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七、PFMEA相关附件

1.PFMEA潜在失效模式及效应分析表表7-6潜在失效模式及效应分析表2.PFMEA结构树图7-1PFMEA结构树表7-6　潜在失效模式及效应分析表3.PFMEA工艺流程图图7-2工艺流程图4.PFMEA工作计划表7-7PFMEA推行计划目的：识别风险，把可能出现的异常在量产前解决。团队成员：生技部长、生产工程师、品质工程师、采购主管、物流主管、研发工程师、IE（工业工程工程师）。工具：结构树、PFMEA表格、甘特图。项目限制：不考虑设计问题，不考虑供方原材料问题。项目周期：××××年××月××日启动，××月××日前完成项目改善，并确定工艺设计规范。项目推行计划如下：

二、激励七重旋律的核心内容

（一）第一重旋律：激励哲学（系统底座）激励哲学是所有激励措施的“根”，不管企业大小，哪怕是几十人的小公司，老板心里也一定有一套隐性的激励逻辑，只是没提炼出来。它的核心价值不是要输出一份书面文件，而是让企业高层先想清楚“根上的问题”，不然后面的措施很容易自相矛盾。比如有的老板嘴上说要“激励奋斗者”，但实际招人时又想“能少花一块是一块”，这就是激励哲学没理顺。激励哲学主要包含三个层面：人性假设：这是最底层的逻辑，老板怎么看员工，直接决定激励方向。比如把员工当成“奋斗者伙伴”，和把员工当成“成本项”，激励做法会完全不同。华为在《华为基本法》里就明确说“员工是奋斗者、创业伙伴”，所以才有了虚拟股票、奋斗者制度这些；但很多中小企业老板，本能地有个成本意识——觉得3000块能雇到的人，绝不多花1块，结果招聘就像在菜市场砍价，会划价的员工工资高，老实的员工工资低，完全脱离了管理的本质。人性假设没有标准答案，主要看企业的战略、行业属性和创始人的经营哲学，常见的有三种选项：视为合作伙伴：有点像“结婚过日子”，追求长期合作。华为就是典型，它的股票、奋斗者制度，都是基于“大家一起长线干”的逻辑。这种模式适合科技型、创新型企业，因为需要核心人才长期投入，才能出成果。视为职业运动员：就像足球俱乐部对待球星，你在黄金期，我给你高薪、高身价；等你状态下滑、踢不动了，就及时调整。美国的Netflix就是这么做的，招全球最棒的员工，给行业最高的薪水，但你一旦达不到要求，咱就好聚好散。字节跳动也有点这个意思，给的工资极高，但不追求“一辈子绑定”，你值这个价就留下，不值就走。视为成本：这是多数中国企业的做法，尤其劳动密集型行业，比如传统餐饮，总想着用最低成本雇人。但也有例外，比如海底捞、胖东来，它们反着来，把员工当“伙伴”，反而做到了行业顶尖。所以关键不是选哪一种，而是你的选择要和企业的整体逻辑自洽。 2. 价值导向：激励是有方向的，就像矢量一样，你往哪引，员工就往哪使劲。这里有四个核心命题，企业得想清楚：论功vs论劳：很多企业看似有考核、有年终奖，但其实是“论劳”——把工资里的10%拿出来搞考核，最后大家的结果都差不多，本质还是固定薪酬。真正有战斗力的组织一定是“论功”，按贡献分配。美的和华为都是这样，哪怕是老员工，没贡献也拿不到高激励。我见过不少企业，员工干好干坏收入差不了多少，最后整个组织都没活力，就是没跳出“论劳”的圈子。长期vs短期：年终奖、季度奖是短期激励，股票、期权是长期激励。比如研发负责人，他做一个产品决策，成果可能3-5年后才显现，你要是只给短期激励，他就会只盯着眼前的小目标，不会考虑长期价值。而销售人员，业绩见效快，就得侧重短期激励，不然没动力冲业绩。个人vs团队：多数企业是团队协作模式，不能只激励个人。比如销售部门，要是只按个人订单额提成，销售人员就会捡那些不赚钱的订单，最后个人拿了提成，公司亏了钱。所以得既激励个人，也激励团队整体利润，避免“个人赚小钱，公司亏大钱”。全量vs增量：快速成长期的企业适合“增量激励”，鼓励员工突破业绩上限；成熟企业可以“全量+增量”结合，既要保障基础业绩，也要激励创新。去年我有个客户，业务增长放缓了，但还在用“全量提成”，结果老员工躺着吃老本，每个月提成不少，却没动力开发新客户。后来改成“增量提成”，才重新把活力激发出来。 3. 分配哲学：核心是解决“利益怎么分”的问题，比如股东和员工怎么分、普通员工和高管怎么分、效率和公平怎么平衡。股东与员工的分配：传统模式是“股东利益最大化”，比如早年的GE；华为是“贡献者回报优先”，它没有绝对控股的大股东，虚拟股权主要分给奋斗者，相当于员工和企业一起分利润；谷歌则把劳动和资本看得同等重要，劳动不再只是“成本”，而是和资本一样参与分配，这突破了传统的“资本主导”逻辑。效率与公平：华为明确“效率第一，没有绝对公平”，允许薪酬差距大，业绩好的员工收入可能是普通员工的好几倍；但很多国企，表面上追求“公平”，花大量时间搞平衡，结果效率上不去。确定性与风险性：基层员工更看重“确定性收入”，比如固定工资，因为要养家糊口，需要稳定；高管、核心人才更能接受“高风险高回报”，比如弹性收入占比高，做得好就拿得多，做得不好就少拿。还有个关键点：工资是“算出来的”还是“考出来的”？“算出来的”更公平，比如按利润、按成果算，减少人为干预；“考出来的”容易受管理者的好恶、亲疏影响，容易有争议。（二）第二至四重旋律：直接回报（核心激励手段）这三重旋律是直接作用于员工的回报，也是大家最熟悉的，但很多企业只做了其中一块，没形成合力。1.第二重旋律：物质性回报（经济性回报）物质性回报的本质是“企业和员工的交易定价”——你给企业创造价值，企业给你相应的回报，关键是“怎么定价”。不同的定价模式，效果天差地别，主要有三种：按投入定价：纯月薪制、年薪制都属于这种，主要看“资历”和“投入时间”。比如名牌大学毕业生工资高、有华为/阿里经历的工资高、工作年限长的工资高。这种模式是“提前交易”，假设“高资历=高贡献”，但其实不一定——一个名牌大学毕业生，不一定比普通大学的毕业生干得好。它的好处是能保障员工的基本生活，维持组织稳定，但弊端也很明显：容易让人躺平。如果企业用这种模式，就得靠强管理来补——比如做好监督、辅导、思想引导，不然就是一潭死水。按产出定价：典型的是计件制、销售提成制，还有按KPI发奖金。这里要区分“产出”和“成果”：产出是“过程性结果”，比如车间生产的合格零件、IT部门搭建的系统；成果是“财务性结果”，比如利润、现金流。按产出定价能直接挂钩员工行为，但天然有缺陷——容易牺牲质量。比如计件制，要是没有严格的质量检验，员工就会为了数量忽略品质；用KPI考核，员工可能为了完成一个指标，牺牲其他潜在指标。按成果定价：直接按财务成果定价，比如毛利润、现金流，这是最理想的“论功行赏”。但它对企业的管理能力要求高，尤其是财务核算能力。华为一直在往这个方向探索，比如给供应链部门和销售部门定“内部交易价”：交换机按3元/线卖给销售，供应链要是能把成本降到2元/线，中间的1元差额就是供应链的“虚拟利润”，再按这个利润分配激励。不过这种模式很难往下渗透，比如行政、IT这些职能部门，很难直接和财务成果挂钩。实际操作中，企业大多是“复合定价”——固定收入（按投入）+弹性收入（按产出/成果）。比如基层员工固定收入占比高，高管弹性收入占比高；研发人员“中固定+中弹性”，销售人员“低固定+高弹性”。物质性回报的设计，还要把握三个核心策略：市场定位：不是所有岗位都要“最高薪”，得看岗位的重要性。核心技术、创意人才，比如AI算法工程师、核心产品经理，要定位“领先型”，比如行业P75-P90水平，因为这些人决定了企业能力的天花板；销售人员，固定工资不用高，但要让他的预期总收入有吸引力，不然招不到有狼性的人；服务一线员工，工资不能太低，不然他不会善待客户；职能部门，比如行政、人事，定位“跟随型”就行，比如行业P50水平，不用跟核心岗位抢资源。早年华为连保安的工资都比行业高，因为当时它需要全方位吸引人才，现在企业不用这么做，按需调整就行。固浮比：固定收入和浮动收入的比例，要按层级、岗位调整。高管浮动部分占比要高，比如50%以上，因为他对公司的整体业绩影响大；基层员工浮动部分占比低，比如10%-20%，保障基本生活。研发、供应链这些部门，“中固定+中弹性”，比如6:4；职能部门“高固定+低弹性”，比如7:3。很多中小企业的问题是弹性部分占比太低，比如一个总监的浮动收入只占20%，考核结果对收入影响不大，自然没动力突破。我之前在手机企业做COO时，把高管的浮动收入提到50%，基层提到10%-20%，激励效果一下子就出来了。长短比：短期激励和长期激励的比例，要和岗位的贡献周期匹配。研发负责人、高管，要“高长期+低短期”，因为他们的决策影响周期长；销售人员要“高短期+低长期”，业绩见效快；职能部门的基层员工，比如行政专员，工作影响周期短，完全可以用短期激励。字节跳动允许员工把长期股票兑换成现金，就是因为它的行业节奏快，人才更看重短期回报；华为则用“金手铐”式的长期股票，绑定核心人才长期服务。物质性回报具体包括基础薪酬、短期激励、长期激励、福利四个模块，每个模块都要系统设计：基础薪酬：主流是“按岗定薪”，用海氏、美式职位评估法给岗位定级，再定工资范围。“按人定薪”适合高端稀缺人才，比如顶级的技术专家、核心高管，这些人没办法用常规的岗位等级来衡量，就得突破现有架构，用“战略性薪酬”吸引。“按技能定薪”适合生产、技术岗位，比如焊工多一个证书，工资就多一笔技能补贴，鼓励员工提升能力。企业通常以“按岗定薪”为基础，用“按人定薪”“按技能定薪”补充，比如华为早年招手机天线设计人才，当时国内这种人才少，就单独定高薪，同时用技能补贴鼓励生产员工提升手艺。短期激励：分“直接到个体”和“到部门再到个体”两类。直接到个体的，最常见的是销售提成制——要选“订单额”还是“毛利润”？成长型企业建议选“毛利润”，避免销售人员捡不赚钱的订单；要选“全量”还是“增量”？建议“增量”，鼓励员工突破业绩上限。还有个人KPI奖金，要避免“考核复杂但激励弱”，KPI结果必须直接影响奖金系数，不然员工不会在意。另外还有“伪弹性激励”，比如年底双薪，只和固定工资挂钩，没弹性；等级制奖金，按层级分，和业绩无关；老板发红包，规则不透明。这些都不算真正的弹性激励，很难激发活力。“到部门再到个体”的模式更科学，先按部门的成果（比如毛利润）算总奖金包，再按个人绩效分奖金，既激励团队协作，又兼顾个人贡献。华为的事业部就是这么做的，先算事业部的毛利润定总奖金，再按员工个人KPI分配，避免了“个人强、团队弱”的问题。长期激励：主要有三种形式：股票期权，初创公司常用，员工未来可以按约定价格买公司股票，赚差价；限制性股票，上市公司常用，股票有锁定期，解锁后才能变现；虚拟股票，非上市公司常用，没有投票权，只享受分红，华为的就是这种。长期激励分配时，要“论功为主，论潜力为辅”，优先给历史贡献大的员工，再给有潜力的新人。比如华为早年全员持股，后来区分“奋斗者”和“劳动者”，奋斗者才能获得更多股票。长期激励还要明确退出机制，比如员工中途离职，股票怎么回购、按什么价格回购，避免后续纠纷。我之前帮一家公司做长期激励方案，当时没明确退出机制，后来有员工离职，双方就股票回购价格吵得不可开交，反而影响了公司氛围。福利：分“保障性福利”和“特色福利”。保障性福利是法定的，比如五险一金、带薪休假，不算激励，只是企业的义务。特色福利才是真正的激励，关键是要匹配员工的诉求。比如低收入员工，更看重“现金类福利”，比如节日补贴、工龄工资；高收入员工，比如年薪百万的高管，更看重“便利性福利”，比如免费通勤车、弹性上班时间；有家庭的员工，看重“家庭类福利”，比如子女教育补贴、家属体检。腾讯有个“身后福利”，员工要是在任职期间猝死，家属可以领十年的一半工资，不管是真心还是做样子，这种福利能让员工感受到被尊重。胖东来允许员工“不开心就请假”，也是特色福利，让员工觉得“公司懂我”。福利设计的核心是“理解员工的真实诉求”，比如海底捞给偏远地区员工的家长发工资，就是抓住了员工“想孝顺父母”的心理，比单纯发奖金效果好得多。2.第三重旋律：精神性激励很多企业都有精神激励，但都是碎片化的——比如设个“月度之星”、开个表彰会，没把它当成系统的一部分。其实精神激励是物质激励的重要补充，尤其对高收入人群，一句真诚的认可、一份尊重，可能比多给几千块钱更有用。华为有两句话，大家应该都听过：“烧不死的鸟就是凤凰”“从泥坑里爬出来的就是圣人”。这就是典型的精神激励，它不是忽悠员工，而是传递一种价值观：你在工作中遇到挫折、被批评，不是坏事，挺过去就能成长，公司会给你东山再起的机会。我认识一个华为的老员工，早年因为项目失败被降职，当时他特别消沉，但想起这两句话，就觉得“公司没放弃我”，后来重新振作，带领团队做出了爆款产品，又升了职。这种精神层面的引导，能让员工在遇到困难时更有韧性。胖东来也是精神激励的高手，它营造“家一样的氛围”，允许员工“不开心就请假”，老板会跟员工聊天，听他们的诉求。这种尊重和理解，让员工发自内心地认同公司，哪怕其他企业给更高的工资，也不愿意走。胖东来的员工流失率远低于行业平均，就是因为精神激励补了物质激励的“短板”——当然，它的物质激励也不低，但精神层面的归属感更重要。精神激励不用搞复杂，关键是“系统化”和“匹配人群”：对基层员工，一句公开的表扬、一张手写的感谢卡，可能就够了；对高管、核心人才，要赋予他们“话语权”“参与权”，比如让技术专家参与公司的技术战略决策，让他们觉得“自己的意见能影响公司方向”，这比单纯发奖金更有吸引力。3.第四重旋律：机会性激励机会性激励包括晋升、学习深造、轮岗、负责核心项目等，它既是人才培养的手段，也是重要的激励方式。但很多企业的机会性激励是“暗箱操作”——谁能升职、谁能去总部参加高级培训、谁能负责重点项目，全靠老板或领导的主观判断，没有明确标准，结果员工觉得“努力不如搞关系”，反而打击了积极性。其实机会性激励的核心是“透明化”和“与贡献挂钩”。华为一直强调“机会是最大的激励”，它的晋升体系很明确：不是看你资历多老、跟领导关系多好，而是看你的业绩贡献、能力成长。比如华为的“铁三角”团队，成员只要能拿下大订单、解决客户的关键难题，很快就能获得晋升，或者轮岗到更核心的岗位，像从区域销售岗调到总部产品规划岗，这种机会对员工来说，比多拿一笔奖金更有吸引力。再看体制内或一些国企，很多员工愿意拿着不高的固定工资“熬着”，核心也是冲着机会性激励——只要熬到“升官”，薪酬、地位、资源都会跟着提升，这就是机会的价值。企业要是能把这种机会的获取规则明确下来，比如“连续两个季度绩效A可获得晋升资格”“年度优秀员工优先获得外派学习名额”，员工就知道“只要做出贡献，就能拿到机会”，自然会更有动力。我之前服务过一家制造企业，之前晋升全靠领导拍板，员工怨声载道。后来我们帮它明确了晋升标准：业绩占60%、能力评估占30%、团队协作占10%，而且每个季度公示绩效排名，符合条件的员工可以主动申请晋升。调整后，员工的积极性明显提升，因为大家看到了“努力有明确的回报路径”。另外，机会性激励还要兼顾“人才培养”和“激励”的双重属性。比如轮岗，一方面能让员工接触不同业务板块，培养复合型能力——比如让研发岗的员工去销售岗轮岗，了解客户需求，回来后能设计出更贴合市场的产品；另一方面，轮岗到核心部门或关键岗位，本身就是对员工的认可，能激发他的归属感和责任感。华为的中高管大多有多个部门的轮岗经历，比如从研发到销售，再到供应链，这种轮岗不仅培养了能独当一面的人才，也让员工感受到公司的重视，愿意长期服务。（三）第五重旋律：贡献衡量引擎（激励落地的转换器）贡献衡量引擎就是大家常说的“绩效”，它的作用就像“秤”，给员工的贡献称重——没有这个“秤”，物质激励、精神激励、机会激励就没办法差异化落地，最后都会变成“平均主义”，干好干坏一个样。很多企业做绩效，都盯着“怎么设KPI”，今天学平衡积分卡，明天学OKR，把考核表做得花里胡哨，但忘了绩效的本质是“支撑激励”。比如有的企业KPI设了十几项，考核流程走得很复杂，但最后绩效结果只影响10%的工资，员工根本不在乎——你再复杂的考核，只要不影响实际利益，都没用。贡献衡量引擎的设计，关键要抓住两点：和激励强挂钩：绩效结果必须直接影响物质回报、机会激励、精神激励。比如绩效A的员工，奖金系数1.5，优先获得晋升和培训机会，还能获得“年度优秀员工”表彰；绩效C的员工，奖金系数0.5，没有晋升资格，这样才能让员工重视绩效。华为的绩效结果和激励的挂钩就很紧密，它的绩效分A、B、C、D四档，A档员工能拿到高额奖金和股票，D档员工可能面临调岗或淘汰，所以员工都会尽全力争取好绩效。区分产出和成果：对能直接产生财务成果的部门，比如销售部、事业部，绩效要多挂钩“成果”，比如毛利润、现金流——销售部不能只看订单量，还要看订单的利润率；事业部不能只看营收，还要看净利润。对职能部门、研发部门，绩效可以先挂钩“产出”，再关联公司整体成果——比如IT部门的产出是“系统上线进度”“系统故障率”，再乘以公司整体利润系数，确定最终绩效；研发部门的产出是“产品研发周期”“产品合格率”，再关联产品的市场销售额，这样既考核了过程，也兼顾了最终价值。我之前遇到过一家公司，给研发部门只考核“产品研发周期”，结果研发团队为了赶进度，忽略了产品质量，产品上市后故障频发，反而影响了公司口碑。后来调整绩效，加入“产品上市后3个月故障率”和“产品销售额”两个指标，研发团队才开始重视质量和市场需求，这就是区分产出和成果的重要性。（四）第六重旋律：认知管理（心理契约的引导）员工对激励的“主观认知”，比激励本身更重要——同样花10万块钱，有的员工觉得“公司重视我，我得好好干”，有的员工觉得“这是我应得的，少一分都不行”，效果完全不同。认知管理就是主动引导员工的“心理契约”，让员工对激励产生正向认知，觉得“公司的激励是公平的、有价值的”。华为的“奋斗者文化”，本质就是认知管理。它通过各种方式传递“多劳多得、奋斗有回报”的理念：比如新员工入职培训，会讲华为员工从普通技术员成长为高管的案例，告诉他们“只要奋斗，就能获得机会”；公司内部宣传“烧不死的鸟就是凤凰”，告诉员工“挫折是成长的机会，公司不会放弃努力的人”。这种认知引导，让员工相信“自己的努力会有回报”，所以即使工作强度大，也愿意投入。反之，有的企业一边说“要激励奋斗者”，一边给奋斗者和混日子的人发一样的奖金，员工就会觉得“公司说话不算数”，对激励产生负面认知——以后再怎么强调“奋斗”，员工也不会信了。认知管理不是“忽悠”，是“真诚沟通+正向引导”，具体可以从三个方面做：明确传递激励逻辑：公司为什么这么设计激励？比如为什么销售人员要按毛利润提成，而不是按订单量？为什么高管的长期激励占比高？要跟员工讲清楚背后的逻辑——按毛利润提成是为了让大家关注订单质量，避免公司亏钱；高管长期激励占比高是因为高管的决策影响公司长期发展，这样员工才能理解。引导员工正确看待挫折：员工遇到绩效不好、晋升失败时，很容易产生负面情绪。这时候公司要主动沟通，比如领导和员工一对一谈话，帮员工分析原因，告诉员工“这次没做好没关系，公司会给你培训和支持，下次还有机会”，避免员工自暴自弃。华为的“从泥坑里爬出来的就是圣人”，就是在引导员工把挫折当成成长的机会，而不是对个人的否定。及时反馈激励结果：激励结果出来后，要及时跟员工沟通——为什么你拿到这个奖金，为什么你没获得晋升？比如绩效A的员工，要告诉他“你这个季度超额完成了利润目标，所以奖金系数1.5，接下来有个核心项目，公司想让你负责”；绩效C的员工，要告诉他“你这个季度的项目进度滞后了，所以奖金系数0.5，公司会安排你参加项目管理培训，帮你提升能力”。及时反馈能让员工明白“做得好在哪里，不好在哪里”，对激励结果更认可。（五）第七重旋律：激励组合与布局（系统优化的关键）激励没有“万能模板”，不同行业、不同企业、不同人群，需要不同的激励组合——你不能把华为的激励模式直接抄到餐饮企业，也不能给基层员工和高管用一样的激励组合。激励组合的设计，要围绕“企业属性”和“人群特征”来定：按行业属性：科技型企业：比如华为、字节跳动，核心是吸引和保留技术人才，激励组合要“高弹性+高长期激励”——固定工资处于行业中上，奖金和股票占比高，精神激励侧重“技术话语权”和“创新认可”，机会激励侧重“技术岗位晋升”和“核心项目负责权”。服务型企业：比如海底捞、胖东来，核心是让员工善待客户，激励组合要“中固定+中弹性+强精神激励”——固定工资不能太低，保障员工生活，奖金挂钩“客户满意度”，精神激励侧重“尊重和归属感”，机会激励侧重“门店管理岗晋升”。传统制造企业：比如丰田、格力，核心是提升生产效率和产品质量，激励组合要“中固定+中弹性”——基层员工用“计件工资+质量奖金”，中层用“KPI奖金+利润分红”，长期激励侧重“员工持股计划”，机会激励侧重“生产管理岗晋升”和“技能培训”。 2. 按人群特征：基层员工：比如车间工人、前台，更看重“确定性收入”和“基础福利”——固定工资占比80%以上，弹性收入占比10%-20%，福利侧重“五险一金、带薪休假、节日补贴”，精神激励侧重“公开表扬”，机会激励侧重“技能提升培训”。核心人才：比如技术专家、销售冠军，更看重“高收入”和“发展机会”——固定工资占比50%，弹性收入（奖金、提成）占比30%，长期激励（股票、期权）占比20%，精神激励侧重“行业荣誉、内部认可”，机会激励侧重“核心项目负责权、跨部门轮岗”。高管：比如CEO、事业部总经理，更看重“长期回报”和“战略话语权”——固定工资占比30%，短期激励（年度奖金）占比20%，长期激励（股票、分红）占比50%，精神激励侧重“战略参与权、公司荣誉”，机会激励侧重“高管团队任职、外部行业交流”。举个例子，大学老师的激励组合就不能搞“高弹性”——大学老师的核心工作是科研和教学，科研成果可能需要5-10年才能显现，教学效果也不能用短期KPI衡量。所以大学老师适合“高固定+低弹性”，固定工资高且稳定，让他们能安心做研究和教学，长期激励可以用“科研奖励基金”“职称晋升”，精神激励用“学术荣誉”，这样才符合他们的工作特征。再比如字节跳动，它的激励组合偏向“短期”——固定工资极高（行业P95水平），短期奖金丰厚，长期股票允许兑换成现金。这是因为它所处的互联网行业节奏快，人才流动率高，员工更看重短期回报，而且字节需要快速吸引顶尖人才，用高额短期激励能快速见效，这就是匹配行业和人群特征的激励组合。七重旋律的框架可概括为“1个底座+3个主力+1个支撑+2个辅助”，具体如下：模块类型模块名称核心作用底座模块激励哲学统摄全局，明确组织对激励的底层认知，如人性假设、价值导向、分配哲学主力模块物质性回报以薪酬为核心，包括基础薪酬、短期激励、长期激励、福利等主力模块精神性激励满足员工精神需求，如表彰、认可、文化氛围营造等，需系统化设计主力模块机会性激励提供发展机会，如晋升、培训、项目参与等，需打破“暗箱操作”，实现透明化支撑模块贡献衡量引擎即绩效体系，是回报落地的“转换器”，决定物质、精神、机会激励的差异化分配辅助模块认知管理管理员工对激励的主观认知，构建心理契约，如华为“烧不死的鸟是凤凰”的文化引导辅助模块激励组合与布局根据行业、企业战略、员工群体特征，调整各激励模块的权重，实现最优适配

第四章谈判沟通的七个关键点

图4-1谈判沟通的七个关键点

1. 生产计划必备信息

生产计划是根据订单或库存的需求，最大限度地、合理地利用工厂的资源制定出来的可执行的计划。每个生产计划都会涉及生产车间的每条生产线，它的单次产量与订单或库存存在最直接的关系。因此，在制定生产计划前，生产计划人员必须清楚与制定生产计划有关的信息，从而做到生产计划是有效的、可执行的。在做生产计划前，至少需要掌握以下七大方面的信息：（1）车间的产品分布。要有一份清单（如表2-1所示），所有生产车间的产品明细。因为生产计划是车间执行的，只要有产品需求，第一时间确认的是该产品是自产的还是代工的，抑或是外购的。如是自产的，生产车间是否处于生产状态或是否有停线的情况存在，最起码的是拿到订单或生产需求时能确认该产品能否正常生产。代工产品或外购产品走采购通道，再确认采购是否正常，以及供应商能否按约定的时间交付。表2-1车间产品分布表序号生产车间产品名称自产代工外购1AP1√2AP2√3BP3√4CP4√5DP5√（2）产品的生产产能。产能是单个产品从投料到产品生产出来（含包装）需要的时间及其数量。产品的生产周期直接影响交付的时间；产品的生产产量直接影响交付的数量及核算生产的批次。因此，产品的产能是制定生产批次和回复交付时间的基础资料，如表2-2所示。表2-2产能分析统计表序号产品名称单批产量生产时间包装时间检测时间备注1P15t24h2h0.5h2P210t12h1h1h3P520t48h3h1h（3）BOM（BillofMaterial）表。它是单位量产品生产所需要的原材料（含包材）。正所谓“巧妇难为无米之炊”，没有原材料也就无法正常生产。BOM表则是核算特定产品数量所需要的原材料。生产计划人员通过BOM表确认原料的数量是否达到生产的需求和是否需要采购，如表2-3所示。表2-3P1产品BOM表原料名称单耗（kg/t)理论产量/kgA10015000B40C39D95E80F150G3H4（4）原料采购及生产准备周期。原材料什么时候开始下订单采购？什么时候能到货？一个车间所生产的产品作为另一个车间生产的原料的，它的生产应该在什么点可以开始生产？这些问题会直接影响生产的起始时间与产品交付时间。在外采购的原材料，采购周期与起订量可能通过约束与跟踪供应商来达到准时准量的效果。对于自主生产的“原材料”，它的生产起始点是根据下一道工序的开始反推出来的。（5）产品补充策略。每个企业都会根据产品的特点或自身的运营策略制定不同的产品补充策略（如表2-4所示），按订单生产？按安全库存量生产？按订单＋安全库存量生产？这个策略直接影响触发生产的时间点。按订单生产，订单的交期就必须根据生产时间及排期确定；按安全库存量生产，安全库存量的制定必须是与销售部共同制定的数量，只要库存数量触及库存量的最低位，马上触发生产；按订单＋安全库存生产，即两者结合，在遇到生产相冲突时，则实施分货或与销售沟通确认生产顺序。表2-4产品补充策略表序号计划模式策略操作方法1订单见单生产按订单交付时间要求安排生产时间2安全库存量实际库存量触到安全库存的警戒线安全库存按要求月度做小调，季度与业务共同调整3订单+安全库存安全库存为首要保障；两者相冲突时，视安全库存量确定是否先满足订单的生产，或与业务共同商讨确定时刻关注订单交付时间与安全库存量，一旦出现冲突生产计划人员必须第一时间做出协调（6）支持性系统的供应。生产支持性系统是指除了生产车间自身的配套设施外，还需要用到其他资源，如蒸汽、水、油、机电仪、仓储等。确认这些系统的供应是否正常、是否对生产造成影响，这些都是生产计划所需要考虑的因素。除了这些做生产计划最基本的信息确认外，生产计划的制定还需要根据这些支持性系统的特点进行规划与调配。如水电一般在夏天处于使用高峰，这个高峰无论是日常生活用电还是工业用电，都会有错峰的情况出现。在制定生产计划时就务必提前考虑到此因素，让生产计划的高峰尽量避开水电高峰，以减少水电高峰带来的影响。另外，在生产的内部进行分析，综合评估各车间各产品的生产过程与支持性系统的使用特点，把生产过程中各产品使用水、电的高峰期统计出来，在制定生产计划时，有针对性地通过生产的起始时间进行调整来规避高峰期的出现，即可以保障生产的顺利进行，也能有效地使工厂的资源得到合理的调配。在实际的工作中还需要考虑支持性系统的二次使用问题，如蒸汽的再利用。当生产过程中需要用到蒸汽来加热和利用蒸汽进行升温反应的，它所产生的热能除了能满足自身的生产需求外，还可以通过其余热进行水温的调节，以加快生产的前期预热准备或用于生产清线。（7）生产整合计划表。设定一个在生产计划周期内能直观显示订单数量、产品明细和快速核算即时库存的生产计划表。前面所提到的安全库存量，在这个生产计划表上的作用等同于一个指示性数据，只要即时库存能按照订单量与生产计划量核算出来，即可判定生产计划是否再继续进行。表2-5为生产计划表，它能直观了解生产计划及库存情况，对于库存量的消耗及生产计划的制定能到“方向标”的作用。表2-5生产计划整合表需求2/12/22/32/42/52/62/72/82/92/102/112/122/132/142/15国外A客户天津A客户上海A客户广州A客户B客户C客户-1C客户-1C客户-1D客户生产安排2/12/22/32/42/52/62/72/82/92/102/112/122/132/142/151车间A客户产品2车间A客户产品1车间B客户产品2车间B客户产品1车间C客户产品2车间C客户产品2车间D客户产品即时库存2/12/22/32/42/52/62/72/82/92/102/112/122/132/142/15A客户产品B客户产品C客户产品D客户产品生产计划人员掌握了这些信息后，方能根据业务部提供的年度销售预测、月度销售预测、周销售预测、订单信息等，制定可执行的生产计划。唯有此才能全面的核算订单的交期并回复业务部，让物流和资金流得到有效流转。首先，生产计划人员要对各产品分布的产能负荷进行分析（如表2-6所示），预测未来，未雨绸缪。把企业所销售的每一个牌号的产品，生产车间能生产的数量根据产能核算出来。利用业务部提供的周期性（年度、月度、周、日）销售预测量与产能做出对比，确认是否有不能满足销售需求的产品牌号。如有，则对牌号进行筛选，再组织生产、销售、技术、品质去共同探讨解决措施。表2-6某工厂产品产能核算分析表序号产品名称标准产能（t/天）生产设备1A603个反应釜，每个20t/天2B60同A共线生产，能生产A就不能生产B3C5反应釜1号生产4D10反应釜1号、2号生产5E15单一产线生产，有优化空间其次，与采购部及生产车间两大“巨头”对接，因为生产计划得以实施，离不开这两大部门的大力支持。采购部需要对物料的采购负责，提前做好供应商开发及供应商审核，对于日常供应商送货是否及时、质量是否有保障、数量是否足够、所配送的物料是否达到企业的要求等做出监控，遇到供料异常时第一时间做出沟通协调，进而保证生产计划得到落实。生产车间主要的职责是生产计划的执行，整个生产是否顺利及产品质量直接影响订单的交付。因此，利用生产计划制定必备的信息，生产计划人员才能很好地对接生产来料及生产计划的进度。生产计划部是一个信息枢纽，生产计划人员一定要熟悉与了解产品的生产信息，以及相对应的业务信息。无论是正常的产供销信息还是发生的异常，作为中心枢纽的地方将会第一时间收到反馈。因此，计划人员必须利用这些信息进行共享，跟生产和销售时刻沟通有关交付的一切信息，确保信息及时更新，保证交付的顺利进行。根据掌握的信息，收齐所有关于交付的信息，如订单、安全库存、销售预测等，制定可执行的生产计划。根据每个生产车间所能生产的产品类别及生产产能，利用前面介绍的生产计划表，制定一个合理的、可执行的生产任务供车间执行。具体的生产任务以生产任务单的形式向生产车间下达生产指令。一旦生产计划制定并签批执行，相对应的原材料的采购计划可以根据BOM表中的原料使用量、采购周期及采购批量进行采购。原料根据生产计划来制定，生产计划拉到原料的使用与采购，形成一条链不断循环，物流和资金流不断流转，使企业得到持续发展，如表2-7所示。表2-7××公司生产任务单生产任务单号条码：生产车间：A车间生产线：P1产品线计划开工时间：计划完成时间：生产任务单号：销售单号：客户简称：产品名称：产品代码：生产数量：工艺序号作业编号作业名称作业编号条码物料代码单位应发数量实发数量检测否制单人：审核人：车间签收人：生产批号：备注：要实现物流的流转更加顺畅，最重要的一点是：跟踪订单的整个交付过程。即从接收订单那一刻起，到产品到达客户手中结束这个过程。它需要进行跟踪的有：订单什么时候下的？要求什么时候到货？送到哪里？订单是直接收安全库存出货还是需要另安排生产？如要生产，生产所需的物料是否齐全？所欠的原料什么时候到货？当前的生产线在做什么？什么时候能完成？此订单的产品什么时候能开始生产？预计什么时候能完成？根据到货地点，应该使用什么物流？物流所需要的时间是多长？订单能否按时交付？整个订单的生产过程是否顺利？物流配送过程是否正常？最后，用事后跟进的方法，对影响生产计划的一切因素进行分析并要求相关部门做出相对应的调整。如统计原料到货及时率，让采购部门清晰供应商的供货服务，对于一些达不到服务要求的供应商做出整改的要求，以确保原料到货及时，进而保障生产的正常进行；统计车间对生产工单的完成准时率，让生产车间分析工单不能准时完成的原因，对于生产工艺的优化及生产过程的控制提供数据支持，只有工单完成准时率高，生产计划的落实才能更高效；统计订单不完美交付率，才能更直观地排查清楚在交付环节自身存在的问题，才能有针对性地将影响订单完美交付的问题一一消除。工单准时完成率统计表如表2-8所示。表2-8工单准时完成率统计表项目总数A车间B车间C车间D车间备注7月工单审核总数5065318986178及时完成工单笔数255251053689提前完成工单笔数15019363362延时完成工单笔数1019481727及时完成率50.40%47.17%55.56%41.86%50.00%未及时完成率19.96%16.98%25.40%19.77%15.17%总之，要掌握一切制定生产计划的信息，并利用一些智能化的信息系统，对生产计划进行跟踪和分析，不断提高制定生产计划的技巧与相关的专业知识。以满足交付和降低成本之目的，不断地梳理在制定生产计划过程中的流程，简化操作手续，最终达到计划的制定的智能化和完美。

一、渠道比产品更重要

现在常常听到有人说：“产品好才是最重要的！”辅以佐证的案例包括小米，打造极致好产品，能够令粉丝“为发烧而生”；iPhone，其流畅的功能+封闭的自有系统+丰富的娱乐性引爆了全球消费者的追捧；老干妈，好吃的口味、独特的口感让其畅销全球；养乐多，一罐小瓶子活性乳酸菌饮料在中国市场可以实现近60亿元的销售额……道理上，这句话似乎没什么毛病，但是只要一落实到现实中，就会发现这句话是有很大问题的。因为有太多太多的“好产品”并没有销售得很好，甚至很差，而不少销售很好的产品，似乎也谈不上是“好产品”。问题在于，什么才算得上是好产品呢？古龙酱油——世界吉尼斯记录获得者（555559口酱缸），其410ml珍品酱油精酿10年售价高达998元/瓶，这样的酱油绝对算得上是好产品吧？但是古龙酱油的销售额并不大，它的产品再好又有多大的意义呢？海天单一酱油品类2019年的销售额是116亿元，也许其与古龙酱油相比算不上是“好产品”，但是中国大部分的消费者都在食用它。山西是陈醋的主产地，最好的陈醋就在山西，但是山西始终未能诞生出一家大规模的食醋企业。“山西不缺醋，缺的是营销；山西不缺醋，缺的是资本；山西不缺醋，缺的是宣传；山西不缺醋，缺的是创新。”面对山西食醋行业多年来难有突破的局面，原山西食醋行业协会副会长、山西金醋生物科技公司董事长王建忠如是说，有好产品但是没有好企业，这就是山西醋业面临的尴尬困局。究竟什么才是好产品呢？有什么具体的标准吗？想搞清楚这个问题恐怕很难。因为不同的消费者对于好产品的定义和感知各不相同。江浙沪区域的消费者认为最好的醋是恒顺香醋，但是山西的消费者认为最好的醋则是宁化府老陈醋；许多人认为最好的白酒是茅台，但是山西消费者认为最好的白酒则是汾酒；iPhone在全球发达国家都很畅销，但是在非洲，最畅销的手机是中国的传音。所以，什么才是好产品呢？通常，大家认为的好产品主要是指产品本身的性能或品质，但是问题来了，构成一个产品的要素有多个，那么这个性能或者品质究竟是从哪一个要素来衡量的呢？比如什么才能算得上是一种好酱油？是上色，还是增鲜？是晒足180天，还是晒足360天？是零添加，还是有机？是广式，还是日式？是包装，还是材质？是高质高价，还是高质中价？恐怕，这个问题根本就说不清。或许，我们应该从另一个角度来想想这个问题：企业追求好产品的意义是什么呢？是单纯追求产品本身性能或品质的好吗？还是为了满足消费者的需求？抑或是为了超越竞争对手？思考到此，我们的思路都会变得越来越糊涂，这样分析下去，恐怕一辈子都不会得出一个确切的答案。这个世界到底存不存在好产品呢？好产品肯定是有的，但是企业若要以打造极致好产品作为经营目标的话，恐怕是一定会失望的。“打造好产品”，这只是一句听起来正确无比的废话，对于企业的实际经营根本就不会产生任何作用。一个产品到底算不算好产品，这并不是企业能够制造出来的，而是在市场上由消费者使用出来的，是根据产品对消费者不同需求的满足程度来决定的。所以，真正意义上的“好产品”是不存在的，只存在适不适合的产品，也就是能不能满足消费者需求的产品。所谓的“好产品”，无非就是看其满足的需求面有多大，满足的消费者数量有多少，如果其能够满足的消费者足够多、需求面足够大，我们就可以说这是一个好产品。相反，就不是一个好产品。简而言之，能够充分满足消费者需求的产品就是好产品，从这个意义上来看，一个好产品就不仅仅是指自身的性能或品质了，还包含其他诸多超出产品本身的因素，比如使用方便性、包装吸引度、价格适合性、购买便利性、概念独特性及竞争优越性等。在企业经营的现实中，我们往往发现所谓的好产品在市场竞争中根本无用。你说你的产品性能和品质最好，但是却没有资源开展大规模的传播推广，也缺乏足够多的经销商来合作，没有进入广泛的渠道进行销售，更没有足够多的销售人员来维护市场……结果就是你的产品只能局限在很窄的区域市场进行销售，只有很少的消费者知道这个品牌，产品在渠道和终端的能见度很低，在终端货架的陈列很差，而且在各区域市场的价格差异又很大。当然，最后的销售额和市场份额都很低。试问，这可以被称之为一个“好产品”吗？当厂家推出一个产品的时候，如何才能使其成为一个好产品呢？这时候就是渠道要发挥作用的时候了。这里，笔者要拿德鲁克的话来做一个背书，他老爷子在《成果管理》一书中这样写道：“分销渠道常常比产品更重要……产品反过来必须符合与众不同及重要消费者的需要，这样的消费者就是产品的分销渠道……如果渠道选择错误，失败是不可避免的。”德鲁克的话牵扯对渠道的理解。不少厂商对于渠道的理解都是“通路”，这是中国台湾企业在20世纪90年代引入大陆的概念，其实是一个将厂商引入歧路的概念。在这个概念的指引下，大量经销商将自己变成了单纯的“物流配送商”，砍掉了自身原本具有的业务拓展、渠道管理、品牌推广等职能；而厂家，也不顾社会专业化分工的规律，将自己转变成全能的渠道运营商，加车加人加费用，最后的结果是经营成本高企，投入产出不成正比，难以持续经营。实际上，渠道不仅仅是通路，而是市场，是需求，不同需求的汇集形成了不同的渠道，而不同的渠道则代表了不同的需求。比如大卖场的背后代表着大众消费者一站式日常购物的需求，便利店的背后是年轻消费者的便利性日常购物需求，专卖店的背后是专业性购物及服务的需求，天猫的背后是年轻消费者的实惠及便利性购物需求，而餐饮批发市场则是中小餐饮店对调味品及干货的购买需求……一个产品能不能成为好产品，关键在于其能不能满足不同渠道背后的消费需求。如何才能满足呢？这个问题其实是非常复杂的，既与产品自身的性能与品质有关，又与价格、购买便利性、服务等隐性因素有关。打个比方，某个品牌的酱油品质很好，但是进入的渠道有限，很多消费者根本就不知道也买不到这个产品，那么这个产品如何成为一个好产品呢？所以，到底是产品本身的好坏重要，还是其他因素重要呢？都很重要，但是从某种角度来说，渠道比产品更重要，因为影响产品本身的因素主要存在于厂家内部，相对而言是容易掌控的，要生产出能够恰当满足消费者需求的产品并不难；渠道就不同了，因为其存在于厂家外部，是由不同的经营主体所构成，如经销商、批发商和零售商等，各自的商业模式和利益取向都不一致，厂家要让这些渠道成员愿意来销售自己的产品，并不是一件容易的事情，有很多因素不可控。相反，如果一个产品自身的品质很普通，但是其能够赢得渠道成员的大力支持，完全有可能被打造成一个具有影响力的好产品，这就是渠道蕴含的力量。更何况，国内调味品市场中的产品同质化是非常突出的。在这种状况下，渠道对于打造出一个好产品的意义尤为重要。比如酱油、食醋、味精、鸡精等调味品，不同企业、不同品牌之间的产品差异化程度都很小，就连包装风格很多都相似，不要说消费者，就连厂家自己都很难分辨出来，又怎么样能够让消费者认可呢？所以，我们在市场上看到，哪一个品牌或者哪一个厂家有派驻销售团队在市场上协助渠道成员来拓展市场，那么就能够获得较好的销售业绩，市场基础也比较好，消费者的接受程度也比较高。反之，即便是产品自身品质非常好，也不会有很好的市场表现。海天的产品未必最好，但是渠道运营优势一定是最强的，因为其2019年在全国市场拥有5806家经销商和15000家联盟商，并由此掌控超过70万家的零售终端，这种渠道核心竞争力支撑了其多年来的持续增长。由此，笔者认为调味品厂商最大的战略机会就在于渠道，如果一个品牌能够进入更多的渠道网络，能够更直观、更方便地被消费者所接触，那么就一定能够实现良好的增长。为了实现这一点，调味品经销商需要抓住几个个关键：其一，协同厂家挖掘出具有一定竞争差异性的产品，并能满足消费者的核心需求；其二，这个产品一定要能让渠道商获得不低于同品类平均利润率的收益空间，包括产品差价及政策支持，而且这个收益要有一定的稳定性；其三，对渠道进行系统的维护管理，强化渠道掌控力。前者与核心价值定位、产品规划及品牌形象有关，后者则与渠道规划、渠道管理、客户管理及团队建设有关。能做到这两点，调味品厂商就构建起了竞争对手难以模仿的核心竞争优势，想不增长都难。

第一节场景1：了解和分析竞争对手的组织状态、业务动态

通过人才地图快速了解和分析竞争对手的组织和业务动态，首先公司高层、业务部门和人力资源部门需要在开始的时候坐下来讨论。这个讨论很可能是发生在企业战略会议之前，为企业战略盘点和未来企业战略调整做出准备。公司需要就去年的年度战略情况来确定想要了解的信息，往往从列出目标企业开始，明确侧重在具体相应的部门和业务上面。最终会形成一个人才地图的实施计划，并且在会后进行项目开展。人力资源部门需要根据这些信息来决定是哪些内容是自行调研，哪些需要购买第三方信息，最终整合成一个具体的组织和业务的人才地图信息表。企业高层可以根据这些信息来快速调整自己的业务策略；人力资源部门可以通过行业内外部企业的组织状态，分析比对自身组织整体吸引力，为企业选人留人策略做出调整。1（1）组织状态人才地图涉及内容人才地图中会涉及组织架构信息，通过层级设定可以了解目标企业的组织信息。但具体的软性内容，则需要通过深挖和详细调研，才能获取更深入的信息。如果能够有更加全面的信息，可以在找到适合人选，尝试从如下方面进行访谈，以诊断这些企业的组织状态：a.战略传递是否清晰？业务指导是否充足？团队建设情况是否足够？关键人才评级评价看关键人才是否真的优秀？团队管理风格评价反思团队负责人管理情况？b.业务流程卡点是否有普遍性？c.所在团队在部门内团队位置？所在业务在公司中的位置？d.团队内是否有很好的辅导机制，助力关键个人成长？反思团队内梯队建设健康度、公司信心度如何？2) （2）业务动态人才地图设计内容在进行调研的时候，需要了解目标公司目前整体业务发展状态如何?如果仅仅只是抛出一个大问题，得到的答案必然会大而无用。如果在人才地图项目中，想要进一步对目标公司进行业务动态的了解，可以从业务诊断的逻辑与模型“业绩结果-驱动因素-业务诊断”来入手。目标公司的业绩表现如何？常用的分析抓手是市场份额、净利率、投资回报ROI及自由现金流。当然，对财务指标熟悉的朋友可以再进一步从财报中去挖掘有用的信息。业绩驱动因素包含哪些方面？是从业绩表现中提炼出对企业业务价值起到较大增值作用的因素。商业模式不同，资源和能力不同，驱动因素也会有差异。一般会包含三种商业模式：销售导向型、产品导向型和市场导向型。销售导向型公司的驱动因素可能是具有铁军精神的销售团队、强有力的客户管理系统；产品导向型公司的驱动因素可能是一流的产品经理团队、丰富的知识和诀窍沉淀等；市场导向型以市场为中心，主要关注当前的市场规模和销量，没有聚焦每个客户，市场是由客户组成的。业务模型具体体现在不同模块的流程落地。战略流程包括市场细分、目标、定位、战略规划及战略验证；运营流程主要包括营销模块及产品服务模块；管理流程包括人力资源、财务资源、信息与诀窍、网络与关系、有形资产等。

第一节何事需要合伙

何事需要合伙？主要有两点：第一，一个必要前提是实施阿米巴模式：分、算、奖。第二，有五处适用范围：要引进高级人才、要拆分现有业务、要变革管理模式、要延伸新的业务、要引进新的项目。

一、推广绝对不能脱离消费者互动，互动更有利于链接消费者，增加黏性

推广互动，形式多样，但本质只有一条，就是通过与消费者互动链接来传播产品或品牌的价值。推广互动是与消费者之间展开的互动游戏或事件，所以，任何一场推广活动必须把握四个关键要素：一是人气；二是参与；三是体验；四是影响。如果非要再加一条，那就是交易。没有人气的推广是独角戏，是一个人的江湖，黯然伤神。没有参与，是“王婆卖瓜，自卖自夸”，大家都是旁观者，难以进入高潮。没有体验，只知道这是一场活动，却没有对产品或品牌留下深刻影响。没有影响，就难以为产品或者品牌积淀势能，仅仅是一场劳民伤财的活动而已。交易有两种情况产生：一是通过购买，设计参与活动的基本门槛；二是购买本身就是一种游戏形式，如现场拍卖环节，重在参与和娱乐。

第一节患者性格分析与应对

一、面试官识人 “三宝”之用嘴巴引路

真正做好面试工作，要具备精湛的技能。现场面试离不开三个工具，：一是眼睛；二是耳朵；三是嘴巴，。我们称其为甄别“三件宝”。学者研究发现，人在交流中，信息的传递7%靠字义（眼睛与思维功能）；、38%靠语音（耳朵与思维功能）；、55%靠肢体语言（眼睛与思维功能）。用嘴巴引路嘴是面试的第一大工具，它以‘“问”’为主，、以‘“叙”’为辅，并与大脑的思维功能相结合，。虽然其不是接纳信息的主体器官，但是，没有嘴通过问给我们的面试引路，我们很难收集到我们想要的信息。谈到面试的提问时，很多人总结了一些经典的问题，如，世界500强8大经典面试提问；、应对面试的30个经典问题等。我不否认这些问题和观点，对面试官的测评有一定的启迪意义，但是，如果照搬使用，非但不能测评出被面试者求职者的真实素质特征，甚至会将一个经过特殊包装了的面试者求职者，甚至是并不具备我们需求岗位特质的人，招进组织，给组织造成不应有的损失。向被面试者求职者提问，有着很高的技巧要求，、严格的规则要求，以及丰富的经验要求，绝不是信口开河随意而为之。首先，要对你招聘的岗位，进行深入细致的岗位职能分析，筛选提炼出该岗位的核心的胜任素质特征，并进行可视化处理，也可称其为科学设计问题（这些我们会在后面的章节进行详细的讨论，在此仅简单做一提示），。而尔后，，提炼出要问的重点问题。其次，在提问中，要紧紧围绕提炼出来的该岗位的核心胜任素质问题，对被面试者求职者进行提问。同时，要提示被面试者求职者，尽量用亲身经历的事实来证明自己的观点。提问应注意的问题如下：第一个问题应尽量选择开放式问题。如，“请介绍一下你自己”，“你为什么应聘这份工作”，“你的兴趣、爱好有哪些”，“你觉得自己有哪些优势和不足”等。第一个问题，使用开放式问题，目的是尽量使面试者求职者做到放松，便于快速进入面试状态，为后续的面试做好心理准备。注意，第一个问题也可以不是与岗位胜任素质特征相关的问题，而是聊天，当我们感觉到被面试者求职者的心理基本放松之后，再正式提出问题。提问是为了解除面试官对被面试者求职者不清晰楚素质特征及内在思维、行为特点的疑惑，而不是简单机械地就提出自己预想的问题问问题，即使是已经设计好了的岗位胜任素质特征要求求证的问题，也可以根据现场的情况，做出调整，但其根本主题不能改变原有题目的设置目的。如，“你对职业生涯这一问题的看法？”，这个问题，的目的是考察被面试者求职者的自我发展动力、人生规划，当被面试者求职者的回答无法测试出其自我发展动力倾向时，则可以增设一个疑问性的问题或挑战性的问题，如，“你用什么方法或措施来胜任岗位对你的要求呢？”。只要我们的提问目的没有达到，就应变换方式或问题不断地提问，直到得出测评的判断结果。求证没有结果，“‘问”’则不能结束。尽最大努力回避涉及隐私性的问题。求职者是来面试求职的，绝不是向面试官暴露自己的私生活或隐私而来的，。因此，在对面试问题进行设计时，就应该回避有可能触及被面试者求职者隐私的问题。在面试的过程中，面试官更不能一时兴起，感觉气氛很融洽，就提及涉及被面试者求职者隐私的问题，这是红线不可逾越。但是，我们也要对问题的隐私性进行分析，如，求职者的年龄、婚姻状况、养育子女的情况等，只要是与我们的岗位职责要求紧密相关的问题，（注意是紧密相关的问题），则就不能认定为是隐私性问题，但有的国家则认定其为隐私问题，要根据情况区别对待。少提开放性问题，多提封闭性问题。开放性问题，适合于活跃气氛，消除面试的紧张感，但不利于测评被面试者求职者的真实素质特征，如，“谈谈你对勤能补拙的看法？”这一问题，会让面试者求职者滔滔不绝，云里雾里，大侃一气，给你出很多无用的信息，浪费了双方的时间。不仅如此，被试求者还可以避开自己内心的真实态度，大谈社会主流需求或宣讲的东西，这极易蒙蔽住面试官。如果将这一问题改成：“当有人认为你的智商低时，你是认为这是先天因素，还是后天因素？请选择其一。”。对此，被面试者求职者只能选择是先天因素，或者是后天因素，如果其选择了后天因素，则其对勤能补拙有正面的认识，有努力改变自己的意识；。反之，其会将自己的智力不佳的责任推给父母，自我努力的意识较弱；。如果其能辩证地对先天与后天进行分析，则其对问题有较深和全面的认知，有进行并做出科学努力，进而改变自我的倾向。不提带有歧视性或不尊重感的问题。面试是双向的，是双方了解彼此的过程。因此，在提问时要摆正自己的位置，不要拿架子，造成给人盛气凌人的感觉。面试时客气的问候，面试中幽默的调解，面试后诚恳的提示等，都是面试官必不可少的行为。避免诱导式提问。我们在发问前应分析和审视自己提出的问题是否具有诱导性，防止被被面试者求职者利用，进而朝面试官内心需要希望的方向回答。例如，“你是怎样看待团队合作的?”，。绝大多数面试者求职者回答时，都会试图讲述团队合作的好处，因为这可能是面试官想了解的内容。避免诱导式问题，最好的方法是在准备问题时，从被面试者求职者的角度去考虑，看看他们的选择，是不是会想到面试官的需要。当然，有些引导式的提问还是必须需的，如，面试者求职者对面试官提问所涉所提问题的回答越扯越远，则要通过问问题迅速将其思维拉回来。设置好串连串联式问题。当我们要考察被面试者求职者的反应能力、思维的逻辑性和条理性时，单一的问题，往往效果不会太好，所以很有必要提出一连串彼此相关的问题。如，“你在过去的工作中出现过什么重大失误?如果有，是什么?从这件事本身你吸取的教训是什么?如果今后在再遇到此类情况，你会如何处理?”追问细节。被面试者求职者通常对面试是有充分准备的，但其准备的往往是相对关键的问题和一些面试官经常提问的问题，而对于细枝末节，或自己回答中的细节片断，则不会引起注意，这正是面试官发现问题的大好时机。如，有不少被试求职者会在简历中或面试时，表现自己有很强的学习力，但当问及最近读了什么书？书中某一节的内容是什么（因为我们可以通过手机百度迅速查阅到）？其却支支吾吾，说不清楚。勿忘根本性问题。面试官对被试者求职者的提问，通常会局限于岗位胜任素质要求，但其职业倾向、价值理念、离职原因等都是不可忽视的问题，必须通过提问、，甚至是背景调查，找到真正的答案。我的心思你别猜。面试最尴尬的事是让求职者猜出了你问话想要达到的目的，如果遇到了一个不诚实的求职者，或者是没有真才实学，只想谋求这个职位，、获得一份工资的人，就悲催了。，其会选择面试官的喜好，巧言应对。因此，“我的心思你别猜”就成了面试官的一道非常重要的考题，只有能达到问话不能让求职者猜透，才能避免对方按你想要的而回答。面试官对被试求职者提问，有很深的学问，需要不断的地学习和历练才能灵活应变，抓住问题的关键和要害，引导被试求职者说出我们需要的东西。虽然，面试要求面试官少说多听，但也绝不是以此来掩盖问的重要性。小贴士：面试问题的来源面试首先要有问题，这些问题来自何方呢？人们立刻会想到岗位职能分析，没错，这是问题的根本来源。每一个岗位的职能都会形成一套问题，它是面试问题的基础，也是面试问题的概括，更是梳理面试问题的依据和原则。但是，仅仅如此是远远不够的，如，求职者的职业道德问题、沟通能力、人际社会背景、性格倾向等，都需要另外设置成问题，以便在面试中找到答案，进而测试出求职者是否符合职位的综合胜任素质要求。第一，分析企业文化。从企业的核心价值观、经营理念、愿景、使命、发展战略等方面，概括出对大多数求职者都适用的问题。例如，企业的管理理念是精益求精，那么，面试官应将此作为一个面试问题，排除那些做事马大哈马虎的人。第二，从简历中寻找。简历是求职者对于自己所有相关情况的高度概括，。理论上讲，它能回答我们大部分关于岗位胜任素质需求所要测试的问题，但是现实并非如此，或是因为篇幅的原因，或是因为求职者的知识水平，简历并不能对我们需要的问题一一给出答案，这就成了我们面试问题的第二个来源：把简历中没有说明，而我们又需要了解的疑问变成问题。如求职者在短短三年的职业生涯中，竟然有五次跳槽记录，我们需要搞弄清真正的原因，那么，问题有了，如“你为什么会这样频繁的跳槽？”。第三，从团队的成员特性中找。现在的大多数工作，大多数都需要团队合作完成，团队中每个成员都有自己的特殊性格，新入职的成员能否与他们和睦相处、团结协作，在很大程度上取决于新入职成员的性格特点，这既形成了我们了解求职者的性格测试问题。第四，从直接领导风格上找。每一个领导或管理者都有自己独特的领导风格，也有自己的脾气秉性，他们或直爽，、或含蓄，、或暴躁，、或粗鲁。工作中，不是每个人都能适应他们这样的性格特点，因此，应尽量选择理论上能与领导者和睦相处、领导者能够接受的性格的求职者进入公司。既产生了即性格匹配的问题。第五，从工作环境上找。工作环境是对求职者除工作职能外的另一项素质需求测评，有些工作岗位环境恶劣，有些工作岗位环境舒适，有些工作岗位需要以诸多不和谐因素为伍……这些都需要如实的告知求职者。于是，产生的了工作环境适应的问题。另外，薪酬、福利待遇、交通条件、住宿情况，都需要变换成问题向求职者征询，以测试求职者的适合性。

第一节数字化业绩改善会

数字化业绩改善会是精益口腔运营管理系统的自落地机制，能在门诊正常运营的同时持续进行本质改善，落地精益口腔运营管理系统。很多院长不了解会议的价值，从来没有思考过通过会议改善业绩的同时改善系统、落地系统。事实上，在口腔门诊管理中，会议是最基本的管理仪式，是口腔门诊管理水平最直接的表现形式，是能推进系统改革落地的核心工具。有专家说过，改变企业从改变会议开始。精益口腔运营管理系统也不例外！从管理者的角度说，开会是树立管理权威最有效的方法。如果管理者经常开会，就会让下属不断强化我在听、我需要去执行这样的过程，潜移默化地形成了管理者做决策、下属接受并执行，也就是上决策、下执行的领导过程。如果能够持续规范开会，口腔门诊就会进入正常的规范管理状态。全体医护人员是一个整齐划一的团队，而不是由一个个散兵游勇组成的团伙。只有全体医护人员整齐划一地按照门诊的要求工作，门诊根据运营实际状况，设定科学的本质改善计划，相关责任人按标准执行改善决策，才能真正实现在正常运营的同时落地精益口腔运营管理系统。前面提到精益口腔运营管理系统不主张通过激进的改革落地系统，而是通过将一次系统改革拆分成很多小的改善步骤，每一次改善的内容都不大，经过多个小改善积累成一个大系统。这个改革落地的过程可以定义为一个小步快跑的系统落地过程。每一次小的改善都会被设定成一个改善专案，有专门的团队负责落地。通过数字化业绩改善会，根据经营的现实需求找到改善点，设定合理的专案，一步一步落地精益口腔运营管理系统，是精益口腔系统的自落地模式。能够实现上述目的的会议，跟很多院长之前理解的会议有着本质的区别。精益口腔运营管理系统中的会议是一种改善型的会议。所谓的改善型的会议，开会的目的是解决问题，而且是从本质上解决问题。通过数字化业绩改善会既改善了业绩，又能实现本质改善，建设系统。

【案例9】广东肥企全面输给山东肥企的深层次原因

本人一直很想写篇文章，那就是关于广东与山东两省肥料企业的比较。一个重要原因是“两东”都属于经济发达地区，2015年广东GDP7.28万亿元、山东6.3万亿元，一个为全国第一名，一个为第三名，势均力敌。为什么经济发达？通过多年观察发现，广东与山东“两东”人有两个非常相同的共性：一是胆大，二是务实。广东属于改革开放的前沿，众多行业走在全国前列，并且广东产品与品牌深受全国消费者的信赖，潜移默化中已经形成了广东产品就是领先的、时尚的、品质好的、高端的，广东产品已经是“高端”的代名词，一直在引领，从未被超越。很多山东人见到我常谦虚地说：“山东比深圳至少落后5年。”但是，在复合肥行业，广东除了芭田一枝独秀外，恰恰相反，山东成为先进的、规模大、有品牌的、有影响力的代表，成为复合肥行业的第一基地（第二基地应该为湖北，新洋丰、三宁、鄂中、祥云、华强、迪斯科等为代表），成为领先的代名词。山东复合肥企业如金正大2015年销量过300万吨、史丹利过230万吨、鲁西达到140万吨、施可丰也达到120万吨，过百万吨的企业有好几家，且属于行业前十名。重要的还不是当前的这些数字，而是这些山东肥企在发展的趋势上呈现出强劲的势头。2016年，金正大前三季度财报显示销售收入为174.17亿元，增长率为7.28%，净利润为11.38亿元。前三季度史丹利销售收入46.63亿元，下滑24.60%，净利润为4.64亿元，“瘦死的骆驼比马大”。再看看广东，芭田一枝独秀，实事求是地讲，芭田近几年的发展速度缓慢，应该说销售规模还没有超过80万吨，一直在七八十万吨徘徊，停滞不前，不进则退，慢进也是退。从上市公司财务报表来看，2016年前三季度芭田销售收入为15.54亿元，还出现17.31%的大幅度下滑，净利润为1.27亿元。广东其他复合肥企业如拉多美、福利龙、大众等年销量多为20多万吨（拉多美销量更大些，但也没有达到30万吨），不仅规模小，且多年来没有起色。“两东”肥企做复合肥其实都没有先天的资源，在资源上没有优势，但是，地处改革开放的广东肥企输给了山东的肥企已经是不争的事实，直接点说，广东复合肥企业已经全面输给山东复合肥企业。作为南方略领军人物，本人有一句会招来众人怒骂的谬论：“山东的复合肥企业像太阳，广东的复合肥企业像月亮。”广东复合肥企业为什么全面输给山东复合肥企业？为什么说“山东的复合肥企业像太阳，广东的复合肥企业像月亮”？出现这一现状的深层次原因是什么？

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