热门：快消品零售营销老板
一、正在爆发的精品消费浪潮
当前，中国市场正处于消费升级的重要关口，品质化、个性化与体验化的价值型消费已成为市场的“新常态”。一叶落而知秋至，窥一斑而知全豹。以下两个近两年来发生现象，可谓是这轮正在爆发中的精品消费浪潮之最好写照。1.被国人“买空”的日本商场2015年，“爆买”一词从50个涉及日本国内政治、社会等各领域的热词中脱颖而出，成为了日本年度最流行词汇。而在日本制造“爆买”现象的却是那些漂洋过海而来“买空”日本的中国游客。中国游客已经成了日本消费市场的“主力买手”。日本观光厅数据显示，2015年中国人赴日旅游次数达500万人次，比2014年增长107%，每4位赴日外国游客中就有1位中国人。他们为日本经济贡献了约14174亿日元（约合792亿人民币，占全部访日游客消费总额的四成），人均消费额为28.38万日元（约合1.6万人民币），同比增加19%，其中65%纯粹用于购物，由此产生了让日本社会惊呆的“爆买”现象。和其他国家或地区的游客相比，中国游客出手阔绰，人均消费金额遥遥领先，比其他国家游客在日人均消费额多10万日元（约合5590元人民币）。他们在药妆店、电气量贩店、大型超市、百货店里“疯狂”扫货，从吹风机到电饭煲，从菜刀到马桶盖，从儿童上学的双肩包到各种化妆品，从眼药水到小儿感冒退烧贴，等等，一样都不想放过，啥都想往回背。有新闻报道说，在东京一家免税店内，面膜、护手霜、眼霜等女性护肤彩妆商品刚刚放货上架，就会被中国游客抢购一空，商家不得不对中国游客进行“限购”。如此壮观的气势，被形容为“买空日本”。此说虽有夸张之嫌，但真若身历其境的话，似乎也并不太过。事实上，很多去日本的旅游购物所买的商品，往往不单是为自己个人所用，更多是受亲朋好友、同事家人的委托，按照他们提供的购物清单，为他们代劳代购。也就是说，在日中国游客消费的背后，隐藏着的是中国国内市场规模庞大的倾向性消费需求，而这才是“买空”日本日用消费品的巨大消费能量之来源。中国游客“爆买”的现象不止出现在日本，在韩国、意大利、英国、德国、法国、美国、西班牙等世界其他国家也纷纷上演着，他们在当地的品牌实体店和免税店排队抢购热门商品。根据商务部数据显示，2015年我国出境旅游人数达1.2亿，境外消费达到1.5万亿元人民币，其中至少7000亿元至8000亿元用于购物，出境游人次和花费位列世界第一。中国游客在海外强势的消费能力，让世界惊呼中国游客“拯救”了发达国家的经济。在中国出境游客海外疯狂扫货往家里背的同时，有越来越多的国人在国内通过跨境电商进行海淘，其规模呈现井喷式增长。海外购物平台洋码头发布的《2016上半年中国海淘消费报告》显示，2015年的在线海外市场总体规模达到近1万亿之多，占比国内生产总值的1.3%，平均每个中国人一年在线海外购物消费655元。而且，海淘消费人群也正在从国内的一线城市向二、三线城市延伸。事实上，以目前中国制造业水平与能力，并不是不能生产出世界一流品质的产品来。相反，很多消费者海淘回来的产品，仔细一看标签，都印着中国制造“MadeinChina”的字样。但国人何以还要千里迢迢、飞越大洋、不辞辛苦的通过各种途径扛回来呢？归纳起来，主要原因无外乎两个，一是价格，二是品质。自2001年入世以来，世界上大多数知名品牌都已经进入了中国市场，他们的产品大多都能在国内买到，只是价格更贵而已。比如户外运动品牌北面（Northface）的一件羽绒服，在国内定价动辄是每件2000-3000千元人民币，成了高端品牌，而且很少打折，即使打，折扣也小，但在美国每件只要100多美元就能拿下，完全是平价的大众品牌。显然，国内外市场的产品定价相对巨大的落差是引发国人（特别是日渐富裕起来且消费精明的中产阶层）各种“海淘”行为的重要诱因。除了定价更低外，发达国家市场上的产品品质也更有保证，至少中国消费者是这样认为的，并用行动证明着。在国内，特别是前几年，总是不断爆发出各种品牌的产品质量丑闻，几乎天天都有各种产品与服务存在严重质量问题的报道。每个人似乎都没有“安全感”，感觉处在“四不着边”的“安全”陷阱中。在这样一种氛围下，如何让我们的消费者放心购买呢？然而，同样是“中国制造”，一旦出口到国外，立马就成了值得信赖的产品。为啥？很简单，因为经受住了发达国家市场的品质要求与考核标准。很长时期以来，不少国内企业实行国内、国外两套生产与质量标准体系，对于OEM产品，不敢轻易作假、随意造次，而在国内销售的品牌产品，则是偷工减料，工艺粗糙，所谓的新产品只是一层包装的噱头，就像包子还没有蒸熟，就揭盖上席，以投机的心态做市场。这种里外两张皮的情形，使得企业经营者的人格变得分裂与自相矛盾。树的根不正，就难以长大成材。企业的价值理念不正，就难有可持续经营的未来。信誓旦旦的所谓“打造百年老店”，只是一个忽悠别人、也忽悠自己的口号，最后落得个“幻梦一场”。对于中国企业来说，国人“买空”日本商场是一个深刻的警示：在消费升级的大浪潮中，那些产品不给力、价格与价值脱节，又总是在透支概念“骗人”、缺乏对品牌自尊自爱与经营信仰的企业，最后，也只有被消费者唾弃，直至被市场抛弃。2.“鞋王”百丽的困境2014年是“鞋王”百丽的拐点之年，在中国大陆鞋履市场上称霸长达7年之后，这家国内最大鞋企的业务，在这两年里陷入了下滑的泥沼。公开数据显示，2006年至2014年间，百丽在中国鞋类市场的份额始终排名第一，但在2015年被耐克公司一举超越，而且出现大规模关店的情形。根据百丽的年度财报，2015年前三季度，百丽共计关闭418家鞋类店铺；2016年年6-8月，百丽在内地净减少了276家门店，平均每天关店3家。“凡是女人路过的地方，都要有百丽。”这是百丽对公司的愿景描述，就像丰田汽车的广告所说的，“车到山前必有路，有路必有丰田车”。事实上，百丽在自身成长的高峰期真的一度做到了，它以多品牌矩阵形成对零售终端的控盘。凭借庞大的品牌族群，包括百丽（Belle）、思加图（Staccato）、真美诗（Joy&Peace）、他她（Tata）、天美意（Teenmix）、森达（Senda）、百思图（Basto）等自营品牌，以及代理的国际品牌Bata、Clarks等，其实现了对都市女性消费者从年龄到价位的全方位覆盖、全盘通吃。同时，在很多商场，百丽常会一次性租下鞋类区域的1/3甚至一半以上的面积，其品牌占据了超过一半的鞋类专柜，以至于消费者走进一家百货商场，选来选去买的可能还是百丽的鞋子。这与江苏昆山的“好孩子”儿童车早期抢占百货终端渠道的手法如初一辙。做行业品牌霸盘市场的“狠劲”，在中国很多企业身上都能看到。那么，拥有如此强大终端掌控能力的百丽，高歌猛进地业绩增长怎么就像乐章画下休止符，突然停止了呢？笔者认为，核心在于市场需求转变了，但百丽没有跟上。纵观百丽发展路径，扩规模、拼产能、快渗透、拼终端是其成长基因。在过去，这是它发展的强大优势，但现在却成了再成长的劣势。百丽制造的鞋履产品在品质上或许做得并不差，但却输在了产品个性化与品牌的价值力上。虽然说百丽旗下众多品牌定位不同，而且每个品牌平均每季都会推出300~400款新鞋，但其规模化的大批量生产，使得摆在终端货柜上的很多产品款式雷同，品牌个性也随之模糊，掉进了“多就是少”的自相矛盾的营销陷阱之中。而随着消费能力的提升与互联网电商的兴起，消费者有了更多渠道与品牌可以选择。于是，百丽女鞋在中高端市场中，竞争不过国外同档次的优质品牌，而在个性化上又赢不了那些好看、时尚且性价比高的快时尚品牌，乃至“淘品牌”，成为众多品牌中的“夹心饼”。简言之，百丽的困境本质是消费升级与互联网电商模式双重效应叠加造成的，在品牌上没能满足消费升级的品牌化需求，在产品上没能满足消费者个性化的需求，品牌陷入了老化与平庸化的困境之中。无独有偶，近几年中，作为国内运动用品行业龙头老大的李宁，也陷入像百丽一样的品牌老化危机之中。这是对众多中国制造品牌的最大警醒。3.看懂精品消费的本质如果说国人“疯狂”海淘的背后，是国内本土品牌无力满足国人消费升级的品质化需求，那么“鞋王”百丽的目前困境，则是遭遇到了互联网经济兴起与消费升级双重效应所造成的“消费背弃”，因为它们未能满足新时代的新兴中产阶层的个性化需求。由此可见，中国市场消费升级时代的精品消费浪潮有两个本质特征：一是产品与服务的品质化需求，一是品牌的个性化诉求。因此，精品消费是基于精品价值的品质消费与品牌消费，两者互为支撑，缺一不可。何谓精品？每一个时代，每一个消费者可能有自己不同的参照标准。本书所指精品，是这样定义的：对目标消费者来说，品牌商提供的产品或服务的价格并不是高不可攀的，在行业同类产品或服务中，它具有更好的品质、更长的寿命、更卓越的服务保障与体验，使得品牌信誉更坚实可靠；其品牌形象上，更具个性化的内涵表达与知性化的人格特质，从而使品牌归属感更强。总体上讲，精品能给消费者带来更高的使用价值回报。而所谓精品消费行为，就是指目标消费者在具备较高支付能力和意愿的条件下，以更适宜与合理的价格购买精品，并从中获得更独特的品牌价值满足。其本质是消费者愿意多花一点钱，去获得享受与之相匹配的生活品质。这是一种基于产品及服务品质的高价值消费，是一种基于个人意愿、知性与价值观认同的品牌化消费，还是一种基于人性化设计与受尊重的服务之体验化消费。需要强调的一点，精品消费行为包含但不等于传统的奢侈品消费。从产品价值谱系上说，奢侈品属于更高端的消费精品，消费奢侈品是个众与小众的精品消费一种表现形态。除了传统奢侈品，精品还包括：高端品牌定位的产品，如“哈根达斯”冰淇淋、“双立人”刀具、菲仕乐的锅具、服装品牌的天意莨绸与“例外”、家纺的富安娜等；传统大众品牌的高端类产品线，如美的蒸立方微波炉X7系列等；一些具有独特而鲜明品牌调性的产品，如星巴克咖啡等。不过，从消费的价值属性与核心人群来说，精品消费与奢侈品消费的价值取向有着根本的不同。个人奢侈品消费的本质是非必需型消费，具有很强的社交功能与有意识的身份区隔性，比如一个开劳斯莱斯的人肯定不希望看到街上有更多的劳斯莱斯从身边跑过，其主要消费人群是极少数的新富精英阶层，是高端的个众性消费市场。精品消费的主要群体则是偏向于理性、知性的中、高产阶层与前卫的新生代人群，其核心是个人偏好、理性实用和社会交际等多方面的价值诉求的满足，更强调的是生活品质、情感与身份认同。比如，一辆原产瑞典的95系列萨博或美国新兴电动汽车品牌特斯拉的拥有者，当看到了别人跟自己开一样的品牌车时可能会倍感亲切、自豪，认为发现了和自己兴趣、品味一样的人。因此，精品消费的产品不一定是所谓的大品牌，也不一定要很有名气，但是一定要有特色，品质一定要有保证。这在中国消费者去瑞士旅游购买手表时就得到了充分的体现，譬如一些瑞士手表老工匠、独立设计师推出的个性化机械手表，同样也获得那些不攀大牌子、不随波逐流并有见地的消费者青睐。偏理性、自信与有见地的精品消费者，往往不会像一些暴发户一样去买太张扬性的奢侈品类的鞋服产品。但是，这并不意味着这类消费者会妥协于自己的消费价值标准，他们不会刻意去让品牌为自己的价值背书，不是去做品牌的“奴隶”，而是要做品牌的主人或者伙伴。有研究机构调查发现，在中国市场，有96.2%的人愿为至少一种对自己有重要意义的产品“多花钱”，近70%的人确定了10种他们愿意巨额消费的产品类型，近半数的人愿为某种特定产品进行狂飙消费。可以说，精品消费浪潮正在汹涌地拍打着中国消费市场的蔚蓝海岸。
（五）如何设计客户成功
客户成功代表的收入是MRR续签，交叉销售和向上销售的收入总和，代表的投入包括对现有客户的服务和销售，目标是将单个客户的市场占有率最大化。如果你的新客户切入点经过仔细设计，你的客户成功扩张路径也需要有相应的规划。 这里我想指出“成功”的客户成功需要抓住的几个点： （1）客户成功体系需要三步走，目标分别是“第一价值”，稳定的MRR和LTV客户生命周期价值。（2）客户成功从新客户打单过程中就开始了，而不用等到签单。（3）刚签单的蜜月期需要好好把握。一般需要趁这段时间做到：a.深度领会客户实施目标。b.共同起草一份长期合作规划。c.客户同意开始制作成功案例。（4）“第一价值”的定义是你交付了符合或者超过客户预期的价值，这个与稳定的MRR直接挂钩，最好和客户有正式的书面沟通。（5）长期合作规划需要双方高管的支持，定期正式沟通交流，对阶段性成果进行复盘，对下个周期的预期进行主动管理。 做到这些，你才能获得客户的长期信任，才有可能抓住现有客户的新商机，将客户消费总盘子的占有率最大化。总结：科学销售是一种思维模式，也是一套在全球250家高增长公司成功落地的体系方法论。即便是初创公司，要想实现持续稳定的高增长，也必须早日开始逐步搭建科学销售体系。这套体系的搭建相当于练内功，会改变公司业务的方方面面，甚至对公司文化有深远的影响。一旦整个业务逻辑打通，在每个成长阶段都能够找到核心增长点，并且提升每个增长点的效率，你的公司就可以通过类似“复利”概念的复合效果，稳健地达成业务的极速增长。蔡磊（PatrickCai），硅谷蓝图创始人，战略销售加速咨询公司WinningByDesign中国区董事总经理，前惠普中国区副总裁，多家全球软件公司中国区总裁。WinningByDesign帮助全球超过250家传统软件公司和SaaS独角兽加速，转型和整合业务以达成持续的高增长。其总部位于美国硅谷，在世界各地有分支机构。
二、客诉接待的语言技巧
（一）表达“感同身受”话术1：我能理解；我非常理解您的心情。话术2：如果是我，也会很着急的。话术3：出现这种情况，是挺让人生气的。（二）安抚顾客，引导谈论事实依据话术1：我先给您倒杯水，您先消消气，我来帮您处理！请问，出现这种情况多久了，您有没有……如果出现……（原因）就会导致……（结果）话术2：您不要着急，我们一定会竭尽全力为您解决的。这种款式的优点是精致，但是精致的东西工艺太繁杂，佩戴时需要用心呵护，一不小心就容易变形。您看这种款式就很牢固，就不会出现这种情况。所以，这不是质量问题。话术3：给您带来不便，十分抱歉。黄金首饰这一点白色斑点是汞合金。主要是接触了化妆品，化妆品都含有汞，汞的活性比较强，这不是大问题，就是常见的保养问题，待会让师傅给您清洗一下，就会光亮如新。（三）嘴巴甜一点，陈述商讨解决方案话术1：一看你们就是通情达理的人。针对这种情况，因为不是质量问题，所以一般不退货，都是换新款，您看可以吗？话术2：问题既然出现了，我们就抓紧解决。不能影响您的佩戴，更不能影响您的心情，您说对吗？这样吧，我和经理汇报一下，给您免费换新款，再申请免工费兑换，再送您一件小礼品，您先看新款，好吗？策略解读：很多顾客认为是产品质量问题，基本上都是佩戴过程不小心扯到或碰坏的，不是产品本身的质量问题。顾客为什么生气？新买的产品没戴多久就坏了，心里肯定不舒服。之所以说是质量问题，是希望退货或者免费换新款。因此，接待要注意语言技巧，说话委婉，不要和顾客争辩“是谁的问题”，那样只会激怒顾客。而是“谈论解决方案”，引导顾客选择免费换新款。换款时，不要让顾客补太多差价（要考虑顾客能接受的差价范围），否则顾客仍然认为是质量问题要求退货。
2.2 树立市场导向及跨部门的研发管理理念
首先，要树立系统、先进的研发理念。这些理念包括研发是可以管理的；市场导向的产品研发观念；研发需要全公司的协同配合；良好的研发管理需要结构化的体系支撑；需要充分实现研发团队的价值等。研发是可管理的。传统上，研发被看做一门艺术，是天才与灵感相结合的产物。研发没有被当做一个过程来审核、管理或教导，而认为它是不可以管理的，是偶然发生的。图2-1研发管理系统性解决方案要建立市场导向的产品研发观。有些产品开发，从技术上来说并不高级，但只要是市场需要的，就能给公司带来收益。产品研发不能像计划经济时代的一些科研院所那样，首先评价技术上如何高级，研发出来后写一些论文、报一些奖项、评一下职称，对于市场上是否真正需要这种技术并不太关心。产品研发是一项投资行为，需要进行投资分析、做出投资决策、在多个项目之间进行投资回报选择。产品研发是公司业务经营的主体，各部门都要参与其中，承担各自的责任。这就要求我们打破部门壁垒，明确各部门在产品研发工作中应承担的职责，建立跨部门协同的机制，才能提高沟通和协同效率。产品研发需要结构化的过程定义。虽然不同类型的产品研发所遵循的过程各不相同，但在同类产品研发方面，总是可以提炼出适合本类型产品的一个通用的开发过程，如制药、软件、电子产品研发等都可以形成各自高效的结构化开发过程。在此开发过程的指引下，开发人员不必每次重新摸索新产品研发过程，通过现有的结构化方法减少产品研发的投入，压缩开发周期，实现产品的快速上市。企业最重要的资源不是设备、厂房，而是人。尤其在高新技术企业研发组织中，研发人员及研发管理人员是一切创新实现的执行者和实践者。能否将客户需求实现为具体的产品或功能、创造性地引导客户需求、开发满足客户当期及未来需求的产品和功能，都将取决于研发团队的创新和实践。这正是研发团队的价值所在。特别是高新技术企业，企业要用以人为本的理念、从创新是企业生命力的高度来认识研发团队的价值。在认同研发团队价值的基础上，制定良好的政策、制度来有效管理、激励研发团队，为公司创造更大的价值。
工具2：《企业战略发展规划》模板
1.经营宗旨注重发展梦想牵引力。2.企业使命注重社会价值责任感。3.十年战略定位市场定位：确定企业未来发展扩张的市场领域、规模目标与市场地位或品牌影响力；行业定位：确定企业涉及的行业业务范围、圈定目标客户群体；客户定位：确定未来拓展的客户数量目标、客户品质目标；需求定位：确定为客户提供服务的内容与范围；竞争力定位：确定必须达到的产品及服务竞争力优势目标。企业实现10年战略定位所需核心竞争力要素分析：包括营销能力、研发制造能力、人才组织保障能力、资产财务支撑能力；市场渠道与网络、技术、设施设备、人才构成与数量、资本与资产及资金等。简单描述如何培育和获取上述价值与能力优势。4.五年规划目标市场定位：确定市场营销规模与范围或业务营收额目标；行业定位：确定不同产品的产值目标、各类业务服务收益目标；客户定位：确定必须实现的客户数量与质量目标；需求定位：确定新增产品，或产品结构完善目标，新增服务与服务优化目标；竞争力定位：确定必须达成的产品竞争力指标，服务竞争力效益指标；组织定位：确定组织规模、结构，人才、团队构成目标要求；能力定位：确定市场营销、技术研发、产品制造、组织运营、资产财务职能标准或指标。达成5年发展规划目标所需核心竞争力要素分析：简要分析营销、产品、技术、工具、人才、团队、服务、品牌、文化资源价值差距，以及缩短差距达成目标的主要策略与措施；落实策略实施与目标达成责任部门与责任人。5.三年发展规划市场定位：市场占有率、覆盖率、营收增长额与增长率目标；行业定位：产值与服务收益增长目标；客户定位：客户数量增加与结构优化目标；需求定位：新产品与服务重点拓展领域和方式；竞争力定位：产品质量、性价比提升目标，服务模式、内容、效率提升目标；组织定位：人员数量与结构、市场营销、产品研发制造、组织运营管理、资产财务等职能要求与人才配置需求目标。能力定位：市场营销职能、技术研发职能、产品制造职能、组织运营职能、资产财务职能等专业能力，必须达到的目标状态描述；目前存在差距分析。目标、能力要求数据化与指标化，细化到具体的模块、部门甚至岗位。确保3年发展规划目标实现的关键因素分析：市场业务关键任务、产品关键任务、人才组织关键任务、资产财务关键任务；确保目标与指标达成的具体措施，相关目标与指标的责任部门、模块、岗位。三年目标分解：第一年财务指标：营收总额增长、利润总额增长、主要成本费用目标分解；业务指标：销售、产量、新产品、新产能、新项目等；能力指标：营收增长率、新客户开发量、组织作业效率、人力成本占比、员工满意度提升、新产品上市数量、利润率等；第二年（略）第三年（略）
管理者的“电量”决定企业前景
一名管理者自身的职衔越高（有职无权的现象所在多有）、能力越强，为企业带来的贡献也就越大。此外，还要看这名管理者的意愿，即他（她）是否有足够的意愿为企业带来贡献。如果把第一点比作电池的大小，第二点比作电池是否充满，二者的总和就是管理者的“电量”，它决定了企业的发展前景。在企业中有三个方面的原因会对管理者“电量”产生较大的影响，这三个方面具体如下：1、文化压制。这种情况在传统企业中比较普遍，企业一把手独断专行，不和他人分享公司的经营权，整个企业弥漫着一种不唯实只唯上的风气，这就使得管理者难以真正地为企业做贡献，企业中也缺乏管理者发育和成长的土壤，人才很难成长起来。这样一来，企业中管理者就会逐渐减少，在职管理者的电量也会越来越低，即使有一批“副总经理”和“总监”也无济于事，企业仍然会走向衰败。2、管理者的折旧。未来趋势是企业中管理者的数量会不断增加，企业对管理者能力的要求不断提高。问题出在随着企业发展，企业对管理者的能力要求在不断提高，由于学习能力不足、自身动力不足，许多企业的管理者难以跟上发展进程，对企业贡献降低——这就是管理者的“折旧”。常见的场景是，企业在度过创业期或成长到更大规模之后，老板发现原来“十几个人来七八条枪”的队伍中，一些老班底开始掉队，跟不上企业的发展，无法对企业作出有效贡献，虽然他们之前的确功勋卓著，这些人就是“折旧”之后的管理者。当“电量余额”低到一定程度，这些人就会脱离管理者的行列，无论他（她）的头衔是什么。3、管理者的脆弱。管理者实际上是昂贵而脆弱的资源，昂贵的概念是企业需要很多年才能培养出一个非常适合本企业的管理者，这名管理者在适合的岗位上发挥出自己最佳的能力，与企业环境和文化融为一体，有着强烈的为企业贡献的意愿。但管理者又是脆弱的，例如某企业的总经理被换掉，空降来的新总经理任用私人，强推与原制度完全不同的一套制度，在很短的时间内，原有管理层的“电量”一下就由充满变成只有一格“电”，并且极难重新恢复。综合来看，优秀管理者有着“稀有”的特质，优秀的标志是“电量”充足。越是好企业“电量”充足的管理者就越多，而缺乏管理者，或者管理者普遍“电量”不足是企业衰败的主因。从这个意义上说，企业高层最重要的工作是给企业内部管理者“充电”，包括能力的培养和贡献意愿的加持。
（三）证券业务
2015年4月，东方财富发行股份以约44亿元收购西藏同信证券，并配套募资40亿元同于增加同信证券资本金。2015年12月公司正式完成对同信证券收购，具备了券商全牌照，包括经纪、自营、保荐承销和财务顾问、证券投资咨询、资产管理、融资融券，一跃成为互联网券商，打开证券业务，加速公司转型。因为东方财富网的原因，收购后公司经纪份额高速增长。根据上海证券交易所和深圳证券交易所会员股票交易金额数据统计计算，2015年12月，公司在完成对同信证券的收购时，经纪业务市场份额为0.470%。经过短短一年半的发展，2017年5月东方财富证券经纪业务市场份额飞升至1.524%，实现超过三倍的增长。目前，东方财富证券在所有证券公司中排名第18位，跃居全部券商前1/6，相比2015年4月的75名排名提升了57位。如图6-15所示。图6-15东方财富证券经纪业务市场份额对于经纪业务来说，公司的三年内预计可能达到前十左右，达到4%。虽然这块业务因为佣金费率特别低而产生较少的佣金收入，但是带来的融资融券业务收入肯定是让人吃惊的。但是因为东方财富的小客户较多，满足两融的客户相对较少，长期来看，两融占比应该可以回到股基份额。东方财富现有的两融份额由2016年6月0.17%，用不到一年的时间飞速提升至2017年5月的0.62%，达到超过三倍的增长。这块业务的利差在3%左右，按照100亿元到200亿元的规模，净收入在3亿元至6亿元。这也是公司发行50亿元可转债里40亿元用于两融业务的原因。如表6-18所示。表6-18东方财富拟投资项目总结：东方财富已经跟传统券商业务没有太大区别，但是独一无二的地方就是它是互联网企业演变而来的，拥有互联网企业独一无二的优势。有牛市来，市值过千亿很容易；即使没有牛市来，公司市值也有过千亿的那一天。
一、销售薪酬沟通技巧
在薪酬领域，有四种因素影响员工对薪酬的整体满意度。它们分别是：​ 分配公正：给予员工的实际薪酬是否公平？​ 程序公正：用于确定薪酬的程序是否公平和合理？​ 信息公正：向员工解释这些程序和结果的方式是否清楚、真实和充分？​ 人际公正：管理者处理薪酬问题时是否专业和尊重地对待员工？这四种影响因素中，程序公正和信息公正与薪酬满意度的关联更强。而这两个因素都与沟通直接相关。销售薪酬激励计划是一家企业年复一年的最大支出之一。企业通常花费数月时间分析过去的业绩，研究新的销售战略，制订或调整激励计划，以期推动企业实现收入增长所需的行为。然而，企业对销售薪酬激励计划的沟通却常常简单粗暴，草草了事。很多情况下，沟通仅仅是销售团队收到一封电子邮件，宣布一项新的计划，并附上复杂的计划文件。或者是在一个销售会议中，销售管理层将绝大部分时间用于讲解市场策略或产品知识，然后匆忙宣布新计划，而销售人员没有时间或出于各种原因不愿意提问。某通信器材企业连续两年取得销售佳绩。管理层重新设计了销售薪酬激励计划，提高销售配额和激励杠杆，以期激励销售团队实现更高的绩效水平。销售副总裁用邮件向销售团队公布了新计划。管理层相信，整个市场正处于上升阶段，新计划可以为企业和员工带来双赢。然而，销售管理层期望看到的群情振奋的情况并没有出现。只有小部分销售人员对新计划感到满意。他们负责的区域已有确定的销售机会，新计划意味着更多的收入。大多数销售人员将新计划视作“鞭打快牛”，是因为上一年度实现销售目标而受到惩罚。销售人员认为新计划提高了配额、起付点和优异点，因此需要付出更多的努力，达到更高的目标，而收入却可能降低。销售团队弥漫着怀疑和不安的情绪。薪酬沟通的难度在于，销售人员通常会假设薪酬方面大多数变化都可能是负面的。对他们来说，除非当前的销售薪酬激励计划面对的是一场类似于新冠疫情的灾难，否则他们会认为管理层改变计划的唯一原因是控制薪酬成本，让财务报表的数字更亮眼。此外，沟通的难度还来自人们不愿意走出舒适区。例如，新的计划引导销售人员转向新产品，或者向现有客户以外的新客户销售产品，这常常会让销售人员产生抵触。无论如何，销售薪酬激励计划作为重要的战略驱动手段，需要一个周密详细的沟通策略和计划。可以说，一个设计普通而沟通良好的计划，比一个设计优秀但沟通不佳的计划可能取得更好的成果。销售薪酬激励计划的沟通包括三个阶段：制定沟通策略、启动沟通和持续沟通。1.​ 制定沟通策略沟通策略包括沟通的目的、沟通传递的信息、沟通的频率、沟通的时间、沟通使用的媒体、工具和辅助资料、相关人员的职责和预期结果等。企业需要组建沟通团队，或专人负责制定有效的沟通策略。有效的销售薪酬激励计划沟通策略需要传递三个关键信息，也就是三个W，计划的目的Why、计划的细节What和计划带来的利益WIIFM。如图17-2所示。计划的目的Why：销售管理层需要坦诚地告诉销售人员，制订或变更销售薪酬激励计划背后的原因是什么。是市场战略发生变化，企业需要调整其销售资源和销售流程应对竞争形势，还是原有计划根本没有达到企业的预期，需要进行调整或重新设计？新计划如何支持企业的战略和业务目标？新计划要实现的特定目标是什么？计划的细节What：销售管理层需要清晰和准确地解释新计划的内容，包括每个细节或变化，以及这些细节或变化怎样支持目标的实现？计划带来的利益WIIFM：WIIFM是英文“对我有什么益处”（What’sinitforme）的缩写。销售管理层需要仔细评估新计划对每个销售人员的影响。哪些销售人员将从新计划中获益颇丰？哪些销售人员可能会收入降低？哪些销售人员需要改变工作重点或摆脱旧的行为模式？WIIFM是销售人员的关注重点，也是销售经理与每个销售人员针对性沟通的核心。图17-2销售薪酬激励计划沟通的3W模型确定沟通的目的和关键信息后，销售管理层需要根据企业文化和销售人员的特点，确定适用于销售人员沟通的渠道，并据此准备相关的辅助沟通材料。常用的沟通媒体和工具包括：•​ 电子邮件。•​ 销售会议。•​ 网络会议。•​ 内部简报。•​ 印刷品。•​ 视频。•​ 销售管理平台/App。•​ 社交媒体。•​ 调研。•​ 一对一沟通。•​ 培训。•​ 焦点小组。通常，需要编制辅助沟通材料包括：•​ 新计划启动和培训需使用的框架性演示文稿，包括业务和计划战略、计划制订的过程、计划变更重点、计划支出示例等；框架性演示文稿使用对象包括销售管理层、销售人员、其他利益相关方如财务、人力资源等。•​ 供经理与销售人员使用的详细演示文稿。•​ 销售薪酬激励计划文件。•​ 销售经理培训材料。•​ 销售人员培训材料。•​ 销售薪酬激励计划收益计算表格或工具。•​ 常见问题解答FAQ。•​ 公布于企业内部网站或销售管理平台/App的内容。•​ 定期（月度/季度）报表或内部简报。如果新计划过程中收集和参考了销售人员的观点和建议，编写沟通材料时直接阐述销售人员的观点将非常有帮助。例如，新计划有一个销售人员非常期待的变化，那么告诉他们：“根据你们的建议，我们缩短了支付周期。”或者有一个销售人员有疑虑的细节，那么告诉他们：“我们听到了你们的顾虑。”然后，进行说明和解释。确定沟通渠道和辅助沟通材料后，就可以制定时间表，按计划实施沟通项目。2.​ 启动沟通销售薪酬激励计划应该尽可能在适用的新财年开始前分发给销售人员，这样可以在新绩效周期开始的前几天完成沟通，让销售人员尽快进入战斗状态。理想的情况是，新计划在年初的年度销售会议上推出，由最高级别的销售负责人在整体销售战略的背景下宣布新计划，解释为什么要实施新计划，新计划将如何影响整个销售团队，以及销售人员如何从新计划中受益。这样可以有效地将企业战略、销售策略、年度销售计划、销售薪酬激励计划和所需行为之间联系起来。在计划宣布后的几天，销售经理应安排与每个销售人员的一对一沟通，详细解释每个人的销售薪酬激励计划，回答他们提出的个人问题，澄清他们的理解。研究表明，沟通方式和沟通内容本身一样重要。员工更喜欢直接从上级那里听到沟通内容。职场上，一对一沟通是最有效的沟通方式。销售管理层应该确保销售经理获得必要的一对一沟通技能和新计划的培训。同时，一对一沟通为销售经理提供了一个重要的辅导（coaching）和激励时间，销售经理可以与销售人员讨论下个计划年度可能的销售机会和策略，以及采取哪些行动来最大化新计划的收益。此外，企业可以根据需要安排针对新计划的培训课程或工作坊。培训课程或工作坊的内容、形式和层级水平通常与新计划所的变化幅度相关。3.​ 持续沟通启动沟通结束后，销售管理层不应假设整个销售组织都理解新的计划。销售经理应确定一个时间，如两周后，与销售人员再次沟通，确认他们对计划和目标的理解，查看是否有混淆或遗漏的信息。根据销售周期的长短，一般来说，新计划实行的60~90天，销售管理层可以观察到销售人员行为变化和新计划的初步绩效结果。这是另一个关键的沟通时间点。与销售人员的沟通可以帮助管理层判断新计划的有效性，采取措施应对可能的设计缺陷。沟通的一个重要原则是，与沟通不足相比，过度沟通总是正确和必要的。接下来的整年中，销售薪酬激励计划都需要持续的沟通来支持。销售管理层需要保证沟通渠道的畅通，定期公布销售业绩和新计划绩效指标数据，回答销售人员提出的问题，保持销售人员对新计划的关注和投入。销售管理层可以根据销售活动的关键里程碑，如重大销售项目结束、季度或半年度销售会议等，设计沟通活动，收集销售人员的观点、意见和反馈，为下一年度销售薪酬激励计划可能变化做准备。如表17-1所示。表17-1销售薪酬沟通计划示例沟通事项沟通目的沟通渠道时间负责人沟通材料宣布新的计划设计启动•​ 提醒销售人员新计划启动在即•​ 鼓励销售人员提出意见和建议•​ 电子邮件10月中旬销售总监•​ 邮件通知新计划启动•​ 宣布新计划启动•​ 新计划的概括描述•​ 年度销售会议1月8日销售总监•​ PPT演示文稿公布新计划•​ 向每个销售人员沟通新计划细节•​ 回答销售人员的问题•​ 一对一沟通1月8日至1月12日销售经理•​ PPT演示文稿•​ 每个销售人员的销售薪酬激励计划•​ 模拟计算工具•​ FAQ每月常规沟通•​ 听取销售人员的意见和反馈•​ 回答销售人员的问题•​ 每月区域销售例会•​ 一对一沟通每月由区域确定销售经理•​ 销售经理确定季度沟通•​ 公布季度销售数据•​ 回答销售薪酬相关问题•​ 电子邮件•​ 网络会议每季度前两周内销售总监•​ 邮件通知•​ PPT演示文稿
一、模式和销售技能是核心
模式是渠道管理的核心，这正是很多传统企业的流程和制度缺少的灵魂。（一）渠道模式的重要性渠道管理最根本的目的是达到关键销售工作的结果，然后为此要做到整个团队的有机协调。达到渠道工作的本身结果，必然是工作方法要正确，工作方法中蕴含着对关键技能、工具、步骤、动作、话术等的独特要求，一系列工作方法组合起来就是渠道模式。首先要做的是找到每个渠道管理的核心模式，其次围绕这个核心去打造管理、匹配技能，离开技能和模式要求的管理都是无效的管理。每家企业的资源、优劣势不同，决定了其渠道模式和技能不一样，这才是最有挑战性的。本书讲述的很多技能是涵盖绝大多数要素的方法，品牌力强的企业与品牌力弱的企业，使用侧重点是不一样的。（二）模式到底是什么很多企业的渠道管理工作并未细化到最终起作用的动作级别，我们以最核心的销售人员的客户拜访管理来说明。很多企业都会细化到按路线、按频率、分级别拜访。但是拜访每个客户的工作怎么进行？大多数企业又会分解到客情维护、了解产品销售情况、了解回转情况、了解陈列、了解铺货、沟通促销、库存盘点、下订单、回款、了解竞争环境、客诉处理等工作。大多数企业能对业务人员做到这个要求很不错了。知道做以上工作并不难，难的是每项工作如何做到最好。真正的挑战其实是在每一项工作继续分解中，到了业务人员如何一步步做这些工作，说什么话、做什么动作，用什么方法、工具等，这些就是常说的销售人员的技能高低。比如了解代理商产品销售情况，可能很多销售人员只是了解销售总额高低，简单沟通一下分产品的销售。实际上，要从分产品、分渠道、分区域三个维度，分别分产品（渠道、区域）得出：卖得好不好，结构对不对，哪里销售异常，原因是什么，受到哪个竞品的什么方式攻击，攻击在哪些产品、渠道、区域、店铺，分别是什么程度等。再细致一点，是竞品的哪个经销商、团队怎么样、领导者水平怎么样等。然后细化到如何做以上工作，比如调研搜集信息、调取数据、客户面谈（经销商、团队、零售商、本竞品一线销售团队）、销售现场观察、走访、记录、分析的步骤、方法、话术、工具等。工作分解到这个地步就是模式，可以标准化、平台化。这是客户拜访管理的技能化分解，如果单纯依靠业务人员自己去提高这些技能，时间长、效率低。更多依赖于企业形成自己的技能平台，用平台使销售团队更有效率，销售人员的技能提升更快、更有战斗力。
第一节 经理人和老板双方都抱有错误期望
经理人和老板对彼此的看法是各执一词，“公说公有理，婆说婆有理”，莫衷一是，从而陷入“鸡生蛋，蛋生鸡”的纠结中。很多时候，对事物的看法并非一定要分清谁对谁错，因为看问题的角度不同，看法自然也不同。双方的期望创业老板往往凭借着个人能力独当一面，带着一帮兄弟奋力拼搏，实现了企业从生存期到成长期的跨越。然而成功跨越之后，企业的发展好像进入了一个徘徊期，规模增长速度开始减慢，利润率开始下降，内部管理混乱的矛盾开始日益凸显，有关产品质量的投诉不断增加，各部门之间相互扯皮，各种会议不断增多，每个人似乎都很忙乱。大家开始愤愤不平，指责别的部门不配合，各个部门开始“斤斤计较”，创业时的激情似乎也开始消退，大家的心不再往一处想，劲不再往一处使。企业发展的方向开始模糊，重点不够突出，员工似乎感到迷茫……老板感觉比以前更累，看看身边这一帮创业兄弟，虽然忠诚质朴，但总觉得欠一点“火候”，难当重任。此时，老板自然而然想到引入职业经理人，希望经理人能给企业带来变化，冲破企业成长的瓶颈。经理人大多有两类：一类是有知名企业工作背景的经理人，他们在职场中历来颇受欢迎。这类经理人亲身体验过知名企业的管理之道，熟悉企业的规范运作，有的甚至亲自“操刀”主持了某种管理模式和体系的建设。他们觉得自己就是“管理高手”，想找个地方一试身手。另一类是科班出身的经理人，接受过MBA或EMBA教育，或者参加过各种名目繁多的经营管理培训班，接受过系统的知识训练；他们学了一身本领，非常想建功立业。一个求贤若渴、期待着经理人能给企业带来“立竿见影”的变化；另一个“满腹经纶”，期待着找到合适的平台一展身手。乍一看，老板和经理人双方似乎能找到很大的“契合点”，双方一拍即合。但事实却是另外一番情景。期望与现实的落差老板对经理人的希望越大，往往失望也越大。经常有老板说：刚开始与经理人接触的时候，感觉挺好，他们受过良好的教育，有着丰富的大公司从业经验，有的就是来自标杆企业，知道好的企业是如何运作的。但是经理人加盟几个月以后，老板就觉得“不是那么回事”。经理人满怀激情而来，但往往“伤心而去”。经理人经常说：自己是冲着事业平台而来，感觉老板是个有想法、思路清晰、有事业心的人，但加盟几家以后，感觉老板变了。此处不留爷，自有留爷处，经理人萌生退意。为何才短短几个月的时间，双方就从“热恋”变成了相互抱怨，谁是谁非，莫衷一是。为何双方的认识会有这么大的反差？其实一开始双方的认识就有偏差，说的不是一回事，只不过双方都没有表现出来。虽然经理人和老板的观点站在各自的角度似乎都有一定的道理，但就其本质来说：双方都需要调整各自的预期。经理人不能拿原先的企业来做比较，认为企业应该如何；老板也不能把经理人当成“天兵天将”，认为他能力挽狂澜，能迅速给企业带来“翻天覆地”的变化。双方都需要明确自己的目标。经理人要了解自己的长处是什么，自己能干成什么事；老板要明白自己要解决什么问题，需要什么人，如何发挥经理人的作用。
提升广告表现效力的途径
如果说，上述减免广告费浪费、提升广告效力的举措，主要是从计划性、媒体选择、相关要素配合等方面着手的话，那没接下来讲到的广告效力表现法则，则是结合前面的内容主要从策划、创意等方面展开的。它们决定着你的广告是低效还是更加有效。一、广告诉求点不仅是产品卖点的诉求，更是消费者买点的再现。现代营销讲究沟通，讲究与消费者的互动。但非常可惜的是，本是极致反映这种沟通互动载体的广告，却仍然坚持着自我本位、产品本位，无舍无弃的固守着“黄婆卖瓜自卖自夸”。显然，纯产品卖点诉求，这种现代广告中的产品本位时代的“遗老”，是比不上统一鲜橙多的“多喝多漂亮”，是比不上海王金樽的“要干更要肝”的，因为它们找到了自己的消费者者真正想要什么的答案。也就是说，只有我们真正了解自己的消费者需要什么，并把他们那种需求，在结合自己产品卖点、竞争对手诉求的基础上，上升为消费者在物质与心理利益需求等方面的买点的再现，我们才能真正的打动最大多数的目标受众。可买点又该如何寻求呢？办法如下：与买点对应的消费者的需求是多种多样的，它们在消费者的需求心理中，潜藏的程度也是深浅不一的。同样，竞争对手对买点（或卖点）的诉求角度也是有异的。但只要我们掌握了买点的基本特征，熟知、熟用了寻求买点的方法，我们就不难找到最适合自己利市的买点。（一）、掌握买点所应具有的基本特征。1、是对应消费者最需要的或者是最关注的。如果消费者最需要、最关注的买点已经被对手使用，但它们运用不当，就仍有尽其用的价值；如果对手已经用得很好，已经使自己产品的买点根植人心，我们就应该在消费者最需要、最关注的因素中寻求其次，以提供对手所不能提供的东西，以满足对手所不能满足的客户。这样，我们就能成为市场的另一个主流。一旦消费者最需要、最关注的前几个因素都已被强大的对手所占，或已经被对手用滥，那我们可能就只要两个途径可选：·整合对手买点、提出新概念。·对对手使用的买点进行更合时宜、更易消费者接受的差异化新包装。也就是说，在此点的使用上，不论是对手具备，但没有得到足够重视的东西也好，还是在产品质能与概念上进行再创新与再包装也好，我们最好都能为自己的顾客提供对手所不能满足的需求，并不能吝啬口水。2、在消费者的需求心理中隐藏不深的，比较容易唤起现实需求的。买点在消费者的需求心理中，有深有浅的隐藏着，有些甚至是连消费者自身都无法察觉的深藏着。浅的，容易被人察觉，并极可能早已被对手所使用；深的，则可能需要巨大的市场投入和较长的市场教育时间，才能使消费者觉醒，才能唤起较为现实的市场需求。因此，对买点的确立，需要参考主要竞争对手的表现，需要结合自身资金与品牌实力的承受力，来进行最适宜自己的确定。3、具有差异化对手的鲜明特征，并最好能响亮的反映在营销沟通主题（如广告语）上。这点的重要性，已经在前述的统一鲜橙多和海王金樽的运市策略中得到了很好的体现。4、需要强有力的产品质能的支撑。这不但是一个企业做品牌抑或是进行短、平、快操作的企业态度的体现，还是对诚信规则的再现。可以试想一下，海王金樽要是没有显著解酒功能等的支撑，其“要干更要肝”的买点再厉害，消费者买了一次不会买第二次，一个人买了口碑一坏，后面的消费者也很难跟进来，最多就只能支撑海王金樽几个月的疯狂。5、具有暗示消费或提示比较等方面的特征。如此，买点才能更好的与消费者形成真正有效的互动沟通，才能更好的赢取消费者资源，才能更有胜算的从竞争中突围。补血产品中一个强调持久补血、一个强调补血快；清扬洗发水和海飞丝洗发水一个强调持久去屑、一个强调一开始就有效……都是这样的例子。（二）、成就买点的三个基本步骤。对买点的寻找和提炼不是拍拍脑袋就能完成的，而是需要严谨的操作与论证的。1、周详的调研。在有关寻找、整合、提炼买点的市场调研中，我们不但需要对消费者的实际与潜在需求，影响其购买决策的关注因素进行调研；还应该对竞争对手的买点（或卖点）的运用及其效果，对应消费市场的发展走势，《广告法》及其最新的相关法律法规等进行调研。如此，才能为实效买点的确立提供科学的、可靠的、翔实的依据。2、结合调研结果，寻找现实的机会。调研结果一旦出来，买点及其营销策略的确立就容易得多了。但这并非就说，因此得出的买点就可以淋漓传扬，就能够为自己大桶捞金了。因为，这还得讲个合理的市场时机。若干前被炒作得极火的铱星手机（无论北冰洋还是南极，又或者是珠穆朗玛峰峰顶，铱星强调无所不及），假如能在特殊通讯需要更多、消费水平更高、技术更成熟、转嫁给消费者的成本更是大大降低的若干年后推出，它就不会论为“流星”而可能成为“光彩之星”乃至“恒星”了。假如市场时机较为成熟，最好还能根据消费需求、消费关注度、竞争者反应、市场形势以及时事等找个适宜的市场切入的机会。如金六福所抓住的国足出线、申办奥运以及申办奥运成功的事件；九阳豆浆机所抓住与大做文章的乳制品业“三聚氢氨事件”。这些难得的时机，正是一个深具买点之产品省时、省钱、省力地“借船出海”的大好时机。3、进行具有实际支撑元素的包装。包装对一个产品、一个企业、一个品牌的重要性，已经有目共睹、有思共识。它同样关乎一个买点的成功。假如统一鲜橙多将自己的“多喝多漂亮”变为“美容鲜橙多”，假如海王金樽将自己的“要干更要肝”更改为“解酒与保肝降酶功能具有”，作为食品的它们，广告根本就无法刊播出来。不是化妆品、药品的它们能使消费者相信吗？这些包装也并不是对于基于需求的消费竞争而任意妄为的，因为要师出有门、包装有理。假如统一鲜橙多的原料不含具有“曲径美容”的维生素，假如海王金樽的解酒功能不行，它们能大获其利的胜出市场吗？二、与销售阶段顺洽结合的广告诉求。每一阶段有每一阶段的诉求沟通主题，每一支（则/篇）广告也大多仅具有阶段性的利用价值。如产品刚上市时的广告诉求，就很难照搬至市场成长期、成熟期。从另一个角度上来说，消费市场及时节在变化、竞争对手的举措在变化，消费者受一支（则/篇）广告的冲击力也在逐渐减弱，自己的广告诉求也要与时俱进的跟着变化。这就是我们见到可口可乐不段变换新广告的主要原因。但是，这种变化大多仅是广告表现形式的变化，是在变着花样演绎、诠释自己的沟通主题，而并非诉求背后的主旨在发生变化。因为，主旨，在一段较长的时限内，是需要贯穿始终并深入消费者之心的，除非你当初的诉求主旨发生了偏差。三、最能营造自始至终热销气氛的诉求系统。在我们的生活中，经常会发生“谎话说一千遍就会变成真话”；青少年看多了色情暴力片，就容易滋生相应的犯罪；等等之类的事情。为什么会这样呢？因为各种类型“言传身教”的效果就是诱导、刺激、暗示、促发等等。可见，消费者从众等方面的心理弱点，对广告而言具有很高的利用价值。因为，广告的目的就是为了销售，假如自始至终的热销气氛能够得以贯彻和维系，势必就会影响乃至左右消费者的消费意愿。所以卖房子的，经常会吹嘘自己的楼盘一开盘就卖了多少套，达到了多少销售率；卖其他产品的也经常会拿消费者排队抢购的画面作为专题片的固定情节；做现场秀和在促销现场，也都会通过一些诉求以及一些道具，极力营造感兴趣者众的场景。四、维系富有效果的创意主旨。某楼盘，前期的广告效应一直很差，以至，在过去三个月时间里，仅卖出了12套房子。因痛思变的该楼盘，在专业顾问力量的参与之下，确定了如后的宣传策略：自始至终营造旺销氛围——每天来访来电多少人次、成交多少套的虚拟旺销营造，再加“销控”；以及偷换“涨价”概念——每个楼盘的起价都是其最低价，起价房卖完了，价格高一点的第二起价房当然就成了最低价房。也就是根本就不存在“涨价”的概念。但所掌握信息不对称的购房者却不会这样理解，他们中的许多人都会认为“好产品俏销才可能涨价”，在这种心理趋势下随之“买涨不买落”，激发购买行为。自第一期这般的广告发布出去后，该楼盘的销售情况便得到了明显的改观，由虚拟热销形成了真正的旺销。但是，这种富有效果的创意主旨并没能得到很好的维系，慢慢又变回了以前非常中性的广告形式。其目标客户群随之开始了幡然醒悟：原来该楼盘并非真有那么好，并非真旺销，并非真所剩不多。再加上假戏真做的大幅度真涨价，又使销售情况变得和以前一般惨淡。五、创意与促销力结合，才有销售力。众多的实践表明，当广告活动与促销活动相结合的时候，广告的效果就会出现膨胀的状态。因为，促销活动本就是吸引最大多数化目标受众加入进自己消费队伍的举措，当它与广告结合的时候，这种效应便得到最大化放大。这就是康师傅绿茶的某系列广告中为什么会为苏有朋寻找女主角，这就是飘柔洗发水为什么会不停寻找“飘柔之星”的主要原因所在。换句话来讲，当我们有促销有活动的时候，就更应该做广告，两者一旦剥离，广告效果可能变差，促销效果也会走弱。六、图文创意的匹配，如果不迎合受众的广告偏好就去引发争议。在这个资讯爆炸的信息时代，中庸的、平淡的东西是很难有“眼球经济”的，而没有“眼球”就没有效果，就是浪费。所以，作者不赞成抱着四平八稳不会犯错的心态，去做自己的广告，而是要突破——向上难讨巧，那就往下找突破口，去寻找有好有坏的争议。当然，要对争议中的好坏做评估，“坏”是可承受的范围，“好”是大于“坏”的。事实上，争议的大小在一定程度上就意味着创造力的大小，就意味着受注意力、被记忆力的大小。如松下爱妻号洗衣机的电视广告，就因两男女的暧昧情节而倍受专业人士、媒体及其受众的争议。在这场贬义占压倒优势的争议中，松下爱妻号的的广告效应因其广告本身，而得到了更大的传延及市场渗透。如某房地产楼盘的广告：广告语“突破3点，大的让你心动”，再配上一位身穿比基尼、拥有傲人身姿的女性做画面。如某强调裆部设计男裤品牌广告：广告语“再大的鸟也装得下”，配以一个鸟笼穿上一条牛仔裤的画面来演绎。七、如果暂时无法改变既成事实的平庸广告，在小市场进行大投入，也有促销效果。有销售力的大创意、巧创意，不是随随便便就能找到的。或许正因如此，许多掘到了第一桶金、第二桶金的企业便走向了另一个以广告创造销售力的极端。将“平庸”的广告没日没夜的进行大频率、长时间吆喝，甚至不放过受众上厕所的时间。如脑白金的广告，在作者看来并不算有争议的类型，而是“平庸”的代表，它之所以会变“恶俗”，会受到大家的关注与争议，那是因为播长了、播多了。但，这种方式，在广告的投资回报比上显然是失策的；同时，它也不适宜资金薄弱的企业、利润率较低的产品或品牌运用——没钱让“平庸广告”做到众所周知与记忆，这样的广告也是无效的。当然，本处的“不适宜”是指：大多数企业及品牌，无法、无力在更广阔的市场运用这种“笨却有效”的方法，不过，在一个相对较小的区域市场却可能勉力为之，甚至是一个市场、一个市场的推行之。但是，这种方式对于以赚取最大化利润总额为终极目的的企业而言，显然不是一个良途。八、研究产品有悖其正面使用价值或消费价值伦理观的破坏性，利用其做广告，也可能使它们产生很好的促销力。比如香烟的最大破坏性就是有害健康，在每一包香烟上也清晰的印着“吸烟有害健康”或者是其英文“Smokingisharmfultoyourhealth”，但就是这样的提示，对一些人而言，警示作用没起到，反而勾引出了烟隐。比如某丝袜品牌推出过这样的一则广告：一个体态丰盈、美腿修长的女性，发现对面楼上一男子正在用望远镜馋猫式的偷窥着她。她没有关上窗子拉下窗帘，而是径直坐到一把正对偷窥男子的椅子上，微岔双腿，低露酥胸，一面勾引式的对偷窥男子微笑着放电，一面从腿上慢慢退下长统丝袜。偷窥男子流着口水从有些愕然变为欣喜。谁知正在他高兴得难以自禁的当儿，那位美女竟然用丝袜当橡皮筋弹射出了硬物。偷窥狂因此被丝袜击中自尝恶果。在这则广告中，讲究弹性与韧劲的丝袜不再是美腿、魅惑之物，而是一件可以伤人的武器。其感觉超人的弹韧之性因此得到了淋漓尽致的绝妙体现。但是，另外一个问题随之而生：我们才能寻找到这种破坏性呢？其中很重要的一点就是要站在消费受众的立场。下面提供一些具体思路。1、使用某项产品（服务），所可能为自己或关联人群带来伤害的。除了上面的个案之外，我们再来探讨一下限时上门服务所可能给消费受众带去的伤害。在现行家电商提供的限时上门服务中，12小时已经是个很靠前的时限。在人们对家电商的限时服务有些微辞的情况下，你提供的就是这样一个限时服务。可实际上呢，我们在很多时候的反应都比这个时限快很多。周六，在接到一个检修电话后，自己的人在3个小时内就赶到了那个报修家庭。可是按响门铃、主人开门后，却尴尬的发现，一脸“这么快”表情的女主人蓬头垢面尚未梳洗，从客厅到卧室的地板上，还散落着没来得及拾拣的诸如外衣、裙子、内衣、内裤之类的东西。再比如一些男人喝某牌子的酒老醉，而喝其它牌子的酒则什么事都没有。为什么呢？因为你的酒太过醇厚甘冽，迷住了那些男人并使他们不能罢手与罢口，而对其它酒呢？则丧失了深饮下去的乐趣，更是无法沉溺。2、利用消费受众产品知识不对称所可能产生误导的。比如我们的减肥产品，只适宜超过标准体重30%以上的肥胖人士使用，可是许多未达标人士并不了解这一点，只知道我们的产品对减肥真的很管用，于是纷纷服用，可在服用后这些消费者却发现：自己倒真的是瘦下去了，不过已瘦成了不成人形的竹竿！3、可能使人产生逆反的。比如，我们在前面提到过的香烟的例子。4、不要忽视概念上的东西。“产品”已经发展成了一个相当泛泛的名词，科技概念、功能概念、使用概念等各种概念都已经成了一个产品的构成要素。因此，概念的破坏性也是值得深究的。如农夫果园喝前倡导摇一摇的饮用概念。再比如，我们做的是“不伤眼”的健康电脑显示屏，也可以倡导“游戏可以多玩两小时”的概念，以和家长们的消费价值观唱反调。但，这在子女对家长们的“教育”中，家长们却也心照不宣，可以接受。与其如此，他们又为何不能购换自己“不伤眼”的健康电脑显示屏呢？
（一）为什么要沿着流程架构管绩效
管理的本质是要结果，体现绩效导向、成果导向，管理过程只是手段。流程管理的本质是同样要管住流程绩效，让流程处于高绩效运营状态，业务流程过程管理也只是确保流程绩效有力达成的手段。如果企业能够把一级流程绩效目标及评价指标想清楚了，将其成功的分解到各级流程之上，那么可以断言，流程管理成功了一半。因为企业一旦抓准了各级流程绩效指标并进行闭环管理，就等于抓住了各业务域的关键。在正确绩效目标压力传递及指标牵引之下，各级员工很容易依此设计出精简高效的业务流程，并实现卓越运营。如此一来，流程管理变得既简单，又高效。然而有趣的是，大多数的企业虽然发布的流程制度汗牛充栋，几库房堆不下，但很多都没有为流程制订绩效目标，没有回答“什么叫流程运作得好与坏”，换句话说价值导向不清晰。企业流程管理更多的追求是走流程，照章办事，没有回答这些流程能够带来什么价值，如何衡量业务流程的价值。这看上去似乎是一件很荒唐的事情，但这的确是企业真实的现状，每天都在发生。笔者曾在一次企业流程管理内训中，问项目管理部门立项流程的价值是什么？他告诉笔者，价值就是不走立项流程，流程就走不下去，项目就无法实施。很显然，这不是流程真正的价值，是典型的为了走流程而走流程。试想一下如果立项流程没有价值，企业完全可以规定只要在年度规划的项目清单中，到了计划时间点就可以去实施，不需要走立项审批流程。在平衡计划分卡工具的推动下，企业同时又制订了大量过程性绩效指标（本质就是流程绩效指标），其实企业并不缺乏流程绩效指标。在一次为企业提供流程绩效管理内训时，笔者组织学员分组梳理各部门的KPI（关键业绩指标），然后统一进行汇总，分析结果印证了这一观点。然而这些流程绩效指标并不能够解决跨部门协同的问题，不能够保证跨部门流程绩效达成，也不能够解决企业整体运营效率提升的问题。问题出在哪里？原因在于：流程性绩效指标设计是部门导向的，来自于部门的工作任务，而不是流程导向的。这种做法最严重的问题就是牵引企业去关注大量的流程中的任务碎片，牵引企业去关注局部优化，而没有真正地关注跨部门流程整体绩效，没有关注整体最优。真正跨部门的流程绩效指标是缺失的，尤其是一级流程绩效指标与二级流程绩效指标。这些流程绩效指标之间没有逻辑关注，是杂乱无序的，甚至是相互冲突的。缺乏有效流程绩效管理的企业，绩效管理通常存在以下问题：更多地依赖于财务绩效管理，而财务绩效是事后的，一旦发现问题，损失已经发生。同时财务绩效只告诉结果，但管理者不清楚数字背后的原因，缺乏行动导向，面对问题时，无法制订出有效的解决方案。虽然企业存在很多非财务绩效指标，但他们之间是散乱，缺乏清晰的逻辑关系，很难进行系统管理，对于组织绩效管理帮助很小。虽然过程性绩效数字满天飞，只有极少数才能够真正被有效利用，不能够作用到业务的改善上，不能够为企业带来管理提升与价值回报。部门导向的绩效测评系统，关注局部最优，缺乏对整体的关注。从单个部门去看，似乎表现都不错，但企业整体绩效不佳。内部导向的绩效测评系统，对客户关注不足，客户导向只是一种口号，缺乏具体、清晰的流程绩效目标与指标去牵引与衡量。
  
    
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