热门：快消品零售营销老板
第七章企业有没有明确的价值定位
构建核心竞争力体系功能，首先必须定位价值。市场价值目标不清晰，创造或具备价值竞争优势就是幻想！建材、医药、汽车零部件、食品、运动器材等价值目标、客户群体不同。隔行如隔山，缺乏清晰市场与客户定位，企业不可能拥有价值竞争力！没有市场价值竞争力优势的企业，如何持续生存发展？经营为管理定位，管理为经营服务。什么是经营定位？经营定位什么？这是企业经营决策者必须悟透的核心问题。1.什么是经营定位企业准备赚什么钱？赚谁的钱？现在依靠什么赚钱？将来依靠什么赚钱？如何才能赚更多的钱？决策者必须确切清晰地解答这些问题。企业准备赚什么钱？制造产品赚钱，提供服务赚钱；产品千姿百态，服务花样百出，所以需要定位。生产奶粉、制造汽车、加工食品、提炼金属、生产服装、提供餐饮、开采石油、从事贸易、制作工艺品等不可能什么都做。必须要有业务领域或行业定位。赚谁的钱？生产药品是一个行业，行业市场存在细分；儿童、成年、老年需求有差异；心脑血管、肠胃消化、身体创伤疾病有分类，中成药、化学药、生物制药技术不同。同一行业的市场客户消费需求也不同。企业必须进行市场消费群体定位。现在依靠什么赚钱？将来依靠什么赚钱？现在依靠代理品牌电器销售赚钱，网购流行趋势下，将来这种代理销售模式还有没有生存空间，或这种销售模式会发生什么转变？现在依靠生产一次性餐具赚钱，环保意识与政策不断严格趋势下，现有的非环保类产品还能继续生产销售吗？产品与技术如何改善升级？企业今天赚钱并不意味着明天同样赚钱，未来的发展定位不可忽视。如何才能持续地赚更多的钱？今天只生产儿童奶粉，只有一个产品赚钱，将来能否生产儿童、老年及特色保健一系列奶粉产品？产品的性价比优势要达到怎样的程度？企业更需要持续进行价值竞争力升级目标调整定位。2.经营定位什么一是市场价值定位。制造商、建筑商、开发商、服务商等社会责任角色定位。回答企业是谁，要成为谁的问题。制造汽车、家电、通信设备，或是生产食品、服装、五金、家具等行业定位。回答竞争领域，延伸领域的问题。依赖技术研发，或规模成本，或品牌平台优势等，立足竞争等核心价值定位。回答企业依赖生存发展的核心价值与能力问题。二是发展目标定位。目前只有一类产品，之后是否具有产品群类或综合性服务能力；目前只有单一渠道，之后能否具备多渠道营销或全市场覆盖；目前的营收一亿元，五年之后能否翻一番；目前依靠劳力消耗为盈利基础，三年后能否在技术、专业能力方面取得突破。发展目标定位就是要解决，未来一段时期，企业的奋斗目标的明确问题。三是管理责任定位。发展目标为产品形成系列，市场全覆盖，技术上台阶，营收翻番。目标明确之后，谁来做？需要一个什么样的团队与组织？怎么做？需要具备什么职能专业能力？做到什么程度？需要怎样的激励与驱动机制？如何评估与奖罚？持续优化组织、提升能力等。这些问题就是管理与管控责任的定位内容。经营定位是以市场价值为核心的完整的行为导航系统；定位导航系统功能运行状态，决定企业市场竞争力或稳定发展状态。有没有梦想、梦想能否实现，取决于经营目标定位。经营定位流程，包括战略定位、发展规划、经营计划；经营定位内容，包括梦想塑造、目标确定、行为管控。经营定位是企业经营决策团队的核心责任与任务；经营定位功能不完善、内容残缺、说明经营决策者承担不起自身的责任。经营价值与目标定位存在问题的企业，没资格谈管理问题；因为没有经营目标定位，也就不存在管理的问题。在经营定位目标不清晰基础上谈管理，必然徒劳无功！企业天天谈加强管理，却没有明确的经营定位；时刻强调管理、天天抓管理，却不见价值提升、能力增强、利润增长！
二、产品层面
（一）病毒系数口碑营销是不败之师，如果现有的客户能帮助我们获客，增长将是成倍计算的。病毒式传播是每个企业级SaaS初创公司的梦想，但这也深深依赖于产品形态。病毒系k=i（平均每位用户发送邀请的数量）*conv%（转化为客户的被邀请者的百分比）例如，病毒系数为1.5，就意味着每一次注册都会带来0.5次额外的注册。所以，100次注册实际上是150次。 病毒系数越大，公司发展得越迅速。（二）活跃用户量活跃用户是指使用产品相对频繁的用户，是监测客户群体健康状况的基准。更多的用户、更频繁的使用，就是我们产品有较高健康度的有力证明。但是，由于不同产品的使用方式和使用频率有所差异，目前还不存在衡量某种使用状况好坏的通用方法。换句话说，每家公司都必须自行定义活跃用户：用户使用了某功能吗？ 用户是否以特定频率使用某些功能？ 是否必须使用某种组合功能，才算是活跃用户？ 这些问题没有标准答案，每家公司都是不一样的。相对通用的标准是，当用户执行某些操作会带来不可忽视的价值时，就可以将其定义为活跃用户。（三）客户留存率很显然，我们希望开发一款客户喜欢并希望持续使用的产品。如果客户不再使用我们的产品，也就意味着断约。客户留存率表示在一段时间内继续使用产品的客户比例，与之相对的是客户流失率。例如，如果上个月初使用产品的客户数为200，而上个月末继续使用产品的客户数为170，则客户留存率为170÷200，即85％。（四）净推荐值（NPS）净推荐值（NPS）是目前最流行的衡量客户满意度和忠诚度的指标。除此之外，NPS还具备这2个作用：一是评估客户成功团队的效力；二是根据反馈，监测产品新版本的变动好坏与否。·贬损者（NPS=0-6)·被动者（NPS=7-8)·推荐者（NPS=9-10)NPS指的是老客户向他人推荐一家公司或其产品的可能性，通常用0-10的数字来表示。其中0表示用户永远不会推荐该产品；而10则表示用户肯定会推荐该产品。NPS越高越好，因为它背后是会长期使用我们产品的“粉丝”用户。
讲义18 博弈论对现代企业管理的意义
博弈论对现代企业管理的意义可概括为两个方面。其一，博弈论的研究成果可直接运用于现代企业的经营决策之中。在市场经济条件下，企业之间的竞争日益加剧，行业内的竞争逐渐表现为几个大型集团之间的直接对抗，企业在这种情况下的经营总体战略和一般战略决策必须在充分掌握竞争对手信息和策略的情况下进行。从上述博弈定义来看，这类问题都可归结为博弈问题。因此，企业运用博弈论中的决策模型进行这些问题的决策将使决策过程更加合理化。其二，博弈论对现代企业管理观念和方式的改变有着重要的指导意义。举个例子来说，从“囚徒困境”这个典型博弈问题，我们可以深刻体会到企业实施“供应链管理”的必要性。“囚徒困境”讲的是两个同案犯罪嫌疑犯（囚徒）被警方拘捕后，为防其相互间串供，而分别拘捕、隔离审问时，两疑犯所面临的认罪策略选择的问题。摆在两疑犯面前的选择无非两种：坦白或不坦白。按照我们通常的政策，坦白从宽，抗拒从严，所以若两人均坦白，则可从轻处理，分别判刑8年；若两人中有一人坦白而另一人拒不坦白，则坦白者可免于处罚，而拒不坦白者，将从重处罚被判10年；当然，若两人拒不交代，而警方手中又无足够的证据可以指控犯罪嫌疑人，那他们只能被按妨碍公务被判1年。由于两个囚徒没有条件串供，因此，对两个囚徒总体来说，最终结果不会是同时坦白，各判8年；或都不坦白，免于处罚；而是各判10年。俩囚徒决策时都以自己的最大利益为目标，结果是无法实现最大利益甚至较大利益。在现实生活中，我们的企业与企业之间，尤其是企业与其供应商之间，很多情况下正如上面两个囚徒所遇情形一样，没能真正实现自身的最佳利益，甚至是损人不利己。因此，实施供应链管理，借助IT工具，强化企业之间的合作，将是企业获得双赢局面的一条捷径。丁顾问的讲解层层深入，引人入胜，问经理由衷地赞叹：“本来博弈这个东西挺复杂的，你这么一举例，让我一下就明白了。”丁顾问推了推眼镜，呵呵地笑了下：“这就叫四两拨千斤嘛！”问经理打破砂锅地又问：“你能再介绍下博弈理论在渠道冲突方面的意义吗？”“好的。”丁顾问打开了讲义。
一、4个实施办法
（1）企业文化建设往往会一阵风来、一阵风去，成为为文化而文化的面子工程。究其原因，相关考核标准不清晰，可操作性不高。因此，要把每一项考核落到实处，自上而下地贯彻实施，最终将企业文化理念强化为日常行为及行动。（2）制度保障办法的制定与实施，可以将企业员工基于不同的分类方法进行设计。首先，可以根据分层分类的原则，将员工划分为高层干部、中层干部、基层干部和员工四个层次；其次，可以根据工作性质的不同将员工划分为前端、后端、中台三大类别；最后，可以根据业务内容的不同，把一线的员工划分为若干领域。（3）企业文化制度保障的一般行为规范包括企业文化概述、企业底线、公司资产、保密、报告与沟通、工作关系、商务活动、客户关系、竞争关系、利益冲突、个人隐私、意见发表等。（4）基于上述划分，针对不同的职务类别与行为规范，在制定保障制度的过程中，企业文化管理部门应会同企业各个机构的负责人，进行工作分析和讨论，明确企业文化在这一业务领域的具体行为要求是什么，并将上述行为要求整理成各种行为规范与评价标准，并将其作为价值观评价的依据，作为企业文化教育的行为标杆教材。
八、如何在洽谈中发挥自己的作用
有时候初级咨询师作为项目组成员出场，会发现很难在洽谈过程中插上嘴，觉得没有自己的用武之地，那么怎样才能在沟通洽谈过程中发挥自己的作用呢？
1.明确标准
标准是第一步，要想让仓内的员工按照6S去做，就要让员工知道什么是6S。了解具体做什么，做到什么程度。举个例子，仓内要做整理，那么如何对物资进行分类，明确是否有用物资。作为管理者，可能有一套分辨的标准，老员工也知道，但是不能保证仓内的员工都是有分辨能力的。因此，一个明确的标准是需要给到员工的。有明确的标准，员工才能知道怎么做，在定好规则后，即使没有管理人员，也能自主地进行6S工作。
三、通过“顾问式”销售为客户展示价值
你刚升职，请部门的同事到一个平常自己都不舍得去的饭店吃饭，着装优雅的服务员小姐拿着华丽的菜单让你点菜，可你也不熟悉这里的菜品，怎么办？你对服务员说：“有什么特色菜推荐一下！”于是，这位可爱又有礼貌的服务员小姐开始从菜单的第一页向你推荐：“这是我们店最拿手的黑松露刺身……这是我们刚空运过来的野生红星斑……”相信还没推荐到青菜的时候你的小脸已经绿得像青菜叶子了，可惜服务员小姐根本就没看你的脸色和你那紧皱的双眉，还继续向你推荐和抢钱差不多的高级鲜榨水果汁……再看另一类服务员的反应，你对服务员说：“有什么特色菜推荐一下！”她先问一句：“各位有什么忌口的吗？”在确认没有之后再问：“先生是在这儿点，还是在旁边沙发上点？”到了旁边沙发上之后，会边观察你的反应边向你推荐鸡鱼肉蛋、生猛海鲜，最后还不忘说一句：“先生，菜差不多够吃了，咱们别浪费，不够再点。”同样是服务员，你更认可哪一个？相信一定是第二个！因为第一个服务员是“推销员”，她的目的就是让你买得更多；而第二个服务员是“顾问”，她的目的是让你买得更值。这也是“推销式销售”与“顾问式销售”的本质区别之一。我们总是说推销，要注意：销售不是“推”出来的，是“帮”出来的，客户都喜欢购买，但没人喜欢被推销。我们来看看“推销式”销售与“顾问式”销售的区别（如表3-1所示）。表3-1顾问式销售VS推销式销售顾问式销售推销式销售把“增加客户的利润”作为卖点把“产品的优点”作为卖点让客户知道购买自己的产品是增加投资让客户认为购买自己的产品是增加成本更多地了解客户及客户所在的行业更多地了解自己的产品及产品优势提供客户没有想到的见解了解客户已有的信息要帮助客户打赢客户的竞争对手请客户帮助打赢自己的竞争对手给客户的销售负责人施加影响给客户的采购负责人施加影响客户通常按照行业进行划分客户通常按照区域进行划分当然，这里并不是在评价“顾问式销售”与“推销式销售”哪个更好，“顾问式销售”与“推销式销售”作为两种不同的销售方式并没有好坏之分。公司不同、产品不同、面向的客户群体不同，采取的销售模式自然不同。“顾问式”销售模式更适合复杂产品、定制化方案、决策更复杂的大客户销售，这一类型的客户更看重销售人员的专业性。有一天，销售小张过来兴冲冲地对我说：“头儿，这次拜访A公司的效果很好，客户终于同意给我们试单了！”我听了非常高兴：“你真厉害啊！这么难啃的骨头都啃下来了！”“我哪有那么厉害，是咱们新来的解决方案专员小王的功劳。”小张赶紧补充说。原来，我们最近招聘了一名专门做3C行业仓储配送解决方案的专员，他原来在一家3C头部企业的供应链部门负责运营工作，这次小张拉上他一起去拜访另一家3C企业，目标是先拿下这家公司的配送业务。小张跟了这个客户很长时间，但对方一直对我们的专业能力有顾虑。没想到，这次带上小王和客户见面，小王就把这家企业面临的问题、将来这些问题可能带来的不良后果，以及问题解决后可以带来的收益说得头头是道，有些问题和收益是客户还没有想到的。更难得的是，小王表现得很谦逊，完全是以互相探讨、帮客户解决问题的态度与客户交流。客户供应链部门的负责人对我们的专业能力和初步解决方案很认可，当即同意先试运行几单看看效果，还希望小张和小王能够定期和他们团队进行沟通。客户都希望眼前的销售人员是顾问型的销售，但对于一个销售人员来说，要从“推销型”转向“顾问型”必须先完成思维方式的转变。
四、品牌力的影响
品牌力强的企业，选择的经销商规模较大，管理一般比较完善，对经销商的制约力也强。对经销商的管理着重目标规划和要求、市场规划（新产品铺货、渠道开拓、陈列、促销等）、培训、市场检查（检查的目的更多带有惩罚性意味）等工作。对于经销商意愿和关系打造（甚至相反，是经销商主动来与公司打造关系）、执行追踪会弱化。品牌力弱的企业，对经销商的制约力就弱，经销商的规模较小和管理较弱，即便是大经销商，对公司的重视度也不够。对经销商的管理侧重意愿度和关系打造，在于一些经销商执行上的要求，比如铺货、陈列、促销的跟进和手把手指导，对经销商团队的激励和打成一片等，即便是市场检查，更重要的是与经销商商讨如何改善。
殷鉴不远，得民心者得天下
我们再看下一段，也是引用诗经中的句子：“《诗》云：‘节彼南山，维石岩岩。赫赫师尹，民具尔瞻’。有国者不可以不慎，辟则为天下僇矣。”《诗经》中写道：看那巍峨的终南山，层峦叠嶂多么险峻！其实，高山不光给人以险峻的感觉，我们设想一下，在光天化日之下，高高的终南山屹立在那里，山上的岩石没有树木遮蔽，人们能够一目了然。这是一种什么感觉？下面说周朝有一个太师叫尹氏，这位光明显赫的尹太师，老百姓就像仰望巍峨的终南山一样瞻仰着你。这几句诗，明里是普通老百姓对父母官的称赞，但是在称赞你的背后，实际上还体现了人民群众的监督作用。因为你高高在上，像终南山一样，众人一抬眼就能把你看得一清二楚。所以作者评论道：“有国者不可以不慎，辟则为天下僇矣。”作为一个领导者，作为一个父母官，在众目睽睽之下，对自己的行为举止一定要小心谨慎，一定要符合我们前面所说的“絜矩之道”，这样你才有威望，否则你就不会服众，天下人就会反对你。我们再看下一段，仍然是引用《诗经》中的句子来说明问题：“《诗》云：殷之未丧师，克配上帝。仪监于殷，峻命不易。道得众则得国，失众则失国”。《诗经》基本上是孔夫子整理的，反映的是春秋以前的思想。我们先白话翻译一下：《诗经》中说了，殷朝，也就是商朝，还没有丧失民心的时候，它是“克配上帝”的。也就是说，商朝统治者们的所作所为，还是能够符合上天的旨意。中国古代的上帝，就是指拟人化的上天，跟基督教里的那个“上帝”还是有区别的。‘仪监于殷’，也就是说我们作为周朝人，所表现出来的仪容、仪态、行为举止，应该以商朝的兴废作为一个警戒，以商朝的兴亡作为我们的前车之鉴，这样的话，才能保住周朝的长治久安。因为‘峻命不易’啊，天命是非常严峻的、严格的，要想真正长久地保持住天命的眷顾，还是非常不容易的。“道得众则得国，失众则失国”，统治者只有遵循天道，才会得到民众的拥护，国家才能长治久安。否则就会失去民心，从而失去国家。这一句“道得众则得国，失众则失国”，可以说是中国历史上千古不易的政治格言，用我们通常的话说，就是“得民心者得天下，失民心者失天下。”这是中国古人对政治精辟的概括。在周之前，商朝统治天下有五、六百年之久。大家想一想，它能够统治五、六百年，说明老天爷对商朝的眷顾还是不浅的。但是，商朝虽然统治了那么长时间，一旦失去了民心，失道于天下，一切也就丧失殆尽，商朝最后的国君是自杀身亡的。在这一点上，我们古代的圣贤是看得非常清楚的。这一章，可以说是儒家入世的最高目标，是讲给最高领导人听的。当然，我们在座的各位谈不上得天下，更谈不上治天下。虽然这样，我们普通人还是可以从中得到很多启发和借鉴。我们虽然不能成为国家领导，但可以成为一个单位、一个企业的领导；虽然我们企业的最高领导只有一位，但中层领导有很多，我们在座的不少是中层领导；虽然在一个部门里面，你没有成为一个负责人，但你在家里有可能成为家长……即使作为家长，也要得人心啊！我们说上有老、下有小、中间有妻子有丈夫，如果大家的心没有和你想到一处，和你是背道而驰的，你也不可能把家当好。家里面父母妻儿老小都对你不满意，那这个家也就不成其为家了。所以，“仁者，人也，亲亲为大”，一定要从家庭做起，首先从自己的亲人身上体现你的仁爱来，要让自己这种使人如沐春风的德行，从亲人、朋友、同事开始，再逐渐向整个社会散发开来。我们看《大学》的八目，“格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下”，这一系列的次第就是这样由近及远、推己及人。它不光是对领导人讲的，对一般的普通人，也是非常有意义的。
7.支持
7.1资源7.1.1总则总经理应确定并提供运行ISO9001：2015、IATF16949：2016等管理体系，及满足法规要求和顾客要求所需要的资源，以确保管理体系的实施、维持和改进。①总经理应确定、识别并提供实施和改进质量管理体系所需要的资源，如人力资源、生产过程设备和计量器具、基础设施（如厂房、供水供电设施等），以保证产品质量的符合性、法律法规的符合性，使相关过程顺利完成。②管理阶层应评估现有内部资源的能力和约束，以及需要从外部供方获得的资源。7.1.2人员公司制订《人力资源控制程序》，由行政部负责全厂的招聘、教育培训工作，提供有效实施质量管理体系并运行和控制其过程所需要的人员。支持文件：《人力资源控制程序》7.1.3基础设施为确保质量管理体系的有效运行，公司应确定、提供和维护必要的基础设施，使产品质量符合规定的要求，包括但不限于：①作业空间及生产过程中所需要的各种设施，如水/电/气供应、厂房等。②生产设备及其软件、检测设备及其软件、工装夹具等。③支持性服务，如运输、通信和信息系统（如ERP系统）、HS测试、HS数据计算等。当这些基础设施因维护活动或缺少维护活动而可能影响到产品质量时，本公司将在各个相关的文件中明确维护的方法和维护频次，并保持维护记录。支持文件：《设施设备控制程序》《监视和测量设备控制程序》《工装模具控制程序》7.1.3.1工厂、设施和设备策划（仅IATF16949适用）①公司必须采用多方论证的方法，包括风险识别和风险缓解方法，来制订设施及设备的计划。②公司的平面布置必须尽量减少材料的搬运，优化对场地空间的增值使用，促进材料的同步流动。必须制定和实施检测现有操作和过程有效性的制造可行性评价的方法。制造可行性评价应包括产能策划。这些方法还适用于评价对现有操作的提议更改。本公司保持过程的有效性，包括定期风险复评，以纳入在过程批准、控制计划维护、及作业准备的验证期间作出的任何更改。制造可行性评估和产能策划评价应为管理评审的输入。这些要求应该关注于精益制造原则，如适用，这些要求应当适用于现场供应商活动。7.1.4过程运行环境各部门需按《设施设备控制程序》对满足产品质量要求所需的工作环境加以别和管理，使环境对产品符合要求的影响程度处于最小状态。①各部门对生产作业环境进行有效管理，保持环境的整齐与通畅，以确保在适当的作业场合中完成各项工作。②识别生产现场中的安全要求，对存在安全隐患的地方应予以标示。③为确保合适的工作环境，根据需要控制以下物理因素：温度、湿度、清洁度、光亮度、气味、污染、噪音、通风、振动、照明、静电防护。④适当考虑人文因素：给员工提供更多的参与机会，提供创造性的工作方法、员工的特殊性、安全规则。社会因素（如无歧视、和谐稳定、无对抗）；心理因素（如舒缓心理压力、预防过度疲劳、保护个人情感）。7.1.4.1过程运行环境——补充（仅IATF16949适用）为了防止混乱和错误、保持生产和人员的安全，确保产品质量，增强顾客信赖，公司将始终保持生产现场处于与产品和制造过程的需求相协调的有序、清洁和维护的状态。为此本公司定期对现场的5S、消防安全等方面进行检查，以确保生产现场的清洁。5S是指：整理、整顿、清扫、清洁、素养。相关文件：《设施设备控制程序》7.1.5监视和测量资源7.1.5.1总则制订并实施《监视和测量设备控制程序》，针对监视和测量活动的需求，策划所需的监视和测量资源，建立监视和测量资源清单，进行适当的维护，以确保持续适合其用途，并保留作为监视和测量资源适合其用途的证据的形成文件的信息。7.1.5.1.1测量系统分析（（仅IATF16949适用））为分析各种测量和试验设备系统测量结果存在的变差，本公司制订《MSA测量系统分析程序》，以便对各种测量和试验设备系统进行适当的统计研究。①此要求必须适用于在控制计划提出的及更新测量系统。②应对分析的频率进行规定，但至少每年一次。③所用的分析方法及接受准则，必须与顾客关于测量系统分析的参与手册相一致。④如果得到顾客的批准，也可采用其他分析方法和接收准则。替代方法的顾客接受记录应与替代测量系统分析的结果一起保留。⑤如果顾客要求，测量系统分析结果报告应提交顾客评审与批准。注：测量系统分析研究的优先级应当着重于关键或特殊产品或过程特性。7.1.5.2测量溯源①当要求测量溯源时，或组织认为测量溯源是信任测量结果有效的前提时，组织对用于验证产品和服务是否符合规定要求的测量设备，按照规定的时间间隔或在使用前进行校准或验证。有国家、国际基准的，则校准或检定应确保可追溯到这些基准；无国际、国家基准的测量设备应自编校准规程，自行校准后保留校准记录。每台测量设备都要附上检定或校准状态的标签，并进行周期的复检；用于量值传递的标准器，需送国家有关计量机构认可具有检定资格的机构检定。②经检定或校准后，对示值误差不合格的测量设备，由组织评定该设备检验、试验或监测结果的有效性。必要时采取适当的纠正措施。③新购置测量设备必须经检定合格方可投入使用。封存的测量设备在重新启用前要经检验合格后方可使用，并编制测量设备的操作规程。④本公司制定测量设备在搬运、维护和贮存期间防止损坏或失准的办法。⑤组织对校准和验证结果的记录应予保持。⑥组织明确测量设备进行调整或再调整的办法。支持文件：《监视和测量设备控制程序》7.1.5.2.1校准/验证记录（仅IATF16949适用）：由品质部制订《监视和测量设备控制程序》，用于管理校准/验证记录，提供符合内部要求、法律法规要求及顾客规定要求证明的所有量具、测量和试验设备（包括员工所有的设备、顾客所有的设备或现场供应商拥有的设备），其校准/验证活动的记录予以保持。本公司确保校准/验证活动和记录应包括以下细节：①根据影响测量系统和工程更改进行的修订。②校准/验证时获得的任何偏离规范的读数。③对偏离规范情况导致的产品预期使用风险的评估；当在计划验证或校准期间，或在其使用期间，检验、测量和试验设备被查上偏离校准或存在缺陷，应保留有关此检验、测量和试验设备先前测量结果有效性的成文信息，包括校准报告上显示的相关标准的最后一次校准日期和下一次校准到期日。④如果可疑产品或材料已被发运，对顾客进行通知。⑤校准/验证后，有关符合规范的声明。⑥对用于产品和过程控制的软件版本符合规定的验证。⑦所有量具（包括员工所有的设备、顾客所有的设备或现场供应商拥有的设备）校准和维护活动的记录。⑧对用于产品和过程控制的生产相关软件的验证（包括员工所有的设备、顾客所有的设备或现场供应商拥有的设备）。7.1.5.3实验室要求（仅IATF16949适用）7.1.5.3.1内部实验室（仅IATF16949适用）本公司建立《实验室控制程序》并遵照实施，对实验室的设备确定所要求的检验、实验和校准服务的能力范围。实验室的范围包括在本公司质量管理体系文件中。实验室符合以下技术要求：①实验室程序的充分性。②实验室人员的资格。③产品试验。④根据相关过程标准正确实施这些服务的能力。⑤顾客要求（如有）。⑥有关记录的要求。7.1.5.3.2外部实验室（仅IATF16949适用）为本公司提供检验、试验或校准服务的外部/商业独立实验室必须有确定的范围，包括有能力进行的检验、试验或校准服务，其必须：①有证据证明外部实验室可以被顾客接受。②必须通过该实验室取得由ILACMRA（国际实验室认可合作组织www.ilac.org）认可的ISO/IEC17025认证。③当给定的设备、校准服务无法在有资格的实验室进行时，可以由原始设备制造者实施。这种情况，公司应该确保满足要求7.1.5.3.1条款。校准服务的采用，除了由具备资格的（或顾客接受的）实验室提供的以外，需要时，可能需要获得政府监管机构的确认。相关文件：《监视和测量设备控制程序》《MSA管理办法》7.1.6组织的知识组织制订《知识管理办法》，确定运行过程所需的知识，以获得合格产品和服务。这些知识应予以保持，并在需要范围内可得到。为应对不断变化的需求和发展趋势，本公司考虑现有的知识，确定如何获取更多必要的知识并进行更新。组织的知识包括：①内部来源（例如知识产权；从经历获得的知识；从失败和成功项目得到的经验教训；得到和分享未形成文件的知识和经验，过程、产品和服务的改进结果）。②外部来源（例如标准；学术交流；专业会议；从顾客或外部供方收集的知识）。支持文件：《知识管理规定》
第19问：如何科学衡量企业数字化转型的成熟度？
对于企业数字化转型工作来说，建立一个可靠的量化评估体系至关重要。一方面，企业需要了解自身的数字化能力基础，发现自身在数字化建设方面的优势和短板，明确转型优化工作的具体开展方向；另一方面，企业也需要对转型过程中取得的成效进行科学、客观，以及综合的考核评价，对转型的投入与产出情况进行系统分析并开展相关决策。任何一个项目或者变革过程，必须可评价，才能实现可管理、可优化。对于数字化转型也一样，需要一套科学的方法来对数字化转型的成熟度水平进行可靠的衡量。这个科学的衡量方法，具体表现一般为一个涵盖多维度、多等级的能力评价模型。当前，国内外有很多系统性的数字化成熟度评价模型，包括通用性的企业评价模型和针对某一特定类型企业或特定行业企业的评价模型。对于前者，经典的评价模型包括CMM（能力成熟度模型）、CMMI（能力成熟度模型集成）、DMM（数据管理成熟度模型）、DCMM（数据管理能力成熟度模型）等；对于后者，比较有代表性的模型主要包括IDC&思科的中小企业全数字化成熟度模型、华为的开放数字化成熟度模型、工商银行的商业银行数字化转型能力框架及成熟度评价方法、德勤的零售企业数字化成熟度模型，以及工信部的制造业中小企业数字化水平评测指标等。其中，在不考虑企业行业及规模特性的情况下，CMM以及基于CMM迭代演化的DMM和DCMM对企业数字化能力评价具有很大启发意义，下面重点介绍：1.CMM与CMMICMM全称是CapabilityMaturityModel，有时也表示为SW-CMM，其本质上是一种用于评价软件承包能力并帮助其改善软件质量的方法。CMM是由美国卡内基梅隆大学软件工程研究所1987年开发成功的，虽然称之为是能力成熟度模型，但它的聚焦于对软件企业的成熟度进行评价，目的是帮助软件企业对软件工程过程进行有效的管理和改进，使其更加有效地开发出高质量的软件产品。CMM是一种科学化、标准化的企业成熟度评价方法，在面向软件能力的评价基础上，后续产生的对企业数字化能力水平的评价需求，也均可以延续这一成熟度量化体系，衍生出相应的特异性考察维度和评价指标。CMM包括五个不同等级，分别是初始级、可重复级、已定义级、管理级，和优化级，各等级的具体内涵如下：初始级（Initial）：企业的软件项目处于无序状态，项目进行过程中常放弃当初的计划。管理活动没有章法，缺乏健全的管理制度。开发项目成效不稳定，项目成功主要依靠项目负责人个人的经验和能力，对项目负责人的依赖性过强。可管理级（Repeatable）：管理实现了制度化，建立了基本的管理制度和规程，管理工作有章可循。初步实现了标准化，开发工作可以比较好地按标准实施；项目的变更得以依法进行，项目具备基线化特征，版本稳定且可跟踪；新项目的计划和管理基于过去的实践经验，具有重复以前成功项目的环境和条件。已定义级（Defined）：企业在软件系统开发过程中，包括技术工作和管理工作，均已实现了标准化和文档化，建立了完善的培训制度和专家评审制度，全部技术活动和管理活动均可控制，对项目进行中的过程、岗位和职责均有共同的理解。量化管理级（Managed）：企业对产品和过程已建立了定量的质量目标，其中，开发活动中的生产效率和生产质量是可度量的，企业建立了过程数据库，实现了对项目产品和过程的控制，可预测过程和产品质量趋势，并实现及时纠正。优化级（Optimizing）：企业可集中精力改进过程，在项目中采用新技术、新方法；企业拥有防止出现缺陷、识别薄弱环节以及加以改进的手段，可取得和过程有效性相关的关键统计数据，并可根据数据分析不断总结得出最佳实践方法。在CMM的评价框架中，基于上述五个不断进化的层次等级，能够准确有效地评定企业在软件生产方面的历史与现状，从软件过程管理的视角，帮助企业提升在构建和提供软件服务方面的综合能力水平。之后在CMM的基础之上，又不断升级出了最新版本的评价模型，即CMMI（CapabilityMaturityModelIntegration），能力成熟度模型集成。CMMI有效地将各种能力成熟度模型在同一架构中进行了统一集成，是一个融合多个学科专业的企业能力管理工具，用以解决除软件开发以外的软件系统工程和软件采购工作中的迫切需求。在CMMI中，一共定义了5个级别，即执行级、管理级、明确级、量化级、优化级，其中高成熟度等级表示企业有比较强的软件综合开发能力。图15.不同成熟度标准之间的关联关系2.DMMDMM（DataManagementMaturity），企业数据管理成熟度模型，是由CMMI协会于2014年发布的，它可以用来评估和提升组织的数据管理水平。DMM可以帮助企业有效地跨越IT与业务之间的鸿沟，采用科学的实践框架，指导企业遵循标准化的升级路径，不断优化对数据资源的各方面管理活动。DMM模型沿用了软件能力成熟度集成模型（CMMI）的一些基本原则、结构和证明方法，定义了企业数据管理工作中一系列的关键概念和产业经验共识，在一些场合中，DMM也被表述为CMMI-DMM。对于正在开展数字化转型工作的企业来说，DMM是非常“称职”、可靠的成熟度管理工具，企业可以结合自身的组织架构、业务特征、利益相关者情况，从DMM中衍生出符合自身发展需求的数字化成熟度模型。一个相对标准化的DMM模型框架中，数据管理成熟度不同层级的主要特点大致如下：已执行级（Performed）：数据作为项目实施的需求进行管理；可管理级（Managed）：企业意识到数据作为企业关键资产的重要性，局部实现了常态化管理；可定义级（Defined）：数据在组织中被视为关键生产要素；可度量级（Measured）:数据被视为竞争优势的来源分析；优化管理级（Optimized）:在一个充满活力和竞争的市场中，数据被视为生存的关键，持续提升和优化。3.DCMM面向数字化转型和数据管理的迫切需求，国内也有类似于CMMI-DMM的具有影响力的通用成熟度评估模型，即DCMM，DatamanagementCapabilityMaturityModel，数据管理能力成熟度评估模型。DCMM由全国信息技术标准化委员会牵头编制，并于2018年3月15日发布，该模型参考了DAMA（国际数据管理协会）发布的DMBOK相关内容，形成了我国在数据管理领域的首个国家标准（GB/T36073-2018）。与CMMI-DMM类似，DCMM模型将组织的数据能力成熟度氛围五个重要等级，包括初始级、受管理级、稳健级、量化管理级，以及优化级。与DMM相比，DCMM更符合中国数字化转型的具体产业发展特色，对金融、政府、零售、工业等不同领域的数字化建设与实施场景均具有成熟的管理方法支撑。DCMM将组织的数据管理划分为八大能力域，包括数据战略（数据战略规划、数据战略实施、数据战略评估）、数据治理（数据治理组织、数据制度建设、数据治理沟通）、数据架构（数据模型、数据分布、数据集成与共享、元数据管理）、数据标准（业务数据、参考数据和主数据、数据元、指标数据）、数据质量（数据质量需求、数据质量检查、数据质量分析、数据质量提升）、数据安全（数据安全策略、数据安全管理、数据安全审计）、数据应用（数据分析、数据开放共享、数据服务）、数据生存周期（数据需求、数据设计和开发、数据运维、数据退役），共涵盖28个过程项、441项评价指标。和DMM相比，DCMM所定义的内容维度详细全面，在表述方面更加接近国内企业管理的实践用语。同时，DCMM的定位层级更高，属于国家级标准。在DCMM中，强调数据战略和数据标准，数据战略是组织数据管理的最高总则，为组织的数据管理提供方向指引，而数据标准则是数据管理实践的执行规范，为组织的数据管理提供具体的操作指导。除此以外，DCMM还突出强调了数据安全和数据应用两大方面内容，这一方面对企业之间数据的广泛流通和交互活动提供了有效的信息安全参考标准，同时，也推动数字化建设活动与业务实践深度结合，构建更具价值的数字经济应用生态。
四、流程能力应用
流程能力的评估为人岗匹配提供了依据，为了更好地推动流程型组织转型，流程能力还必须与职级晋升建立直接的关系，与收入建立间接的关系，如下图所示：图3.19流程能力与职业发展需要说明的是，岗位职级与流程能力之间的并非绝对的一对一的关系，可以根据需要调整适配的关系，如：流程能力二级，可以对应业务骨干、核心骨干，即只要流程能力评估通过了二级，就可以晋升业务骨干、核心骨干对应的岗位。其它等级也是这个逻辑，可以根据不同的职能部门、不同的岗位，设置不同的等级匹配关系及相关的要求。在公司内部推动变革，要想大家有较强的参与度，与“自己强相关”是一个关键的入手处，没有人会为了与自己毫不相干的事全力以赴，利益绑定是把大家“拖下水”的不二法门。流程能力也不是一成不变的，通过了某个等级的评估也不是一劳永逸的。为了防止有些员工躺平，到了一个等级后不思进取，就等着养老，要建立流程能力等级动态评估的机制：一方面是流程能力等级的评估的维度、内容需要根据业务的变化而做例行刷新；另一方面也要对流程能力等级设置有效期，如三年必须进行重新评估，评估不通过的要进行相应的职级调整，通过这种方式促进大家去刷新流程知识与技能。最后需要强调的是，不管是流程能力的分级、分类还是评估与应用，都需要建立在业务需要的基础上，根据不同业务特性建立对应的流程能力体系，脱离了业务来谈流程无异于空中楼阁。立足业务，提升业务，服务客户始终是流程型组织转型不变的宗旨，也是流程的价值与意义所在。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载