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沃尔玛用效率打赢西尔斯
法国农业工程师林格尔曼（MaximilienRingelmann）曾做过一个著名的拔河实验，他分析在拔河的过程中，每一个个体施加的力到底有多大。结果非常让人吃惊，一对一的时候，一个人能够贡献63公斤的力；二对二，一个人只贡献59公斤的力；三对三，一个人的平均贡献力量降到了53公斤；到了四对四，一个人平均只贡献32公斤，只有一对一时的一半！管理学上有一个所谓的苛希纳定律，简单来说就是“人多力量才不大”。苛希纳定律指出：“如果实际管理人员比最佳人数多2倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多4倍；如果实际管理人员比最佳人员多3倍，工作时间就要多3倍，工作成本就要多6倍。”我认为这个定律所说的数字完全是信口开河、没有根据，但它的指向是正确的，即不必要的管理人员增多会带来管理成本提高和效率降低。成功的大企业往往在管理人员比例和管理成本上要远高于新兴的小企业（管理人员比例高能够让企业更加稳定，但比例如果超出正常所需将导致效率下降）。沃尔玛百货有限公司成立于1962年，正赶上西尔斯公司的鼎盛时期。沃尔玛紧跟西尔斯的脚步，采取和西尔斯类似的理念和战略——把大型商场开到郊区的高速公路附近，尽可能丰富自己的产品线，缩短供应链，压低采购价等——这也是西尔斯在初期对沃尔玛并不重视的原因——人类肯定不会重视一只学自己走路的蚂蚁。在发展理念和基本战略相同的情况下，沃尔玛的效率明显高于西尔斯。挂在沃尔玛超市墙上巨幅“天天平价”标牌，明确昭示了沃尔玛的相对竞争优势——同样的模式和产品、更低的价格，沃尔玛以此为轴心多措并举：-​ 压缩租金成本。利用郊区便宜的低价和整体优势降低租金。-​ 压缩采购成本。要求供应商尽可能降低售价。-​ 压缩储运成本。通过建设“星网龙树”系统，即天上一颗星（卫星），地上一张（采购管理）网络，送货一条龙，管理一棵树。在前期投入之后，沃尔玛商场的补货速度和其他经营指标大大超过了同行，储运成本也极大地降低（比传统储运方式仓库数量减少了3成，成本至少降低了1/3）。-​ 压缩物流成本。建立大型配送中心，一般而言中心建在各零售网点的中间，让运输半径尽可能一致。-​ 压缩办公费用。大型超市的总经理办公室极小，管理人员尽量压缩。-​ 压缩采买费用。沃尔玛有个规定，外出采购商品的费用不得超过采购额的1%，所以采购人员出外都是住快捷酒店，怎么省怎么办。-​ 压缩广告成本，沃尔玛极少做广告，主要靠口碑做传播营销。-​ ……通过种种举措，沃尔玛把整体供应链成本压缩到3%以下（零售界的普遍水准是5%，西尔斯则高达8%）。与西尔斯相比，沃尔玛在进货、分销、储运、营销、IT、行政等方面进行各种形式的创新，以更低的价格、更多的品类、更满意的服务赢得了客户。到1989年，沃尔玛的营收超过了西尔斯，成为全球百货业的老大。
1.管理市场
前面我们已经介绍了市场的重要性，市场规划如此重要，就要通过具体的日常业务规则管理好，并根据规则加强市场规划的执行力。（1）营销策略制定。营销策略的制定需要经过科学的评审环节，而不是由某个领导拍脑袋就决定了。通常情况下，营销策略的制定会通过营销战略委员会最终决策，并由营销管理部门来跟踪策略的实施与效果反馈。（2）营销预算管理。预算其实是公司的资源投入计划，很多公司的预算管理不规范，要么管得太严，很多老板喜欢一刀切，控制在什么目标以下，不符合实际情况；要么管得太松，花钱没有控制，最终造成公司盈利能力降低。公司的资源投入应该重点向核心客户资源倾斜，同时对未来增长性业务进行持续投入，根据实际市场规划、营销策略来进行预算管理是非常有必要的。（3）客户分级分类管理。根据二八原则，80%的营业收入其实是20%的重点客户贡献的。如果不能区分哪些客户属于这20%的客户，本应该向他们投入的资源就会流向其他客户，最终造成投入与产出不成正比。另外，根据市场细分规则，不同行业领域的客户应该要分类别，根据实际情况制定针对性的营销策略，这是非常有必要的。（4）营销绩效管理。市场规划后，完成得好不好应该要有激励和问责，这就是营销绩效的管理。在设计绩效方案的时候要承接营销战略要点，也不能顾此失彼，如只考核营业收入，就会造成营销利润率低。要根据不同的业务领域、客户情况制定不同的营销绩效考核，绩效考核的细化有利于根据实际情况有针对性地促进业务增长。
第1节 市场调研是营销变革成功的基础
一、医药企业要重视市场调研“没有调查就没有发言权”，这句话我们都知道，但是，就是这个简单的道理，很多医药企业在进行营销变革的时候弃之不用，导致营销变革方案成了组织调整方案。因为在变革内容中，市场管理和策略内容是没有用的，这部分内容都是变革者通过对市场想当然的思维建立起来的，没有对自身市场、竞品市场、消费者、渠道、终端等进行全方位的了解，制定出来的营销变革方案成功的可能性不大。二、怎么做市场调研营销变革的市场调研怎样做？下面看一个案例。X企业市场调研报告经过对X企业的人员进行深度访谈之后，项目组发现了很多问题。项目组分成两个市场调研小组对十几个市场进行了市场调研，结合深度访谈的内容，本次市场调研具有很强的目的性和关注点。在X企业各位领导和各个调研销售区域市场的人员密切配合下，本次市场调研取得了预期的效果，同时也获知X企业的产品在市场上的表现、X企业的渠道情况、竞品的市场状况和销售区域市场人员的基本状况，更重要的是在本次市场调研中发现了X企业产品在市场中可能获得的机会及未来市场拓展的落脚点。结合初期的深度访谈，本市场调研报告具体反映X企业的一些客观情况，这些客观情况仅为营销诊断报告奠定良好的基础和提供坚实的支撑，不作为X企业各位领导对营销体系进行调整的缘由。保证目前营销体系的稳定性是X企业当务之急。一、调查目的1.调研区域制剂、中药市场和普药市场的基本情况（产品种类、消费习惯、市场潜力、价格体系、行业竞争状况等）。2.X企业的系列产品的市场情况（产品质量、价格状况、客情关系、品牌优势、渠道状况、销售服务）。3.X企业经销商的基本情况（规模、招投标能力、管理水平、覆盖分布密度、销售容量、发展潜力）。4.非X企业经销商的基本状况。5.主要竞争对手的情况（产品规划设计、价格、渠道、促销、品牌管理等相关情况）。6.药店、诊所、医院等销售终端对产品品牌树立、销售量的拉动等方面的引领能力。7.为X企业系列产品寻找市场机会。二、调研时间、区域和调研人员1.时间：2012年6月29日至2012年8月13日2.调研区域和调研人员：（1）一组:3人，组长：××，组员：××、××，当地销售区域市场的经理和业务代表配合工作。调研区域：重庆、四川、广东、广西、云南、湖南、湖北、浙江、江苏、上海。（2）二组:3人，组长:××、组员：××、××，当地销售区域市场的经理和业务代表配合工作。调研区域：河北、北京、天津、东三省、山西、河南、甘肃、陕西。三、调研中发现的主要问题1.区域市场整体规划思路和市场操作思路有问题结合深度访谈和市场调研，目前重庆、四川、广东、湖南和浙江区域市场都存在销售区域市场经理对本销售区域市场缺乏规划的问题。销售区域市场配置人员对销售区域市场销售目标的实际分解、产品规划、价格体系的制定、渠道管理、商业客户选择、终端拓展和维护、重点终端和重点客户的管理、促销管理、广告传播等方面无法进行系统的规划。更重要的是目前省区域经理和业务代表在市场操作思路上存在较大问题，市场操作思路基本上是大流通时代的思路，无法正确理解和管理渠道和终端的对接，对客户的选择和管理、对人员的管理和对终端的管理都处于粗放式管理状态。2.目前X企业的绝大多数渠道商配合地方参标能力较低、在当地缺乏政府资源两个调研小组对各省的主要渠道商进行了拜访，综合来看，目前X企业的渠道体系基本处于未来各地配送体系边缘之外、销售规模偏小、自有网络覆盖面较小、表面网络真实性低。同时，大部分X企业的客户对参与各地的配送和招投标认知不清晰，在当地缺乏政府资源，部分X企业的客户属于在未来的流通市场被边缘化的一类。3.终端的维护和拓展整体缺失，城市区域终端覆盖率极低由于受销售区域人员的配置情况和销售人员的市场管理思路的影响，终端普遍存在无人管理的状态，个别城市终端铺货率较高，其主要因素是当地的商业具有较强的网络覆盖率或直营终端网络。由于目前X企业的主销品种是制剂和中药产品，主销市场是经济状况较好的区域市场，但是除部分区域覆盖情况较好外，其他所有城市城区终端覆盖率几乎为零。项目组发现主要原因是销售区域市场人员包括省级经理缺乏对城区商业和终端的拓展能力和胆量，当然也存在区域间窜货、乱价和产品价值链划分不合理或对渠道和终端不具备吸引力等因素，但从访谈和市场观察来看，这些都不是主要因素。销售区域市场人员普遍重商业轻终端，一些销售区域市场人员具备较好的商业管理和商业客情维护思路，但是在一级商业以下，没有对二级分销、终端及邻终端的管理思路。4.销售区域市场队伍素质低、结构老化X企业的销售人员同行业内优秀的医药企业相比，人员结构、综合素质、工作态度和销售能力方面还存在较大差距。现有的销售队伍基本按照大流通的市场管理和拓展模式对市场及市场人员进行粗放式管理，老销售人员按照既往的思路开展市场工作，新销售人员也在老销售人员的影响和教导下对市场实行粗放式管理。从销售队伍的整体情况看，目前X企业的销售区域市场人员存在结构老化的现象，结构老化包括年龄结构老化和市场操作思路老化。很多销售人员对目前的医药环境和行业政策认识不清，由于市场格局的变化，各种终端业态受影响的情况也不一样，X企业的销售人员对政策的解读和各个终端的培训成为X企业进一步拓展市场必须解决的问题，以便X企业能够巩固药店终端，提升经销商忠诚度。同时，在新医改的影响下，医药流通行业将重新洗牌，如果渠道客户没有足够的竞争力，就有可能被淘汰，所以销售人员必须保证X企业资金和货物的安全。项目组建议X企业注重营销团队的建设，逐步培养一支精干高效的营销团队。5.销售政策稳定性差和销售政策兑现不及时销售政策稳定性差会浪费营销资源和破坏市场发展；销售政策兑现不及时使公司失信于客户，不利于建立长期的合作关系。销售政策稳定性主要表现在X企业的高层人员或销售区域市场省级经理由于提前要求渠道客户支付货款而许诺一些超出公司既定的销售政策的预期承诺，导致渠道客户把因提前支付货款获得的特殊政策折算到X企业的产品价格里，以较低的价格出货，从而形成区域性窜货和导致本销售区域市场价格体系混乱。同时，这也降低了销售区域市场人员的收入，无法正常进行销售区域市场拓展和商业客情维护工作。销售政策兑现不及时主要表现在公司的销售高层或区域省级经理在许诺给渠道商销售政策后不能按时、按量兑现。这对看重销售政策和视销售政策为主要利润来源的渠道商来说打击很大，他们丧失了经销X企业产品的热情，结果是X企业产品在区域市场拓展乏力，甚至萎缩。6．存在人员配置浪费和人员配置不足的双重现象个别市场存在销售名额被虚假利用的情况，同时现有的销售区域市场人员或者促销队伍不能按公司的要求完成对市场的拓展和对渠道及终端的维护工作，虽然人在其位但不谋其政，或者没有能力担任其职位。从所调研的几个销售区域看，销售区域市场人员无法管理整个区域市场，这与X企业以流通渠道为主要销售通路的营销思路有关。调研小组在销售区域市场发现很多市场有很多市场机会，但是由于流通网络无法覆盖和销售人员配置不足，导致很多市场成为空白区域，但是竞品在空白区域具有较好的表现和很大的销售规模。另外，销售区域市场的工作人员稳定性差也对市场和客户维护带来了很大影响。7.存在销售区域市场人员对一级经销商和二级分销商管理失控的问题在对X企业的协议客户访谈的过程中，项目组发现一些客户库存率极低或者为零，同时，在对X企业的协议客户的连锁网络调研过程中，发现一些客户连锁终端没有X企业的产品。一些X企业的协议客户需要增加库存时无法联系到X企业负责的销售人员，很多商业客户连续几个月甚至大半年见不到X企业的销售人员。由于对一级经销商和二级分销商管理失控，一些客户到其他市场调货或者把X企业的产品边缘化处理。8.销售区域市场人员整体对治疗类产品缺乏操作思路和技能项目组在市场中发现，X企业的治疗类产品的竞品在市场上都有很好的销售表现，正值酷暑，清热解毒类、镇咳类产品正处于销售旺季，但是X企业的相关产品在总代理的自有网络和加盟网络却很难看到。和销售人员了解X企业的治疗类产品状况，销售人员对产品信息了解得很少，对竞品也是略知一二，对每个产品的市场竞争状态和当地市场容量一无所知，尤其在操作治疗类产品的市场思路上，基本用普药的市场操作方式运作治疗类产品市场。治疗类产品的销售是对渠道和终端节点连接的无缝隙管理、对终端的店员和医生的维护和教育，而不是采用X企业习惯的粗放式流通模式。9.X企业的销售人员忠诚度低根据访谈和市场调研发现：目前的销售人员对X企业的忠诚度很低，由于工资和提成不能及时发放，销售人员以此为借口，利用X企业给予的补助和费用把主要精力和时间用来做大包产品或者其他公司产品。把补助和费用做大包产品实际上为大包产品的市场行为买单，同时也降低了X企业大包产品的实际利润，比如，大包产品出厂价是2.8元，从销售人员的补助和费用向大包产品倾斜的情况看，经过折算X企业实际出厂价为2.3元，至于做其他公司产品，情况可能更糟。除个别人员（一两个老销售人员）把精力放在X企业产品上，其他人员对X企业都已失去忠诚度，这也是X企业的很多市场政策和策略无法在市场贯彻的主要原因，更是很多营销资源被浪费、被挪用或被私吞的主要原因。10.渠道商把政策直接折算到出货价格上四川、广东、浙江和湖南都存在渠道商把销售政策直接折算到出货价格上的情况，由于不同的原因导致销售政策不同，市场出现各种出货价格，而且，这些都是在销售人员知晓的情况下发生的。由于市场价格混乱，项目组在市场调研中发现分销商和终端基本失去了对制剂产品的销售热情，很多终端把X企业的制剂作为牺牲品、相互竞价拉拢客源，这样一来，终端出现了多种不同的价格，X企业的制剂在终端的摆放位置极差。面对这种情况，销售人员表示无能为力，只能顺其自然。11.需要重点关注产品的质量问题产品质量问题包括X企业产品本身的质量问题和促销品的质量问题。产品本身的质量问题包括部分产品包装的胶面相互粘连、金属包装变形。促销品的质量问题主要部分促销品质量很差、数量不足（如5公斤大米变成4.5公斤）。12.某些地区的市场促销思路有问题不同的产品有不同的市场操作思路，不同的产品在企业中的战略地位不同、市场操作手法也不同。高毛利或暴利产品可以进行大规模的终端促销或组成专业的促销队伍进行市场宣传和终端拉动。产品不同、市场不同、消费群体不同、毛利空间不同、企业产品战略不同和营销战略不同会直接形成不同的市场运作思路，在不考虑以上诸多因素的情况下，简单复制其他企业的市场操作思路有大风险。我建议从成本核算的角度衡量一些地区的促销思路，这样，很多实质性问题就会显现出来。13.M产品的市场机会对糖尿病市场分析后，我们认为M产品存在市场机会，但作为长期服用的产品，价格体系不适合患者长期服用，同时口服液剂型产品也存在患者不信任和不服用的问题。在对药店和诊所调研中，项目组发现M产品在终端几乎没有销售机会。在对有临床业务的渠道商访谈中了解到，M产品必须走临床通路，但如果想形成规模必须建立合理的价值分配体系。14.某类产品竞品的动向项目组发现，占主要市场份额的D企业连续三个月放缓了渠道和终端的促销步伐，主要原因是2011年终端拓展太快，导致很多市场价格混乱，现在D企业暂停市场拓展脚步、整顿价格。这对生产某类产品的企业来说是个很好的机会。四、各个区域市场存在的问题1.重庆、四川市场（1）目前重庆市场的主要工作是维护渠道，鉴于工作量和工作内容，重庆（包括万州）只需要一个主管渠道的经理就足够了。（2）X企业的产品在市场具有较高的认知度，但由于四川整个市场的管理处于极度弱化状态，营销模式不适合区域业务的拓展，从而导致四川市场加速萎缩。（3）四川省级经理主要精力没有用于X企业的区域市场管理。（4）四川市场整体客户维护工作做得很差，很多业务代表不具备渠道客户维护能力和终端拓展能力。（5）业务代表都把主要精力放在大包产品或其他产品上。（6）企业在经销商的选择上存在较大失误：一级代理销售网络不能覆盖整个四川市场，只能覆盖德阳和绵阳市场，所谓的网络是常来购买产品的客户，不能满足总代理的基本要求。（7）营销资源浪费严重，促销队伍基本处于做无用功状态。2.广东市场（1）经济发达地区的机会多，X企业的产品有很多市场机会，但是由于商业客户的选择和开发有问题，绝大多数市场处于空白状态。（2）终端拓展思路有问题，终端不是源于分销商开发的，而是业务代表自行开发终端。（3）普宁商业库存量很大，目前库存货物2000多件。（4）业务代表在商业客户选择和维护上有问题。3.湖南市场（1）产品资源分散：X企业在湖南的经销商较多，产品资源大部分分散于四个经销商手中，自营队伍现在能做的只有四个品种。产品资源分散造成X企业的产品在湖南区域市场很难形成产品组合，X企业的产品力较弱。（2）政策更换频繁：X企业的产品在湖南市场上频繁更换政策，使客户失去长期合作的信心。（3）经销商的资源和能力良莠不齐：一些省级经销商并没有相应的网络和资金实力，影响产品上量。一些经销商恶意冲货、窜货行为扰乱了市场秩序。（4）直接走终端的模式上量乏力：湖南大部分地区的自营品种的业务模式采取撇开经销商、自己直接开发终端，采取物流配送的方式进行的，此种模式没有借用经销商的力量扩展市场，导致产品上量乏力。（5）湖南市场往外窜货的情况较为严重，已经危及到周边其他地区的价格体系。4.浙江市场（1）招标能力较弱：招标能力弱、产品中标价格低导致市场操作空间较小、上量乏力。（2）经销商与自营队伍市场尚未完全交接：目前浙江局部市场交给经销商后，市场还存在未处理存货等现象，需要妥善交接处理。（3）部分经销商投机心理较重。（4）业务代表忠诚度较低。五、总结经过深度访谈和市场调研，项目组认为X企业的营销体系亟待重新构建，营销团队需要重新调整和建设，X企业未来营销突围的支撑在于有较好的产品和在部分区域市场有较好的市场基础。变革是短暂的阵痛，发展是永久的话题，X企业的领导层必须改变经营思路，用现代企业管理模式替代陈旧的、粗放的经营模式，打造能征善战和服从指挥的营销团队。只有这样，X企业才能在新医改大环境下获得生存机会，才能在未来的竞争中获得发展机会。
十五、测试计划
此文档会描述将被测试的可交付物、将进行的测试及在测试中使用的流程。它构成对组件和可交付物进行正式测试的基础。如表8-11所示。表8-11测试计划模板示例版本号测试目标测试方法测试要点测试人员开始标准完成标准计划完成日期　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
乐上第十七：礼乐与世道盛衰
古者圣王制礼法，修教化，三纲正，九畴叙，百姓大和，万物咸若，乃作乐，以宣八风之气，以平天下之情。故乐声淡而不伤，和而不淫，入其耳，感其心，莫不淡且和焉。淡则欲心平，和则躁心释。优柔平中，德之盛也；天下化中，治之至也。是谓道配天地，古之极也。后世礼法不修，政刑苛紊，纵欲败度，下民困苦。谓古乐不足听也，代变新声，妖淫愁怨，导欲增悲，不能自止。故有贼君弃父，轻生败伦，不可禁者矣。呜呼！乐者古以平心，今以助欲；古以宣化，今以长怨。不复古礼，不变今乐，而欲至治者，远矣！——《通书·乐上第十七》下面从第十七章到第十九章，都是在谈音乐，讲了古今音乐的对比，讲了音乐对世道人心的作用。我的一些朋友的博客，网页一打开，都是很美的古典音乐，古琴、古筝这些，听起来很舒服。前天，我把自己的博客也改装了一下，加了两首古琴曲进去：《渔樵问答》和《胡茄十八拍》。音乐加上去后，自我感觉很舒雅，就写了首诗，拿出来献丑，跟大家分享一下：常伴月色掬清泉，每引春风到家山。荷锄自守三分地，也种人间九品莲。最近，我又把整理出来的《周子通书》前面的讲记放在了博客上面，感觉自己守着这一亩三分田，不时有人来看一看，跟点帖子交流一下，还是很自在的。我把这首诗放在博客的首页，这里打个广告，也希望大家多鼓励我一下。
第2章凡事预则立：绩效管理目标与评价体系
【导读】广西有一家发展迅速的制药企业，一共有200多名员工，管理者通过每日晨会安排员工的工作，晚会检查员工的工作。每个主管都怀揣一本记录员工日常工作表现的笔记本，在每月结束后，根据员工的日常工作表现进行考核评分，表现好的分数高一些，绩效奖金多一些；表现差的分数低一点，绩效奖金少一些；年终奖由老板对各位员工的工作印象进行考核评级，根据考核评级结果核发每个员工的年度绩效奖金。由于公司发展较快，大家所得的奖金并不少，似乎默认了这种做法。我在给他们做现场绩效培训时，看过一些管理者记载员工日常工作绩效表现的笔记，有的记得非常详细，有的记得非常简略，完全凭主观印象记录，“各人自扫门前雪”。“凡事预则立，不预则废”。经过与高管沟通后，使大家意识到：随着业务快速发展和新员工人数不断增加，当前绩效考核方法费时费力且效果不好，务必对现有绩效考核方式进行改革。“善用兵者，修道而保法，故能为胜败之政”，意思是善用兵的将帅，潜心研究致胜之道，修明政治，坚持致胜的法制，所以能主宰胜败。后来，公司落实一系列绩效改革措施，建立了绩效管理目标与评价体系，通过绩效评价结果的有效运用，引导员工把精力聚焦在实现年度经营目标，完成重点工作任务等方面，运用合理化激励机制，使员工从“让我干”到“我要干”的转变，促进了公司整体绩效水平的不断提高，实现了公司增利、员工增收的“双赢”格局。图2-1绩效管理运行系统流程图
第七章教学案例设计与开发
第一节确定案例主题图7-1确定案例主题想一想：让自己印象深刻的标题有哪些？标题之所以让自己印象深刻，一定是因为有所触动、吸引人……其实案例主题同样需要吸引、留住读者。案例的主题，即是案例的中心思想，通常可以从两个视角来定义：一个视角是案例受众者视角，称之为主标题；另一个视角为案例内容的视角，称之为副标题。主标题通常回答的是为什么的问题，是价值和意义的体现；而副标题通常回答的是是什么的问题，讲的是什么在创造价值。如果为了吸引人眼球，主标题是非常必要的；如果为了一目了然，副标题也是不可缺少的。所以，理想的状况是主标题和副标题都有。主标题是感性标题，而副标题是理性标题，感性标题和理性标题一起既能吸引人，又能留住人去欣赏和阅读。如何定义案例的主题呢？可以从人、事、场三个维度来思考案例的主题。人指的是案例中涉及的角色、服务的对象；事指的是案例传递的内容是什么，是经验，是知识，是感悟，是理念……场指的是案例的应用场景，是用于课堂教学、案例分享、案例传播，还是总结复盘，同时也要考虑应用渠道，是线上还是线下，对于案例主题的设定还是有关键影响的。当我们了解这些，便可以定义案例主题。比如之前的文章中分享一个我在高速上开车爆胎的案例。如果应用上述要求，又该如何定义呢？首先，我们看案例中涉及的人或服务的对象，即驾驶员。其次，看事，即预防爆胎及爆胎后的处置。最后，看场，即现场教学、课程教学、视频教学均有可能。了解这些信息时，我们便可以进行案例主题确定了。比如：主题标题可以是高速开车爆胎不为人知的秘密，副标题可以是爆胎处置秘诀。案例的主题，可以从受众者或服务和内容两个视角定义主题，主要考虑的要素是人、事、场。你学会了吗？主题的定义可参照第七章第一节内容进行案例主题的命名。练一练：给自己要做的案例拟订一个主题吧？主标题（案例受众视角）：副标题（案例内容视角）：本节要点：案例的主题，即是案例的中心思想，通常可以从两个视角来定义：一个视角是案例受众者视角，称之为主标题；另一个视角为案例内容的视角，称之为副标题。在定义案例主题时，可以从人、事、场三个维度来思考。
1.集团公司如何开展内部创业？
大家都知道，海尔的创客平台模式很成功。作为一家集团公司，如何开展内部创业呢？你可以举办内部创业大赛，用投票人的人民币选出创业项目的CEO。投资额度根据职位高低设定上限，每个投票人只能投一票。具体操作流程有以下五步。第一步，CEO竞选人可个人参赛或组建竞选团队参赛。个人或团队带头人投资额要超过首期投资的10%以上，如果不投资就没有资格参赛。第二步，获得投资额最大的投票对象当选创业项目的CEO。投票人可以跟随投票对象的投资项目；如其投票对象未胜出，其有权修改投票对象，但只能排队等待，不保证仍有资格投资，即使能投，其投资金额需打折，有点类似高考填报志愿。第三步，投票人获得跟投资格后，如果不按其写在选票上的金额交付投资款，则将上一年年收入的20%作为罚款。第四步，新公司总资本的50%由集团公司投资，可以合并公司财务报表。核心负责人出资10%，经营团队出资15%，剩余的投资人出资25%。第五步，新公司如有盈利，则按税后利润分成50%的部分，按照股权结构分红，让每个投资的员工享受投资收益；20%的部分，核心负责人分一半，管理团队分一半，即各占总利润的10%；另外剩下30%的部分，作为企业滚动发展资金，投入再生产。通过以上五步的操作，集团公司内部创业的架构基本就搭建起来了，内部创业主要是从股权、分红权和控制权三个方面规划好。
第一节 区域经理，短期冲量的14个方法
我还是坚持脚踏实地做销售的观点，销售一定是个苦命的活儿，而且还是个细致的苦命活儿。有人销售做得很轻松，也许只能说是时好、势好、运好，也就是你这个时间点碰得对，不用费劲，管辖的区域销量就往上走。换个地方、换个时间、换个品牌再试试，我就不信，还能坐在家里做销量。所以，现在销售做得好的不要骄傲，也许只是你运气好；销售做得不好的也别懊恼，踏踏实实、一步一个脚印，把该做的事情都做了，问心无愧即可。什么叫短期冲量？说直白点，就是压货的分支，不择手段，至少将报表上的销售数据快速推高，达成销售指标。它比压货的应用范围广，当然带来的后期隐患也更具欺骗性。短期冲量的方法在实践操作中是最常见的手法。使用这个手法就卑鄙吗？不见得。大多数企业对销售人员急功近利，三个月、半年、最多一年，达不到目标，就承担责任。在这种氛围下，企业要求销售人员事事从长远计、从大局计，是不是有点“尔本将心照沟渠，奈何要我向明月”。更何况，事无绝对，短期冲量也不是一无是处。之所以给大家介绍14种冲量的方法，不是要教你坏，而是身在江湖，你得知道这个世上除了阳关道，还有独木桥，阳关道坦荡，独木桥静幽，各有机关，各有风景。（1）用费用换销量。这个方法说起来简单，操作起来还有点复杂。首先，不是所有的销售人员都能有大把的费用砸销量，所以有些人即使想冲量，也无弹药可冲。其次，有些企业会采用费用包干制或者费用结余提成制，将费用变成销售人员“自己口袋里的钱”，想换销量也得掂量掂量。最后，经销商不傻，给点费用就多进货的年代已经过去了，产品没销路就没人理你。所以，用费用换销量，看着简单，也不是每个企业都能用的招，一般只适合年末月底费用有结余，公司产品销路尚可的企业。当然，能用费用换销量的销售人员至少还是想办法达成目标，而不是在钻营如何掏空费用。（2）寅吃卯粮，开单不发货。冲货一般发生在月末年尾，眼看着销售目标就差一星半点，实在没着落了，寅吃卯粮的做法也是比较常见的。比如，经销商月初不急月尾忙，月底仓库已经压满货，再进货肯定爆仓。但是区域销售指标还差20万元，这时就要靠销售人员“运作”了。要么直接让经销商下某个畅销单品20万元，然后销售人员“搞定”仓库人员，订单分拣、入仓后在系统里做虚假发货，待十天半个月后再发货，为经销商消化库存赢得时间，但销量计入上个月的销售数据。要么是销售人员“搞定”订单处理人员，让他们查一查系统里的缺货情况，让经销商对着缺货品下订单，缺什么订什么。这样自然无货可订、无货可发，但可以形成一份缺货订单。销售人员拿着这张缺货订单，连同一份特殊申请递交给领导：月底冲量由于仓库缺货严重，致本月20万元订单未能落实，最终形成20万元的销售缺口，未能100%达成销售目标。故请领导鉴于仓库缺货的实际情况，本月实际完成指标按100%考核。申请交上去，领导批或不批的概率各占50%，同时也可能将战火引向供应链，不是迫不得已必须少用。（3）先进后退，售后扫尾。这种冲量的方法更阴损，给企业带来的后续麻烦更多。具体操作就是为了完成冲量，先让经销商大量进货，许诺经销商只要度过年尾月末考核，就会以产品售后问题帮助经销商退货，将超额吞进去的货又吐出来。经销商能得到的好处是，能够一并解决其他售后问题，在一些管理不规范的企业，经销商还会用旧货换新货的方式将库存腾挪一遍。这种情况在设有分仓的区域更容易发生。（4）联合冲量，返利共享。这种冲量方法其实是销售人员空手套白狼变出的资源。当企业设立的坎级返利过高，或者区域销售缺口太大，大部分经销商都无法完成任务的时候，销售人员将资源当客情，把几个经销商的销量累加到一个经销商头上，让一个经销商拿到返利或者拿到更高返利，然后再组织经销商内部“分赃”。对企业来说，这种冲量方法得到了相同的销量，但是付出了更多的返利成本。（5）工程报备，量多价优。耐用消费品、家居建材产品等涉及工程用量的产品，冲量的方法比较多。主要方法就是在涉及各类工程的时候，因为厂家在支持工程类产品的时候都会有一些特价政策，经销商在申请某个工程项目支持的时候，为了多拿实惠、占小便宜，一般都会将项目产品的使用数量拔高虚报，同时做一份“阴阳合同”，向企业报备。销售人员多半知道实情或者参与其中，有的只是为了多一些销量，就选择“睁一只眼闭一只眼”了。（6）直指终端，回购冲量。这种方法在大卖场的家电类企业用得比较多。其主要目的是为了打击对手士气，形成我方先发优势，销售人员不过是顺道在自己脸上贴贴金。由于大卖场的数据全靠IT系统，而且有专业的中介公司进行监控，为了率先在某个单品品类实现销量突破，销售人员会组织经销商将送到卖场的产品用零售价统一回购，期间产生的各类费用，销售人员会用各类特殊补贴的方式进行返还。在这样的操作下，企业的卖场零售销量在短期内会有大幅增长，形成企业单品热销的假象，这和现在的网络刷单是一个道理。（7）波浪式冲量。波浪式冲量是在“冲量理论”发展到一个瓶颈后的又一项突破。这也是我们常说的，有些区域销售人员压货都压出“压水花”技术来了。波浪式冲量分两种：一种说法是指对某一个经销商不能不间歇地压货，应该压一个月放一个月，至少还能保证6个月完成任务，拿到奖金；另一种说法是指不能对所有经销商同时压货，应该这个月压A、B、C、D、E、F、G，下个月压H、I、J、K、L、M、N。此起彼伏式的压货，给大家松绑，不至于压力过大，渠道爆表。（8）赊销铺货。这种方式主要针对有赊销政策的企业，就是先给货后给钱。这时，销售人员跟经销商说的最多的一句话就是：反正不要钱，你就先多进点货呗。赊销如果没有责任追究机制，一定是死账、烂账一大堆。（9）新增网点与层级。渠道的功能之一就是有蓄水能力，很多销售人员自然也是深谙此道。在销售目标遥遥无期的时候，把蓄水池的宽度增加、深度加深也是销售冲量的选择之一。具体的表现就是原来只有1个代理，现在变成4代理商，原来一个县城只有1个网点，现在变成10个网点。更厉害的是，大企业如果严控经销层级和网点，销售人员就会在零售商以下私增新的层级，鼓励县城的零售商向乡镇、偏远地区发货，这些地方由于物流不畅、信息不畅，零售商以零售加价的方式依然能获得订单。当然，这样的冲量方式有时能为企业带来意想不到的渠道创新。（10）会议营销。十多年前，我在保健品行业待过，认为保健品行业的会议营销已经把会议营销用滥了、用臭了。直到我看到飞利浦家电的高管，带领我们用会议营销的方式，一场会议完成几亿元的销售额，我才回过神来，原来家居建材行业会议营销还有很大的空间，家居建材行业的经销商还挺吃这一套。至此，总部层面有全国订货大会，区域有各级的订货小会，直到后面订单满天飞，就是落不了地。经销商下了订单不提货的情况比比皆是，是产销冲突的原因之一。（11）新品压货。大多数经销商不愿意卖新品，所以新品压货也不是百压百灵。但是对于真正有规划的企业，新品上市一般是带着费用的，而这笔费用就成为销售压货的最好帮手。有些大企业的销售人员最喜欢压新品，因为老产品压得太多了。（12）畅销品压货。畅销品压货是导致很多畅销品从畅销变滞销的原因。前期因为有政策、有资源、有费用，既然要压货，简单粗暴的选择就是直接将畅销品压到经销商的仓库。反正要进货、反正迟早要卖，压点畅销品自然是双方最能妥协的方案。但畅销品越压越多，为了消化库存，价格自然会越打越低，企业曾经的爆款产品就会变成烂大街的产品，最后价格倒挂，人人都懒得卖。（13）窜货式冲量。这种冲量方式其实就是销售人员联合经销商，要么为消化库存对其他区域进行恶意窜货，要么是发现其他区域有大片空白市场，不冲白不冲，冲了也白冲，只要自己完成了任务就行。这样的窜货，销售人员要么帮着毁尸灭迹、通风报信，要么对其他区域的投诉阳奉阴违、敷衍搪塞。（14）渠道转移式冲量。这也是冲量界的一大发明。现在不少企业都是多渠道发展，而且每个渠道的发展不均衡，在家居建材行业，企业为了减少生产成本，很多渠道的产品是共用的，同时IT技术还不足以支撑分品类、分渠道、分经销商的一对一控制。一个经销商可以有多个渠道资质，一个SKU又可以对应多个渠道，每个渠道又是单独考核，返利还存在级差。经销商不傻，销售人员也不傻，在这种报表结果直接反映人的意识的博弈之下，销售人员、经销商将更多销量填报在有更多返利的渠道上。
1.《并购的力量：移动互联时代的资本选择》
人类进入21世纪以来，人们的生活方式和商业发展模式都在或都将发生巨大变化。其中，以资本运作为主要特征的并购领域必然打上这个新的时代的烙印。从目前已经显露出来的情况看，最近一二十年的全球并购活动明显不同于过去100年。它至少在三个方面带有时代的特点。第一，跨国并购在所有并购中占有的份额实质性的增大；第二，以中国为代表的新兴国家正异军突起，打破发达国家在并购王国一统天下的格局；第三，并购交易的形式，包括融资方式在内，变得更加多样化。能否清晰地认识移动互联时代并购世界发展的趋势，并有效利用这种趋势在商海中搏击风浪，事关公司未来命运。在这方面，杨海鼎先生撰写的《并购的力量：移动互联时代的资本选择》一书，实在是正当其时。该著将并购活动放在移动互联这个大的时代背景下考察，立足于中国，并以全球的视野，为读者展现了一幅全新的并购图景。作者用了10个章节重点讨论移动互联时代全球并购活动的基本状态、中国企业面临的新挑战及资本在并购中所扮演的新的角色等问题。这是一部实务界人士撰写的时代感较强、理论与实践结合较好而又具有极高资讯价值的并购专业著作。这部著作的时代感具体体现在三个“新”上：新视角、新问题和新资料。首先是新视角。在时间点上，这个新视角就是移动互联时代；在空间位置上，则指的是全球眼光。作者从这样的时空点或位置出发讨论并购交易的一些基本问题，比较有新意。在某种意义上讲，这完全符合并购交易自身所具有的复杂而系统性的特点。读者跟着作者的思路往下阅读，会产生一种别样的感觉，也会随之大开脑洞而加深对并购问题的全面深入的理解。其次是新问题。严格说来，作者在书中所讨论的问题并非都是新问题，它们散见于不同的并购专业著作中。但是，能够在该著中将其中的一些问题集中在一起作为重点而详加论述，这不能不说是有新意的。例如，并购的三种形式（横向并购、纵向并购和混合并购）及并购基金等。最后是新资料。在这部著作中，作者精选了一些案例和数据统计资料，而这些案例和资料大多不是一些过时的东西。特别是中国公司的一些并购案例，都是最近几年发生的事情，其中涉及联想、阿里、中粮等很多中国著名企业。而数据统计资料一般都截至著作出版之前不久。这至少可以从一个角度说明作者一直保持着对并购最新信息的跟踪，注意到了并购交易的实践在最新情况下的发展。这部著作的第二特点在于强调理论与实践的结合。该著作者作为实务界人士，本能地应该将并购的实践问题放在首位而忽略理论上的思考，但这部著作不是这样的。作者试图将现有的并购理论及一些在并购界业已成熟的认识融入相关问题的讨论中，通过对理论的介绍，引出实际案例并对这些案例进行理论分析。比如，在第4章《并购方式的分类》和第5章《并购项目的核心要点》中，作者的这种理论联系实际的倾向表现的比较明显。这部著作还有一个特点值得赞赏，那就是它为读者提供了丰富的有用信息。这些信息包括作者通过“案例分析”和“迷你案例”形式呈现的大量并购案例、并购交易流程和相关问题的图示、结构图和最新统计数据。作者在这方面下了很大的功夫，使得这些辅助资料在帮助解读讨论中的问题时发挥着很大的功效。尤其值得注意的是，该著采用全版彩色印刷，更使得这些辅助资料生动形象而极为美观，与正文相得益彰。总体上，这是一部非常不错的由并购实务界人士撰写的专业著作。由于该著所特有的观察视角、讨论问题的思路及丰富的辅助信息，它的可读性很高，值得并购专业工作者和相关专业学生学习研究。当然，这部著作是作者在极其繁重的工作之余撰写的，还不能说是尽善尽美。如果作者能够更仔细地考虑一下整部著作各组成部分之间的内在逻辑联系，那该著的体系会更加完美一些。另外，作者在个别专业术语的使用上没有考虑现有通行的惯例，这会让部分读者感到些许困惑。比如，作者将Merger、Acquisition和Takeover这三个非常重要的术语分别理解为“合并”“兼并”和“收购”，而在实践中大家一般的解读分别是“兼并”“收购”和“接管”。可以想象，作者如此这般一定是有他的原因。
柳江鸡蛋——让鸡蛋的价值绽放
“苏丹红”辣酱、毛发酱油、石蜡火锅底料、瘦肉精、毒大米、地沟油……问题食品之多、涉及范围之广、造成恶果之重，到了令人谈“食”色变的地步。更让人吃惊的是，竟然出现了假鸡蛋！2008年，香港食物安全中心又检测出某品牌鸡蛋三聚氰胺超标88%。2010年1月14日《三峡日报》：宜昌城区接连发现“人造鸡蛋”。接二连三的食品安全问题，打击了人们的饮食信心，为了安全，几经周折托人购买农家产品，找不到农家产品就去大超市购买各种打着口号的“绿色”鸡蛋。为了弥补市场的空缺，抓住市场机会，提供让人安全、放心的鸡蛋，为此，柳江集团找到采纳，希望通过采纳的努力，帮助柳江鸡蛋“一举成名”！经过分析，采纳认为，消费者追求的纯天然与绿色无非是营养与安全。其实，消费者购买商品的心理很简单，就是因为该商品的一些功能满足了消费者的需要，但是大前提是要保证产品的品质，这样才能使消费者对该品牌建立信心。经过仔细挖掘，发现柳江鸡蛋的特点在于林下超低饲养模式，为柳江量身定制，首创“林下超低密度散养”的饲养模式，这种全新的饲养模式开创了中国养鸡行业的新时代！一、群龙无首，独领风骚图2-4柳江鸡蛋经过了解，采纳发现柳江鸡蛋（如图2-4所示）利用全新的饲养模式，解决了笼养蛋质量品质差、疫病严重的问题，也解决了农户散养产量的问题，是企业的核心竞争力。与国际鸡蛋行业接轨，将鸡蛋的价值升华。利用稀缺地的自然环境实现林下超低密度散养的养鸡模式，达到鸡、地、草、树四者和谐共存，就是养鸡行业的生态牧养。二、养好鸡，才能出好蛋鸡好蛋才好。柳江集团精选优质蛋鸡品种，蛋鸡的品种是国产品种中最好的，经过多年的选育，蛋鸡的生产性能在国内蛋鸡品种中遥遥领先。原料好蛋才好。鸡自由觅食，吃天然虫、草和有机粮食。有机粮食是由东北的有机玉米、绿色醇香的松针粉搅拌而成，喝着经过净化机处理过的纯净水，加上人工的精心呵护，经过39道工序严格甄选。所有鸡吃的原料品质均有保证！饲养模式好，蛋才好（如图2-5所示）。柳江集团全程坚持山林生态牧养，在这里，蛋鸡呼吸着新鲜空气、住着小别墅、听着班得瑞的轻音乐、洗沙浴、享受着星级服务，而且每只蛋鸡均有公鸡相伴，在音乐中快乐地产蛋，整个过程完全符合甚至超过欧盟倡导的“动物福利”标准。图2-5生态牧养蛋管理好，蛋才好。柳江集团的鸡蛋有严格的质量管控，每枚柳江鸡蛋都经过喷码处理，都有自己的“身份证”，以先进科技确保鸡蛋品质。同时，公司产品率先通过“中国有机/欧盟有机”双认证，欧盟有机认证是全球最具权威的有机体系认证。三、营养价值百分百通过“四好”原则，采纳帮助柳江集团确立了优质鸡蛋标准，从依山依林生态牧养蛋的产量看，一只蛋鸡2~3天才能产一枚蛋，而普通蛋鸡在激素和抗生素的刺激下，1天就能产一枚蛋。对人而言，生态牧养蛋的蛋白质品质最佳，仅次于母乳。采纳还帮助柳江集团采用家庭配送模式，即从生态牧养场直接将鸡蛋送到客户家里，减少中间环节，直接送货上门，从产蛋到鸡蛋送到客户的家中不超过3天，最大限度地保证鸡蛋新鲜。如图2-5所示。图2-5生态牧养蛋配送模式好鸡、好料、好饲养模式、好管理孕育出的好鸡蛋都可以体现出柳江鸡蛋的价值，在消费者的心目中也可以树立起营养、新鲜的价值感。让消费者愿意购买鸡蛋，就要让消费者看到价值——生产过程。确定了你的过程，就肯定了你的价值。
三、垂直型SaaS的挑战
但是实际来说，没有一种商业模式是不具备挑战性的，垂直SaaS也是一样。虽然垂直SaaS相比通用SaaS有一些好处，但它所带来的挑战也是独一无二的。（一）细分行业天花板就转化率而言，瞄准一个利基行业是一个可行的选择，但主流行业的用户数量和规模都是远远超过一些细分行业的。因为在一个小型行业中只有有限基数，这会让企业产生一系列不利影响。（二）抵制改变潜在的客户很有可能已经在使用广泛的通用型SaaS工具作为他们的业务解决方案。说服他们转向垂直SaaS可能具备挑战性，因为垂直SaaS最大的劣势在于其根本无法提供大型通用公司及其产品可以提供的功能。这会导致用户将切换视为当前产品的降级。从数据上看，拥有通用SaaS模式的公司似乎占据了上风，因为他们的产品不仅限于单一行业或公司。由于他们有更好的机会接触到更高比例的市场，他们拥有可能做大做强的必要条件。但这同时也带来了许多竞争因素。企业能想到的每个主要应用程序都有更便宜甚至免费的替代方案。许多设计师更喜欢使用Inkscape而不是Adobe，因为它是免费且开源的，并且在用户的操作系统上没有那么重。另一方面，垂直SaaS是一个相对较新的市场。没有太多的行业探索过特定于利基市场的解决方案，而垂直SaaS的好处是通用SaaS所没有的。然而，比较起来也并不容易，对于垂直SaaS产品而言，尽管行业看起来很小，但通常很难或有时几乎不可能在不牺牲通用SaaS产品的某些特性和功能的情况下找到主流产品的完美替代品。尽管存在这些挑战，垂直SaaS行业似乎正在崛起。在2020年全球新冠肺炎流行期间，企业生存和发展最艰难的时期之一。许多企业因此倒闭，数百名员工被解雇。很多人都家中办公，但这引发了对基于云的SaaS解决方案的需求。Zoom、Microsoft-team、腾讯会议就是在这个期间被介绍并且在很长一段时间内一直是在家办公生活的一部分。根据垂直SaaS研究平台FractalSoftware进行的一项研究，FractalVerticalSaaSIndex的市值从2020年3月的1789亿美元增加到2021年第三季度末的4414亿美元，在大约18个月内增长了146.7%。其中525亿美元是新增5家上市SaaS公司，其余2625亿美元来自现有公司升值。尽管在2020年略有下降，但它迅速飙升至高的数字也表明即使在疫情期间，垂直SaaS市场也是可以呈现出如此迅猛的趋势。疫情教育了市场，更教育了某些行业对数字化转型的决心，垂直SaaS在未来大有可为。尽管通用SaaS是一个成熟的市场，但由于他们在横向的掌握更深，行业用户众多，从数据上看，其增长并没有放缓的迹象。他们在为不断增长的市场和客户提供特定的解决方案，在这过程中也逐渐意识到细分行业的SaaS解决方案带来的好处，当其产品可以实现与产品主导的增长业务战略相结合时，这可能会成为一个“杀手级组合”。
  
    
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