企业在迅速发展中,要虚名还是要实惠,往往是一种选择困境。如何不被虚名困扰,做到名至实归,是对发展战略的考验。战国时期,商鞅变法以后,秦国的实力迅速崛起,向哪儿发展,成为摆在秦国君臣面前的重大战略选择。这就像现在那种业务迅速膨胀的企业,必须寻找新的市场和新的投资领域。公元前316年,地处中原的韩国向秦国发动了攻击。同时,今天川渝一带的巴国和蜀国也打起来了,双方都向秦国告急求救。秦国此时的实力,恰好能够借机进行扩张。但是,尚不具备同时两线作战的能力。是打韩国还是打巴蜀,秦国君臣有一场争论。丞相张仪主张打韩国。他认为,韩国的三川是天下中心,地处韩国的周王室是名义上的天子。拿下三川就可以取得中原腹地,控制周王室就可以挟天子以令诸侯。人们常说争名于朝,争利于市,三川和周室就是天下的朝和市。只要同韩国的两邻魏国与楚国修好,拿下韩国的三川没有问题。大将司马错提出反对意见,主张打蜀国。他认为,富国必须扩地,强兵必须富民,王业必须修德,这三者是得天下的资本。秦国同关东强国相比,依然地小民贫,因而只能从容易的地方下手。以秦的实力攻蜀,就像豺狼驱羊,万无一失。而蜀国又是西南戎翟中最强的。其地可以广国,其财可以富民,拿下它还可以获得禁暴止乱的名声。“拔一国而天下不以为暴,利尽西海而天下不以为贪。”(《史记·张仪列传》)如果攻打韩国,劫持周室,秦国获得的是恶名,而未必获得实利。更重要的是,韩国和周室知道自己无力抵御秦国,势必求救于齐、赵、楚、魏,以三川的地盘送魏,以象征天子权力的九鼎送楚,那么,秦国就危险了。秦惠文王采纳了司马错的意见,举兵向蜀,进展顺利,得到了蜀国的大片土地民众。“蜀既属秦,秦以益强,富厚,轻诸侯。”(同上)加上以前秦国对关陇和北地的经营,积累了足够的本钱。正是有西南和西北两大区域的支撑,奠定了秦国席卷关东六国的雄厚基础。当今的企业,在发展过程中,也会面临这样的选择。要虚名还是要实惠,往往会使经营者陷入两难困境。在这种困境面前,由于各种各样说得出口和说不出口的原因,总有相当一部分人会被虚名所迷惑,最终被虚名压垮。打开那些企业经营中的失败案例,这种因为追逐虚名而垮掉的公司比比皆是。当年胡志标经营的爱多,秦池在央视拿下的“标王”,无一不是前车之鉴。最典型的,莫过于史玉柱的巨人大厦。为了争得“第一”的名声,不惜代价不断增高楼层,导致红极一时的巨人集团轰然倒塌。这些教训,值得当今的企业家深思。即使是经营得非常好的企业,也会在虚名面前踌躇不安。有些管理学家就对通用汽车同日本汽车争夺世界销量第一的角逐提出过尖锐批评,认为日本人不图销量第一的虚名,获得的利润却远远超出了通用,技术创新更是走在了通用前面。还有人对世界500强的贡献和中小企业的贡献加以比较,发现真正的市场获胜者是那些名不见经传的中小企业,发出了“排行榜害死人”的感慨。当然,这些观点还是有争议的,但是,仅仅相关问题的提出,就足以使人们警惕。必须指出,不务虚名不等于不要名声,而是要做到名至实归。如果为了实惠而不顾名声甚至声名狼藉,那就等于自己拆自己的台。历史上秦国的争论,假如去伐韩,秦国会得到强盛的虚名但同时也是恶名,而伐蜀,秦国不但得到极大的实惠而且也得到了“助弱御强”的好名。如果没有巴国的求救而直接攻打蜀国,秦国虽然能获得实惠,名声却不大好。秦国君臣的高明,就在于他们通过辨析,不失时机而兼获二者。由此来看,秦国后来能完成统一大业,自有它的道理。
根据地市场的操作方法根据地市场,是公司的战略市场,是公司的先行市场,是公司的试销市场。1​ 定目标;2​ 定定位;3​ 定策略;4​ 定模式;5​ 定产品;6​ 定价格;7​ 定渠道;8​ 定推广;9​ 定促销;10​ 定人员;11​ 定政策;12​ 定方法;13​ 定资源;14​ 定时间。官场与市场世界有两场,官场与市场,两场有极大相同点,又有极大差异点。两者看似两个世界,实则唇齿相依,官场离不开市场,市场离不开官场。官场中有市场,市场中有官场。官场要与市场结合,市场要与官场融合,相互促进,相互发展。1​ 官场讲人脉,市场讲客户;1​ 官场讲关系,市场讲能力;1​ 官场讲资历,市场讲资源;1​ 官场讲政绩,市场讲业绩;1​ 官场讲做人,市场讲做事;1​ 官场讲做事,市场讲做势;1​ 官场讲厉害,市场讲利益;1​ 官场讲低调,市场讲高调;1​ 官场讲服人,市场讲服务;1​ 官场讲通道,市场讲渠道;1​ 官场讲宏观,市场讲微观;1​ 官场讲思想,市场讲思维;1​ 官场讲程序,市场讲有序;1​ 官场有裸官,市场有裸价;1​ 官场讲分量,市场讲氛围;1​ 官场讲占位,市场讲定位;1​ 官场讲品人,市场讲品牌;1​ 官场讲战术,市场讲战略。终端精益化营销操作法决胜两端,输赢在“开端”,结果在“终端”。开端是营销策略,终端是营销执行,开端是基础,终端是保证,一头一尾确保了营销的效果。做好终端的工作,则能够确保公司营销从结果上做正确。今天,我们主要探讨如何做好终端的营销工作。终端营销经过10多年的发展,已经由过去的粗放式经营发展到今天的精益化营销,从放羊式管理进化到种地式精耕。1、过程流程化终端营销分为八个流程步骤:做准备、打招呼、做陈列、生动化、查库存、下订单、说拜拜、做总结,从而确保营销执行的标准化和一致性。2、动作标准化动作的标准化从两个维度来建设:一是公司提供的销售工具和销售方法的标准化,二是销售行为过程的标准化。3、时间固定化:将业务员在每个终端的销售时间进行测量,分解每个销售动作需要花费的时间,确保销售动作的完成和整体销售任务和目标的达成。4、管理表格化对终端销售实现表格化的管理,能够提升终端的管理效率和销售效率,南方略在终端管理上开发了门店监控表,门店销量日报表。5、考核行为化传统的销售考核重在结果、重在数量。南方略在销售考核中,重在行为、重在过程,建立销售行为考核指标,动态反应销售结果指标。终端销售是营销的临门一脚,精益营销操作法是提升终端销售的有效利器,通过系统化的设计终端销售行为和过程,从而提高公司的营销执行力和营销效率。要快消不要慢消不同的产品销售的方式不一样,产品决定了产品的销售方式,市场上不外乎两种产品:一种是快消品,比如饮料、酒水等;一种是慢消品,比如各类工业品、礼品等。快消品就要有快消品的操作模式与方法,慢消品也要有快消的节奏和标准。遗憾的是很多企业分不清快消和慢消的区别,把快消做成了慢消,把慢消做成了不消。不论快消还是慢消,都要快消才行。1​ 快消要持续消费,慢销是间隙消费;1​ 快消要刺激消费,慢消要理性消费;1​ 快消人群要广,慢消人群要集中;1​ 快消消费场景要便利,慢消要特定环境消费;1​ 快消要随时消费,慢消要锁定时间消费;1​ 快消定价要适中,慢消定价要相对高;1​ 快消终端要多,慢消终端要集中;1​ 快消人群要大众,慢消人群要小众。业绩提升60%的方法在成熟的市场,销售增长越来越难,能够维持和保持销售业绩相对稳定不下滑,对于很多厂家来说,就是市场的胜利和进步。只有极少数的企业和销售人员即使在成熟的市场,也能保持市场的较高增长,他们的秘诀在哪里,他们的法宝是什么?1​ 产品升级:提升销售业绩10%;1​ 价格升级:提升销售业绩10%;1​ 渠道细分:提升销售业绩10%;1​ 客户细分:提升销售业绩10%;1​ 购买频率升级:提升销售业绩10%;1​ 拓展新客户:提升销售业绩10%。
完成了CSF和KPI的识别,接下来要做的工作是将这些指标落实到相关的组织、团队和个人身上。传统的指标匹配职责(部门、岗位等)的做法效果不佳,往往因指标边界不清出现扯皮的情况,最后要么是强制执行却难以达成,要么不了了之。若强压下去的指标达不成,负责人就会以此为借口,推脱责任。要打破这个困境,可以借助流程绩效这个媒介,如图2-15所示。图2-15绩效指标确定示意图为什么流程绩效可以充当这个角色呢?主要原因是业务是基于业务流程架构进行分解的,从L1至L6逐层分解,组织与业务流程架构建立起匹配关系,组织、岗位的职责都源自业务流程的归集,将绩效指标直接衔接到流程上既可以解决指标“没人认领”的尴尬场面,也有利于其落地执行。在流程管理专著《打造流程型组织:流程管理体系建设实操方法》的第五章“流程高效运作的保障机制”中,介绍了流程设计的方法和流程管理机制,这部分内容不重复说明,在这里主要介绍流程绩效指标体系(L1~L4)的构建,将其中的衔接关系呈现出来,以便于与组织、个人建立关系。流程绩效指标体系构建分五步,如图2-16所示。图2-16流程绩效指标体系构建示意图下面,我们先来看第一步信息收集与需求分析。一、信息收集与需求分析信息收集来自两个方面,一个是流程本身的需求,另外一个是客户的声音(VoiceOfCustomer,VOC)。先来看看流程本身的需求。这个需要通过识别流程的SIPOC模型来完成。SIPOC模型是一代质量大师威廉·爱德华兹·戴明(WilliamEdwardsDeming)提出来的组织系统模型。他认为,任何一个组织都是由供应商(Supplier)、输入(Input)、流程(Process)、输出(Output)和客户(Customer)5个相互关联、互动的部分组成的,取英文单词的第一个字母组成SIPOC,如图2-17所示。图2-17SIPOC模型示意图(1)​ 供应商(Supplier):向流程提供关键输入的人、组织或流程。之所以强调“关键”,是因为一个公司的许多流程都可能会有众多的供应商,但对价值创造起重要作用的是那些提供关键输入的供应商。凡是对流程输出不会有任何影响的供应商,不需要列入。(2)​ 输入(Input):供应商提供的资源,包括物料、设备、信息等。要在SIPOC模型中对输入的要求予以明确,如输入的某种材料必须满足的标准、输入的某种信息必须满足的要素等。(3)​ 流程(Process):使输入发生变化成为输出的一组活动。组织追求通过这个流程使输入增加价值。(4)​ 输出(Output):流程的结果。要在SIPOC模型中对输出的要求予以明确。输出也可能是多样的,但在分析该流程时必须强调主要输出,判断依据为能否为顾客创造价值。(5)​ 客户(Customer):接受输入的人、组织或流程。这里不仅指外部客户,还包括内部客户,例如,材料供应流程的内部客户就是生产部门,生产部门的内部客户就是销售部门。SIPOC模型已经被广泛应用到流程管理中,用来描述和分析流程。用SIPOC模型分析流程,主要从以下几个方面着手。​ 流程的客户(包括内部客户和外部客户)。​ 流程的起点和终点。​ 流程的输出。​ 流程的主要活动。​ 执行流程主要活动所需要的输入。​ 提供输入的供应商。​ 流程目标。​ 各环节存在的问题和诉求等。基于这些要素分析,可以识别出流程的核心问题与诉求,之后便可以根据这些核心问题与诉求开发对应的流程绩效指标。再来看看客户声音的收集与分析。关于客户的声音,亨利·福特曾说过:“如果我最初问消费者想要什么,他们会告诉我,要一匹更快的马。”这句话的意思是,客户通常只能表达他们熟悉的需求,而这些需求往往是针对现有事物的改进。所以,收集到的客户声音不能直接使用,需要经过转换、分析,最终形成有效的信息。用一个简单的例子说明,如图2-18所示。图2-18客户的👉音转换客户声音是客户对产品或服务的主观需求,通常情况下是定性的或模糊的,所以我们必须把客户声音转换成可用来评估流程绩效的关键质量特性(Critical-To-Quality,CTQ),有了关键质量特性,确定流程绩效指标就较简单了,图2-18所展示的转换就是例子。需要补充说明的是,客户声音不仅仅来自问卷调查、满意度反馈表,也可以源自客户的投诉或抱怨,也可以面向客户,远程或现场进行满意度调查或需求调查。而关键质量特性是为满足客户需求而必须使产品或服务具有的某种重要及可测量的特性。通过SIPOC模型分析,以及客户声音的收集与分析,我们就可以获得足够的信息来支撑流程绩效指标的开发。二、开发流程绩效指标(L1~L4)通过SIPOC模型分析和客户声音的收集和分析,结合公司的战略目标、上层流程的目的进一步定义和澄清本流程的目标。流程目标明确后,基于目标进行流程绩效指标的开发。流程绩效指标开发的方法已在本章第四节提到,常用的QQTC、GQM,QQTC在前文已有简要说明,在这里仅对GQM做一个补充说明。GQM是通过对目标及问题的驱动来度量目标是否被实现的一种面向目标的方法。它是将目标、问题与度量进行结构化处理,用于帮助理解“为什么(why)”“什么(what)”需要度量。这种方法旨在实现一种想法:公司基于业务流程的所有度量都是有意义的,既能够面向目标,应用于产品、过程和资源的优化和完善,又能够基于公司业务的上下文、环境和目标对优化和完善机制进行解释。在流程管理专著《打造流程型组织:流程管理体系建设实操方法》的第五章第三节“流程绩效管理”中详细介绍了这两种方法,在此不再赘述。三、识别各层级流程绩效指标的关系流程绩效指标不是孤立存在的,下层指标与上层指标间存在着密不可分的联系,上层指标通过分解得到下层指标,下层指标支撑上层指标。因此,识别各层级流程绩效指标间的关系对后续的指标测评与分析十分重要。流程通过架构(L1~L6)自上而下层层分解,基于业务逻辑的层层分解,反映了业务运作的本质;流程绩效指标从流程中来,自然而然地形成了自上而下的逻辑关系,与流程架构的层级体系相契合,如图2-19所示。不同层级的指标之间存在直接支撑和间接支撑两种关系。直接支撑关系是指各下级流程的指标,通过简单相加就是上一层级流程的指标;间接支撑关系是指下级流程的指标和上级流程的指标之间不是加权关联关系,但存在一定的逻辑关系。为了方便大家理解流程架构与流程绩效指标的分解与对应逻辑,下面拆解了一个案例做说明,如图2-20所示。图2-19流程架构分层与指标分层对应图图2-20流程架构分解示例说明:此流程架构取自APQC(AmericanProductivityandQualityCenter,美国生产力与质量中心)公开信息,与实际企业的运营有较大的差距,请勿直接应用于企业运营,避免带来负面的影响。对应管理客户服务的流程绩效指标比较多,在这里仅选取了其中一个作为案例展示说明,案例背景来自T公司,如图2-21所示。图2-21流程绩效指标分解示例图2-21中,售后服务满意度(L1)与服务接入满意度、维修服务满意度、增值服务满意度、咨询服务满意度、自服务满意度和投诉问题解决满意度等L2层级指标是直接支撑关系。再往下分解到L3的时候,有些指标与其为间接支撑关系,如备件计划准确率,该指标会直接影响维修服务满意度,若备件计划准确率不足,则容易因缺少物料而不能完成产品维修,影响维修服务满意度,最终影响售后服务满意度。通过图2-21的分解,各个层级流程绩效指标就建立起关联,这个关系是偏纵向的关系。纵向的关联关系反映了业务自上而下的层层分解,以及业务自下而上的层层支撑,是绩效关系的一个方面,另一方面则是横向的上下游流程绩效指标拉通。四、上下游流程绩效指标拉通上下游流程绩效指标拉通实际上是流程的横向拉通,是流程端到端价值的体现,用来解决流程的协同问题。流程与流程之间是通过流程接口(本流程的输入是上游流程的输出)就本流程交付属性类指标与下游流程客户达成一致,包括指标定义、频率、目标值、管理机制等,以确保流程客户对已确定的指标满意,并邀请流程客户参与本流程指标的定期审视。举一个简单的例子,在客户服务流程中,产品维修流程的上游流程包括维修备件的获取流程、维修预约流程等多个前置流程。在设计产品维修流程的绩效指标时,由于该流程上游会受到备件计划的准确性、备件到货及时率等指标的影响,需要进行流程绩效指标的对齐。设计好的流程绩效指标要与流程说明文件一起进行评审,相关部门的人需要参与评审,避免最后由于关联指标的问题影响该流程的效用。与此同时,如果流程绩效指标涉及外部合作伙伴(客户、供应商、渠道商等),则需要就相关指标的定义、计算公式、目标、统计口径等进行拉通,避免因理解偏差而影响业务的正常运作。五、建立流程绩效指标池流程的梳理不是一蹴而就的,流程绩效指标的设计亦是如此,为了方便管理,通常会建立统一的流程绩效指标池。对于流程的新建、优化、变更、失效(或废止)等,都需要进行审视并更新对应的流程绩效指标库,尤其是流程绩效指标之间的关系网,包括纵向的分解与横向的拉通。流程绩效指标池表可以参考表2-13的栏位设计。由于每个公司所处的现状不同,流程绩效指标池表格中的栏位就会有区别,可以根据实际需要进行增减。构建流程绩效指标体系是流程管理的核心内容之一,是流程运营的关键抓手,通过对流程绩效指标的监控,可以实时获悉当前流程的执行情况,基于指标反映的问题推动业务流程的优化。在第七章“质量运营管理”中,我们会着重探讨流程绩效指标的应用,在此暂不展开说明。
人来人往的大街上,来自不同的地方,说着不同方言的三个年青人,每人提着一个精制的提袋,里面放着两瓶洋酒,挨家挨户的推销着。但是,每一家几乎是同一种回答:“不要,下次吧!”“我现在很忙,明天来看看吧,老板不在,你们到别家看看吧。”最好的回答是:“先放着,试一试吧,什么时卖掉,再来结帐吧。”可是现金交易是公司铁的规定。一天的时间很快就过去了,当他们三人拖着疲惫不堪的身体回到公司,天已完全黑了,不过还有一些人没回来。那个矮个老板好像很高兴,有人不停在在向公司报告:我卖了10瓶,我卖5了瓶,我卖了4瓶,我卖了1瓶。这时,老板笑着问杨大同他们:“帅哥,美女,你们卖了多少瓶啊?”“我们没有卖掉。”老板的脸立刻阴了下来,不过很快又恢复过来,“你们加油,争取明天出好成绩吧。”不知什么时间起,公司的墙壁上贴着一张全体业务人员的销售表,老板往杨大同他们三个的名字下画了一个大大的零。特别刺眼,杨大同心里难过极了。杨大同在日记中写下了:今天的收获是跑了50多公里的路,进了82家店,被百个以上的人拒绝,吃了一个烧饼,喝了一瓶自来水,认识了两位女孩,一个叫林华,一个叫夏倩,洋酒一瓶没有卖掉。时间过得真快,杨大同来到这个公司都一个月了。每天的早晨,他都准时来到公司,很认真地打扫一遍公司的卫生,然后拿着洋酒样品和两个女孩一起开始推销工作。不过很象是老天和他们作对,他们销售成绩仍然为零。周围的人一见到他们,都称他们“零先生”和“零小姐”,还好在福建姓林的比较多,一般人分不出零和林的区别。每当这时杨大同总是解释,一个女生姓林,一个姓夏,我姓杨,别都姓林啊,你们弄错啦。每次总会引起人们的大笑。这一天,是杨大同来公司整整一个月的时间了,和往常一样,他搞好卫生又提着样品与同伴出去推销。可是今天只有两个人,夏倩不做了。今天整好一个月,也没卖掉一瓶酒,她没有信心了,也没得到一分钱,没有意义啊。杨大同也很失落,对另外一个女孩林华说:“我也不想做了,不过我还好,我能拿到1000元钱,明天应该给我1000元工资,拿到工资我也不想干了,越干越没劲!”“你和我们一样,你为什么有底薪1000元,我们都白干了一个月啊。”林华很惊讶。“我是帮公司搞了一个月卫生,他们应当算我的工资啊,工资算我的押金啊,虽然我一瓶没卖掉,但1000元工资是要有的。”杨大同庆幸自己当初的聪明,不管怎么样,可以得到1000元。“林小姐,我们再试试吧,说不定能卖出去几瓶。”林华说:“恩,最后试一下吧。”他们两人就一起出门了。很奇怪,今天两人没有像往常一样去跑酒店,进超市,而是不约而同、不知不觉地来到海边。杨大同第一次看到大海,虽然来厦门一个多月,但他还没见过海。顿时,杨大同低落郁闷的心情一下子好了起来,何况明天是发工资的日子,是他在厦门挣的第一笔钱啊。两人搭挡这么久,还没说过几句话,此时两人都没有销售成绩,不约而同的来海边减压了。林华问杨大同:“喂,同事了这么久,还不知你是哪里人呢,听你说话怪怪的,一定是很远的北方吧。”“当然是北方人啊,一看我的个子,我的样子,比你们矮小的南方人帅气多了,我一来这里,很多人说我是帅哥啊。”杨大同很得意地说。可林华马上反击:“帅哥在这里没用,一看你就很穷,你看你穿的啥衣服,真是老土,只有我家相片上过世的爷爷才穿的,哈哈,傻傻的北方人,跑这么远来我们这儿,真有意思。”“你们南方人有啥了不起,不就是给你们弄个特区吗?来了些老外,来一些香港台湾老板来投资吗,你见过下雪吗?你划过雪撬吗?”这一下把林华问住了,好一会两人都不说话。后来杨大同先开口了:“林小姐,对不起,刚刚不该和你吵,我们都是同事,你也是我认识的第一个本地人。我不是有意贬低你们南方人,南方人很勤劳的。”“不怪你,是我不好,我不该嘲笑你,其实南方和北方都一样!”“是的,杨,说实话,我们在学校同学都说马上要毕业了,去你们北方玩,再嫁个北方郎呢!你们北方的小伙子都很帅啊,可不象我们南方这些矮小的小男人!”林华也笑了。这时,海滩上很多人在捡拾贝壳。林华对杨大同说:“走,我们一起去蹚蹚海,捡贝壳吧,给自己放半天假,反正那洋酒也卖不掉。”“好!”杨大同和林华一起把样品酒往沙滩上一扔,脱了鞋,向大海奔去……不知不觉中太阳已经偏西,两个年轻人高兴地聊着。一个讲南方海的故事,一个说北方山林中狼吃人的事。他们坐在沙滩上拍打着脚上的沙子,很远处都能听到他们纯真的笑声。 突然,杨大同大叫一声:“哎呀,完蛋了!港湾大酒店的经理今天让我送酒啊!”这时林华也跟着跳了起来。“上个星期港湾大酒店讲今天下午可能要定货的啊!”杨大同再次说了一遍。他们匆匆忙忙地拔腿向港湾大酒店飞奔而去……当两个年轻人赶到港湾大酒店已经黄昏了,门口有很多人,原来是一对新人在举行热闹的婚礼。照像机、摄像机不时地对着那对新人,以及前来向他们道喜的宾客。杨大同和林华直奔酒店楼上的经理室。“您好!我是法国洋酒国际公司的,来给您送酒的。”“喂,他们也真行啊,到手的生意竟然这样做,你再迟来一分钟我就坚决不要了!还要找你们公司赔偿损失,你们知道吗,婚宴马上就要开始,等着开你们的法国酒啊!”杨大同再三向经理道歉,并告诉她法国酒卖的很火,一下午都在给人送货,所以耽误了一些。林华的两眼都瞪大了,这个北方小伙可真会说慌,明明在大海边玩了很久,差一点儿忘掉这事,他还挺会圆的。酒店经理看杨大同满头大汗并且一脸诚恳,也就没有再计较。港湾酒店一共进了两瓶酒,每瓶500元,这是杨大同人生的第一笔生意。他很小心地把1000元钱现金放进了衣服口袋,他必须交回800元给公司,按照公司提成比例,他可以得200元。从酒店的经理室出来,杨大同非常得意地吹着口哨,身体扭来扭去地往楼梯下面走。突然,杨大同好像想起什么,回头看林华,林华一脸不高兴。杨大同不解地问:“我们有销售了,你为啥不高兴?”“那是你辛苦所得,和我无关,我和我的同学都是零,看来是应该跟公司说拜拜了。”林华低下了头,眼圈也渐渐地红了。杨大同一把抢过林华的两瓶样品酒,掏出1000元往林华的手上一塞:“这就是你的销售。”“不,不,是你的。”林华连忙要把酒拿回来,把钱还给杨大同。“叫你拿就你拿,你要听我的,我是男生!”杨大同突然变的义气起来。他们互相拉来拉去,不知不觉地到了灯火辉煌的港湾大酒店门口。这时,门口陆续又来了很多人,只听主持婚礼的人一声:“开始!”鞭炮礼花齐鸣。门口的人们都往酒店里面跑,杨大同和林华正要往外出,可是怎么也挤不出去,就被人群一起挤推着,向婚礼宴会厅涌去。杨大同看着林华,林华看着杨大同,这一下他们真的不知所措了……杨大同和林华只能顺着人流进了宴会大厅,婚礼非常气派,宴会厅铺着红色地毯,整个厅差不多摆了300多桌酒席,新郎新娘的主桌摆在主席台上,放着巨大的花篮,舞台墙上悬挂着新人的巨幅结婚照,可是最让他们两人惊讶地是:他们刚刚送来的法国洋酒也已摆在了桌上。他们进店到现在也不过才十分钟的时间,可见这位酒店的采购经理的做事速度异常之快,真是一个高标准的大酒店。每一行酒桌旁都有一排站立笔直的服务小姐,大部分酒桌上都已坐满来宾。这时一位胸前配花,两只手上戴满了宝石,翡翠戒子和一条很漂亮的珍珠项链,一看便知是新郎新娘的亲友团的女士走了过来,从她的笑容中就看到了喜气。杨大同猜想着,是他们姑姑,还是他们姨娘,一看就是个非常有钱的阔太太。杨大同心想这一家人肯定是很有钱,婚礼如此豪华,一定要花很多钱,我们家乡的婚礼和他们真是没法比,一个天上一个地下。只见那个阔太太来到杨大同他们面前,用闽南话对杨大同说着什么,杨大同慌张起来,因为他根本一句都听不懂,只好故意装作咳嗽,他把林华拉到了自己前面,他一边对那个女的笑,一边用手捂着嘴,还不停的咳。那女士又对林华说了几句,林华很沉着。连对她说了几句,只见她领着林华和杨大同来到一张酒桌,让他们俩入座,然后就离去招呼别人去了。这时杨大同的悬着的心放下了,看着林华又不敢笑,趁着没人注意,他向林华竖立大拇指,林华的嘴角露出一丝得意的微笑。婚礼正式开始,一位口若悬河的司仪大声的说着,台下一片片笑声,就连杨大同边的林华也跟着不停地笑,可是杨大同一点也听不懂,心里却默默地念着,快上菜快上菜啊,好饿啊。终于上菜了,杨大同和林华都不说话,只是不停地吃着菜,杨大同基本上也不知道这些菜的菜名,也不知道这些菜好不好吃。可是服务员每上一道菜,杨大同都象主人一样,问这是什么菜,林华边吃边拉了拉杨大同,示意,别老问这问那,赶紧吃饱,准备随时开溜。杨大同顿时一言不发,又吃菜又喝汤,一口气喝了三瓶啤酒。婚礼很嘈杂,乱哄哄的,但是舞台上有魔术表演,又西洋舞蹈,还有相声和方言的古装戏,宾客们很尽兴,宴会场上不时发出阵阵的笑声,大约半个多小时过去了,新郎新娘开始给每一张桌子敬酒感谢和散发喜糖喜饼,不过这300多桌敬完可是不短的时间,杨大同和林华基本上已美美地享用完这顿大餐了。这时,婚礼达到高潮,是一位只有电视上能见到的明星出场,为大家带来是一曲“永远999!”舞台彩灯四起,彩蛋礼花咚咚地炸响。很多人都拥上前台,目睹明星风彩并争着和明星合影留念。而杨大同和林华却一起悄悄地离开座位,他俩一边说话一边往外走,象是在讨论事情一样,边说着边走出酒店,他们的步子很慢,很悠闲的样子,不停地往前走。刚过一个拐弯处,杨大同轻轻地对林华说道:“跑!”一把拉着林华拼命地往前跑,一会就消失在夜幕之中……不知跑了多久,两人停了下来。这是他们人生中第一次如此经历,也是杨大同人生中第一次吃这样丰盛的晚餐,不过吃得心惊肉跳,多亏了有一位本地的同事一起,不然穿帮了那就麻烦大了。杨大同往身后看了看,这才放心的对林华说:“今天真走运,不但开张了,销售了两瓶洋酒,还有免费大餐吃!”林华咯咯地笑个不停,说:“我一直很害怕,万一发现了,不但学校知道了没面子,要是我老爸知道非打死我不可,我可从来没做过这种事。”“你老爸这样凶,还打女儿?”“我老爸很凶,从小我们家教很严,我们家没人敢不听老爸的话。”“你老爸是做什么的?”“这个保密,我不告诉你。”杨大同十分气盛,“有机会让我会会,我最喜欢和所谓的凶神恶煞打交道,我从家出来,碰到了很多事,也是见过世面的!”“不许你这样说我老爸,想见我老爸,你没资格,你以为你是谁啊!”杨大同见林华有点生气,急忙把话音一转,“天不早了,我们明天公司见吧,你销两瓶酒有200元提成。我拿回我工资,把两瓶样品还给公司,我再找工作,我不想做销售,卖东西太难了我想进工厂当工人,不想当推销员了,我在这里都吃喝我老乡很长时间了。”林华看了看杨大同,说:“好吧,在这里换个工作不是很难,但找到合适自己却是不容易的,我还没出校门就换过四个工作了,人生多一份工作多一份经历,北方小伙祝你好运!”杨大同很佩服这个比他小好几岁的姑娘,已然做过四份工作,怪不得每天出去谈事情她都如此老练。杨大同见时间不早了,就对林华说:“谢谢你,今晚和我一起吃饭,真是有惊无险。”林华对杨大同笑了笑说:“再见!”转身就拦了辆的士走了。杨大同有点纳闷,这位南方小姐还是学生,几次来公司上班都是坐出租车,平时出去花钱也是很大方,他们做了一个月了,没有业绩,每天中午林华和她的同学好象都是去吃馆子。杨大同想,明天去公司要好好问问这位小姐,说不定她是本地人,看能不能套点近乎,给自己介绍一份好工作。毕竟出门在外,多一个朋友多一条路。
海尔的1234服务海尔,服务打造品牌,“真诚到永远”,奠定了海尔服务的理念基石和品牌基石。1、一个结果服务圆满;2、两条信念带走客户的烦恼,烦恼至零;留下海尔的真诚,真诚到永远;3、三个控制控制服务投诉率;控制服务遗漏率;控制服务不满意率;4、四个不漏一个不漏的建立处理档案;一个不漏的安排处理事宜;一个不漏的复查处理结果;一个不漏地将处理结果反馈到设计、生产、经营部门。华为的服务战略服务战略是华为的第一战略,一家生产硬件的企业,却将服务的软件置于最高位置,在华为20多年的发展过程中,不断的提升和创新服务能力,将服务融入产品、融入客户、融入员工,带给客户高满意度的价值体验和感受。1​ 不断升级的服务战略;2​ 以客户需求为中心的服务理念;3​ 以客户满意为标准的服务价值;4​ 端(需求)到端(满足需求)服务体系;5​ 一体化的服务解决方案;6​ 信息化的服务平台;7​ 白金、金、银的三级服务标准;8​ 高响应的服务速度;9​ 服务导向的考核;10​ 极致化的服务细节。小米品牌的打造之道小米品牌在短短的几年时间,从无到有,从线上到线下,从0到200亿,市值估价100亿美金,颠覆了传统手机行业,开创了新商业模式,打造了独特个性的品牌价值,小米品牌,值得思考。1​ 奇怪的名字:小米;2​ 独特传播口号:为发烧而生;3​ 智能互联网手机品类;4​ 聚焦核心单一产品;5​ 升级核单一心产品;6​ 用户参与开发产品;7​ 聚焦线上传播模式;8​ 领袖传播扩大品牌影响力;9​ 打造互联网品牌文化;10​ 完善品牌管理体系。
我们的实践和研究发现,绝大多数企业因为缺少战略步骤和战略计划,导致战略目标成为口号。当前流行的说法是战略不接地气。而我们进一步深入,系统的研究之后发现,绝大多数企业之所以缺少战略步骤和战略计划,根本原因是对企业的成长路径缺少规划,或者说对企业的成长周期认知模糊,不能适时的依据企业成长周期制定企业的成长路径,也就是我们通常说的“正确的做事”。我们从企业成长周期,成长能力,企业规模,市场份额四个维度总结提炼了“企业成长路径原理”。这里用一张总表描述袖珍型企业路径,如下:成长路径参数企业成长周期创业期成长期发展期成熟期成长能力品质力营销力品类力品牌力企业规模1亿元3亿元5亿元10亿元市场份额10%30%50%50%以上我们首先可以从顶层设计的角度,清晰的看到不同类型企业的成长路径参数,这些参数可以让我们清晰的认知到不同类型企业的成长周期。袖珍型的企业占据整体企业的绝大多数,随着产业集中度的提高,这类企业是首先被整合淘汰的企业。如方便面行业,2000年前后,全国方便面企业有1500家左右,行业产值400亿左右,从2000年到2010年的10年间,随着行业的成长和产业集中度的提高,方便面行业产值近800亿,产值规模翻了一番,但产业集中度逐步提高的前提下,行业企业数量从1500家下降为150家,90%的企业被淘汰出局。如果在延伸到2015年分析,整个方便面行业竞争格局稳定,康师傅占据行业50%以上的市场份额,统一从2010年调整为“挑战战略”,依托老坛酸菜面实现了逆势上升,回到“老二”位置。方便面行业的CR4(产业集中度)大于85%,方便面行业进入了绝对垄断的产业成熟期。同时,除了康师傅,统一,华龙,白象这四家领袖型企业之外,行业内存活的企业规模都在5亿元以下,而这部分袖珍型都处在经营亏损,生死挣扎状态。啤酒产业也和方便面产业有极为相似之处,2000年左右,全国啤酒企业近2000家,2015年全国啤酒企业不足200家,90%以上的企业在这15年期间被淘汰或者被兼并,而雪花,青岛,哈啤,燕京4家企业占据行业90%以上的市场份额,行业竞争格局稳定。类似上述两个行业,包括家电,农资,化妆品行业,按照“三四律”竞争原理,即:行业第一名的企业的市场份额是行业第三名4倍的时候,这个行业的竞争格局就趋于稳定,如果没有意外发生,这个行业很难再出现黑马型的企业。通过对行业的总体表述,就是为了告诉我们的企业,如果不能有预见性的战略,并通过这种预见性战略完成对企业的成长路径规划,那么企业命运就没有掌握在企业自己手里,而是掌握在行业发展的自生自灭状态。从这个角度说,也许很多企业会嗤之以鼻,原因是没有一个企业的企业决策者会认为自己没有把握企业命运,也更不认同企业处在一种自生自灭的状态。很多企业决策者认为,自己所有的辛苦和努力就是为了让企业能够持续发展,实现基业长青,做成百年老店。而问题恰恰也就在这个地方,管理学有个词叫“积极的惰性”。意思是我们积极的努力和付出是表面的,也是无用的,因为我们没有抓住问题的实质,从根本上解决问题。我们的积极总是在战术层面,没有围绕战略实施战术行动,,没有深刻理解战略是战术的总和,甚至是误解了“战略是战术的总和”这句话。深陷于战术就会被日常事务缠身,就会出现一叶障目不见森林。而紧紧抓住企业战略这个“纲”才能做到战术这个“目”张。以十亿级企业为例,我们来分析这类企业的成长路径。企业从创业开始,就要围绕成长路径做战略规划,并且要围绕成长路径参数将战略目标分解成战略步骤和战略计划。才能确保企业真正能够把握自己的命运。现实中,我们的企业总是从财务的角度提出,创业第一步的战略是解决生存,只有活下来才能保证创业成功,才能获得持续发展。这种思维观念是一种极其错误的观念,因为创业阶段是解决企业成长的问题,没有成长就没有未来,我们给很多创业型的企业讲,不要将是否盈利的财务指标作为唯一的衡量标准,要将企业的成长作为第一个标准。对于绝大多数创业企业而言,现金流的价值意义大于利润,没有现金流,创业初期紧靠微博的利润难以支撑企业成长。我们的企业一定要明白,靠自身盈利的“滚雪球式”的发展时代已经结束,企业必须通过成长聚集和整合资源,借势借力才能走过创业期,实现成长。对于绝大多数消费品企业而言,一个亿是是生死线,不能在创业期实现过亿的规模,无论企业有多高的毛利润都不能说是解决了生存问题,充其量是企业实现了成活。回顾一下过去20年的各个行业发展的历程,有很多值得称道的企业,最后也难逃销声匿迹。为什么?企业创业期如果固执的认为,赚钱是解决企业生存问题的唯一路径的话,企业就会丧失成长的能力,就会导致企业从自身看有生存能力,但从竞争环境看,就会丧失生存能力,因为除了极少数的科技型企业靠高附加值生存之外,绝大多数企业不仅是规模效益,更是有规模就有竞争力。从四个维度看我们袖珍型企业的历程,我们就会发现一些基本的规律,我们这里仅从规模的角度给大家做一个分析:1个亿决定生死,没有一个亿的销售规模企业始终处在创业期,而创业期最大的风险不是利润,而是规模下的盈利能力。创业期的企业只要有足够的盈利能力,就能把利润全部投到经营上来,以上持续的盈利能力。因此,利润不是衡量企业健康的标准,盈利能力才是。从1个亿到实现3个亿的成长,企业需要从品质力转变为营销力。也就是说,营销力是企业从1个亿到3个亿的核心成长能力。大多数企业之所以没有在一定时期内实现3个亿,就是因为有好产品但没有与好产品相匹配的营销能力。最后导致企业偏安一隅,直至最终消失。从3个亿实现到5个亿的成长需要的是品类力。也就是说,3个亿的企业必须立足于差异化,个性化的品类为企业注入成长的动力,再好的营销能力,如果没有品类产品支撑,单凭营销技术也会走入增长乏力的困境。我们早在20年前就提出来“产品是皮,营销是毛”的观点,告诫企业没有品类的个性化,差异化,单靠营销技术能力,甚至是点子的创意能力,很难持续的推动企业的发展。2010年,我们为一家区域型的乳制品企业服务,当时这家企业的规模在3个亿左右,因为乳制品的产业集中度非常高,这家企业主要以运作农村市场为主,通过避开与成熟品牌在城市市场的正面竞争,不仅在夹缝里解决了创业期的生存问题,而且还实现了发展期的基本规模和区域品牌影响力。基于这家企业的现实情况,我们做出两个判断,一个是未来的成长必须从营销力、品类力转向品牌力,只有成为区域型的龙头品牌,让消费者认为这就是本地的“伊利,蒙牛”。企业才能持续的发展。另一个是提出改变企业命运的规模是10个亿,当前的3个亿尽管企业有利润,表面上看企业红红火火,但是从行业以及行业的竞争态势看,企业仍然处在危机四伏的境地。我们当时给出两个建议,一是基于进入城市主流消费群的发展目标,需要企业在品牌打造方面有战略投入。二是基于乳业的蛋白营养时代已经结束,纯奶供大于求,恶性竞争很快到来。未来消费会从“蛋白时代”转向“风味时代”。我们提出做常温发酵乳以及乳酸菌品类,通过品类力实现企业的快速成长。可惜的是,企业的决策者基于投入会牺牲利润,以及当时的经营状况非常满意。没有干做出“如此冒险”的决策,导致我们并没有展开系统的合作。前不久这家企业的负责人约我们见面,我们才知道,他们已经停产快一年了。看着这个企业负责人离开我们时的背影,我们感触,如果企业当时能够明白成长路径,就能够判断在什么时候做什么事,也更应该明白企业成长的不同阶段,应该有不同的成长力。很多企业决策者但从财务的角度判断企业的决策,觉得只要有盈利企业就是健康的,而忽略了成长就会忽略竞争。从市场份额的角度,我们也给出了成长路径参数,10%的市场份额是市场开始成长标志,30%的市场份额你就是市场的领导者,50%的市场份额意味着你是市场的垄断者,你的市场地位很难被撼动。这就要求企业做市场,从市场份额的占比角度判断市场的成长周期,才是企业应有的市场战略。同时企业也要明白,做市场不能撒胡椒面,必须立足于市场份额做市场,因为市场竞争的本质是市场份额的竞争,没有市场份额就不会有市场地位。我们经常给企业讲,同样规模的企业,从市场的角度评判这两家企业的优劣标准就是市场份额。比如同样是3个亿的企业,谁能够在最小的市场范围内实现3个亿,谁就拥有了市场优势。中国的市场区域非常大,一个省都能够顶上欧洲几个小国家的市场容量。因此,衡量企业的规模是否安全的另一个指标是市场份额,没有在一定市场范围内占据30%以上市场份额的企业,也是不安全规模。
作者:阚 益导读:当前渠道创新面临压力的情境下,烟酒店渠道是企业和经销商最重要的销量贡献渠道,同时烟酒店渠道也成为企业和经销商最头疼是如何管理的渠道,低价调货、低价销售、勒索政策等。其实对于烟酒店,核心的问题是管理和运营方法的问题。笔者根据多年实操经验总结出烟酒店管理秘籍之内功心法:松弛有道,价格稳定;做足客情,长期稳定;心如磐石,不动如山。对于价格管理要有松弛有道的心理预期,没有价格长久不变的产品,只有整体价格螺旋成长的产品。每一波的促销的节点、力度、价格下滑的速度其实是受到管理者、操盘手的心理发展预期的管理。因此,促销、活动、投入并非一味地迅猛和力度就好,必须一张一弛方能长久稳定价格。为什么河南世嘉在中秋利益的同质化不可避免环境下,有效的客情关系成为其能够解决产品成长动力的重要因素。在亳州高炉和古井的对抗不占据优势的情况下,依然有部分乡镇大户坚定的只卖高炉不卖古井的原因何在?——经销商20年不间断的终端客情。心如磐石,不动如山;所有人都痛恨低价,痛恨窜货,但经销商老板和部分管理人员又爱又恨。爱是因为多数窜货终端的销量还比较客观,甚至是大户之一。最终很多的人面对销量的压力时心理发软,最终放弃了强硬的管理态度,从而逐步丧失了对市场管理的勇气。诚然,对市场的管理需要分阶段分品牌强弱,但是心理的强硬程度是基础,所以要心如磐石,在规则和规矩面前不动如山。练武不练功,到老一场空。内功心法是基础,但是强悍的内功要应用到一招一式中才有效力。在此献上烟酒店管理秘籍:烟酒店管理秘籍第一剑:每人一户。每个业务团队必须在自己的辖区内建立一个自己的“铁户”。发展一个在区域内有较好口碑,有较好影响力的终端,建立极其优质的关系,确保终端带头顶住价格,带头接货,带头强化陈列,带头推介产品。并且通过“铁户”的关系迅速了解市场上窜货、低价、违规经营的信息,从而保障对市场信息的了解,保证信息收集能力不出问题。“铁户”的建设和维护是一个长期的过程,包括对老板本人的特殊化客情对待。烟酒店管理秘籍第二剑:每日必跑。每日必须保证业务团队进行终端拜访的饱和度和有效度,终端的拜访虽然是技术含量相对最低的动作,但是在拜访过程中“发现本品问题,寻找竞品异动,了解终端老板对产品的评价,抢陈列,生动化强化”五个基本要素必须保证,并且获得跟烟酒店老板的有效沟通,标准化传达产品卖点,并逐步将老板变成我们产品的合格推销员。推介率、动销率的数据永远是业务拜访中的核心工作武器,通过分析推介率和动销率发现终端的问题,并通过管理推介率和动销率获得销量提升。烟酒店管理秘籍第三剑:每周一论。每周各个片区的所有业务人员必须有一场专项周会,除去每日工作,集中讨论本周既定工作的缺失以及发现问题,尤其可以交流做得好的经验以及竞品做得好的推广办法而非促销方法。推动内部团队对于终端运营,终端管理的自我成长烟酒店管理秘籍第四剑:每月一聚。按月推动烟酒店老板、核心烟酒店老板的月度聚会。聚会的过程不单纯是吃饭,核心是通过聚会传达品牌理念,传达经营理念,同时对于表现突出的终端进行表扬和经验分享,推动烟酒店之间的良性竞争的展开。烟酒店管理秘籍第五剑:虚荣满足法。烟酒店老板缺钱不?NO。缺旅游不?NO。缺什么?缺面子!回厂旅游已经常态化,如何做的更有效果?每人获得一份限量流通的总经理签名版礼品酒,拿回去可以放店里炫耀,可以拿出去送人。这样的低投入高满足的方法才是烟酒店管理的核心技巧。投入可控,可变现程度低甚至完全不可变现,但满足了老板的心理,这就是虚荣满足法。烟酒店管理秘籍第六剑:投入模糊化。常规投入不可避免,在行业压力下投入的暴力化倾向明显,如直接买赠的投入模式在2013年度的中秋和春节大行其道。但相反,越是压力大的状态下,越要关注。投入模糊化的关键是通过更长周期的投入方式,降低终端对短期力度的敏感度从而导致价格的快速影响。
对于百货实体店而言,由于不同企业的自营、联营比例不同,对全渠道营销的认识、投入也不尽相同,因此参与电商,开展全渠道营销的模式、路径、深度等也各不相同。就全渠道营销模式而言,本身并没有好坏之分,有的只是合适与否。那么,究竟有哪几种全渠道模式可供选择呢?针对百货企业经营模式、技术水平、对全渠道营销的投入及介入程度不同,结合中国百货行业全渠道营销现状,我们认为,主要有三种全渠道营销模式。第一种是企业主要通过网络渠道进行顾客、会员服务及营销推广,但不具备自营及线上销售能力的“服务推广型”全渠道模式。这是一种轻度的全渠道营销模式,主要将网络、新媒体的功能定位为传播及服务渠道。第二种是类似梅西百货、上品折扣、银泰、王府井等企业的经营模式。这类企业仍以联营模式为主,但在网络销售的影响之下,通过成立企业电商事业部形式,优选实体店部分商品上线销售。这类企业基本已实现线上销售能力,且一般都在第三方电商平台上开辟分销渠道。同时,其销售渠道也基本囊括微信端、APP端及公司官网商城等,但网络商城的功能主要定位为线下门店的联动与补充,由于受限于线下的联营模式,因此线上商城的产品线、流量及营业规模都相对有限。第三种是定位为独立平台的网络商城,如已对淘品牌及实体店以外品牌开放合作的天狗网,被沃尔玛重金收购的JET商城,聚焦奢侈品的寺库网,聚焦跨境商品的兰亭集势、洋码头、步步高的全球购等。这类平台一般已将线上平台当作独立的业务及平台进行对待,没有“与实体店融合”的历史包袱,就算与实体店合作,也更多是利用线下渠道为线上引流。与前二种电商模式不同,这种模式往往拥有独立的团队及业务,一般拥有更自主的机制,更强烈的野心以及更大的成长空间。这种模式一般是通过对外投资参股或并购等形式进行孵化与发展而来的。具体而言,根据全渠道发展的时间维度,我们可以将百货企业参与全渠道营销的路径做如下划分。