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5.29/胜任力建模，建立企业自己的人才标准/林丽萍

【识干家直播间】总编替你问专家时间：5月29日周四晚上19：30专家：林丽萍，资深人力资源咨询顾问/讲师，《从零开始学胜任力模型建模与应用》作者，前500强上市集团公司HR高管，上海交通大学特聘讲师/常驻导师，上海交通大学工商管理硕士，光辉国际认证“KFLA胜任力模型”建模师，光辉国际认证“KFALP领导潜力测评”评估师。林丽萍老师20年大型外企/上市集团民企HR全模块专业和管理经验，多年外企和民企的高管历练让其特别熟悉企业的实际情况，能够把脉企业的痛点。操盘过5.4亿人力成本管控及优化项目、大型集团公司组织架构梳理及三定（定人定岗定级）项目、薪酬绩效体系搭建及落地、企业文化从0到1搭建及落地项目、胜任力建模及落地项目、中高管定制培养项目；涉及互联网教育、能源、半导体、汽车、地产、大型零售点、金融、农业等众多行业。林丽萍老师尤其擅长胜任力建模和组织人才盘点，胜任力领域十年磨一剑，100+场人才盘点实操经验，长期为民企、外企和国企等大中型企业搭建各管理层级和各专业序列胜任力模型，帮助其建立人才标准，用于人才评估和人才发展体系，因其建模灵活实用、高度定制化、贴合企业实际情况，因此备受行业认可和客户赞赏。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：胜任力建模，建立企业自己的人才标准说明：直播文字版根据直播内容制作，详情扫码看直播回放观看建议：一、胜任力与胜任力建模的概念（一）胜任力的定义与由来时间04：21胜任力是一个舶来品，1973年由美国哈佛大学行为心理学家麦克里兰提出。当时美国外交部发现通过心理测量或智力测评选拔的外交官绩效不佳，便邀请麦克里兰进行分析。他将100名外交官分为绩效优秀和一般两组，对比分析后发现，两组人在工作中的关键行为和事件存在差异，于是将这些能区分卓越绩效者和一般绩效者的知识、技能、能力、特质或动机等提炼总结为胜任力。通俗来讲，胜任力就是岗位要求的能力，能区分绩效好与绩效一般的人。（二）胜任力建模的概念与发展时间08：27胜任力包括知识、技能、经验、能力、素质等，若要应用于企业选拔人才，需将其做成模型，这就是胜任力建模。胜任力建模于20世纪90年代末传入中国，2000年初许多企业开始尝试。林老师已从事胜任力建模工作15年，众多企业应用该模型多年，证明其在选拔人才方面有效。例如给宁德时代做项目时，将模型设计成电池pack的形状，便于传播和应用。胜任力建模是将胜任力转化为企业可用的产品或输出物，有其特定的流程和步骤。二、人才选拔中需注意的方面（一）冰山模型时间10：47美国学者斯宾塞在麦克里兰之后提出了胜任力的冰山模型。冰山上的部分是知识、技能、经验等可见的、容易识别的门槛性条件，比如司机的开车技能、英语能力、焊接技术等，这些一旦学会便基本掌握。冰山下的部分是人格特质、动机、自我概念、角色价值观等难以识别但重要的鉴别性条件，决定了能否在岗位上走得远。例如领导的专业知识和学历不一定比下属高，但冰山下的鉴别性条件更优，所以能成为领导。（二）选人时的要点时间12：38选拔人才时，既要关注冰山上的显性因素，即知识、技能、经验等门槛性条件，这是能坐上岗位的必要条件；更要识别冰山下的隐性鉴别性条件，这是做好岗位、走得长远的关键。三、企业建立胜任力模型的原因时间17：42（一）与企业战略、文化相关企业建立胜任力模型与战略、文化紧密相关，核心原因在于不同企业的发展方向与价值导向会直接影响人才标准。例如医药行业中，计划全球化的企业需销售具备跨文化沟通与国际市场开拓能力，而偏国企性质的企业更侧重政策解读与关系维护能力；又如某药企要在美国建办公室，其销售岗位标准需匹配全球化业务需求，而本土企业可能更关注区域市场渗透能力。战略与文化决定了岗位的核心能力要求。若企业战略聚焦技术创新，研发岗位的胜任力会强调专利转化、跨学科协作等特质；若文化倡导“客户至上”，客服岗位则需突出同理心与应急处理能力。这种关联性使胜任力模型成为战略落地的工具——通过明确“什么样的人能支撑战略目标”，企业可确保人才选拔与培养方向与战略一致，避免因人才标准模糊导致执行偏差。（二）为人才管理各环节提供标准1.选拔与招聘：企业招聘时需明确岗位标准，如有的客户招聘销售要求能喝酒，虽不公开提及但实际存在。2.人才发展与培养：培养人才前需明确标准，例如企业若要培养AI算力工程师，需先明确标准。3.人才盘点：人才盘点需依据胜任力模型建立的人才标准，如对企业1000人进行盘点时，要先明确标准。4.企业发展阶段需求：成长期企业快速发展，需招聘或培养人才，必须有标准；成熟期企业稳定，多内部培养人才，也需要标准；衰退期企业若行业有复苏可能，需保留种子岗位并建立标准。四、任职资格与胜任力的区别时间24：13（一）共同点任职资格和胜任力都是建立人才标准的常用工具，都可用于管理岗位和专业岗位，企业选用其中一种即可，无需两种都用，且做法类似。（二）不同点1.理论来源：胜任力来自美国，任职资格来自英国。2.基础不同：任职资格以岗位为基础，要求企业岗位体系清晰；胜任力以绩优人群为基础，相对灵活。3.适用企业类型：胜任力建模更适合快速发展的企业，周期短、灵活；任职资格体系更适合平稳发展的企业，更系统但周期长。4.适用岗位类型：管理岗位更适合胜任力建模，专业岗位更适合任职资格体系，但并非绝对。在应用上，任职资格体系更系统但周期长，专业岗位适用性更强；胜任力建模周期短，管理岗位应用更普遍。二者无需同时使用，企业可根据发展阶段与岗位特性选择——若岗位稳定，选任职资格；若需快速匹配业务变化，选胜任力模型。五、企业需要做胜任力建模的情景时间28：15企业发展的不同阶段需求不同：初创期：企业处于生存边缘，不建议做胜任力建模，先做好基础制度建设。成长期：企业快速发展，需招聘或培养人才，必须建立胜任力模型作为标准。成熟期：企业发展平稳，多内部培养人才，需建立标准来培养或晋升人才。衰退期：若行业有复苏可能，需保留种子岗位并建立标准；若行业已被淘汰，则可不做。六、胜任力建模的应用范围时间50：12胜任力建模理论上可用于所有岗位，但企业需考虑成本和投入产出比，一般先对关键岗位建模。关键岗位通常包括中高管和特定专业技术岗位，约占企业岗位的20%-30%。胜任力模型可分为三类：管理序列：针对中高管的领导力素质模型。专业技术序列：针对特定技术岗位的胜任力模型。通用序列：适用于校招生、管培生，一般很少为全员建模。七、胜任力建模的操作流程和步骤时间54：16（一）整体思路做胜任力建模前，需理清五个问题：1.企业为什么要做胜任力建模。2.针对哪些人群或岗位做。3.期望的目标结果和交付物是什么。4.具体的构建步骤。5.模型的应用场景。（二）具体步骤时间58：341.项目调研：了解企业需求和岗位情况。2.绩优数据采集与分析：选取绩优人群，采集并分析他们的成功要素，注意不选销冠，而选第二梯队人员，因其更具可复制性。（时间01：25：04）3.构建模型初稿：通过共创会、工作坊等形式，组织绩优人员共同构建模型初稿。4.模型校准与定稿：邀请专家和领导对初稿进行校准，最终定稿。5.模型应用：将模型应用于招聘、晋升、培训、绩效管理等人力资源管理环节。八、胜任力模型的具体应用时间01：01：44胜任力模型可应用于人力资源管理的“选、育、用、留”四个方面：（一）选：招聘与晋升外部招聘：定制招聘面试问题手册，以胜任力模型为基础设计问题，识别候选人能力。内部晋升：转换成360度评估量表，通过上级、下级、同级等评估决定是否晋升，尤其在国企的民主评议中适用。（二）育：人才培养根据胜任力模型发现员工能力缺失，有针对性地开展培训。例如机械工程师沟通能力不足，就开设沟通能力提升课程；若需学习DeepSeek，就开设相关普及班。企业通常只对20%的关键人才投放培训资源。（三）用：绩效管理通过绩效结果反推能力缺失原因。如销售业绩不达标，可能是开拓客户能力不足，主管可要求其下季度每月开发五个新客户；技术骨干晋升为管理者后，若团队管理能力不行，上级需帮助其提升管理能力。（四）留：薪酬激励主要针对20%的关键岗位核心人才，通过薪酬激励留住他们。企业可能一线员工离职率高，但关键岗位人才稳定，不影响企业发展。九、胜任力建模与人才画像的关系时间01：13：34人才画像是对岗位人才能力要求的通俗表述，而胜任力建模是其专业实现形式，二者本质上均为企业人才标准的体现。从概念关联看，人才画像类似“客户画像”（如针对Z世代的“谷子经济”客户群体描述），是对岗位所需能力的直观概括，例如“工程师需具备问题解决与创新思维”；而胜任力建模则通过麦克里兰的绩优行为分析、冰山模型等专业理论，将这些能力细化为可评估的知识、技能、特质等要素，形成系统化的模型（如管理序列的领导力素质模型）。从应用层面看，人才画像偏向通俗化表达，而胜任力建模提供了专业的构建流程（调研、绩优分析、模型共创等）和工具（行为锚定评估量表），使人才标准可落地、可测量。简言之，人才画像是胜任力模型的通俗化呈现，胜任力建模则为人才画像提供了科学的专业支撑，二者均服务于企业精准识别人才的核心需求。十、胜任力建模中的的10大陷阱时间01：17：171.与实际业务脱节：不能为了做而做，要了解公司业务，避免模型不符合岗位要求。2.未获得相关利益方支持：需得到领导、管理层和业务部门的支持，否则模型难以应用。3.内部沟通不充分：建模前要与业务部门充分沟通，避免其不买账。4.模型太专业复杂：要将专业的模型转化为通俗易懂的内容，便于传播和应用。5.建模周期太长：一般1-3个月完成，避免时间过长导致热情消退。6.标杆人物选择不当：不选销冠等不可复制的人物，选第二梯队人员。7.关键事件和行为未抓准：访谈时要抓准关键成功要素，排除不可复制的个人资源等因素。8.行为描述无法评估：行为描述要具体、可观察，如“客户发出需求24小时内给予书面反馈”，而非抽象表述。9.未考虑后期应用：建模时要以终为始，考虑应用场景和细节，避免模型无法使用。10.未持续更新迭代：平稳发展的企业2-3年更新一次模型，快速发展的企业1年更新一次，以适应战略和环境变化。十一、对HR的职场发展建议时间01：34：471.坚持从事人力资源工作：人力资源行业不会被人工智能取代，越高端对人的要求越高，发展前景好。2.提升自身能力：懂业务：熟悉企业前台业务，为中后台管理工作奠定基础。懂人心：企业管理的核心是管人心，懂人心有助于做好管理工作。懂专业：精通人力资源专业知识，并能灵活运用，为企业发展助力，避免专业知识成为阻碍。只做事务性工作确实容易被取代，但HR的中高层很难被取代，好的人力资源可以成为企业的“二把手”。十二、相关著作推荐若想系统学习胜任力建模，推荐林丽萍老师的《从零开始学胜任力建模与应用》。书中不仅详细拆解了胜任力的底层逻辑、建模步骤与工具，还结合互联网、能源、半导体等多行业案例，直击企业在人才标准建设中的痛点。从冰山模型的理论解析到“十大陷阱”的避坑指南，再到模型在选育用留中的实战应用，内容兼具专业性与实操性，无论是HR从业者还是企业管理者，都能从中获得建立科学人才标准的方法论，助力企业精准识人、高效育人。欢迎扫码购书【识干家直播间】扎根工作现场总有好方法每晚7:30，周末早中晚，总编替你问专家你的问题，就是我们的直播主题让管理书背后的专家走出来为你讲解你可能不需要最新的管理理论，但你需要见过100遍类似情况的实战专家1.5小时的陪伴，让成长在潜移默化中发生告诉【识干家】你关心的管理话题、工作难题……总编张本心13611149991（微信同号，填写“识干家”验证通过）直播预告列表一键预约全部直播

四、全员营销的企业文化建设

“人心散了，队伍难带了。”这句经典的电影台词是目前很多企业团队管理的现状。餐饮业作为传统服务业，一直以来存在从业门槛相对较低、人员整体素养不高、高流失率等状况，加之企业普遍存在重经营、重业绩的导向，团队管理的难度更大。多数餐饮从业者都是把工作定位为挣钱谋生的手段，老板让干什么就干什么，干一份活拿一份钱，而且高兴就干，不高兴就换一个地方工作，员工对工作没有参与感和成就感，对企业更难以有认同感和归属感。企业能给予员工最多的不过是多发一点工资和奖金，随着80后、90后，甚至00后成为主力劳动力，物质刺激的效果会大大衰减，他们的性格更加率性、张扬，更加追求被尊重、被认可，也就是更加注重精神层面的愉悦感、成就感、归属感。这就要求传统餐饮企业必须重视精神文化层面的建设，升级原有的组织管理模式和人才的选、用、育、留机制，物质激励+精神激励相结合，才能打造一支稳定的、能征善战的营销队伍。海底捞的全员服务文化为我们完美诠释了文化建设对企业打造核心竞争力、培养高绩效队伍具有不可或缺的价值和作用。1.使命链接、远景驱动、价值观认同什么是组织？组织就是具有共同目标，并愿意为之付出的人的集合。企业一定要让员工明白，我们存在的目的是什么？我们未来将成为什么样的企业？我们将以什么方式实现企业目标和个人目标？只有老板自己把这些弄明白、确定下来，并持之以恒为之奋斗，才能通过沉淀、积累逐步构建系统的企业文化体系。企业文化不是空洞的概念、高大上的口号，而是基于目标导向、机制牵引、全员合作的价值观和行为模式，需要融化到每一位员工的血液中。员工只有认同企业的价值观，愿意为企业的使命、远景去付诸努力，才能静下心来，与企业同呼吸共命运。西贝，鲜活的企业文化西贝的使命：创造喜悦人生。西贝的远景：全球每一个城市每一条街都开有西贝，是顾客最爱用餐地，因为西贝，人生喜悦。西贝核心价值观：真实、正直、负责任；认真、认真、再认真；创新、创新、再创新；不争第一，我们干什么。西贝人一辈子就干一件事情：把小西贝干成大西贝，把大西贝再干成大家的西贝。西贝的企业核心文化既不“高大上”，也不复杂，但清清楚楚地描绘了企业的价值、目标、行为模式，无不透露着西贝人的朴实、真诚和执着。西贝人也是用“道道好吃”“好菜需要好人做好、好人卖、好人管”等一系列实际行动践行着这样的企业文化。2.顾客导向的营销与服务技能众所周知，经营企业就是经营顾客。现实中，几乎所有的企业都会喊出诸如“以客户为中心”的口号，然而能够像海底捞、西贝这样真正把顾客需求和服务做到位的企业不多。多数企业做不到，不是不知道、不重视，而是缺乏以顾客为导向的营销与服务能力。我们看到的现实状况要么是近乎千篇一律标准化、格式化的营销和服务方式，刚性有余而柔性不足，要么就是企业认为自己做的就是顾客想要的主观臆想。这两种方式本意都是想把顾客服务的内容和界面做好，虽然有助于规范服务标准，提高运营效率，但是面对当下越来越多元化、个性化的需求，越发成为保健因素，难以真正打动新生代的消费者。顾客导向的重心不在于你做了多少，而在于顾客需求是否恰如其分的满足。企业要把消费者的需要作为企业营销的出发点和归宿，千方百计为满足消费者需要服务,并把消费者是否满意及满意的程度作为衡量企业营销工作的标准。首先要研究的是顾客需求到底是什么，顾客需要什么样的服务，区分其中的痛点、痒点、兴奋点，而不单单是产品。要对顾客需求进行分类、分级，然后再决定企业提供什么样的产品和什么程度的服务，即要让营销和服务成为满足顾客需求的激励因素。未来餐饮业顾客服务的一定是标准化+个性化、柔性化相结合，注重顾客互动沟通的趋势。营销和服务将会呈现：整体服务标准化，局部服务细分化；服务项目个性化，服务过程标准化；硬件标准化，服务个性化等特征。为此，餐饮企业就要在培训标准化、统一化的营销和服务技巧的同时，充分挖掘顾客差异化的需求，针对顾客的个性特点和特殊需求,主动积极地为顾客提供差异化服务,以便让接受服务的顾客有一种自豪感、满足感，尤其要注重顾客痛点、爽点的触点挖掘和设计。第一，具体来讲，在标准化服务的基础上做好个性化服务，充分研究顾客需求，要先跳出自己设定的框框，打破自己的思维模式，要站在顾客的角度，去了解顾客真正的需求与渴望，切忌以习惯性的眼光看顾客。第二，建立和利用顾客资料库，利用CRM等工具全程跟踪，完整准确地建立常客档案，如对顾客的地址、生日、口味、最喜爱的菜等方面资料进行计算并存档，在节假日时给顾客发一封贺卡或者小礼物等，等到顾客再次光顾时有针对性地为顾客提供个性化服务。第三，提升员工营销和服务能力，在他们完全具备规范化、标准化服务能力之后，适当对他们进行个性化服务的培训，发挥员工的主观能动性，鼓励他们与顾客互动、交朋友，了解顾客的喜好。第四，注重情感化服务，把顾客当作亲人、闺密，通过适度的超前意识服务，超质和超值服务等方式，让顾客感受到餐厅的温馨、细心；最后要把工作实践中客人反馈的大量个性化、柔性化的服务事例总结提炼出来加以规范，成熟一个推广一个，有组织、有计划、有落实、有检查、有总结，避免流于形式。使之不断规范并固化，并以此为新起点，不断提升员工的营销和服务能力。

1.股权融资风险及防范对策

创业如今通过股权融资是必备的技能。但是股权融资并不是像我们想象的没有什么风险，即使失败了也不用赔偿本金和利息，天下没有无风险的生意，股权融资也存在着一定的风险，主要表现在以下五个方面。1.股权结构设置不当风险。设置不好就无法解决股东表决权、分红权、控制权等问题，为公司的发展埋下隐患。2.控制权稀释风险。投资者获得企业的一部分股权，必然导致企业原有股东的控制权被稀释，甚至有可能丧失实际控制权。3.机会风险。企业选择了股权融资，从而可能会失去其他融资方式带来的机会。4.经营风险。若创始股东在公司战略、经营管理方式等方面与投资者股东产生重大分歧，会导致企业经营决策困难。另外，大量权益资本的流入，可能促使企业的投资行为随意化，将企业经营陷于危险境地。5.商业秘密泄露风险。企业在股权融资时，必须将企业的经营状况、财务状况等相关情况提供给投资者，可能使企业的一些商业秘密泄露。针对这些风险，那我们如何来规避融资风险呢？主要有以下七个方面的措施。1.设置科学合理的公司治理结构和股权顶层设计。签订投资协议前，一定要充分以识到投资协议对企业控制权的影响，要客观估计企业的成长能力，不要为了获得高估值，而做出不切实际的业绩保证或不合理的人员安排保证。2.股权动态调整。对于人力资源型的项目，一定要根据贡献点达到的贡献值，以里程碑的得分来成熟股权，实现有进有退，动态调整。3.对资金型投资者的回报可以灵活约定。对于仅提供资金的投资者，最好约定一个合理的投资回报区间，超过部分可以封顶，或者采用逐步回购股权的方式来解决公司股权分配问题。4.多种融资形式并用。股权融资和债权融资在企业不同的发展阶段扮演了不同的角色，要根据企业具体情况选择采用单一的或组合的融资方式。5.企业只需提供商业计划书的摘要大纲。制作商业计划书时，尽量不要泄露机密的信息和数据，把企业的优势讲清楚即可，同时要与投资者签署保密协议。6.考虑全局，关注企业未来发展。企业可与多家投资机构交流，确保找到最适合企业的投资机构。企业融资不仅是为了解决当前的问题，还要符合企业的长期发展战略。7.听取融资合伙人的建议。外聘投资服务机构或律师等专业人才，为企业的融资提供专业的意见和建议，可以尽量避免企业融资的陷阱。

7.5.3 如何开展有效促销1.促销背景分析（SWOT分析法）（1）内部状况分析：优势（Strenths）与劣势（Weackness）与制造商内部有关的、可以由公司所控制的因素。包含了：制造商本身的产品、价格、地点、促销、资金、人员等对分析因素会产生影响的各方面。（2）外部因素：机会点（Opportunities）与威胁点（Threats）。包括消费者、竞争、经济形势、政府政策、社会动向等对分析因素会产生影响的各方面。如为机会点就应该及时抓住机会，如为我们的威胁点，则尽快进行应对。2.设定目标目标可分为长期目标、短期目标、具体目标。（1）长期目标（战略方向）。① 内容：产品市场占有率的提升、品牌知名度及美誉度的提升、公司使命的实现。② 不足：长期目标要具有战略指导意义，具体的战术应与之相适应，但目标不能过于空洞，否则会影响对活动效果的评估。（2）短期目标。① 内容：直接销售、非市场目标（处理临期产品、冲货、工作失误等）。② 不足：或许短期目标的制订无法推动长期目标的实现，但却会阻碍长期目标的实现。（3）具体目标。① 服务于长期目标，用于衡量促销质量的可知、可量化的指标。② 促销的目标有下面几点。l 及时提升业绩。l 提高产品的知名度。l 试用新产品。l 通路要求。l 消费者的期望。l 提高广告效率。l 在市场竞争压力下与竞争者的活动相抗衡。 ……（4）具体目标设定的原则：SMART原则。●Specific（特定的）目标务必具体明确，让我们清晰明了地知道要什么？结果是什么？（在T时间内，通过X行为，达成Y结果。）●Measurable（可衡量的）制定的目标能帮助我们观察进度，并衡量最终结果（在T时间内，通过X行为达成Y结果，以Z标来衡量）●Achievable（可达成的）制定的目标切合实际，要具有挑战性，目标要符合实际、有资源保障（有效：适当的挑战性，跳一跳够得着）●Relevant（有关联的）制定的每项目标必须与公司的绩效与战略相关联。●Timely（有时间限定的）每项目标要在限定的时间內完成。举例：请你在8月15日之前（15天），利用每购１箱茉莉蜜茶送1瓶本品的促销政策，将新品PET500茉莉蜜茶在步行街的铺货率提升到90% 。 S：明确茉莉蜜茶的铺货状况和铺货结果。 M：茉莉蜜茶新品PET500茉莉蜜茶新品PET500茶新品PET500的铺货率达90%。A：将茉莉蜜茶新品PET500在步行街的铺货率提升至90%。R：每购１箱茉莉蜜茶送1瓶本品的促销政策T：8月15日前（15天）3.促销的产品（1）刚上市的新产品。（2）销售落后的产品。（3）季节性产品。（4）策略性产品。4.选择促销时间（1）淡季。（2）旺季。（3）卖场店庆及节庆。（4）特殊时间，如节假日。（5）特殊集会。（6）促销时间的长短：相关研究指出促销活动的最佳频率是每季有三周的优惠活动，而销售活动的最佳时间长度是平均购买周期。但是，销售活动的最佳频率和最佳时间长度应随着促销目标、竞争中的策略和其他因素的改变而改变，一定要尽量避免促销带来的弊端。5.选择客户现代型通路、封闭通路、传统通路等。6.促销方式（1）通路方面：进货奖励、特通返利、随箱赠品、随货搭赠、陈列奖励等。（2）内部人员方面：业代陈列奖励、业绩达成奖励、铺货率提高奖励。7.费用预估（1）预算销售。（2）预算费用。（3）盈亏平衡观念：销售额×公司毛利一投资费用≥08.效果评估（1）促销效果评估以促销目的为评估基础。（2）设定量化的评估标准。（3）将评估标准列入促销计划。（4）计算投入产出比（在可衡量的情况下）。9.制定方案（促销计划）一个完整的促销计划应包括（6W3H）：（1）制定人（Whodo）。（2）促销对象（toWhom）：产品别、通路别、消费群等。（3）背景及目的（Whydo）：SWOT分析、具体目标。（4）时间（Whendo?）：年、季、月、周、日、时段、时刻、时间长短。（5）地点（Wheredo）：片区或具体地点。（6）方式（doWhat&How todo）：促销方式、促销过程及促销活动的调控。（7）费用预估（Howmuch）：总体、接触点、成本法、市场法。（8）效果预估（Howeffectually）：依具体目标而定，直接销量、直接人数、间接人数、顾客反应、后期销量、后期反应等。10.方案的执行及控制（1）方案执行前的谈判。l 促销信息告知（必要时准备客户简报）。l 说明好处。l 解答疑问。l 活动前后销售数据对比。l 确定双方条件（双赢）。l 明确5W2H。l 签订协议。（2）方案执行的标准。l 严格按照规划执行方案。l 设定方案执行的标准。（3）方案执行中的管控。l 参照规划检查方案的执行状况。l 不定期、不定点地检查方案的执行效果。l 分析异常问题。l 提出解决异常问题的对策及方案。11.方案的评估（1）效果评估。（2）费用评估。（3）成功经验及失败教训。（4）下一步计划。

一、穿梭在管理理论丛林中的学者：孔茨

孔茨在管理学界名闻遐迩。他梳理管理学流派的论文，至今被学界尊为经典；在管理过程学派的发展中，他留下了里程碑式的著作；世界各地的商学院，普遍使用着他编撰的管理学教材；在学术上，他为推进管理职能的统一所做出的努力，写下了不可磨灭的篇章。孔茨不但是一位跋涉在管理理论丛林之中的探索者，而且是一位发展和传播管理职能理论的教育者，还是一位把管理理论渗透于实际工作的实践者。哈罗德·孔茨（HaroldKoontz，1909～1984）是世界知名的管理学家。1909年5月19日，他出生于俄亥俄州西部有着“梦幻城”之誉的小镇芬德雷（Findlay，Ohio）。1923年，孔茨毕业于奥柏林学院（Oberlin college），获学士学位。关于孔茨生平的资料，不论汉语还是英语，都少得出奇。这同他的声望相比，似乎很不相称，但却也反映出孔茨为人不事张扬。我们没查到他在奥柏林学的什么专业，这在美国人看来，或许不算什么。因为在他们眼里，大学的专业划分并不那么重要，而人格的养成和素质的训练更重要。这一点，恰恰是大学和职业技术学院的区别所在。奥柏林学院创建于1833年，它奉行独特的教育公平和开放政策，建校两年后，就规定录取学生不考虑种族和性别，是南北战争前第一所实行男女混合教育的高等学校，也是率先招收黑人学生的高等学校。1983年奥柏林学院150年校庆时，《纽约时报》发表的评论文章曾如此表达这些名校的差别：“在过去的150年间，哈佛为古典课程而焦虑，耶鲁为上帝而不安，奥柏林则为美国和世界操劳。”这个学院的务实精神和开放风格，无疑使孔茨受到了良好的熏陶。从奥柏林毕业后，孔茨从事过多种职业。有些介绍文章称，1923年以后，孔茨先后担任过大学助教等职。但是，我们找不到任何相关资料，无法核实他的这一段经历。这对于想了解他思想轨迹的人们来说，未免是一种遗憾。很有可能是出于实践的需要，再加上1929年经济危机对美国的打击，使孔茨重返学堂。在大萧条的背景下，很少有美国人不受到冲击的，但我们知道的仅仅是，孔茨由此开始重新读书。1931年，孔茨到美国西北大学（NorthwesternUniversity）读MBA硕士。西北大学在美国属于学术重镇，这个学校的商学院，在美国一直大名鼎鼎，同哈佛商学院不相上下。接着，孔茨到人文气息浓厚的耶鲁大学读博士。我们依然查不出他读的博士专业。令人疑虑的是，当时的耶鲁是没有商学院的。也许，孔茨更为看重的是耶鲁那雄厚的基础研究水平和古典风格。1935年，孔茨在耶鲁大学获得哲学博士学位。此后，孔茨进入实业界。从1936年起，孔茨进入了诞生过科学管理体系的美国铁路系统，在纽约-纽黑文-哈特福德铁路公司（theNewYork，NewHavenandHartfordRailroadCompany）担任成本分析员（costanalyst）。第二次世界大战期间，孔茨同多数美国商业人士一样，投入战时生产和服务系统，担任过联邦政府的战时生产委员会运输部主任（ChiefoftheTrafficBranchoftheWarProductionBoard）。战后，他还担任过环球航空公司（TransWorldAirlines）总裁助理和制造飞机的康佛尔公司（Convair）销售部经理。1950年，孔茨回归大学，在加州大学洛杉矶分校（UCLA）担任管理学院的教授。1962年起，担任该校的美赞臣管理学讲座教授（MeadJohnsonProfessorofManagement）。同多数美国管理学教授类似，孔茨在教学的同时，还兼任多个企业顾问，有众多的学术兼职。他担任过顾问的公司有：休斯车床公司（HughesToolCompany），休斯飞机公司（HughesAircraftCompany）、普里克斯公司（PurexCorporation）、荷兰皇家航空公司（KLMRoyalDutchAirlines）、大都市人寿保险公司（MetropolitanLifeInsuranceCompany）、西方石油公司（OccidentalPetroleumCorporation）和通用电话公司（GeneralTelephoneCompany）等。在孔茨的专业贡献与个人荣誉中，最值得注意的是他在管理学会的殊荣。1957年，他加入了管理学会（theAcademyofManagement）19。1962年，他又加入国际管理学会（InternationalAcademyofManagement）。1963年，在他担任管理学会主席期间，致力于学会向世界各地的发展，使学会变成一个全球性组织。1975-1982年，孔茨担任国际管理学会主席。1979年，孔茨从加州大学洛杉矶分校退休，1984年，孔茨逝世，享年75岁。孔茨的一生出版过19本书，发表过90多篇论文。1939年，他的第一本书，与罗宾逊（T.H.Robinson）等合著的《人、团队和社区》（Men，groupsandtheCommunity）问世。1941年，他出版了《企业的政府控制》（GovernmentControlofBusiness）。1956年，他与加勃（RichardW.Gable）合著了《私人企业的公共控制》（PublicControlofPrivateEnterprise）。他写下了许多管理学界里程碑式的著作，其中最出名的就是与奥唐奈（CyrilO'Donnell）、韦里克（HeinzWeihrich）等人合著的教材《管理学原理》（PrinciplesofManagement：anAnalysisofManagerialFunctions），该书1955年初版，1980年第七版时更名为《管理学》（Management），至今还是世界上使用范围最广泛的管理学教科书之一，已被译为16种文字。孔茨去世后，合作者韦里克继续修订出版该教材，现在我们能看到的汉译本已经是名为《管理学——全球化与创业视角》的第12版（经济科学出版社2008年马春光译本）。在这些教材和专著中，孔茨发展了法约尔等人提出的管理要素和管理职能学说，他是20世纪60年代以后公认的管理过程学派代表人物。管理学界引用最多的，是孔茨于1961年发表的《管理理论的丛林》（TheManagementTheoryoftheJungle）。这篇文章对管理学的不同学派进行了梳理和评析，成为当时乃至以后人们对管理学理论进行归类概括的经典。这篇文章一问世，就引起了广泛的关注和讨论，并引发了1962年在加州大学洛杉矶分校一次管理学研讨会的争辩。孔茨的“丛林”说甫一提出，就成为这次会议的焦点。1981年，孔茨又发表了《再论管理论丛林》（TheManagementTheoryJungleRevisited），他指出，管理理论经过20年的发展，丛林不仅没有消失，反而更加茂密。以孔茨的两篇论文为标志，全世界的管理学家都开始关注并讨论管理学的丛林现象，而孔茨本人，也赢得了穿梭在管理理论丛林的先行者这一声望。孔茨的研究得到学界的重视，1962年，他获得美赞臣奖（MeadJohnsonAward）。他的著作《董事会与有效管理》（BoardofDirectorsandEffectiveManagement）一书，在1968年获得“管理学会学术书籍奖”（AcademyofManagementBookAward）1971年，孔茨得到美国空军大学奖（USAFAirForceUniversityaward），1974年，获得管理促进协会（SocietyforAdvancementofManagement，SAM）针对管理学界颁发的最高奖——泰罗钥匙奖（TaylorKeyAward）。在全球管理学界，孔茨享有相当高的声誉。（初稿撰写：张瑜）

三面旗帜的秘密

大家一定不要小看这一套理论哦！很多人会怀疑驺衍的“五德终始说”，真有那么回事吗？一个时代代替另一个时代，一个王朝代替另一个王朝，真的就是五行生克那么简单直白吗？有点像是游戏一样。这个我们先不作结论，再举一个大家都熟悉的例子吧。我这里有三张图、三面旗帜。大家看第一张图是什么？呵呵，没人不认识吧？中国共产党的党旗嘛，我们从小就被教育，这是用革命烈士鲜血染红的。红色属火，对不对？共产党的政权称为红色政权，西方人称我们为红色中国，从五行性质来看，当然是属火。再看第二张图，是什么？青天白日旗嘛，对不对？中国国民党的党旗，青天白日是属什么？白色属金嘛，国民党是白色政权嘛，以前共产党说国统区是“白色恐怖”，当然是属金了。再看第三幅图，这个图有谁知道是什么？对了，是大清朝的龙旗，这面旗五行属什么？青龙属木嘛，对不对？大清龙旗当然是属木的。现在大家看明白这三幅图的生克关系了吗？金克木嘛，大清龙旗的木气被青天白日的金气所克，中华民国政府代替了清朝政权嘛，是不是这样？然后呢，火克金，中国共产党的红色政权又取代了中华民国。虽然现在台湾还保留了中华民国之一隅，但就天下大势而言，红色中国理所当然是继承了传统中华之道统正朔。一般人可能不会在意一面旗帜的颜色、象征的意义。不在意当然也就不知道啦，就会听从宣传机器所讲，哦，红色象征革命志士流血牺牲，镰刀斧头象征工家联盟，等等。但是，真正知道的人，就看得出其中的铆窍来。其实，那时候起来闹革命的人，传统学问的底子都很深，不会随随便便举起一个旗帜来，大体上都是考虑得很清楚的。你说这里面有没有五行生克的道理？说有就一定有，说无也可以当成无。你说这是偶然巧合也可以，这个世界似乎就是由无数的偶然性构成的。但是，偶然之中岂无必然？如果事事尽皆偶然，那因果律又该从何说起？总之，就看你站在什么角度来看问题了。关于驺衍的“五德始终说”，我们就暂时就介绍到这里。其实，“五德”就是五行中所涵摄的属性。大家要注意这个“德”字，指的是内涵、内蕴、含藏，而不是一般人所谓的道德之德。《易经》坤卦主收藏、主收容含摄，这就是“德”的体现。乾天之道、坤地之德，这在传统文化的表述中是很有讲究的，不可以囫囵混淆。驺衍的“五德终始说”，就是研究“水、火、木、金、土”这五行的运行变化规律，是怎样在社会变迁中发挥作用的学说。

成熟期的企业其营业收入的增长较为稳定，也基本实现了规范化、制度化运行，人才梯队的较为完整，但是这个时候企业的运营成本往往也很高，因此需要集中解决的问题是降低成本、提升效益，这就需要更多的经营性人才加盟企业。而且，成熟期的大型企业对财务监督、风险管控、投资管理更为重视，企业的资本属性更强，因此需要引入专业的财务金融人才加盟。现在很多企业都在学习的阿米巴经营模式，正是通过化小经营单元，实现全员经营，提升各经营单元负责人的经营意识和能力。

第四节开展绩效辅导，赋能业务成长

要使绩效辅导发挥效用，需要将好的理念、方法、工具进行转化并导入具体的组织环境中。其能否生根、发芽，不能“听天由命”，而要“有备而来”。对于新鲜事物的导入，首先要做的是“理念松土”—从“心”开始。一、统一认知，转变观念新的方法、工具的导入首先要解决认知的问题，通过认知的刷新推动观念的转变。从了解、理解、认同到执行等，需要循序渐进。第一，要立足现实。绩效辅导实施的主体是管理者，包括公司的高层、中层、基层管理者及部分业务骨干（没有管理者职务，但承担部分管理者职责），其中核心在于一级部门管理者及分管多个部门的管理者。通常，核心部门负责人往往专业能力突出且自我认可度高，易不自觉地有“这么简单也不会吗？”的疑问。绩效辅导的推动者需要让他们认识到“自认为理所当然的内容，在其他人看来未必是这样的，需要从员工的实际能力出发，从执行者的角度来看问题”。这个理念在使用GROW模型的目标设置、现状分析时显得尤为关键。第二，要重视过程。管理者不能仅看绩效结果，还应关注绩效执行的过程。很多管理者锁定目标后就做“甩手掌柜”了。有些管理者甚至把自己难以推进的事交给下属去解决，若最后问题没有解决，下属就成了“背锅侠”，这种现象屡见不鲜。长此以往，团队乌烟瘴气，组织绩效更是一塌糊涂。管理者应对组织绩效负责，绩效管理的逻辑不是“大河有水小河满”，而是“小河有水大河满”。管理者一方面要赋能员工，让其有能力做好本职工作；另一方面，对于可能阻碍员工绩效达成的问题、障碍，要协助其解决。锻炼员工解决问题的能力、促进其成长等不能成为让员工独自面对远超他们能力范围的问题、障碍的理由。帮助员工达成绩效目标从本质上就是在帮助管理者自己达成绩效目标。GROW模型中的行动意愿（Will）不仅指的是做好行动计划，也包含跟进与反馈，本质上也是重视过程的管理，方向对了，过程也执行到位了，结果就不会差到哪里去。第三，要有成长型思维。在一个组织内待久了，自然而然就对组织内的成员形成了固有认知。说起某人的时候，脑海中自然就闪现“这个人不错”“这个人不行”“这个人不懂技术”等标签，这是比较典型的固定型思维。对管理者而言，首先要有成长型思维，同时也要让下属具有成长型思维。《资治通鉴·孙权劝学》中记载了一个小故事，颇具启发意义。初，权谓吕蒙曰：“卿今当涂掌事，不可不学！”蒙辞以军中多务。权曰：“孤岂欲卿治经为博士邪？但当涉猎，见往事耳。卿言多务，孰若孤？孤常读书，自以为大有所益。”蒙乃始就学。及鲁肃过寻阳，与蒙论议，大惊曰：“卿今者才略，非复吴下阿蒙！”蒙曰：“士别三日，即更刮目相待，大兄何见事之晚乎！”肃遂拜蒙母，结友而别。这就是“士别三日，当刮目相待”的出处，在陈寿的《三国志》中记载了同样的故事，虽表述手法不尽相同，但意思基本一样。这个故事告诉我们，要用成长型思维看待人，不要贴标签，对自己、对他人，都应该如此。用发展的眼光看待他人，更有利于组织成员的成长。第四，要建立信任关系。信任是组织高效运作的基础，古人讲“知人善任”，知人实际上就是熟悉并有了信任的基础，很多空降的高管喜欢带一些过去的老部下到新单位就是这个道理。当然，这里并不是主张搞裙带关系，而是说在团队内部，上下级之间、平级同事之间应该建立信任关系，基于信任实现合作共赢。真正的团队成员是可以将后背交给对方的人。第五，要重视沟通。在组织内，沟通是首要的，不管是上下级沟通还是平级沟通，都至关重要。沟通贯穿整个组织运作的每个环节，管理者应该营造良好的沟通氛围，鼓励组织成员积极沟通，了解各项工作进展及绩效指标达成情况，激发组织成员主动沟通的欲望，通过沟通快速解决问题。美国通用电气公司（GE）前CEO杰克·韦尔奇曾言：“管理就是沟通、再沟通。”足见沟通的重要性。认知刷新、理念统一、观念转变是绩效辅导的基础，有了这个基础还需要配置必要的资源与机制，使其能持续运营。二、绩效辅导使能绩效辅导的导入与持续运营，需要从赋能、机制、组织和工具等方面着手，持续优化。赋能。在“理念松土”阶段，需组织宣讲、培训、研讨等活动，让大家建立基本的理念认知、知识储备。在正式导入绩效辅导的时候，还需要带着大家去实操，使其掌握一些技能。一开始应用大概率会显得比较僵硬、笨拙，绩效管理人员需要反复辅导，使大家真正掌握这些方法、技巧。机制。绩效辅导需要作为正式的工作要求纳入流程文件中，同时，需建立一定的检查机制，确保大家都能按要求做到位。需要注意的是，绩效辅导是管理者的本职工作，是帮助员工成长及达成组织绩效目标的方式之一，不是工作职责之外的内容，这需要在组织内获得共识，否则难以持久。组织。绩效辅导需要有组织来支撑，绩效管理人员作为主导者应统筹安排，包括方法培训、组织宣讲与研讨、辅导大家实操；人力资源业务合作伙伴（HumanResourceBusinessPartner，HRBP）作为绩效管理在各个业务模块落地的支撑者，为绩效辅导落地执行提供支持，并协助绩效管理人员完成检查工作；各级管理者是绩效辅导的执行主力，负责按要求执行到位，并将执行过程中的问题反馈给绩效管理人员，以进行优化；被辅导者应积极参与其中，获得更多成长机会。工具。在绩效辅导过程中，可能用到的表单、模板等由绩效管理人员统一提供；涉及IT系统支撑的需求，由绩效管理人员提出，IT部门负责开发实现。三、绩效辅导执行与复盘绩效辅导旨在激发员工潜力并使其绩效最大化，是为了帮助员工学习而不是为了教育他们。只有秉持这样的理念，管理者才能做好绩效辅导。时机。绩效辅导没有约束什么时候开始，可随时随地（正式、非正式场合）开展，在绩效管理的任何阶段（目标制定、绩效执行、绩效考评等）都可以进行。但这并非意味着时机不重要，选择合适的时机可以使辅导效果更好。如何判断时机是否合适？从被辅导者的视角看，在遇到问题、障碍的时候最需要辅导，这时就是合适的时机。通常，员工征求管理者意见、员工推进工作遇到阻碍、员工提出求助、管理者发现可以提升绩效的机会、新业务或新技能刚刚导入时等，都是合适的时机。具体实施时，选择双方都比较方便的时间段。时长。每次绩效辅导安排多长时间合适？没有严格的规定，每次辅导聚焦一个问题，节奏不宜太快，要让被辅导者有消化的时间。形式。通常采用能让大家都比较放松的方式进行辅导，坦诚相待，深度交流。在很多企业中，不少管理者喜欢在公司的茶室、咖啡厅等场所交流，品着茶或喝着咖啡，这样有助于双方静下心来思考与沟通。人数。可以一对一辅导，也可以一对多辅导，具体根据辅导的内容而定。有些基础的内容辅导，适合一对多；有些相对私密的辅导，适合一对一。比如，公司在推动变革项目管理，由于团队成员之前都没有接触过，需要进行一次通用的知识辅导，这个时候就适合一对多辅导。记录。绩效辅导可以根据实际情况确定是否进行记录，记录的好处是后面复盘、检查有依据，当然坏处是相关人员将在文档的开发与管理上耗费不少时间。绩效辅导记录尽量简要，如表3-1所示，供参考。复盘。评估辅导效果，需要绩效管理人员、HRBP及管理者有意识地进行复盘。如何判断辅导效果呢？一方面，要征询被辅导者的反馈意见，另一方面要看最终的绩效是否提升。比如，MM公司渠道销售部门的吴大壮经理在渠道开拓方面的进展不太顺利，经分析发现其主要在商务礼仪、商务谈判上有所欠缺，作为吴大壮经理的上司，李倩倩总监决定对其进行专项绩效辅导。李倩倩总监和吴大壮经理按照GROW模型，设定了短期目标，做了现状分析、方案选择。李倩倩总监从一些基本的知识、注意事项入手，持续对吴大壮经理进行辅导，同时，参与吴大壮经理组织的两次渠道商合作谈判，以及事前准备、事后复盘……辅导效果如何？这不仅要听吴大壮经理怎么说，还要聚集渠道客户的反馈，如是否成功签约新客户、签约量对比过往是否有增长等。对绩效辅导而言，结果好才是真的好。评判标准为“绩效是否提升？提升了多少？”最终是结果导向，过程管理是为结果服务的。绩效辅导还有很多注意事项，比如，真诚第一，技巧第二；做充分的准备，保持开放的心态；倾听、鼓励与建设性批评，同时给予积极的反馈等。总的来说，只要用心做，结果都不会太差。

第4法攻关降本法——攻关降低成本

面对复杂的问题，需要运用非常规的手段来解决。对于成本问题，这个道理同样适用，接下来讲述另一个非常规解决问题的方法——攻关降本法。攻关的要义是集中企业有限的资源，打破现有部门间的限制、生产关系的限制，集中精力解决企业的疑难问题，最终攻克难关。在笔者以往主导的咨询项目中，攻关最先被用来解决交货问题，帮助企业成功避免了客户生产线停产索赔的问题。一起看看这个难“关”是如何被“攻”克的。【案例7】攻关避免客户停产索赔2008年世界金融危机刚结束的时候，笔者开始为一家台资企业做咨询辅导。这家企业三个事业部都列入了辅导范围，调研开始后，我们发现注塑事业部的问题最突出。注塑事业部的产品除了属于多品种、小批量、多批次、短周期的形态外，还有一些自身的特殊性，注塑事业部生产的产品体积较小、精度极高，客户清一色是日资工厂，全部是JIT（准时生产方式或称无库存生产方式）交货，客户处是零库存，稍有不慎，客户组装生产线就有可能停产，停产将发生索赔，对照主要客户的规模，索赔金额一般为每停产1天不低于50万元。调研过程中，笔者看到了两份上一年度某国际知名日资企业对这家企业开出的停线索赔单。客户产品更新换代速度较快，如果第1代产品没有及时供货或交期达成率低，第2代产品订单就会被大幅度削减，第2代产品交货状况如果还不能改善，第3代产品的订单很可能就与厂家无缘了。还有一个特点是交货配套性较强，只有全套的塑胶件都齐料了才能安排上线组装，零塑胶件无论大小，缺一不可，缺一款塑胶件和全套的塑胶件全部没有交货产生的结果，对客户的影响是一样的。一、红色预警，客户生产线随时可能停产调研完成后，笔者就接到了来自业务课长交货异常寻求支援的信息，注塑事业部客户新下的新产品订单目前是7×24小时对应交货状态，客户生产线告急，随时可能停产，可能产生重大索赔。所谓的7×24小时对应交货，是指客户对交货异常供应的零部件提出的红色预警，要求供应商7×24小时不间断交货。事实上，这批塑胶件3天前已经进入这种状态了，工厂每两个小时到客户处交货1次，日夜不停。企业总经理亲自指挥，连续在办公室工作超过30个小时，交货情况稍有好转，目前只用1天交货4次，红色预警解除。由于交货数量仍达不到客户需求，客户的意见较大，提出要削减订单，同时告知下一代产品将没有资格参与开发。业务课长坦言，这种情况时有发生，注塑的异常较多，模具问题、机器问题、材料问题、寸法问题等都会影响出货。如果公司没有备库存，只能7×24小时对应，每次交货都是心惊肉跳的，个人通宵上班经常有，最怕的是客户生产线停产，责任重大。经初步分析，主要是7个机种异常较多，造成交货不足，每个机种均有5套以上的模具在生产，每套模具的状况各不相同，每台机器的状况也不同，机台产出数量参差不齐，产出的合格率也是有高有低，情况相对复杂。 工程部（主要负责跟踪模具进度、与客户沟通技术问题）的课长、工程师们都在车间查看问题。 生产部的生技人员（主要负责调机，通过调机将合格品的生产条件调试出来）也在车间解决问题。 修模部（主要负责模具维修）修模技工每个机种的每套模具都有指定人员修模，不存在没有人处理问题的状况。业务部统计显示，目前这7个机种每天的总交货数量勉强达到客户要求数量的70%，通过各种协调，客户调整了生产计划。如果发生异常状况减少交货，客户将会再次启动红色交货预警。二、针对7个机种一一寻找问题和对策根据上述状况，笔者召集了一次专题会议，与这7个机种相关的所有工程师、生技、修模技工都参加了会议，还召集了工程部经理、制模部经理参加会议。会议主要讨论这7个机种每套模具每台机器实际存在的问题点与对策，让大家各抒己见，有看法、有建议都可以提出来。几轮讨论下来，问题点补充得比较全面，也提出了各种各样的对策，可是有些对策相互矛盾，两位经理一时也难以判断。技术人员的特点是每个人都有自己的专业，不同专业的人在一起做一件事难以相互配合。参会的人员都属于技术人员，除了机器问题、模具问题，他们还提出一些工作配合问题： 修模技工反映有的模具修理好了没有人及时调机。 有的产品不良不是模具问题，而是调机水平问题。 生技人员反映调机发现有的模具根本没有修到位，或者调机完成后工程师迟迟不来判定产品。 工程师反映有的修模技工没有按照修模方案来修模，凭经验和感觉在修模，调机出来的产品不良需要大家讨论时找不到人。大家说的都有道理，可是谁也调动不了谁，这些争议表面上看起来是技术问题，实际是管理问题。三、争论不休，彼此不服，怎么办针对这些问题，笔者在这次会议上决议： 成立两个攻关小组，分别由两位经理担任攻关组长。其中，工程部经理负责3个机种，制模部经理负责4个机种。 7个机种的每一个机种再设1名攻关小组长，由工程师担任，组员为生技、修模技工，现场召开会议针对每一套模具列出每一个点的改善动作，形成会议记录。 各攻关小组长向攻关组长报告进度、提出支援事项，会后各小组长负责每天召开一次总结协调会议。为了提高大家的积极性，每天统计各机种产量，以周为单位，由PMC部（ProductionMaterialControl，生产与物料控制）统计7个机种在上一周的交货情况，在周一产销协调会上公布。攻关目标达成的机种，攻关小组每人奖励100元，如出现欠数追究直接影响者责任。涉及效率攻关的参会人员，由两位经理将7个机种负责人进行分工分组，参与攻关的人员同意后签字确认开始实施。约定后续每周召开一次攻关总结会议，直到交货全部达标为止。一周后，交货数据出来了，制模部经理负责的4个机种中的1个机种只有1天由于车间返工问题没有达标，该事项可以排除攻关小组的责任，会议决定对制模部经理带领的攻关小组每人奖励100元。工程部经理负责的3个机种没有达标，其中只有1个机种1天交货数量达标，PMC部交货数据显示，这3个机种上周交货数量整体有15%以上的增长，对此只鼓励不奖励。在颁发奖励时，请制模部经理发表获奖感言，他兴奋地讲述着自己的小组成员是如何讨论、如何开会、如何解决问题，俨然一副成功经验分享的派头，他带领的拿到奖励的攻关小组长及组员们也兴奋地谈论着自己解决问题的经过。接着是工程部经理发言，他满脸通红地进行检讨，表示自己对这些事情没有足够重视，表示在这一周一定要克服困难努力达标，他带领的攻关小组长及组员们用羡慕的眼光看着拿到奖励参与攻关的同事们，小组长们表示也下周一定要拿到奖励。接下来的4周里，这7个机种的6个机种交货数量都能达标，各攻关小组都拿到了奖励，1月后7个机种交货数量全部达标。这批订单经过攻关顺利交货后，企业总经理高兴地告诉笔者，交货数量不达标之前，客户采购人员对他“横眉冷对”，爱答不理，有时连个座位都没有，常常是连茶水都没有，交货数量稳定达标之后，客户对他“眉开眼笑”“热情有加”,有座位坐、有好茶喝，最重要的是客户对这批订单的交货情况比较满意，已经将下一代产品的模具开发订单下达，这个小攻关可以解决大问题。这个攻关案例说明，攻关是一种有效打破现有组织关系束缚、快速统一生产关系的问题解决方式。攻关的操作要点主要有：定攻关目标、定攻关组织、定改善动作、定改善时间、定期总结、定期激励。上面的案例还有两位经理之间、攻关小组长之间、各技术人员之间的PK，如果你在推行攻关活动时也能考虑到，效果会更好。下面再看一个大型企业的攻关案例。【案例8】效率攻关成功留住老客户辅导对象是一家为国内外众多一线手机知名企业提供部品的大型企业，所供部品型号相对较少、数量巨大。调研刚刚结束，过完元旦的第2天，笔者就接到了一个不好的信息，出差到美国的国外营销总监发邮件称，一家一直合作的老客户将中断多年的合作关系，他目前在客户处一边被“修理”，一边在寻找缓和的余地。主要问题是上个月的交货数量太少，月平均交货数量达成率不足60%。最初客户电话投诉这个问题，没有引起各部门的重视，公司交货量一直没有明显提升，反而使客户多次调整生产线，导致客户生产效率和终端销量受到影响，客户总部对此极为失望，要求终止合作关系。营销总监发送邮件说，客户基于这么多年合作的考虑，勉强答应给予企业两周的改善时间，如果还是不能按数量交货，将会把现有在生产的模具全数拉走，客户上个月中旬已经启用新的备用供应商。作为企业的老客户之一，客户给出了最后通牒。企业董事长指示总经理必须想尽一切办法达成客户要求，不能让客户流失。大家都知道，开发一个新客户的总成本比维护一个老客户的总成本高出5倍以上。也就是说，如果老客户丢失，企业将花费5倍以上的时间和精力及资源寻找到一个新客户。总经理为此立即召集生产总监、生产经理、品质经理、设计经理、模具经理、计划主管、主导工程师（属设计部）参加会议，主题就是讨论如何达成客户的交货需求。计划主管称客户的需求是每天交货38K（1K代表1000），实际产出只有30K，除去不良品数量根本不够交货。生产经理称现在已经是两班24小时生产，12套模具状况不一样，容易生产的只有少数几套，大部分都生产困难，不良品率也很高。他强调车间已经在很努力了，员工除了吃饭时间都在不停地操作机台，希望第13套模具的正式量产能够带来较高的效率和良品率。设计经理称，模具这么多年都是这样设计的，设计没有问题，至于有的产量高、有的产量低是机台问题、模具制作问题、工人操作问题，和设计问题不大。模具经理称模具制作都是CNC加工，统一的编程怎么可能有问题，第13套模具由于供应商工件延误原因需要晚1天给到生产，提醒生产部对这套模具不要抱太大希望，由于设计结构变更，这套模具试模时理论最大产能只有其他模具产量的一半，他建议品质部可以放宽一些品质验收标准，现在的品质验收标准可能把一些良品错判成不良品，放宽品质标准还可以多交一些货。品质部经理立即反驳，现在的品质标准已经相当宽松了，品质部已经多次去客户处谈判了，针对每种不良都有限度样品，他强调现在的品质标准必须遵守，如果公司交货数量不够再造成客户质量投诉，那就彻底没有挽回的余地了。主导工程师称，大家说的因素的确都存在，问题确实复杂不好解决。生产总监问生产经理，还有什么办法可以提升产出、提升良品率，生产经理回复没有办法。这样的会议是众多企业里常见的一幕，看起来大家说的都有道理，却不能解决问题，主持会议的总经理听完大家的发言后沉默不语，他赞成并重复了生产总监的提法，让生产部想办法提升产出和良品率。生产经理又开始说回原来提到的那些因素，然后参会人员再次发言，发言内容和前面几乎一样，会议就这样开了一个小时，陷入僵局。企业总经理这时邀请笔者参加了会议，针对交货问题提供一些意见。笔者了解完现状后，给出了五条意见：第一，设计部工程师主导测量每套模具每个机台具体的产出周期，不要用一个固定的时间来计算产出，详细给出每台机每套模具每一班的定额，车间负责每台机两小时报告1次产量，对产出大于定额的一线员工给予现金奖励。第二，以产出和良品率为导向，设计部主导、车间协助找到每套模具与每台机的最佳匹配，即使正在正常生产的机台也需要为这个部品交货让路。第三，由车间主导，品质部及设计部协助，针对现有排名前5位的不良现象列出具体的改善动作和操作要求。第四，模具部门主导将前12套模具的产出状况、品质状况问题点详细列出来，由设计部和模具部共同给出解决方案，在交货数量充足有库存的情况下由计划主管通知车间安排修模。第五，将上述内容形成攻关方案，参与上述改善事项的人员每周交货数量达成给予一定的奖励。企业总经理同意了上述意见。第2天再次召集会议：设计部经理及主导工程师称各套模具已经给出定额，现有的模具产出周期完全能够满足交货数量，根本不需要第13套模具投入生产，工程师已经和车间找到了每一套模具的最佳匹配。生产经理称已经开始落实两小时报告产量，夜班已经宣布了超产奖励。模具经理称正在生产的12套模具中有一半影响产出和良品率需要安排修模，修模用的零部件已经安排开始加工了，只要车间有空闲时间可以下模，模具部门可以在最短的时间内将模具修复好。品质经理称他已经和生产经理达成了共识，前5项不良中只有1项属于技术问题，其他不良项目都可以通过改善作业手法和对作业人员教育训练来减少。计划主管打开的夜班生产报表显示，夜班总体产出数量已经有所提升。一周后，12套模具的产出数量平均值达到了44K，最高的1天达到了47K。第2周产出数量平均值达到了45K，计划主管开始安排修模，后续的两周也都达到了交货数量。一个月后，营销总监发邮件表示感谢，称客户对上个月交货情况比较满意，没有再提终止合作的事，还下发了新的订单。之后的几个月里，这个客户没有再投诉过交货问题。这个事例说明，攻关是打破管理僵局的有效手段，在关键时刻能够帮助企业化解困难与危机，攻关对品质成本、生产成本、管理成本都有明显的降低作用。

独特的品类，能成为图腾

笔者参与打造的“酱香典范红花郎”“中国酒都酱香仁怀”“茅台酱香航母”，以及后来青花郎的“两大酱香”都是在创建“酱香图腾”，主导未来几千亿的酱香产业市场。当下酱香信众越来越多，酱香部落越来越多，比如社群营销做得风生水起的酣客公社、49坊等都在借酱香的光，甚至有人喊出只喝酱香，只喝茅台。如果没有茅台呢？除非青花郎，青花郎的目标就是成为备选。酱香是中国最成功的品类营销。从2003年“酱香典范红花郎”序幕拉开，酱香已改变中国白酒甚至全球酒类格局。首先，茅台反超浓香五粮液，现在市值甚至是五粮液的三倍；其次，那些只认路易十三的消费者也开始只喝酱香酒，只存酱香酒。正因为相信品类营销将重新划分市场的威力，还记得2004年笔者给郎酒汪董发短信预言，“作为酱香神奇的老二，中国郎将成为中国白酒前三大品牌”。基于郎酒当时销售额还在十名之外，大家认为疯了，认为笔者是在画圈迎合，而汪总深信不疑，2011年郎酒实现销售额103亿元。2018年郎酒品牌价值573.96亿元，连续9年跻身白酒行业前三甲。当初笔者发现并震撼于酱香型白酒的图腾密码：源于赤水河谷，两次投粮，九次蒸煮，八次发酵，七次取酒；三高：高温制曲、高温堆积发酵、高温馏酒；两长：基酒生产周期长（1年1次）基酒储藏时间长（至少3年）。这独步天下的技艺之道宛如酒神酿酒的神秘仪式，这本身就是图腾，我们必须要大声地自信地喊出它们的图腾名号：酱香！酱香典范！酱香仁怀！酱香航母！酱香帝国！笔者甚至把郎酒的战略定位为神奇的老二，与茅台共建共享“酱香图腾”，一起称为“国酒们”，让酱香成为同一个家族、同一个部族、同一个民族的图腾。所以郎酒的定位是与茅台站在一起，建立统一战线。“神奇的老二”这是植根于中国文化、中国智慧而开创的中国定位的创举。“特劳特、里斯们”信奉的只做第一不做第二的定论被打破。除了酱香，今麦郎弹面、小刀双动力电动车、洪海古树茶、泰好吃老树龙眼等都是独特品类成为图腾的经典案例。不打造一个传奇的品类，你就无法打造一个传奇的公司。品类王是像苹果、亚马逊和宜家这样的公司，它们带给我们全新的生活、思考和经营方式，解决的通常是我们尚未发现的问题。这些企业影响我们的生活，改写历史，它们比其他企业更重要。

二、向战略投资者配售

发行人首次公开发行股票可以向战略投资者配售。战略投资者应当具备良好的市场声誉和影响力，具有较强的资金实力，认可发行人长期投资价值，并按照最终确定的发行价格认购其承诺认购数量的发行人股票。战略投资者主要包括：（1）与发行人经营业务具有战略合作关系或长期合作愿景的大型企业或其下属企业；（2）具有长期投资意愿的大型保险公司或其下属企业、国家级大型投资基金公司或其下属企业；（3）以公开募集方式设立，主要投资策略包括投资战略配售股票，且以封闭方式运作的证券投资基金；（4）参与跟投的保荐机构相关子公司；（5）发行人的高级管理人员与核心员工参与本次战略配售设立的专项资产管理计划；（6）符合法律法规、业务规则规定的其他战略投资者。发行人和主承销商应当在招股意向书和初步询价公告中披露是否采用战略配售方式、战略配售股票数量上限、战略投资者选取标准等，并向本所报备战略配售方案，包括战略投资者名称、承诺认购金额或者股票数量，以及限售期安排等情况。发行人应当与战略投资者事先签署配售协议，在发行公告中披露战略投资者的选择标准、向战略投资者配售的股票总量、占本次发行股票的比例，以及持有期限（限售期）等，并应当对战略投资者配售资格及是否存在禁止情形进行核查，并出具承诺函，且须聘请律师事务所出具法律意见书。主承销商应当公开披露核查文件及法律意见书。战略投资者参与股票配售应当使用自有资金，不得接受他人委托或者委托他人参与，但依法设立并符合特定投资目的的证券投资基金等主体除外。同时，战略投资者应当承诺获得本次配售的股票持有期限不少于12个月，持有期自本次公开发行的股票上市之日起计算。首次公开发行股票数量在1亿股以上的，战略投资者获得配售的股票总量原则上不得超过本次公开发行股票数量的30%，超过的应当在发行方案中充分说明理由。首次公开发行股票数量不足1亿股的，战略投资者获得配售的股票总量不得超过本次公开发行股票数量的20%。首次公开发行股票数量4亿股以上的，战略投资者应不超过30名；1亿股以上且不足4亿股的，战略投资者应不超过20名；不足1亿股的，战略投资者应不超过10名。证券投资基金参与战略配售的，应当以基金管理人的名义作为一名战略投资者参与发行。同一基金管理人仅能以其管理的一只证券投资基金参与本次战略配售。发行人和主承销商应当根据首次公开发行股票数量、股份限售安排，以及实际需要，合理确定参与战略配售的投资者家数和比例，保障股票上市后必要的流动性。T-3日前，战略投资者应当足额缴纳认购资金及相应新股配售经纪佣金。参与本次战略配售的投资者不得参与本次公开发行股票网上发行与网下发行，但证券投资基金管理人管理的未参与战略配售的证券投资基金除外。发行人和主承销商向战略投资者配售股票的，不得存在以下情形：（1）发行人和主承销商向战略投资者承诺上市后股价将上涨，或者股价如未上涨将由发行人购回股票或者给予任何形式的经济补偿；（2）主承销商以承诺对承销费用分成、介绍参与其他发行人战略配售、返还新股配售经纪佣金等作为条件引入战略投资者；（3）发行人上市后认购发行人战略投资者管理的证券投资基金；（4）发行人承诺在战略投资者获配股份的限售期内，委任与该战略投资者存在关联关系的人员担任发行人的董事、监事及高级管理人员，但发行人的高级管理人员与核心员工设立专项资产管理计划参与战略配售的除外；（5）除本指引第八条第三项规定的情形外，战略投资者使用非自有资金认购发行人股票，或者存在接受其他投资者委托或委托其他投资者参与本次战略配售的情形；（6）其他直接或间接进行利益输送的行为。发行人和主承销商应当在网下发行初步配售结果及网上中签结果公告中披露最终获配的战略投资者名称、股票数量，以及限售期安排等。

第二节胜任力命名规律

胜任力命名，重要吗？为了让大家了解这个话题的意义，先举个例子。某次在构建胜任力模型时，有位老总对“追求卓越”这个词有异议，他认为应当用“激情”。原因是这个词感召性一般，没有精气神，不能呈现关键人才需要具备的核心能力，需要再提炼。但是在场其他几位领导觉得这个词有点空，觉得能否找到一个平衡，介于“追求卓越”和“激情”中间的词。无论是哪一个词，意义是类似的，都是表达责任使命的意思。由此可见，虽然项目中强调胜任力的落地，但是形式仍然是客户领导的关注点。胜任力是个舶来品，所以在建模时，最早都是引用国外的胜任力名称，例如FYI中的“管理愿景和目标”“以顾客为中心”等。但是也有不靠谱的，如道德观和价值观、专业技能。前者在每家公司的定义都有差异的，对价值观的阐释是不同的；而后者针对不同的专业序列，含义也是不同的。还有一些则是词典翻译得不好，例如“智慧”，其实是概念化思维的意思。当然也有翻译得比较好的，例如人际手腕、慧眼识人。要掌握胜任力命名的方式，就要对胜任力名词的结构有了解。经过我的总结，可以分为四种： N+N，名词+名词，如组织敏锐、信任包容、结果目标等。 V+V，动词+动词，如执行推动、培养辅导、授权支持等。 N+V，名词+动词，如资源整合、细节管控、团队凝聚等。 V+N，动词+名词，如激励他人、培养下属、组建团队等。还有一种是后缀型： 如××能力，比如谈判能力、组织能力、公关能力等。 如××意识，如品质意识、规范意识、安全意识等。 如××敏锐，如财务敏锐、政治敏锐、市场敏锐等。 如××精神，如狼性精神、工匠精神等。有人会问，为何胜任力词条一定要四个字，两个字、三个字可不可以，五个字可不可以？当然可以，如通用电气的4E中包括了Edge决断力。专业胜任力通常字数较多，如采购的胜任力中包括“招投标管理”和“供应商管理”，电子商务的胜任力包括“数据挖掘及分析”和“技术服务和支持”。无论胜任力是多少字，最关键的一点是含义要清晰准确，而不是“高大上”。我会要求澄清胜任力的含义，比如同样是“管理能力”，可以是组织规划、授权支持，也可以是梯队建设。文章开头的那个领导，他追求的是词汇要有想象空间、直达内心。这种做法虽然体现了胜任力的宣传价值，但是和他的实际价值是不匹配的。话虽然这么讲，但是因为胜任力实在是太普遍了，不少老总就是在追求“与众不同”。于是在项目中，有时候就变成了“抠字眼”。比如学习能力改为“学习领悟”，市场敏锐改为“商业洞察”。

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