识干家-自由读

购物车注册

登录

学习中心我的我要投稿下载APP

热门：快消品零售营销老板

零售·超市·百货

餐饮·服装·影院

茶·调味品·油·乳业

咨询·培训师

供应链管理

生产与运作管理

五、大市场运营的新零售思维

新消费模式背景下，我们一定要关注的新销售思维。1.用服务模式做家装对于传统的消费模式下，家装与家具是各自独立的，直接的表现就是消费者只为能计算出来的人工、材料支付金钱。应该说，以前的家装只是一个解决房子基本功能的工作流程而已，所有工作是以断点的交易来开展的。在新的消费模式下，所有的工作都是以系统的解决方案的整套服务流程来完成，这就出现了家居的上游企业向下整，家居的下游企业向上整合，家居企业向两边整合的现象。用服务的模式做家装，正在考验每个有宏伟目标企业的综合运营能力。2.用家装模式做定制家居中国的消费者都愿意为看得见的有形产品买单。在消费升级的环境下，他们又是只愿意为能提供符合其需求的无形服务的企业抛出购买意愿。这是一个矛盾的现象。随着行业竞争的激烈，大众化路线的产品越来越难找到差异化的核心竞争优势。那么，如何利用无形服务来增加品牌溢价，是企业要着重思考的问题。这里说的用家装模式做定制家居，其实是指定制家居要用家装的服务模式来增加品牌产品的溢价。在新零售背景下，定制家居终端营销要做到4个前置化的动作，才能真正掌握消费需求日益升级的新群体，如图9-5所示。图9-5定制家居终端营销的4个前置化动作（1）导购前置。传统零售模式下，导购工作是在消费者进店时才开始，但由于互联网不断的升级，线上信息筛选已经是消费者都掌握了的技能。而且，新一代网民消费者不太愿意在不了解品牌信息的情况下直接进门店。所以，导购模式的改变已经迫在眉睫。新零售导购前置的基本模型，如图9-6所示。图9-6新零售导购前置的基本模型（2）设计前置。在传统模式下，定制家居门店的设计工作是在消费者进店后才会开始展开。在新零售模式下，这个工作在消费者没进店之前就要完成，如图9-7所示.图9-7新零售模式下设计前置模式（3）服务前置。服务分为售前、售中、售后服务，但这还是传统零售思维下的服务模式，只要在销售开始之时才开展服务。在新零售背景下，服务与销售的直接关系不太大，如图9-8所示。图9-8新零售模式下服务前置模式（4）体验前置。传统零售模式下，店有多大，产品就能有多丰富。这对于目前拥有渠道终端优势的企业来讲，已经是个营销标配。但一方面终端资源有限，更重要的另一方面是消费者对体验场景有了新的需求，就是进店前的线上体验或其他体验场景。体验前置的基本模式，如图9-9所示：图9-9新零售模式下体验前置模式

第十一章抖音的商业趋势

案例：世界咖啡研讨方法情景案例

情景一：某集团公司，组织层级多，职能部室多，由于组织机构越来越庞大，之前组织的一些有关创新的会议无法获得真正的创新思想和成果，与会者使用普通的头脑风暴也无法获得令人眼睛一亮的创意，这时候便可以应用此方法。情景二：一个案例提出来后，由于职能分工的原因，视角各有不同，协同共识困难。为创造可以从不同视角看问题的场景，倾听不同声音的机会，减少行政指令带来的自我保护问题，世界咖啡可以减少各个部门的专家们仅从各自的视角看待问题，避免对其他部门的解决方案也看不上眼的问题，以及也不愿意提供自己的建议。平时召开跨部门的会议时，也充满了敷衍和敌视的态度。情景三：为解决部门间协同问题，可以第一轮同一职能或专业研讨问题；第二轮及以后多轮到其他职能共同组成一个全新的小组研讨；最后回到本组。这样既可以解决本专业的问题，向内看自己，也可以解决其他专业的问题，向外看他人或全局。

第一章基于流程的卓越运营

这一章是我们在完成全部内容之后临时增加的，想法来自与好友的沟通。他问我管理如何提升与高层对话的能力。从我过往的咨询经历来看，我与高管对话能力还是不错的，且担任了多家企业的总裁顾问。高管对话能力真的很重要，对于流程管理人员也是如此。如果不能够有效对话，不能够抓住高管，尤其是一把手的关键诉求，流程管理就无法做出高度，得不到高层领导的关注，很容易做成无足轻重的职能管理。我认为，提升与高管对话能力的关键在于能够从老板的视角思考，从战略与经营全局的高度来看待公司的经营与管理，知道公司的主要矛盾、战略重点及经营业务改善的发力点，然后将其解码到流程管理工作中，形成流程管理对公司战略与经营的使能，进而改善经营业绩，提升公司的竞争力。老板要的是整体解决方案，解决问题，而不是一堆零散、割裂的秀专业肌肉的职能体系。流程是管理体系诸多要素之一，不是全部，流程只有被集成到管理体系中，与其他的管理体系有效协同，才能最终发挥价值，否则流程可能是无力的，流程管理工作可能是无效的。这两年，我们在实践过程中总结出一套基于流程的卓越运营方法论模型，帮助管理者站在公司管理体系的全局，站在战略与经营的高度来看待流程管理，大幅提升流程管理工具的价值。其核心内容如下：企业的增长模式已经发生了变化：从“机会驱动”到“机会+能力的双轮驱动”。没有综合竞争力的企业正在慢慢退出市场，综合竞争力强的企业却仍然能够保持增长。“一招鲜，吃遍天”的年代过去了，企业竞争比拼的是综合竞争力，品牌力、产品力、销售力、交付力、组织力等。当然，不同竞争策略导向的企业，重点会有所不同，但不能有明显的短板。有些处于行业头部的企业也很焦虑：如何持续保持市场竞争力？如何持续保持行业领先地位？这又上升到了核心竞争力的高度？企业有没有构建独有的、难模仿的、高价值的、带来超额利润的，能够让企业长治久安的核心能力？这对企业管理提出了更高的要求，诚如华为的任总所说：“管理才是企业的竞争力，华为的核心竞争力不是人才，而是对人才的管理能力。”企业需要管理架构师，将各职能管理集成起来，成为一个整体解决方案，而不再是各自为政，带着职能的偏见，导致管理体系越做越复杂，职能管理之间不协调，难以形成合力。管理的价值是赋能，赋能的目的是提效，最终都要回到价值创造的逻辑上，基于价值链进行管理要素的集成与平衡，流程管理成了天然的抓手。业务流才是为客户创造价值的主战场，职能管理纷纷提出BP（businesspartner）的概念，提出基于业务的职能管理，比如基于业务的人力资源、基于业务的财务管理、业务与IT的融合。流程是业务的承载与反映，是将各项管理要素与业务进行融合的天然载体。。企业需回到聚焦端到端核心业务流程上，围绕如何打造符合公司业务组合、支撑价值主张实现的、能力与绩效领先于同行的端到端业务模式，并基于端到端流程高效运作需求，构建使能流程的组织、人才、绩效、IT，形成一个集成的管理体系。在为客户创造价值的核心业务流程主战场，形成整合协同效应，构建差异化的核心竞争力。基于实践总结，我提出了基于“流程的卓越运营”模型，如图1-1所示。图1-1“流程的卓越运营”模型

第十五讲：采购究竟谁说了算

接下来我们介绍用于分析客户采购组织的第五个模型：影响力。所谓影响力，就是在项目采购当中，哪个单位、哪个部门谁说了算。是业主、总包、设计、招标公司还是监理？一般来说，花钱的当然是老大，业主说了算，但也要具体分析。业主的影响力大小可以从三方面来分析：第一个考虑决策层次：是重大采购还是一般采购。在前面几讲中我们都有提到：决策层对金额较大的采购具有最终决策权，管理层对不太重要的采购具有最终决策权；大宗的材料设备，对施工进度配合要求不高的电梯、中央空调、幕墙等，业主的影响力大，基础建材水泥、钢材和小额采购，总包、分包说了算。另外，大小企业、国企民企外企，不同企业的管理风格各有不同，有些领导管得很细，大小事情都要抓，部门也是形同虚设，而有的领导更愿意授权。第二个是决策导向，有些企业是技术导向，因为技术部门比较牛、地位高，如果这个项目技术比较复杂，技术决策影响力就会更强一些；也有些是成本导向，采购比较有发言权；或者企业某个部门某个人有威望，他说话比较有分量，也有些人性格比较强势，喜欢出头。第三个是决策流程，不同的阶段，不同角色影响力不一样。在需求产生阶段，项目立项由决策层来推动，这个阶段高层的影响力最大；接下来设计选型的初步设计、审核考察、方案评估、招标都是由中层来实施和推动，但高层在后期重新介入项目，最终拍板。说完业主，我们再来看总包的影响力。总包一般来说是中标以后才进入项目，它的影响力取决于三个方面：第一，承包形式。主要有施工承包方式和设计施工一体化承包方式两类。前者业主的影响能力和话语权不强，后者正好相反，总包是代甲方的角色。例如：一些交钥匙的工程，还有一些政府投资的项目，甲方基本上不出现。即使是第一种施工承包方式，虽然总包的话语权不强，但在甲定乙购的情况下，供应商报价仍需给总包留出足够的利润空间，否则总包可能会强烈抵制你的产品。第二，总包是否垫资。有些项目其实甲方是没钱的，需要总包垫资施工，这种情况下甲方基本上没什么影响力，采购都是总包说了算。第三，承包商的专业程度。例如：做生物厂房、电子厂房专业性很强，这类承包商属于交钥匙工程的，为客户提供“全方位”服务，包括咨询、设计、施工总包，影响力比较大，类似于国外承包商。再说设计，按照现有法规，品牌唯一指定一般很难操作，因此近年来项目中设计师的影响力在下降，除非是设计院总承包。从设计本身的影响力来说：室内设计师大于建筑设计师；大型设计院大于小型设计院；钢铁、电力设计院大于建筑、机电设计院；不发达地区设计院大于发达地区设计院；重点工程设计师大于一般项目设计师。评价设计师影响力大小的表现依次为：品牌唯一指定、参数型号指定、多品牌推荐、提供信息。招标公司在招投标的时候有一定影响力。在政府招标项目中，有些有能量的招标机构不但与政府关系好，而且与评标人的关系也很好，甚至会左右评标的结果。而监理一般是在施工和竣工验收时有一定影响力。前面我们讨论了项目中业主、设计、总包等的影响力，接下来我们说说所谓的关键人。关键人是指在采购流程的某个阶段或者在整个阶段对采购决策有重大影响力的人，可以是决策者，也可以是对决策者有影响的人。找到关键人，第一是分析判断，第二是线人和教练的指引。最终，如果能了解到关键人，有的放矢地做工作，建立关系，满足其需求，未来项目的成功率就很大了。接下来针对上一讲的案例，陆老师给大家做一些分享。问题最终集中在要不要写这个投诉报告。我们办事处有两种意见：一种意见是要写，因为如果你不写，就没有任何机会，业主里没有人支持我们，连投标机会都不给，现在有董事长撑腰，为什么不试一下；还有一种意见是不能写，因为投诉业主在行业里影响是非常不好的，雷先生明显就是把我们当枪使，这样做得罪的是一大批人。即使项目做成了，将来还有很多后遗症，比方收款问题，风险实在是太大了。我考虑了整整一天，权衡再三，最后还是忍痛割爱决定放弃了。一个星期以后我接到一个电话，是谁的呢？是李主任打来的。他说：“小陆你来一趟。”我觉得很奇怪，他叫我干什么？本来每次找他都是爱理不理的，这次他主动给我打电话了。我去了以后，李主任说：“下面前期工作做得不细，我们决定重新邀请你们公司来参加投标。”我当然很高兴，心想不写材料这个决定做对了，同时也很疑惑怎么会突然有转机呢？后来了解到，李主任其实知道我和雷先生碰了头，他也知道我没有写材料，因此就变被动为主动给我打电话。但是研究了标书以后，发现其中的条款我们很难做到，条件对我们非常不利，明显是陪标，因此我推托说：“时间太紧，没有条件参与。”结果李主任说：“那不行，你要写个为什么不参与的说明。”于是我编了个理由写了一个说明，我知道这个说明就是李主任的保险单。半年后雷先生也调走了，项目还是由李主任主持，最后的结果是什么呢？这个项目二期，李主任还是给了我一个小单子，我想这也算是他对我的一种回报！亲爱的读者，这个案例你有什么看法呢？总结：项目采购一般来说业主影响力最大，而业主内部的影响力与其决策层次、导向和决策流程有关；总包的影响力与承包形式、是否垫资和总包的专业程度有关；设计的影响力与设计院规模、所在行业和地区等有关。

1．第一步客户：为目标客户提供系统解决方案

与大多数企业一样，三和国际自成立以来，主要是通过将印刷业需要的相关产品卖给客户，赚取中间的利差，获得经济利润。这种传统的模式，在法制不健全、制度不规范、经济野蛮增长的年代，企业往往能通过拉关系、给回扣的方式获得订单，实现由小到大的发展，完成资本的原始积累。然而，随着市场经济的确立和深入，企业运作的规范化、公司治理的结构化，以前的单纯靠朋友关系介绍或给回扣的方式越来越难获取订单了。三和国际是一家有追求的企业，也是一家规范化运作的企业，深知市场变革对企业发展带来的影响，为了在定量市场获得进一步的发展，于是率先在行业内提出了战略转型：在公司核心价值观“追求完美、打造共赢”的引领下，为触控屏、印制电路、外表装饰三大高科技领域目标客户提供产线设计、厂房规划、技术工艺、设备器材、人员培训、良率达标等全方位的系统解决方案。最终成为客户值得信赖的科技印刷顾问式系统服务商、整合商和共赢平台。三和国际的战略转型图如图3-1所示。图3-1三和国际的战略转型图

三、职能制与集成制的对比

1.体系构建方式对比从体系构建的角度来看，职能制是积木式的，先有局部的职能部门，如研发部、销售部、生产部、采购部等，然后再考虑如何将它们拼接起来，这种方式容易导致部门之间的协调问题和决策分裂。而集成制是一体化设计，从目的到手段进行整体规划。首先明确模块在公司的价值和核心目的，然后进行业务逻辑寻优设计，充分考虑企业现有的问题、差距和矛盾。有了业务逻辑设计后，组织流程自然展开，同时配套激励机制，实现更精细的论功行赏。在集成制中，业务逻辑是核心，分工和流程都围绕着业务逻辑最优来确定，不受传统模式和标杆实践的限制，更加灵活高效。2.分工形式对比从分工形式上看，哈默的流程再造思想淡化分工形式的重要性，而集成制则兼容按专业和按业务进行分工的优势，在条件允许的情况下，更推崇矩阵制，因为矩阵制能兼顾专业化分工和业务需求，实现更好的资源配置。在连接形式、连接动力、层级形态和组织体系设计范式等方面，职能制、哈默的流程再造思想和集成制也存在明显差异。这些差异体现了企业组织逻辑不断进化的过程，集成制在继承和改进的基础上，更适应现代企业复杂多变的发展需求。在企业实际运营中，不同阶段的组织模式对企业的影响深远。很多国内企业虽然尝试学习华为进行流程建设，但大部分仍处于职能制阶段。企业要实现从职能制向集成制的转变，不能仅仅停留在表面的流程优化，而要深入理解组织驱动逻辑的本质，打破传统的思维定式，真正实现组织的变革与升级。希望今天的分享能让大家对企业组织逻辑的发展有更深入的理解，在实际工作中更好地应用这些理念，推动企业的发展。本次直播中，王春强老师的观点多源自其丰富的研究与实践，这些内容在他的著作中也有深入呈现。比如《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》详细阐述了集成供应链相关内容，能帮助读者深入理解企业供应链管理中的集成理念与实践；《管理：以规则驾驭人性》将管理理论与人性相结合，让读者明白如何在管理中更好地把握人性因素，提升管理效果；《不读韩非子，怎么当老板》则从古代智慧中汲取管理灵感，为管理者提供独特的管理视角。这些书籍对于想要深入学习管理知识、探索企业管理底层逻辑的读者来说，是不可多得的佳作，值得一读。

1.客户服务体系3部曲

工业品市场部的核心任务之一是发现客户需求，并设计解决方案，通过一系列的技术、销售、售后服务来满足客户需求。与之相应的一个任务是监测和不断优化客户需求被满足的程度，这就是工业品企业客户关系管理。顾客资源就是市场份额，研究表明：争取一个新客户的难度是留住一个老客户的5—6倍。工业品企业客户关系管理可分解为3大模块，如图6-1所示。图6-1工业品客户关系管理模型（1）售后技术支持和服务工业产品的质量与售后技术支持和服务的关系紧密相连。工业品客户表面上购买的是实物的产品，其实质上是希望得到一种功能，可以满足生产过程需要。因此，对工业品企业来讲，除了要给客户提供质量过硬的产品，还必须提供保障得力、响应及时的售后技术支持和服务。【案例分享1】H公司的三级售后服务体系 H公司的三级售后服务体系如表6-1所示。表6-1H公司的三级售后服务体系表层级划分责任人定义服务内容第一级：安装调试厂方工程师新安装设备，原则上必须有厂方派出的工程师进行指导安装和设备调试，以及完成初步的操作及日常维护保养培训1)指导用户进行厂房布局及色选设备的安装2)按照用户的要求进行设备的调试，达到用户色选要求3)对用户指定的操作人员进行基本的操作及日常维护和保养培训4)填写用户意见反馈表，记录用户对服务和技术等方面的意见和建议第二级：日常维修特约维修点为了随时服务在客户身边，厂家特设立维修点，负责日常故障排除、技术答疑，保障色选设备的正常工作1)为本地区用户提供及时地故障排除服务，尽可能保障所负责设备不耽误工时2)定期对客户进行回访，检查设备的保养情况，予以必要的指导和培训3)随时解答用户提出的技术问题，不断促进操作人员技术水平的提高4)协助厂方工程师进行各种用户服务及组织安排培训第三级：疑难问题处理厂方工程师极少数疑难问题，特约维修点不能妥善解决，可申请厂方派工程师进行处理及必要的技术培训1)尽可能快速响应，排除故障，保证生产正常进行2)对特约维修点技术人员进行深度培训，提高其故障排除能力3)对本区域内色选机进行巡检，掌握本区域色选机运行状况4)协助特约维修点建立色选机售后服务档案备注建立体系的目的是从制度上保证售后服务工作的及时、高效开展，并降低成本，提供优质服务形成核心竞争力（2）客户档案和关系维护建立客户资料档案是工业品企业客户关系维护的基础，通过分级管理，能够有计划地对客户进行回访和服务，能够深入挖掘客户需求，发现新的销售线索，提升销售业绩。可通过客户档案卡进行管理，如下例所示。【案例分享】H公司的客户档案卡H公司的客户档案卡如表6-2所示。

一、销售薪酬的作用与意义

我们可以用销售薪酬弹性来解释销售薪酬的重要意义。我们用弹性来衡量一个变量对另一个变量变化的敏感性。从数学上讲，弹性是两个变量变化的比例，可用公式“弹性=A变量变化的%÷B变量变化的%”表示。弹性听起来似乎很陌生、很抽象，事实上和我们日常生活密不可分。例如，我们都会受价格弹性的影响，当商品价格上涨时，销量会下降；当商品价格下降时，销量会上升。研究人员收集了过去四十年个人销售对销售产出影响的研究数据，评估销售薪酬的变化对销售产出的影响。他们发现，销售薪酬的平均弹性为0.35。这意味着如果销售薪酬增加1%，销售人员的平均生产率将提高0.35%。我们再看一下广告弹性，也就是广告活动在创造新销售产出方面的有效性。研究发现，广告弹性仅为0.15。与广告投资相比，对销售薪酬的改进对销售产出的影响要高出的两倍多。销售薪酬弹性和广告弹性的比较提示我们，即使在数字化营销无处不在的今天，有效的销售薪酬可能仍然是企业业绩可持续增长最直接有效的方法之一。如图2所示。图2销售薪酬弹性与广告弹性

2．越早建立关系、成功几率越大

工业品营销的一个重要特点就是购买决策的复杂性，其他特征都与它有直接或间接的联系，比如购买决策的复杂性导致了工业品营销传播的理性化、营销方案的复杂性等。购买决策的复杂性主要与工业品营销以组织为对象有关，正式的组织行为不是某个人的个人行为，也不是某个人就可以决定的，它要牵涉到多个部门或职位，如公司的授权、执行的人员等所以企业的采购活动作为一种正式的组织行为也一定会牵涉到多个部门和职位，购买决策也将由多个部门相互配合或专门设置的项目小组完成，是一种组织决策行为。我们把这种由不同职位、部门组成的与购买决策有关的职责结构称为决策链，无论以什么形式出现，其一般由购买者、把关者、使用者、影响者和决策者这几个角色构成，不同角色所承担的权责也不同，做决策的出发点和关注点也不同，这种不同点最终导致了客户决策的复杂化。也就是说工业品营销中，客户的采购行为将由决策链代表组织完成，决策链的行为是一种组织行为，而不是某个或某几个人的行为。工业品企业的营销活动将针对决策链展开，而不是漫无目的，以客户整个组织为营销对象或突破口；工业品营销只要满足了决策链的要求，也就符合了客户组织的要求，赢得了客户的青睐，所以说工业品营销本质上就是一种决策链营销。认清工业品营销的这种本质也才能更有针对性、更有效率的开展营销活动。而认识决策链营销则必须从对决策链的构成开始。

管理提升，学美的，还是学华为

时间：4月13日周日下午15：00专家：1.徐均颂，深圳大学硕士，前华为流程与变革管理专家。l 8年供应链业务管理l 14年流程与数字化转型管理实践l 帮助多家企业从0-1搭建流程管理体系（流程管理机制、流程架构、流程变革优化等），实现流程端到端集成拉通和数字化转型l 擅长拉通战略、变革、流程、运营与数字化转型，提供一体化解决方案，构建卓越运营管理体系l 著有《打造流程型组织：流程管理体系建设实操方法》一书；《集成绩效管理》待出版2.王春强，资深企业管理咨询顾问、组织与管理变革专家。l 超过20年一线实战经验的资深企业管理咨询顾问和组织管理专家。服务近百家企业，横跨20多个行业。咨询领域覆盖战略规划、组织变革、流程再造（BPR）、人力资源、研发（IPD）、供应链（ISC）、销售、内控等企业管理全域。l 深度参与华为ISC、IPD、ERP等关键变革项目，奠定管理咨询职业基础。l 创办管理咨询公司，聚焦流程与组织变革、人力资源、战略规划等领域，积累了丰富的跨行业、跨类型企业服务经验。l 曾任大型手机制造企业执行副总兼COO，具备甲方视角和运营管理实战经验。著有：《规则定成败：突破中国式管理死弯》《管理：以规则驾驭人性》《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》《不读韩非子，怎么当老板》。3.黄志朋，深圳市马掌管理有限公司咨询顾问，曾在美的事业部从事战略管控。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。一、话题引入与背景分析时间：07:36从多年前中国企业学习外国企业的西方理念方法，到如今将学习目标转向国内领先企业，如华为和美的。这一转变反映了中国企业在发展过程中对标杆学习的持续探索。为什么华为和美的会常被放在一起比较？这源于它们在管理领域的卓越表现以及组织架构上的典型差异。华为类似于传统的中央集权制，若用古代王朝名词形容，如同郡县制，权力相对集中；而美的则以事业部制著称，类似古代的诸侯制、分封制，各事业部有较大的自主权。这种组织架构上的差异，使得它们在管理模式和发展路径上呈现出不同特点，也引发了企业界对学习对象选择的思考。二、华为与美的管理模式对比（一）组织架构与文化基因时间：16:11从文化基因角度看，中央集权制更符合中国多数老板的本能心态和文化传统。中国两千多年的王朝历史，使得多数中国人更能接受中央集权式的管理方式。相比之下，美的的事业部制分权模式对中国企业家来说更具挑战性，何享健老先生选择分权制，带有道家“无为而治”的意味，这种模式在国内企业中属于少数派，且真正能做到像美的那样具有事业部“神”的企业并不多。案例：很多企业虽设立了事业部，但在分授权等关键方面与美的存在很大差距，只是徒有其名。华为虽也有事业部、事业群，但本质上是网状矩阵式架构，事业部只是其中一个维度，与美的接近诸侯制的事业部制有着本质区别。（二）管控模式差异时间：27:13l 美的是战略管控型管理模式，各事业部是独立的经营主体，但集团在财务、战略运营、内控审计等方面对事业部进行强管控。如集团会对事业部的中长期规划、年度经营计划进行评审和管控，还会将核心抓手的策略性延伸到事业部，同时通过集团直接任命的审计人员驻扎在事业部进行内审，确保事业部运作在合理范围内。l 华为则偏运营管控模式，华为的事业部（BG）负责人除余承东外，一般三年内都会轮换，这种频繁的人员更替对业务影响不大，体现了其运营管控模式下较强的体系化和标准化特点，与美的事业部负责人相对稳定、责任约束较强的情况形成鲜明对比。（三）管理核心要素时间：39:22l 美的成功的核心在于其机制，特别是分授权和对应的激励制度。在创业阶段，美的的分权制能够给予员工充分的施展空间，就像刘邦、朱元璋打天下时充分授权手下将领一样。同时，美的舍得在激励上投入，虽不像华为是全员普及型激励，但对核心管理层和业务骨干给予丰厚回报。此外，美的具有谦虚好学、持续自我迭代的精神，积极从外界学习优秀经验，不断融入自身发展。l 华为的核心则是流程，华为的流程已超越一般工具层面，成为企业高层领导意志落地的统治平台。它渗透到企业各个业务环节，通过情景化、剧本化的方案，将企业行为全面规范起来，解决部门间协同和接口等问题，实现企业整体的高效运作。例如IPD、LTC等流程，本质上都是华为流程在不同功能领域的投射。三、企业如何学习标杆时间：43:13（一）学习要点选择企业学习标杆应根据自身发展阶段和业务属性进行匹配，明确学习目的是解决具体问题。学习方式可以是局部对标，也可以是全面对标，但更重要的是深入了解标杆企业底层的业务逻辑、方法和工具，而非仅仅模仿外在形式。案例：以某电商客户为例，该客户最初采用适用于ToB业务的MTL、LTC流程，结果不适用其ToC业务。后来引入华为的集成产品营销和销售（IPMS）流程，根据自身业务特点进行调整后，取得了良好效果。这表明企业应选择适合自身业务的行业最佳实践，而不是盲目照搬特定企业的模式。如果企业处于开疆拓土的扩展阶段，美的的分权制事业部制相对更易学习和适用，因为它能充分激发团队的积极性和创造力；而华为的流程体系虽强大，但复制难度较大。同时，两家企业的高激励机制都值得学习，华为是全员幸福分钱，美的则侧重核心管理层和业务骨干激励。此外，美的的谦虚好学和自我进化精神，以及华为将流程作为统治平台的理念和实践，都是企业可以借鉴的重要方面。（二）学习方法与注意事项1. 学习标杆要结合企业自身阶段和问题，不能盲目全面对标：每个企业的组织能力具有独特性，难以完全复刻，应从标杆企业中寻找与自身问题和阶段相匹配的经验进行学习。案例：学习美的时，参考美的在类似发展阶段所采取的管理措施和解决问题的方法。在美的，事业部层面的战略运营职能宽泛，涵盖战略规划、年度经营管理、运营管理、组织绩效管理等多个方面，对人员的复合性要求较高，这也体现了美的机制的有效运行依赖于强大的组织能力和人才密度。2. 学习标杆不能生搬硬套：案例：以从深圳坂田去北京为例。美的机制是设定目标和奖惩，给予员工行动自由；华为流程则是经过精心设计，提供最优行动方案。同时，他指出很多企业在学习流程时存在误区，将流程视为简单工具，或死记硬背标准流程，而忽略了流程的本质是提供最优方案，应根据实际情况进行逻辑寻优和灵活调整。3. 在华为，流程具有不同的约束力，部分是强制执行，部分是参考性质，企业可根据实际情况选择执行。在面对全新业务领域时，应适当放松流程约束，以保证业务的灵活性和敏捷性。案例：华为在从ToB向ToC转型过程中，流程不断学习、借鉴和创新。从最初沿用ToB领域的MBB流程效果不佳，到学习诺基亚和宝洁的GTM模式，再到最终形成IBMS流程，实现产品规划到生命周期结束的全流程打通，这一过程伴随着产品销量的显著提升，体现了融合创新在企业学习标杆过程中的重要性。4. 流程与机制的定义及区别：华为将管理手册、程序文件、标准等都归为流程体系来管理。流程是一个立体式的概念，所有要做的事情都可以在流程中找到对应的规范与要求，包括操作指导书，只要按照流程去执行通常都不会有问题。（三）学习与企业竞争环境、产业的关系l 华为尝试事业部制失败，说明企业选择管理模式和学习标杆必须考虑自身的竞争环境和产业特点。华为的客户以运营商为主，其商业形态决定了事业部制会导致资源抢夺和客户认知混乱等问题，同时华为的管理基因也不匹配真正的事业部制。这表明制度本身没有绝对好坏，关键在于与企业自身基因和条件的贴合度。l 企业学习标杆不能将其作为完整样本或局部碎片盲目学习，而应深入理解标杆企业得以存在的内在条件和底层逻辑。例如学习美的的事业部制，需要老板具备相应的认知和胸怀，同时要有完善的财务、审计等内控手段，以及良好的内部契约文化，否则难以成功实施。l 企业在学标杆时，选人的标准应与企业的文化、价值观以及不同发展阶段的需求相匹配。初创阶段需要敢闯敢拼的人才，成熟阶段则更需要擅长运营的人才。此外，他认为学习标杆的理想方式是融合创新，即学习优秀经验后，结合自身实际情况进行消化吸收，剔除不适合的部分，创造出适合企业自身的新模式。案例：华为在从B端向C端转型过程中，产品销量随流程重塑而不断提升。从第一款转型产品P1开始，华为的产品销量不断攀升，到P6时已达到400万台左右，再到后来的旗舰机销量突破千万级。这一过程中，管理的革新、流程的成熟度与市场效果之间呈现出正向关系。销量增长并非单一流程改变的结果，而是整体综合解决方案的效果体现，涉及终端的各个领域革新。四、学习方式与成本探讨时间：01:50:05（一）华为和美的的学习方式差异：美的的学习具有实用主义特点，见到好的经验就学习借鉴；华为则是系统性学习，一旦学习就深入吃透整个体系，将所学内容推陈出新，以学“道”的心态对待学习，这也是华为在管理领域取得卓越成就的重要原因之一。（二）学习难度和成本：学习是一个长线过程，需要正确的学习方法和心态。学习应与原有认知逻辑相融合，实现新知识的有效吸收和应用，形成正向循环。如果学习能够对企业或个人产生积极效果，就会进一步激发学习动力，促进持续进步。（三）组织学习和变革比个人学习更具挑战性，因为它不仅涉及知识学习，更重要的是改变企业的运转模式和员工的工作方式，需要协调众多人员，克服各种困难。但首先要对学习内容有正确的认知和理解，在此基础上逐步推动变革和实践。五、总结本次直播中，专家们围绕“学美的，还是学华为”这一主题，从多个角度进行了深入分析和探讨，为企业学习标杆提供了全面而有价值的参考。本场直播专家徐均颂老师曾任华为流程管理专家，他的著作《打造流程型组织》是一部系统阐述流程型组织建设的著作，为流程管理实践者提供一个综合的框架，有效地指导流程管理人员从全局着眼、统筹规划和高效执行。书中展现了大量的图形、表格、流程管理工作和案例分析等，详尽地对流程管理的方法、工具加以说明，看完即理解、理解了即能实际操作，为流程管理实践者系统地提供方法论和实践的指导。

这一切，使阿佩尔哲学在西方哲学中具有非同凡响的意义而得以站立在时代精神的制高点上。正是由于阿佩尔学说的提出，从康德哲学所未曾企及的语言哲学批判的高度，为我们在导源于古代西方两希精神(古希腊精神与希伯来精神)并在现代西方哲学中愈发彰显的科学主义与伦理主义的两大思潮之间架起了一座桥梁，作为一种理论的合题从根本上超越了西方哲学中长期存在的科学与伦理的分裂与对抗，并且代表了西方哲学发展的一种全新的理论方向。　　实际上，阿佩尔哲学不仅为西方哲学架起了一座桥梁，而且也为中西哲学架起了一座桥梁，其不仅使当代西方的分析哲学与解释学的和解成为可能，而且从其所确立的思想出发并经由语境的放大，最终将导向西方哲学与中国哲学之间理论上的真正会通。　　也就是说，无巧不成书的是，为阿佩尔学说所着力加以解决的科学主义与伦理主义之间的分裂冲突恰恰也体现在中西哲学之间的分判对立上。就其实质而言，如果说西方哲学的主导倾向更多地体现为一种对科学主义的诉求的话，那么，中国哲学的主导倾向则更多地体现为一种对伦理主义的皈依。正如已为学界所公认的那样，尽管在其历史上始终有伦理的取向与科学的取向一争高低、分庭抗礼，诸如早在西方古代宗教哲学中的“爱感优先”之旨，晚至现代西方哲学中的解释学与对话主义，但在西方哲学中，导源于希腊精神的科学的取向而非导源于希伯来精神的伦理取向始终代表了其哲学的主旋律，科学被作为其大写的文化，伦理则被视为科学的恭顺婢女。与之不同，较之西方哲学，在中国哲学中科学的取向则退处其次，伦理的取向被给予特殊的礼遇，不是伦理是科学的婢女，而是科学最终俯首听命于伦理。从《大学》的“大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善”，到张之洞的“夫所谓道本者，三纲四维是也”，都为我们点明了伦理在中国哲学中的不可让渡的中心地位。因此，从某种意义上说，中西哲学之间的冲突和对立最终可归结、化简为科学主义与伦理主义之间的冲突和对立。而从近代开始的旷日持久和愈演愈烈的有关中西文化对比的所谓的“科玄论战”，实际上正是围绕和基于这一冲突和对立展开的。　　一方面，以各种形式出现的“全盘西化”思潮可看作是对科学主义原理的大力的显扬。无论是胡适从美国科学实用主义立场出发对“中国人事事不如人”的嬉笑怒骂，还是《河觞》思潮以“蓝色文化”为视角对农耕型的“黄色文化”的无情鞭挞，以及韦伯基于“工具合理性”对儒家的“价值合理性”的不无诋毁，其都以科学的取向为人类哲学文化的根本的唯一宗旨，并且旨在从科学这一“原文化”中还原出伦理而将伦理降为科学的忠实奴婢。也正是从这种泛知识主义的“科学的自大”观点出发，基于伦理取向的中国传统哲学文化被剥夺了应有的存在地位而理应走向式微，基于科学取向的西方传统哲学文化则被奉为至尊并被视为代表了人类哲学文化发展的终极理想和指归。　　另一方面，形形色色的“中国文化本位”思潮则可视作是对伦理主义宗旨的激进的救卫。从张之洞的中西“体用之辨”，到牟宗三的“道德良知自我坎陷”学说，再到现代新儒家的《为中国文化敬告世界人士宣言》这一纲领性文献无一不为其佐证。无论这些学说的表述方式是如何的不同，它们都坚持不是科学而是伦理乃为人类哲学文化的安身立命之本，都坚持不是从科学这一“原文化”中还原出伦理而是从伦理这一“原文化”中还原出科学，即“一心开二门”地将科学之知视为“德性之知”、“本心之良知”的附属产品。这些学说固然为我们克服了“科学自大”的思想时症，但同时又使自己沦入了“道德的傲慢”的文化陷阱，其固然在西方文化的话语霸权中使中国传统文化挽狂澜于既倒，但这种对中国传统文化地位的奋力救拔却是以从根本上对西方传统文化消极拒斥为补充的，从而不无保守地使中国文化失去了其作为人类文化所应有的开放胸襟。　　因此，无论是“全盘西化”思潮还是“中国文化本位”思潮，都不失为是文化上的一元独断主义，其或流于单一的唯科学主义，或流于单一的唯伦理主义。然而，“蔽于一曲”必然要“黯于大理”，正如阿佩尔哲学为我们所指出的，就像指示与交流是人类语言活动不可或缺的两个方面那样，科学与伦理亦是人类文化活动法尔本有的两种取向：它们之间既是相互有别而不可替代的，又是相互补足和相互完善的，故无论是唯科学主义还是唯伦理主义其本身都是一种片面的和不健全的观点。这样，根据阿佩尔所确立的思想，中西文化比较的最终的正确答案，不是中西文化之间的扬此抑彼，即或坚持西方文化的唯科学主义，或坚持中国文化的唯伦理主义，而是走向二者之兼综的合题，即超越两种文化的自溺和封闭，坚持中西文化作为整个人类文化中的两种互补性旨趣，二者之间实际上是“你中有我，我中有你”的。这一点，应该是阿佩尔哲学在中西文化比较问题上给予我们的最重要的启迪。　　也正是在这里，使我们可以对文化比较上的原教旨主义进行彻底的批判了。这种文化上的原教旨主义也即文化上的本质主义、文化上的基础主义，其以还原论的方式把某一文化视为人类文化的绝对本质和基础，并力图由此出发来阐释评价其他文化和统一整个人类文化的版图。这种对文化的理解不仅是一种地地道道的独白主义的文化观，而且其必然导致文化上的霸权话语和文化上的排他主义，成为酿就今天人类文化的非宽容和文化冲突的真正的认识论根源。然而，实际上，正如人类语言中没有一种所谓的“私人话语”，任何语言自身的“现实价值”都有赖于语言的社会的“流通价值”那样，在人类文化中也不应有一种唯我独尊的独白主义的文化。文化作为一种语言的建构，正是在与其他文化的不断交流中使自己赖以成立，在对其他文化的吸收和接纳中维持了其活的生机。　　历史曾经表明，无论是西方文化的历史还是中国文化的历史都是一部与外来文化不断融合的历史。在西方古代，其文化的昌盛有赖于希腊精神和希伯来精神的合流，正是对外来的希伯来精神的积极吸收，弥补了重知识而轻伦理的这一单向度取向的希腊精神的不足，为西方文明重塑奠定了更为完善和坚实的思想基础。在中国古代，其文化的复兴则有赖于儒学与佛学的交融，正是与外来的佛学思想文化上的联姻，填充了伦理化的传统中国儒学的知识论上的真空，使中国文化在宋明之际又一次开始重新引领东方文化的潮流。故纵观整个人类文化的历史，人们发现在中西文化中均没有一种文化的“原教旨”、文化的“原初的文本”的栖身之处。实际上，“天地始者，今日是也”，任何民族文化的文本的生成、形成都是传统的自己与今天的异己之间视域交融、思想对话的产物。因此，正如庄子所说，“不同同之之谓大”，中西文化传统在今天之真正的发扬光大，不是应体现在对其不同文化文本的原教旨主义的守护里，而是应以“不同同之”的方式体现在双方相互补足、相互融合这一阿佩尔式的“辩证的调解”之中。人类过去的文化史曾经对此做出了有力的证明，人类今后的文化发展也必将继续遵循这一历史的必由之径。

首页上一页 3082 3083 3084 3085 3086 3087 3088 3089 3090 3091 下一页尾页