商活动费用先垫付后核销，且这个钱的收付难度从高到低排列。大企业好办，小企业麻烦；一开始就立规矩好做，半路想辙麻烦。但在中国企业行军打仗，走了一半发现粮草不够的事太多了，销售人员能够收拾残局的能力，才是真正考验火候和定力的。做市场推广活动，让经销商先垫付再核销，建材企业应该都能做到，毕竟只要合作，只要企业政策说清楚，经销商还是愿意先行垫付的。有些企业控制核销时间，放缓核销节奏，达到手中有钱、心中不慌的目的。靠一点市场推广费用的核销，达到调动经销商积极性的目的，毕竟杯水车薪。我们今天着重讨论企业惯例是先货后款、不收市场保证金，在这种情况下，中小企业如何解决先款后货、从经销商手里收取市场保证金的问题。如何把经销商从先货后款扭转为先款后货？第一步，企业既然和经销商已经开始合作，原有模式是先货后款，这时要改，其实是经销商还欠着企业的钱。所以第一步是先把欠账填平。公司可以发布鼓励先款后货政策，给大家一个缓冲期，在这个缓冲期内，已经享受先货后款的经销商可以继续执行“后货返前款，前款不清，后货不发”的政策。但是，先款后货经销商可以享受特价折扣，而先货后款的经销商无政策支持。执行要点：“后货返前款”的操作要采取漏斗式发货方式，即给先货后款的经销商发货，一次比一次小，第一次10万元、第二次9万元、第三次6万元、第四次5万元……最后逐步缩小欠债额。建材行业由于型号、品类众多，经销商下单不满额发货的情况比比皆是，所以经销商也找不出什么漏洞。第二步，缓冲期后，执行银行利率政策。即经销商的货款只要先打到公司的账户上，留存一天算一天银行利息，直到发货日截止，尽可能照顾到经销商的资金成本。为什么有经销商不愿意先打款，因为他们认为用别人的钱做生意，自己的钱可以存在银行生利息。企业通过保证经销商的钱存到银行和存到公司账户的收益是一样的，还能随时转为货款，提高经销商的打款积极性，解决经销商的现实问题。第三步，有条件的情况下，对新品或者是畅销品，甚至是全品，实行保质期内全额退换。经销商之所以不愿意先款后货，是因为怕厂家发货以后不管事，拍屁股走人。经销商只要先款后货，产品出现任何质量问题，厂家都保证全额退换，解决经销商的假设问题。在这个措施的执行上，前期的政策落实是关键。做一两个样板案例，在经销商中扩大传播，让经销商看得见、摸得着，打消经销商的顾虑。有些企业的老板不敢做政策，跟我说的最多的一句话就是：“黄老师，万一这个政策一出台，经销商全面退货怎么办？”其实只要反过来想一想，是先货后款收回钱的概率大，还是经销商全面退货的概率大。想清楚了这个问题，这个政策该不该做，自然就有了结果。通过上述三步，可以逐步将经销商先货后款的习惯扭转过来，也能在一定程度上解决企业资金流的问题。当然，也有学员跟我说：“黄老师，我们企业要是一用这些招，估计就没有人进货了？”我说：“那只能说明你们企业不是营销有问题，是产品有问题。产品的问题要用营销解决，不可能！”如何从经销商手里收取保证金？收保证金比先款后货难，因为保证金是硬生生地将我的钱放在你那里做抵押，这笔钱不是流动资金，生不了钱。我知道有些市场保证金收取得比较好的企业，仅市场保证金这一项，常年在账上趴着几千万元，利息都可以作为营业外收入。作为从来没有收取过市场保证金的中小企业，如何从经销商口袋里掏出这部分钱呢？第一步，分客户、分区域，将新客户作为第一批收取的对象。第二步，将市场秩序混乱，尤其是小客户多的地方作为突破重点。建材行业，经销商乱价现象严不严重？说严重也严重，说不严重也不严重。一是很多企业对价格管理缺乏意识；二是建材行业有“一逛二比三购买”的消费特点，很多经销商为了尽早落单，私下砸价的情况并不少见。要想收取保证金，先得造势，这个势可以从砸价入手，挑动群众斗群众。找两个生面孔，跑到善卷城经销商的门店中说：“大明宫那边的专卖店好像比这里便宜。”然后转身就走。跑到大明宫市场的店中说：“善卷城那边讨价还价后，不仅价格便宜，还送赠品。”你这么做十天半个月，估计就乱套了。经销商相互电话录音、偷拍视频估计都要用上了。这时，区域经理就要趁着月度、季度、年度的机会组织大家出来，先把所在区域的现状说一说，再把其他区域的大好形势讲一讲，不点名不道姓地戳戳几家的痛点，估计这会儿经销商谁都不服谁。等到大家吵得脸红脖子粗的时候，区域经理就可以出来说话了：“以前的事情，谁对谁错扯也扯不清、说也说不明，现在也很难查证了，过去的就让它过去吧，咱们既往不咎。但是，接下来咱们得立规矩，谁先砸价，咱们就集体砸他的价，让他在这个圈子里混不下去。咱们也不收多了，就一人5000元，大家一起签一个价格保护协议，只要哪家敢砸价查证属实，保证金就给其他签订协议的客户平分，行不行？这笔钱我还让办事处财务开一个收据，一旦被罚，必须补缴，不交先从停货开始处罚。”这种手段只能对付中小客户，尤其是客户比较集中的地方，对于客户比较少的地方，尤其是大客户不管用。第三步，大户怎么办？能收就收，不能收就不收。在大户和大户的区域连接比较近，甚至两者的区域有交叉的地方，可以利用大户窜货的矛盾尝试收取，方法可以仿照第二步，利用砸价矛盾。当然，有些大户因为长期窜人家的货，也不介意人家偶尔窜窜他的货，制造冲突的伎俩对他无效，怎么办？只能明说：“为了保证市场秩序，公司要重新划分市场级别，你们作为大户，公司要收保证金。不交市场保证金，市场级别降低，费用补贴标准降低；交了市场保证金也不让你们白交，我会额外给你们政策，让你们这些配合的大户堤外损失堤内补。”对于那些连命根子都抓在别人手上的大户，收不收保证金，我的建议是睁一只眼闭一只眼，等到机会成熟时候再说吧。还是那句话，经销商钱在哪，心就在哪儿。要想收到经销商的钱，销售人员就要学会制造矛盾、利用矛盾、化解矛盾，有时候抓住了矛盾就抓住了关键。
  
    
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