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108.相信在做对的事情，确保船到达目的地

HR高管要有“定见”，什么是定见，就是确定的见解或主意。当你是够专业的，你要确定你是在做对的事情，不要犹豫，不要被周边的流言蜚语左右，不要受其他人的冷嘲热讽影响，不要轻易去改变。最重要的是知道你的目标是什么，你的目标就是要把企业这艘大船行驶到它应该到达的地方，而不管其中经历多少风雨，这才是HR高管的担当，所以HR高管的定见是非常重要的。望远方知风浪小，凌空始觉风波平。HR高管还要有洞见，要有看到远方的能力，要有规划的能力，要有坚毅的精神，要能真正把事情做成了，把大家带到应该到达的地方，用结果来说话。当大家看到了你做成的事情，看到你带领大家所到之处是优美的风景，就会知道你的用心良苦。一个人内心不可屈服的气质是会感动人，并能够改变很多东西。今天所做的一切相加就等于未来。一个完全不同的结果，一定有一个完全不同的过程。你不改变这个过程就改变不了这个结果。伟大的事业，熬人心血，却能给人感动。所有的事物，都有正面和反面，都有人去给你评价，而只有事业才能证明一切。我们一定要看到我们要成就的未来，看到未来的伟大光辉的事业，看到目标实现的样子，要坚定的相信它，要为她所鼓舞、所吸引。我们就是要成就远大的理想，当你盯着远方的伟大目标，就不会介意眼前的困难，不会纠结、苦恼于脚下的绊脚石，你就能够承受一切，接纳一切，能够超越于眼前的困难，把眼前的坎坷踏平了，大步往前走。罗永浩说过一句话：“通往牛逼的路上，风景差得让人只想说脏话，但创业者在意的是远方。”是的，远方才是最美好的，远方的风景是美不胜收的。
（二）第二个话题：O2O究竟是什么，有哪些形态
在说这个问题之前，要提醒大家注意市场上使用O2O名称指称的实际对象。目前有两类主体都在用O2O这个词，可是两者的O2O基本上是两个概念：一个是平台类的企业，比如团购网站、丁丁优惠券之类，这些O2O是整合企业的平台。另一类是零售、销售等企业如何实现O2O，这是企业视角的O2O。第一类的O2O，企业如果跟着走，走到最后，自己实际变成了别人的肉鸡。平台O2O也是一个企业，准确地说，是O2O的一种形态，而不是O2O本身。我们这里研究的O2O,主要是从企业角度——这涉及中国几千万家大中小微个体户，各类经营者，他们的O2O才是真正的大问题。这就是我提出的以企业为主体的O2O的五种类型：（1）线上传播、线下购买（传统门店零售）。（2）线上购买，线下消费（服务性产品的门店消费）。（3）线上购买，线上供应（邮购的变种）。（4）线下聚客（体验），线上购买（适用于客制化产品，高级定制等）。（5）线上购买、线上消费（上门服务）。对于每一个企业来说，需要思考、研究、实践的，是在上述五种类型里找到自己的定位、模式，并研发各种实现方法——这就是战略到战术的贯穿。凡是没有这样思考企业O2O战略与战术贯穿的，都是在白忙活，为他人作嫁衣裳，最好的结果是事倍功半。
2.消费者的感性
绝大多数情况下，消费者选择商品的时候是感性占据主导。赚钱是理性的，也是辛苦的，消费则是感性的。只有感性的消费才是符合消费者内心需要的，花钱的时候太费脑不是一件幸福的事情。王尔德说：“人是理性动物，但当他被要求按照理性的要求行动时，可又要发脾气了。”人们对于品牌的追捧，对于审美的需求，都是感性的。与之相对应的是商业采购（B2B）才是相对理性的。小品牌很感性地执着消费者的理性需求。大品牌很理性地兼顾消费者的感性需求。尽管如此，零售市场的三观基本是正常的，绝大多数的商业成功来源于“守正出奇”，并不来源于单纯的“出奇”。虽然零售是感性的，但我们不能将消费者的感性选择认为是不靠谱的，消费者对于自己的智力、经验和对抗风险的能力是具有绝对的自信的。正视并且重视感性的力量，是做品牌零售工作的理性要求。人们无一不存活在精神的世界中。因此，零售不仅仅是要解决人们的基础需求，还要迎合人们的心理需求。物质和精神并不是割裂开来的。消费者的可爱之处，是会天然地捍卫自己的消费选择，除非消费者太过失望。因为“消费选择”行为本身就是一个人的个性、兴趣、经验、品位、认知水平的具体体现。也就是说，一个人怎样花钱，就表示他是怎样的人。在卖方看来，消费者在零售场景中的感性表现可能显得肤浅，但这就是零售的真相。每个人只能熟悉自己行业内的知识，只要能够买到想要的东西，肤浅一点又有什么不妥呢？其实也没有什么不妥。零售品牌想要长远发展，需要认识到消费者的无知和肤浅，但又不能选择偏狭地利用消费者的无知和肤浅，而应该对消费者持有巨大的同情，以真诚的产品和服务赢得消费者，摒弃“窃贼一般的欢喜”。
3.尚书台
“主天子物曰尚，主文书曰尚书”212。尚书即掌管天子文书的官员。秦代就有尚书之职，而且有尚书令丞之分，还有了设置于少府之下的官署，但尚书的职权不是十分重要。“秦变周法，天下之事，皆决丞相府，置尚书于禁中，有令丞，掌通章奏而已。汉初因之，武宣之后，稍以委任。”213西汉一直有尚书。因尚书在宫内办事，故以士人和宦者杂用。如果用宦官担任尚书，则称中书，以同士人所担任的尚书区分。一直到汉武帝时，尚书的职权并不很大。司马迁任中书令，在《报任安书》里称自己所担任中书一职为“扫除之隶”，沮丧屈辱之情溢于言表，固有刑余激愤在内，却也可见此时的尚书不是显赫之职。尚书地位的变化，同丞相权力的消长紧密关联。汉武帝时，以大司马大将军领丞相之事，尚书的地位开始变得重要起来。汉成帝时改丞相制为三公制，政府权力收归皇帝，而皇帝办事又依赖于尚书，故尚书的机构开始庞大。成帝时设有尚书五人，包括尚书仆射一人，其余四名尚书各领一曹，其中常侍曹主管公卿事务，二千石曹主管郡国事务，民曹（户曹）主管吏民庶人上书事务，主客曹主管外国夷狄事务。后来，又加设三公曹主管决狱事务，变为五曹。西汉晚期的尚书，同秦代和西汉前期相比，权任日重，而同东汉时期相比，则权任犹轻。此时的尚书，由于权力向中朝的转移而事务日益繁多，但其主要职责依然是上转下达，传递文书，在政治决策中并不起决定作用，仅仅是对政治决策有所影响而已。从东汉光武帝开始，尚书所在之地变成了最高决策机构，原先地位微贱的尚书，现在反过来指挥着三公九卿。后人称：“西京之世，为尚书者权任犹轻，自入东汉，天下之政总归尚书，而三公具位。”（《永乐大典》转引《汉制丛录》）光武帝鉴于西汉晚期大臣专权的教训，“愠数世之失权，忿强臣之窃命，矫枉过直，政不任下，虽置三公，事归台阁。自此以来，三公之职，备员而已。”214所谓“台阁”，即尚书台。“及光武亲总吏职，天下事皆上尚书，与人主参决，乃下三府，尚书令为端揆之官。”②从此，尚书成了正式的中央政权中枢，因尚书的办公机构设在宫中，故称尚书台，又称中台。尚书台在东汉的权力涉及立法、行政、司法各个方面，几乎无所不包。“出纳王命，敷奏万机，盖政令之所由宣，选举之所由定，罪赏之所由正。斯乃文昌天府，众务渊薮，内外所折中，远近所禀仰。”215“尚书令主赞奏，总典纲纪，无所不统。”216成为当时的最高权力中枢。尚书台的职权和地位在秦汉中央政府中是极为重要的。它拥有下列职权：（1）出纳王命权。尚书的最初设置，其职责在于“通章奏”。进而演变为由尚书拆阅章奏，再进而演变为裁决、批办章奏。“故事：诸上书者，皆为二封，署其一曰副。领尚书者先发副封，所言不善，屏去不奏。”217到东汉时，尚书则由“通章奏”，发展为接受百官章奏，并可以对三公发令。（2）选举、任用、考课权。西汉时，尚书已代表皇帝行使官吏的任免权。“旧制，令六百石以上，尚书调拜迁；四百石长相至二百石，丞相调除；中都官百石，大鸿胪调。郡国百石，二千石调。”218到东汉时，则明确规定尚书主管官吏任免。由尚书“掌凡选署及奏下尚书曹文书众事”（《续汉书·百官三》）。“选举诛赏，一由尚书，尚书见任，重于三公。”219尚书的选任官吏权，在东汉时甚至大到了可以向皇帝推荐宰相。顺帝时，尚书仆射虞翊曾推荐大鸿胪庞参有宰相器能，顺帝果然任命庞参为太尉录尚书事。原在西汉时期归丞相掌握的官吏考课、黜迁之权，到东汉也尽归尚书。（3）刑狱、诛罚、弹劾权。东汉尚书，奉诏可责问三公九卿，自己可直接责问大臣掾属。大臣有罪，尚书可弹劾之。东汉尚书权重势尊，其地位相当高。李固曾言尚书的权势说：“今陛下之有尚书，犹天之有北斗也。斗为天喉舌，尚书亦为陛下喉舌。斗斟酌元气，运平四时，尚书出纳王命，赋政四海。权尊势重，责之所归。”220将尚书比作天上的北斗星，可见其地位。尚书令与主管监察的御史中丞、司隶校尉，在东汉合称“三独坐”。而尚书台自身的尚书令、尚书仆射，加上六曹尚书六人，合称“八坐”。其他各种大臣，遇到尚书台官员，要为之避道让路，以尊台官。“凡三公、列卿、将、大夫、五营校尉，行复道中，遇尚书仆射、左右丞郎、御史中丞、侍御史，皆避车豫相回避。卫士传不得迕台官，台官过后乃得去。”221尚书台的位置，同尚书的职权大小关系极大。汉代的尚书台，设置在宫之内，禁之外。因之，它的地位就有着明显的二重性。同宫外的三公九卿相比，它离皇帝较近，为皇帝的“近署”、“近官”，这正是它为什么能够取代三公职权，其地位日益重要的原因之一；但同禁内的侍中、中常侍等官相比，它又离皇帝较远，这也正是它为什么会逐渐演变为行政机构，其决策权又被内侍官员剥夺的原因之一。由于尚书台实际上具有指挥三公九卿的职能，但它在名义上却只是九卿中少府的属下，名实不相符，位置摆不正。为了解决这种“名不正言不顺”的问题，汉代尚书台的长官常常不是尚书令，而是由皇帝另行委派比较亲信的大臣主管尚书台事务。所委任主管尚书事务者，多为上公、三公、九卿。委任的方式有领尚书事、平尚书事、视尚书事、录尚书事等。凡是加上领、平、视、录尚书事的官员，其地位仍是公卿，其职权却在尚书。三公九卿一旦被委派主管尚书事务，就意味着他的办公地点由宫外进入到了宫内。东汉时的三公毫无实权，但一加上领尚书事则身价百倍，就是因其由宫外官变为宫内官的缘故。尚书台的正式长官为尚书令。凡无加衔领尚书事者在其上的时候，尚书令就是尚书台的实际长官，而一旦有领尚书事者在其上，尚书令就成了低一级的陪衬或执行性官员，甚至不置其官。西汉时，尚书令丞的级别同九卿下属的其他令丞一样，尚书令为六百石。到东汉时，随着尚书地位的变化，尚书令的级别也被提高到一千石。其下属官员和衙署，在东汉时也日益庞大。东汉时尚书台的组织和尚书令的下属主要有：尚书仆射。一人，秩六百石，为尚书令的副手，主管启封文书，拾遗补阙，进谏言事，协助尚书令处理台务，代理尚书令平治政事。尚书丞。左右二人，秩四百石。左丞协助尚书令，并主管吏民章报；右丞协助尚书仆射，并主管财政库藏。尚书郎。三十六人，每曹六人。初任者称为守尚书郎，满岁则称为尚书郎中，满三年后称为尚书侍郎，实际上是将尚书郎分为三个级别。西汉时，尚书郎缺，多以尚书令史久次者补之；东汉尚书郎缺，则从三署郎中选拔，每一缺试五人，择其优者补之。尚书郎办理各曹的文书事务，是尚书台的主体。但尚书郎的待遇并不比其他郎官优厚，即所谓“台职虽尊而酬赏甚薄”222。为了解决这一问题，东汉时，对尚书郎采取了一些加厚待遇的办法。例如，在尚书郎供职时，则给予较为丰厚的生活待遇。蔡质《汉官仪》曰：“尚书郎入直台中，官供新青缣白绫被，或锦被，昼夜更宿，帏帐画，通中枕，卧旃蓐，冬夏随时改易。太官供食，五日一美食，下天子一等。尚书郎伯使一人，女侍史二人，皆选端正者。伯使从至止车门还，女侍史絜被服，执香炉烧熏，从入台中，给使护衣服。”223另外，尚书郎的升迁比其他官职要快。“旧制，尚书郎限满，补县长令史丞尉”。县长只不过是三四百石级别的官职，东汉时，在尚书令郑弘的建议下，尚书郎限满，则改为补千石之官，后来甚至有迳迁二千石刺史或郡国守相者。尚书令史。其秩级二百石，每曹设置三人左右，共十八至二十一人，负责办理各曹的具体事务。东汉时，尚书令史一般从御史台（兰台）、符节台令史中选拔。蔡质称：尚书令史“皆选兰台、符节上称简精练有吏能为之”（《续汉书·百官三》注引）。“能通仓颉史籀*（读音zhòu）篇，补兰台令史；满岁，补尚书令史；满岁，为尚书郎。”224西汉旧制，尚书令史任满三年，升尚书郎。东汉时，尚书令史任满，则迳补县令长。尚书台作为汉代的政务中枢机构，其长官均严守机密。张安世以车骑将军领尚书事，每定大政后，辄称病出，闻有诏令，佯为不知，并派自己的属下吏员至丞相府问讯。孔光以光禄勋领尚书事，回家后有人问其温室省中树为何木，则答以他语。东汉郎顗针对选举归三司后竞相荐谒的弊端，以尚书机密为由，主张仍由尚书典选举：“尚书职在机衡，宫禁严密，私曲之意，羌不得通，偏党之恩，或无所用。选举之任，不如还在机密。”225东汉明帝在诏令中直接指出：“尚书，盖古之纳言，出纳朕命，机事不密则害成，可不慎欤！”226从西汉到东汉，政务由丞相移至尚书，而尚书的本职在于协助皇帝办公，这一转移的实质，是政治决策的方式由朝议为主变为由皇帝个人独断为主，是皇权专制的一种发展和完善
二、绩效指标的数量
绩效指标，定义了每个销售岗位最重要的工作领域。广为接受的标准是一个销售薪酬激励计划的绩效指标不超过3个，每个绩效指标的权重不低于20%。使用过多的绩效指标是销售薪酬激励常见的一个陷阱。过多的绩效指标通常表明企业试图用一个销售薪酬激励计划覆盖多个不同的销售岗位，或者管理层对特定销售工作的职责和目标缺乏共识。经验法则显示，如果绩效指标的权重低于20%，销售人员会聪明地做出选择，将重点放在权重较大，能让他们获得最高回报的绩效指标上。对于权重过小又有完成难度地绩效指标，销售人员会选择忽略。更严重的是，过多的且权重平均的绩效指标，必然导致销售人员迷失工作方向，影响企业业务和战略目标的实现。许多企业面临的一个挑战是，销售管理者常常错误地使用销售薪酬激励计划管理“非销售行为”，而不是销售行为和结果。销售管理者为了让销售人员做想要他们做的事，把这些事情纳入销售薪酬激励计划中。例如，将客户管理系统CRM的数据输入，或者销售费用报销合规性作为考核项目，与销售薪酬激励关联起来。但这些行为与销售业绩和结果并没有因果关系。“非销售行为”的管理应该通过销售经理的日常管理、规章制度和销售人员的个人责任来实现，而不是通过销售薪酬激励计划实现。
五、精细化培养
有效的培养一定是对需求有精细管理和转被动培养为主动学习成长的。对需求的精细管理是指对培训的对象和培养需求有分序列、分层级、分目的的开展培养，并在细分下采用小班授课方式，进行点对点关注。小班授课适用于关键人才的培养，比如在生产经理中选拔高潜力人才进行厂长候选人培训。一般来说，小班授课每班次人数控制在20人左右，如若人数过多，可以选择多班次并行或者顺次开展方式进行。小班授课的组成中，可以选择高关联序列人员组合培训，通过学员组队方式就实际业务解决方案取得更好的效果，比如工艺序列的训练，可以加入部分生产、质量人员加入，一般来说可以是3:1:1的比例配置。为了保证小班授课的培养面积能实现大型组织的需求，可以设计小班授课传承制，即第一届小班学员成为第二届小班讲师，第二届小班学员成为第三届小班讲师，以此类推，既解决了讲师不足的问题，也为学员提供荣誉激励，同时也成为对培训效果的检验方式之一。“以考带训”是为了进一步推动学员积极性及对培训输出结果的关注度，以考试推动员工自主学习，并固化培训结果。这里的考试不仅仅是指笔试，还可以是课题实战、实操、文件框等方式。“以考带训”有四个关键点。第一，需要整理输出各序列各职级理论题库、必要技能、经典案例，作为能进行考试的知识库；第二，为了避免形式的单一乏味，一般会同时组织关键“两考”：理论考、实践考大纲（技能比武）；第三，考试的目的是让大家把知识学习到位，不可本末倒置，因此在考试实施前需要根据考试内容提供线上、线下培训资源，并且留下一定的时间让员工自主学习；第四，为了保证自主学习效果，还需结合正负激励，正激励包括奖金、出国旅游、评优等方式，负激励包括评优、调薪、晋升等机会的一定限制。
6.如何突破回访障碍
（1）回访遇到患者“不在”怎么办？第一，患者不在，回访人员不能放弃。第二，回访者说出专门为患者留下特价活动产品的话，让患者感觉像朋友。第三，询问其家人患者什么时候在家，为下次回访埋下伏笔。（2）患者说产品没有效果怎么办？假如在回访中遇到吃了我们的药没有效果的患者，不要慌张，回访人员先安慰对方，绝对不允许在电话中与患者发生争吵等情况，接着通过仔细询问对方的生活情况、服药情况、饮食情况及生理或身体情况，从中找到一些对方不规律、不注意、对疾病恢复有重要影响的原因，这样就能化解患者的抱怨。解决患者对效果的疑虑问题，最直接有效的方法就是指导。在指导过程中，回访员不仅要讲病因、病理和列举病例，还要讲一些生活中的疾病预防常识及治病偏方，以取得患者的信任。（3）如何化解患者抱怨？要耐心听取患者的抱怨，不能急躁。化解患者抱怨的核心技巧，简单地说就是四个字：正确指导。什么是正确指导？就是回访员通过寻找患者产生抱怨的原因，找出克服的办法从而化解顾客的抱怨。处理患者抱怨应做到：​ 不要与患者发生直接的冲突。​ 克制自己，避免感情用事。​ 牢记自己代表的是公司形象。​ 迅速处理，避免拖延，使小事变大事。​ 诚心实意地道歉，不能口是心非。​ 合理恰当的解释。（4）病情特殊的如何解答？有些患者的病情比较特殊，超出自己所学范畴，这个时候一定不要慌张，更不要不懂装懂胡说一气。可以跟患者这样说：您的情况比较特殊，为了您的病情负责，我会将您的问题向我们的专家组组长反映，他在××方面的治疗经验非常丰富，让他来解答您的问题，好不好？然后记下患者联系方式，将问题提交专家组组长，由组长打电话解答。（5）跟踪不下去的患者档案怎么办？跟踪不下去的患者档案，第一时间提交回访组长进行跟踪回访、处理。第一次回访购药后3天内：医生：你好！是××先生或者女士吗？（确定是否是本人）我是某药业的健康顾问××医生（回访员必须告诉患者自己是××医生，这样患者才更愿意跟你交流，否则患者只当你是普通销售人员，就没必要跟你深入地谈病情。）医生：你是在×月×号在××药房购买了××盒某产品，是吗？医生：告知去电的目的。服用方法：按时服药，饭前或者饭后服用，饮食的注意事项。医生：如服用其他药物，如降压药物、降糖药物或者其他药物，只需错开半小时服用即可，无需停药。医生：你患这种病多长时间，平时情况怎么样？希望通过药物治疗早日解除您的痛苦。（这里可适当与患者聊一些家常，如说您患病痛苦，家人也不方便、子女上班也不安心等，以增进医患感情。）医生：以后我会经常打电话联系，只要是购买了这个产品的患者，我们都会跟你们保持联系，指导您完全康复为止，您看我什么时候跟您联系比较方便呢？结尾：那好的，天气不好，您注意身体，过几天我再跟您联系。第一次回访一定要了解患者病情、症状、用药史、家庭情况、个人爱好、生活习惯及方便回访的时间，以便下次回访。同时要掌握患者的心理，了解患者的心声及最关心的问题。第二次回访第二次回访一般在患者服药第7天，不要在患者服用完才打电话。医生：您好，是××先生或者女士吗？我是某药业的健康顾问××医生，上次跟您联系过的。患者：有什么事吗？医生：想了解一下您目前的情况？效果好的：鼓励继续按时服药，按疗程购买，促进患者回头率及购买率。效果不好的：询问原因，是否没有按时服药；身体其他原因，病太久，没有注意或天气原因等。分析不好的原因：​ 天气变化，药物还没有发挥作用。​ 病要三分治疗七分养。您服药的同时还风里来雨里去，吃药有什么用呢？​ 身体太差，就像一座危房，光靠一根柱子肯定不行，全面维修的过程比较久。​ 一定要坚持按疗程服用才能有好的疗效。​ 就像吃饭，饿得很厉害的情况下吃一碗饭没有感觉，第2碗饭的时候可能就有感觉了，治病也是一样的道理。​ 治病就像赶火车，离火车站近的5分钟就到了，有人离得远20分钟才能到，所以治病不能着急，要因人而异。​ 想停药的患者就像烧开水一样，您等了很久水没有开，到了90度时把火关了，如果您想喝开水是不是又要重新烧水，这样浪费时间也浪费钱。治病也一样，您不能这么快就停药，停了就前功尽弃了，必须按时按疗程服用。我们现在针对老顾客有定时的跟踪回访，就是为了对你们负责，所以您就放心按时服用。每个回访员必须调整好心态，将公司的事当作自己的事去做，用老板的心态看问题，要做好电话售后回访必须学习再学习，要知道回访员掌握得知识越多，业务员越有说服力。学习再学习、总结再总结，没有做不到的事，只有做不到的人。
三、其他相关内容
（一）人力资源与企业出海话题黄渊明老师因有十二三年出海工作经验，可在出海人力资源支撑方面为企业提供服务，包括企业内训（为HR团队和业务部门提供）、公开课（每月两期，上旬和下旬各一期，在全国各地巡回开展，如9月28-29日在北京、9月5日在常州、9月10-11日在深圳等地有课程）。有相关需求可通过实干家联系，也可关注“远明出海”公众号获取更多信息及联系方式。（二）HRBP年度业务重点解析因公司情况不同，HRBP年度业务重点略有差异，但大致有以下节点： 年初：配合业务做战略规划，制定年度HR重点工作，实现人力资源战略与业务战略的匹配。3-4月：业务冲高峰，进行激励（如调薪、晋升），同时也是招聘高峰期。Q2：加强绩效管理。年中期（6月后）：进行人员考核优化，开展干部赋能和梯队建设。7-8月：人才盘点、干部能力提升等赋能工作高峰期。9月：部分赋能工作持续，同时关注人员优化和人力效能提升（受6月业绩影响，人员优化可能在Q2或Q3前期启动）。Q4：冲业务目标，减少培训赋能，更多解决业务问题、提升士气，同时制定新方案（如激励、考核迭代方案）、做年度总结及新一年规划，开展三年战略规划、组织调整方案（部分年前落地，部分年后落地）等体系性迭代工作。（三）HR三支柱变革中的挑战与应对挑战：黄渊明老师刚到某企业时，HR团队分散，各事业部各自为战，总部指令执行不力，人员数量、调薪、晋升、调动等失控。需推进HR三支柱变革，收回COE权限，由总部统一直管，此举遭到最大事业部的反对。应对：采用“松土”策略，先让大家接受变革提议。黄老师专门飞到上海与最大事业部老大沟通2-3次，每次2-3小时，不仅谈工作，还交流公司各类事情，让对方了解其专业性和人品，赢得信任。最终该老大认可并支持其推进HR三支柱变革。关键在于真诚沟通，展现专业性、人品和初心，实事求是地解决问题。（四）从执行性工作向战略型工作转型的建议提升认知：阅读更高层级人员看的书（如HRBP看HRD、COE、HRVP甚至老板看的书），获得更高维认知，站在经营者或人力资源管理者视角思考问题。借力专业：借助COE在各专业模块（如人才发展、招聘、薪酬绩效激励等）的能量、视角和经验，将其想法转化后向业务部门推广。合理规划工作：将常规工作固化，使其细水长流地解决，腾出时间思考和做有价值的事情，一年做2-3件或1件爆款事情，逐步从事务性工作中脱离，转向策略性或战略性工作。 
（三）精益生产
1.精益思维日本的精益生产主要是围绕七大浪费展开，如等待浪费、加工过多或过早浪费、不良品浪费、过分加工浪费、搬运浪费、动作不产生价值浪费、库存过多浪费。企业所有人员都要有这种精益思维，减少浪费，降低制造成本、固定费用和变动费用。等待浪费了员工和设备的时间，因为员工等待要算工资，设备等待要算折旧，而且影响交期。材料等待会影响交期，例如要委外加工的产品一直放在委外区也是一种浪费。加工过多的产品很难卖出去，定做式生产模式加工的产品一般会成为库存，最后被当作废品卖。制造过早会占用大量的空间，需要仓管员管理，场地是租赁的，每天都要付租金。不良品导致物料损耗过高，浪费员工的时间。客户没有要求产品这么精密，过分加工就是浪费，客户不会因为你加工过分精密而买单。搬运客户是不买单的，半成品最好不搬运。动作是指工作人员的动作，动作不经济是浪费，也容易让员工疲劳，应该采用小而轻的动作。库存占用场地，积压资金，导致现金流减少，也是浪费。2.IATF16949要求IATF16949标准在7.1.3.1条款工厂、设施和设备计划中要求规划好车间布局，减少搬运浪费，车间布局及员工作业方式要考虑员工的舒适度和安全性。在产能设计上要考虑客户需求，提升设备的稼动率，减少产能浪费。在8.5.1.5条款全面生产维护中要求做好设备的定期保养、预测保养、年度检修、日常点检，防患于未然，减少设备、设施故障，从而减少人的等待浪费。在8.5.1.7条款中，要求根据客户订单来做生产计划，减少预估订单的生产，减少成品库存，在确保准时交付的前提下，努力做到零库存。根据订单数量来生产，减少尾数数量，提前补尾数。这一条款是为了减少库存浪费和加工过多或过早的浪费。8.5.1.1条款控制计划，8.5.1.2条款标准作业——操作指导书和可视化标准，8.5.1.3条款作业准备验证，8.5.1.4条款停工后的验证，这几个条款是为了防止不良生产，规范员工作业动作，减少动作浪费。3.推行精益生产的步骤①组织再造。明确组织架构、部门职责、岗位职责及权限，这是基础。②流程再造。明确管理流程，如不合格品管理流程、订单处理流程等，流程要走PDCA闭环，要关注部门之间的接口，要关注流程的异常情况管理。③标准作业。明确各工序作业标准、设备操作标准、检验标准等，先固化再优化。④七大浪费培训。全员精益生产培训，包括所有管理人员和作业人员，分阶段、分内容培训。⑤七大浪费排查，制定本年度精益生产改善计划，推行提案管理制度。改善需要调动全体员工的积极性，所以针对基层干部和员工要推行提案管理制度。针对有一定难度的问题，要形成专案，组织管理人员和专业人员改善，改善任务必须完成。⑥七大浪费改善实施。制定精益生产活动推行跟踪表，每周小总结，每月大总结，公司要有专人负责推动，改善计划、改善进度、改善结果要可视化，纳入绩效考核。⑦月度、年度精益生产总结。对精益生产人员的工作进行总结，工作是否完成得好，不好在哪里，如何改善。如果做得好，如何奖励。⑧制定下年度精益生产改善计划。改善永无止境，只要公司高层领导有决心，能提供资源，没有克服不了的困难，没有解决不了的问题，只有积极面对问题才能解决问题。
二、激励不同需求层次员工的具体措施
对于处在安全需求层次的新生代员工，领导者可以采取以下几项具体激励措施：（1）领导者做好自我情绪控制，别让员工没有安全感；（2）为员工提供基本工作技能培训，让他们拥有工作能力，不会因为担心干不好工作而被炒鱿鱼；（3）让员工明确自己的工作职责，熟悉具体内容，这样他们会有工作的安全边界感；（4）给员工提出明确的工作指令和目标，不随意朝令夕改；（5）为下属承担责任，在授权给员工的过程中，领导者做到“授权不授责”，不让新生代有背黑锅的担忧，让新生代有安全感。对于处在社交需求层次的新生代员工，领导者可以采取以下几项具体激励措施：（1）营造良好的工作和生活环境。办公场所和宿舍都有空调，尽可能不用站立工作，宿舍有网络，随时可以上网，食堂的美食令人向往；（2）为新生代配备工作导师和生活导师，让他们真正体会到准父母式的管理；（3）管理者主动关心新生代的工作、生活及学习情况；（4）利用读书会、分享会等形式创造团队学习的氛围；（5）支持开展组织内部的民间活动，比如定期举办足球赛、篮球赛、羽毛球赛、爬山、电游大赛等活动；（6）必要的时候，管理者和员工一起加班，攻坚克难。（7）条件允许的企业针对新生代实行弹性工作制，表现优异的新生代可以上午10点来上班，只要保证每天工作8小时，完成任务，创造应有的价值；（8）注重仪式感。在项目结束、员工生日、重要节假日举办有仪式感的活动；（9）定期举办公司家属开放日活动，设计丰富多彩的内容，预备美食和礼品，允许新生代带家属、孩子来参观公司，感受企业文化，分享快乐。对于处在尊重需求层次的新生代，领导者可以采取以下几项具体激励措施：（1）对新生代提出的建议给予及时反馈，对新生代反映的问题及时进行整改；（2）在新生代的薪酬绩效方面做到公平、公正，体现多劳多得的原则；（3）通过“吐槽小会”的辩论或一对一的私下沟通，主动征询员工对工作的意见和看法；（4）在与员工一对一沟通过程中，选择舒适放松的地点，坦诚听取员工的心声；（5）信任新生代，给予更多工作上的授权；（6）总结提炼公司的企业文化，提升公司知名度和美誉度，让新生代以在公司工作为荣，使其得到家人和朋友的尊重。对于处在自我超越需求层次的新生代，领导者可以采取以下几项具体激励措施：（1）让下属了解工作的价值和意义。通过管理者的全局分析和正确引导，以及让新生代接触一线客户，让他们更了解自己岗位工作的价值和意义；（2）让优秀的新生代有机会列席高于现有层级的管理会议，让他有机会了解组织的决策和协调机制；（3）让新生代的工作有难度和挑战性，而不是把大量的垃圾工作交给新生代，让其完成；（4）在公司大会上，或者是更高层级领导在场的情况下，表扬优秀的新生代员工；（5）让优秀的新生代员工担任导师，辅导比他更年轻的新生代员工；（6）给新生代进行职业生涯规划，并在不同的阶段提供有力的培训支持和教练辅导。除了马斯洛需求层次理论外，还有一些相关的理论可以帮助我们更好地了解新生代，比如亚当斯的公平理论和费鲁姆的期望理论。
1、​ 因情
凡治天下，必因人情。人情者，有好恶，故赏罚可用；赏罚可用，则禁令可立而治道具矣。君执柄以处势，故令行禁止。柄者，杀生之制也；势者，胜众之资也。废置无度则权渎，赏罚下共则威分。是以明主不怀爱而听，不留说而计。故听言不参，则权分乎奸；智力不用，则君穷乎臣。故明主之行制也天，其用人也鬼。天则不非，鬼则不困。势行教严，逆而不违，毁誉一行而不议。故赏贤罚暴，举善之至者也；赏暴罚贤，举恶之至者也：是谓赏同罚异。赏莫如厚，使民利之；誉莫如美，使民荣之；诛莫如重，使民畏之；毁莫如恶，使民耻之。然后一行其法，禁诛于私家，不害功罪。赏罚必知之，知之，道尽矣。（出自《八经》）韩非子指出了治国治民最核心的机枢，即据人情而治，人情有好恶，此其“七寸处”，因此就可以通过赏罚两种手段来影响人的得失好恶，进而掌控他们。赏罚可以使用，法令就可以建立起来了，治理国家的办法因而就完备了。君主掌握权柄并具有势位，是这套办法的把手所在，权柄能够决定对人的生杀，势位，是制服众人的基础。建立什么、废除什么，如果没有标准，权力就会用受到轻慢；和臣下共同掌握赏罚大权，君主的威势就会被分散。所以君主不要怀着个人的偏好去听取意见，不要带着个人的偏见去谋划事情。听取意见如果不加验证的话，权力就会被奸臣分去；处理政事不用智慧的话，就会受臣下困窘。所以君主行使权力时，像天一样光明正大、无可置疑；任用臣下时则像鬼神一样神秘莫测。光明正大，就不会遭到非议，神秘莫测，就不会陷入困境。权势运用得当，管教严厉，臣民即使内心有抵触也不敢公然违背；毁誉的标准始终统一，臣民就不会妄自非议。赏贤罚暴是鼓励做好事的最好办法，赏暴罚贤是鼓励做坏事的最好办法。这其中的道理是奖励认同的、惩罚不认同的。奖赏最好丰厚到使民众觉得有利，赞扬最好美誉到使民众觉得光荣，惩罚最好严重到使民众感觉害怕，贬斥最好严厉到使民众感觉羞耻。能遵循这些原则，然后坚决把法制贯彻下去，禁止臣子私行诛罚，不让他们破坏赏功罚罪的制度。该赏该罚，君主一定要清楚，这样治国之道就完备了。概言之，本小节讲了三个要点：1、​ 治国、立法、定赏罚的基础是因人情，是否因人情决定着管理的有效性。2、​ 掌握权势是治国的制高点，要防止权势被慢待、被分散。3、​ 执法的关键在确保官吏层忠实执行。从企业管理角度去看，借鉴意义在于：第1，​ 管理流程、制度的设计要因人性、人情。管理的有效性，很大程度在设计阶段就已经注定了，并不能把效果不好全部归咎于执行不利。记住一句话：执行力首先是设计出来的。第2，​ 执行层在执行战略、制度、计划时，完全有可能偷梁换柱，假公济私，因此对执行的内控很重要。吴思先生提出的“潜规则”概念，对于拥有权力的组织而言，实质上就是一种执行溢出现象。《外储说右下》的经一、说一部分专门论述君主应该大权独揽，所以也合并到本小节。赏罚共则禁令不行。（出自《外储说右下》）君主和大臣共同掌握赏罚大权，法令就不能推行。故事1：造父王良御马造父驾驭拉车四马，时而向前奔驰，时而绕圈打转，是那么得心应手。之所以能如此得心应手地驭马，是因为他有独掌马缰和马鞭的权力。然而马被突然窜出来的猪所惊吓，造父不能控制的原因，并不是马缓和马鞭的威力不足，而是窜出来的猪把这种威力分散了。王良驾驭副车，不用马缰和马鞭，而是根据马的喜好，善用草料和水进行控制。然而马经过草圃水池而副车失去控制的原因，并不是草料和水不充足，而是草圃水池把马的注意力分散了。所以，王良、造父是天下驭车能手，然而使王良掌握马勒的左边大声呵斥，使造父掌握马勒的右边用鞭抽打，马连十里也走不上，这是由于两人共同驾驭、相互干扰的缘故。田连、成窍都是天下善于弹琴的人，然而让田连在琴首弹拨，让成窍在琴尾按捺，却不能构成曲谓，也是由于两人共用一物的缘故。以王良、造父技能的高超，共掌马缰驾驭，却不能驱使马，君主怎能跟他的臣子共掌权力而治理国家？另一种说法：造父作为齐王副车的车夫，用控制饮水的方法把马训练成功，在园圃里试车。渴马见了圃中水池，就离开车子跑去，试车因此失败。王良驾车为赵简子争夺长途赛马的锦标。车子刚出发时，有头猪伏在沟里，当壬良快马加鞭前进时，猪突然从沟里窜出，马受到惊吓，驾车失败。【解】：最好的车夫造父、王良也有不能控制马的时候，那就是出现另外一个能够影响马的力量时。韩非子以此喻君主和大臣共同掌握赏罚大权时，臣民也面对多个指令，将无所适从。企业管理中常出现越权干预的情况，也会使员工面对两个以上的上峰指令，会无所适从。故事2：子罕索诛罚权司城子罕对宋君说：“奖励、赏赐是民众喜欢的，请君主自己去施行；杀戮、刑罚是民众所憎恶的，请让我来掌管。”宋君说：“行。”于是发布严令、诛杀大臣，宋君总说问子罕。于是大臣害怕子罕，平民归附子罕。过了一年，子罕杀了宋君，夺取政权。所以说，子罕就像（造父御马故事中）突然窜出来的猪一样夺取了宋君的国家。故事3：田成子以恩加民齐简公处在君位，刑罚重而诛杀严厉，赋税重而杀戮百姓。田成子对百姓表示慈爱，显示宽厚。简公把齐国的民众当作渴马，不对他们施恩，而田成子用仁厚作为（王良御马故事中的）草圃水池来争他们。
一、勿将向往和期望当作现实
昨晚在睡梦中突然醒来，听到屋外的风声呼啸，也许正是那风声惊醒了我，我不能确定。连续几天温暖的冬天的日子就要结束了，冬天的寒风终于到了，既然它来了，也许大家的内心反而踏实了。我们害怕的是对寒冷的恐惧，一旦寒冷真的来临，我们发现它并没有那么可怕。显然，一直以来，是我们的思想在恐吓着我们，通过记忆的功能我们记住了曾经经历过的寒冷，然经过思想的不断渲染，我们将对寒冷的真实体验，存储进了记忆，然后在我们回忆这段记忆时，思想加入了各种情绪，比如恐惧、畏难、担心。躺在床上静静地听着树叶哗哗的声音，以及风吹动空气的呼啸声，头脑中一片寂静，在我的世界中只剩下了风声，那风声不就是我自己吗？听风的人不存在了。既然思想增加了我们的痛苦和烦恼，我们为什么要产生思想呢？这岂不是自讨苦吃吗？可是，思想不也给我们带来了很多快乐吗？看来我们对快乐的追求是根源。也许，在远古时期，进入我们人类头脑第一个清晰的思想就是，追求快乐、安逸及逃避痛苦、烦恼。这是一个圣诞平安夜的早晨，在寒风的呼啸中，当然不会有晴天了，天空是铅灰色的，不过仔细看的话，还能看到片片的白云，不过白云的白色已经染上了一丝黑色，但是它们确实仍然是白云，而不是乌云。风并不是连续刮的，大概每隔几分钟才刮过来一次，当你将要忘掉它时，它就呼啸而至。刚刚走出屋外，扑面而来的是风的味道，你无处躲避，但是当你仔细闻一闻，把头脑中所有关于风的味道的记忆、印象、幻想和期望都清除掉，却没有闻到任何味道。心中没有失望，也没有奇怪，因为头脑中没有了期望和记忆。再过一会儿也许就要下雪了，看着天气从晴朗转到灰暗，我们的心情会有变化吗？范仲淹在《岳阳楼记》中感慨道：“不以物喜，不以己悲。”我猜他的意思是说：如果我们能做到“不以物喜，不以己悲”该有多好啊！能做到“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”该有多好啊！这是一种对自己以及对他人的期待，他是对这种美好情操的向往和追求。但是，正因为这是一种向往和追求，它们才不是真实存在的。我们并不是说这种向往和追求不好，也不是在讨论是否应该有向往和追求，我们只是在陈述一个事实，即当我们向往和追求某个东西的时候，恰恰证明在当时那个东西是不存在的。身在新鲜的空气中，绝对不会向往新鲜的空气；身在温暖的环境中，绝对不会追求温暖；身在苍茫的大山中，绝对不会追求苍茫；身在浩瀚的海边，绝对不会追求浩瀚；你是慷慨大度的人，就绝对不会再追求慷慨大度。这是一个事实，但是，我们的思想不愿意承认，因为这一切都是这些它们造成的。而且，更加重要的是，如果我们真的能够深入到思想的深处，就一定会发现向往和追求是否定现在的。当我们想：“如果我能变得更加宽容该有多好啊！”。这是一个美好的愿望和理想，谁都无可厚非。但是，这个想法却透露出我们内心深处的另一个没有说出来，也许自己也没有意识到的潜在想法：“我现在不是很宽容，我现在做得不好，其他人比我宽容，我对自己的不宽容感到不满意。”这不就是对自己“现在”的否定吗？但是，正因为我们认为我们的现在是不好的，我们否定了我们的现在，而我们寄予莫大希望的未来并不是真实存在的，它只是头脑中的一个个想象而已，即便理想在某一天实现了，那么它也是存在于那时的现在。在这种情况下，我们的头脑会耍一个小花招，即把如果我能够那样该有多好啊，当作现在就是这样了，然后内心感到了一些满足、轻松。我们仔细观察一下自己思想的内部，是不是有时会出现这种情况呢？为什么思想要耍这个花招呢？我们继续向思考的内部看，就像通过显微镜观察某个物质的东西一样。但是，在观察思考的内部时，我们需要更加小心，因为我们要观察的东西必须用同样的东西来表达和解释，也就是说，我们观察到的思考内部的情况，只能仍然用语言和思想来表达和解释，语言是思想的表达，而思想是思考的结果。如果我们真的认真观察了思考的内部，也许会发现我们有时确实会将向往和期望当作现实的存在。虽然听起来好像不太可能，因为这两者的区别太明显了，但是，我们的思考及其思考习惯并不总是被我们控制的，甚至可以说是思考即思考习惯在控制着我们。因为实际上，思想就是我们自己。这是一个事实，无须辩论，但是需要我们自己去求证，否则这句话对经过印证以外的人是毫无意义的。在大多数情况下，我们并不了解我们的思考活动是如何进行的，它们好像一直在自动运行，问题就出在此。如果我们平时对思考的活动根本就没有觉察，更谈不上控制，那么，我们就不能绝对的否认，我们有时会将向往和期望当作其现实的存在，这也许是一个我们没有发现的思考习惯。当然，将向往和期望错误地当作其现实的存在并不是阿Q精神，阿Q精神是指内心知道向往和期望与现实存在的差别，他只是假装向往和期望已经实现了，而借以麻醉现在的自己。但是，我们在这里所说的并不是这样，因为我们是在自己毫不察觉的情况下，将向往和期望当作现实的存在。
  
    
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