热门：快消品零售营销老板
空谷传声，虚堂习听。

祸因恶积，福缘善庆。尺璧非宝，寸阴是竞。

6、产品卖点要写上3篇
——卖点需要印出来，也需要说出来，更需要写出来。卖点需要一致、重复。产品需要销售，单纯的靠包装上的文字，做大客户、做大市场是有困难的，我们需要针对不同的用途，拟定不同的卖点说辞。产品名字就是卖点，但还需要进一步解读。比如，壳牌喜力的每款产品都有不同的解读，红喜力“清洁保护，延长寿命”，蓝喜力“百变路况，全时保护”，这样，用户购买时，就可以进一步解读。我们设计的“万里途”系列，每款产品也有不同解读，有“长途无忧，省心省力”，有“动力澎湃，重载无忧”等。一般，这个卖点解读最好在10字以内，能印刷在包装、单页上。而印在单页、海报上的文字，需要对卖点做进一步剖析，或讲事实，或摆数据，一般来说，文字最好控制在20-30字左右。比如嘉实多磁护在单页上的解读是“约75%的发动机磨损，发生在汽车启动瞬间”，这句，可以给销售人员随时给用户解读发挥。在海报上的解读是“嘉实多磁护合成润滑油有智能分子配方，其‘独特分子吸附作用’，能在汽车启动一刻，瞬间吸附在发动机表面，并形成持久保护油膜，即便在发动机停止运作后仍能保持。全方位的卓越保护，显著减少启动瞬间造成的磨损，让你的汽车发动机时刻保持出色状态。”这个，就适合写软文，或做大客户时，做技术阐述，一般来说，不要超过150字。这里，再列下嘉实多磁护的卖点解读：未启动、先保护。（产品包装上的）嘉实多磁护机油针对频繁启停车况，推出了带有磁性保护的机油，可在保护车辆的同时，达到节省燃油的目的。（销售人员说的）如今，交通拥堵状况与日俱增，即使是正常驾驶，车辆在启动和停止之间的切换也可能高达每年约18000次。如此频繁的启停不仅令人心烦，更糟糕的是，它将日积月累地伤害你的引擎——永久地伤害。嘉实多磁护具有突破性的双分子锁合技术，其智能分子不但牢牢吸附在引擎关键部位，更紧紧锁合在一起，形成难以逾越的强力保护层，显著降低发动机在热车及频繁启停阶段所造成的磨损，降低幅度达到50%。（宣传软文）你照着这样的格式写就好了。
笔记8：销售计划与目标要分解
年度销售计划和目标分解，这样的话题，应属老生常谈了，但又不得不谈，而且常谈常新。很多公司的销售部门领导和公司高层，对此高度重视（毕竟销售部门是产出部门，是公司的生命线），但又弄不明白。你问一些公司的销售部经理：你们是怎么制定年度销售计划的？他可能说：公司下任务，我这里分解；根据去年完成的销量情况适当增加某个比例。反正就是粗略的想法和目标。分解任务基本是下压式的，没有沟通，就算有那也是例行通报。那么公司的销售计划和目标分解怎样做才算科学、合理、有效呢？在这里，我只能说大概的科学、合理、有效，因为各个行业、企业的市场发展、竞争状况、市场基础、渠道、品牌、团队都不一样，不可能放之四海而皆准。我们先来看一个目标细化的故事： 美国科学家曾经做过这样的一组实验：将30个人分为A、B、C三组，让他们分别走路到50公里外的村子里去。A组人员：没有小目标，也不知路程有多远，不知道村庄的名字，只知道跟着向导不停地走就行了。结果，走到五分之一的路程时，大家就开始叫苦；不到一半的路程，大家又开始抱怨；走完四分之三的路程，大家都愤怒了；走完全程，大家的情绪都很低落，花费的时间是最长的，而且大家也很痛苦。B组人员：有大目标，知道村子的名字，也知道路线和终点，但是路上没有里程碑，没有时间和速度，只能根据经验估计猜测。结果，走到一半的路程时，有人开始询问；走完四分之三的路程时，大家普遍情绪低落；最后大家都疲累不堪，同时路上花费的时间也是比较长的。C组人员：不仅知道方向，也知道终点位置，而且路上还有路碑，向导有手表还知道大家行进的速度，明确剩下的路程。一路上，大家有说有笑，还有人在唱歌，在快乐的情绪中大家走完全程。结果，花费的时间是最短的，也是最快乐的一组。 这个故事说明了什么？第一，目标设计得越具体越细化，越容易实现；第二，如果知道行动目标和进展速度，人们就能自觉克服困难，努力达到目标；第三，看不到目标容易让人心生恐惧和愤怒；第四，将目标简单化、轻松化，更容易实现；第五，目标需要不断地被细化（阶段性标志、小目标）；第六，方向比努力更重要，快乐也是生产力。 下面我们看看一般企业是如何进行销售计划和目标分解的？大多数企业使用的是指令式分解。指令式分解是分解前不与下级商量，由领导者确定分解方案，以指令或指示、计划的形式下达。有一些企业用的是协商式分解。协商式分解使上下级对总体目标的分解和层次目标的落实进行充分的商谈或讨论，达成一致意见。前者容易使目标构成一个完整的体系，但也容易造成某些目标难以落实下去，不利于对下级的激励和下级能力的发挥；后者容易使目标落到实处，也有利于调动下级的积极性和能力的发挥，但要注意“民主”之后的“集中”。要做好年度销售计划和目标分解，主要是做好以下三方面的工作。 销售计划与目标分解制度 1.      年度销售计划编制 第一步：首先是确定年度销售目标。主要包含以下指标：销售量（销售额）、利润目标、新产品销售目标、销售商数量、有效零售网点数、销售单位成本、有效市场定价、应收款规模等。用到的方法主要是目标倒推论证法，如，是否拥有达到这个增加值的资源、未来一年内公司资源的变化情况、是否具备应对上述变化的能力和切实可行的举措，这些方面论证越详细，就越接近目标。年度目标的描述：结合上述各指标进行描述，如，上年度销售实际完成值汇总、 年度差异、年度销售目标论证、结论。年度主要销售目标举例：销售额目标：年度、季度、月度目标应依据上一年、上季度、上月度具体制定，用数字体现；把年度目标分解到季度，落实到销售部门，将部门任务落实到区域和每一个业务人员身上。利润目标：企业预计全年实现的利润、将利润具体分配到销售部门，制定部门利润完成情况表。新产品销售目标：对新产品制定预计销售目标、新产品销售目标对照上一年度新产品实际销售情况。第二步：计划编制依据。企业上一年度销售数据、企业上一年度广告投入和销售额增长之间的关系、企业销售机构数和销售人员数量、企业上一年度各部门销售实际完成率。新产品销售计划编制依据：上一年度新产品的销售情况新产品的广告费用和投放区域、新产品的消费群数量、上市时间。第三步：销售计划编制程序。按照上一年的销售费用实际情况进行编制、新产品按照利润率倒推、部门销售费用按照上一年实际发生额和本年度销售目标额的比率制定。销售计划和费用控制：每月进行销售计划的完成情况制作报表、每个季度进行分析和调整，每半年进行一次总结、对重点经销商和零售商进行跟踪和支持，每月统计销售数据、每月对销售费用进行一次汇总报表，以便总体控制。 2.      月度销售计划编制 收集过去3年内各月销售业绩，将过去三年间的业绩取出，并且详细了解各年度每月的销售额；过去三年销售业绩合计，过去三年的各月销售业绩进行总计；过去三年各月销售比重，可以看出季节性变化而影响该月的销售额度；每月销售额计划，将过去3年各月销售比重运用到最后确定的本企业销售总额中，即可得到每月销售额计划。 销售计划与目标分解指标体系 第一步：制定年度销售计划。横向维度主要从计划销售量、计划销售金额总额、计划边际利润率来考虑；纵向维度主要考虑上年度本企业预期、竞争对手预期、损益平衡点基准、本年度本企业预期。第二步：月度销售计划。按照数量目标（业务人员、产品类别两个维度）、利润目标（销售成本、毛利、销售费用、净利）分解。第三步：渠道目标销售计划（按渠道类别和现有销售、月均销售、目标销售、目标利润两个维度进行分解）。销售目标月度分解计划：被分解的销售目标不能仅为销售量目标，还应包括年度销售目标涉及的其他内容。常见的月度销售计划分解往往只有销售量的分解，这种分解除了明确月度的销售任务外没有任何意义，行政性大于客观操作性。月度销售计划还应包括实现这些目标所必须完成的任务和基本的销售行为、动作、活动。与月度销售计划配套的市场支持计划要素必须同时罗列清楚。第四步：销售计划销售商分解。销售计划分解到每个销售商。分解的内容包括所有销售目标，尤其是产品项细分要具体到规格、型号、颜色等产品细分特征。对于经销商的销售计划包括年度计划所涉及的内容。基于不同的企业与经销商的谈判地位不同，有关应收款及市场支持方面可做适当的隐藏经销商的销售计划，要包括经销商可能或必须完成的销售额或经营动作必须由经销商签章确认。第五步：产品销售计划、客户销售计划、营销费用预算、账款回首回收、销售计划分析等进行计划和分解。这里不再赘叙。第六步：月度实际销售情况计划预测。进行月度实际销售情况的计划预测（进销存预测），包括每月销售目标执行的分解预测、销售商库存数的销售预测和新增网点数的计划分解等。第七步：销售计划月度通路分解。通路指实现销售的客户对象类别，包括专业形象店，专业市场，三、四级市场零售网络，消费者直销和超市（卖场）。按实际销售目标进行计划分解。第八步：销售计划月度零售网点分解。前几个步骤其实都是关注公司与经销商的销售合作关系及批发（移库）关系。步骤六的作用在于解析消费者如何在零售环节获得产品（实销），所以它是销售目标得以长期实现的承上启下的关键环节。要以城市、隶属销售商责任关系为界，对每个零售网点的陈列及实际销售数进行计划分解。第九步：销售商、通路、零售网点销售任务描述。本步骤是对未来市场实际销售的设计与统筹，销售计划能否变成现实就看这一步骤。本步骤的内容包括：为完成销售计划，销售商、通路、零售网点需要完成哪些销售任务，为完成这些销售任务，公司销售中心、各销售任务责任人又需要行使哪些使命及如何配合。第十步：存在的差异情况预测分析。本步骤主要用于一个销售月度结束后的销售差异分析：分析竞争对手的情况及公司自身销售团队的能力是否导致计划在执行过程中受到影响。第十一步：每月（滚动）差异原因分析及改进措施描述。这是一个销售计划周期的收官步骤，主要目的就是应对市场变化，在销售目标不变的前提下及时调整销售任务和行为，即通常所说的制订滚动修正销售计划。具体内容为：每月末对上月销售计划的执行情况进行分析，找出差异点并提出改进措施。 销售计划与目标分解流程 从营销部（销售部）开始，横向层面涉及市场部、各区域分支机构、财务部、营销总监、总经理；纵向层面从营销部开始，经过讨论，在企业整体战略指引下，制定营销战略，明确营销目标、制定营销计划，确定初步的营销计划，经过高层的确定，明确营销计划，再进行计划和目标分解，最后是执行、监督和费用审核。从营销总监层面开始，横向是营销部、其他相关部门，还有总经理；纵向从总监开始，落脚在营销部，营销部预测下年度销售额，分析上年销售额，确定营销费用额度，分析产品销售周期，选定费用的计算方法，销售预算的时间分配报批并确定，明确销售费用的分类预算制定、控制与评价标准。确定机动费用的投入条件、时机、效果评价方法并报批。当然，我们不要求所有企业都能做到，但这种做法起码可以让企业做到“不拍脑袋”，并且有据可依；也可以让销售管理人员明确销售计划和目标分解的过程和内容。这里面的分解指标和分解流程值得好好思量一下，“冲锋陷阵”时我们要勇猛，但在制定“作战计划”时却要慎重。
二、确定来料检验项目与方法
（一）来料检验项目外观检验：一般用目视、手感、限度样品进行验证。尺寸检验：一般用卡尺、千分尺、塞规等量具进行验证。结构检验：一般用拉力器、扭力器、压力器进行验证。特性检测：如电气的、物理的、化学的、机械的特性，一般采用检测仪器和特定方法进行验证。（二）确定检验结果的处理方式1.允收经IQC验证，不合格品数低于限定的不合格品个数时，则判为该批允收。IQC应在《来料检验报告》上签名，盖“检验合格”印章，通知仓库收货。2.拒收若不合格品数大于限定的不良品个数，则判定该送检批次拒收。IQC应及时填写《不合格品报告》，经相关部门会签后，交仓库、采购部办理退货事宜。同时在该送检批《来料检验报告》盖上“退货”印章。3.特采所谓特采，即来料经IQC检验，品质低于允许水准，IQC虽提出退货要求，但工厂由于生产的原因，而做出的“特别采用”的要求。若非迫不得已，工厂应尽可能不启用“特采”，即使采用，也要按严格的程序办理，处理方式有以下几种：（1）偏差。送检批物料全部不良，但只影响工厂生产速度，不会造成产品最终品质不合格。在此情况下，经特批，予以接收。此类货品，由生产部、品质部按实际生产情况，估算出耗费工时数，对供应商扣款处理。（2）全检。送检批不合格品数超过规定的允收水准，经特批后，进行全数检验，选出其中的不合格品，退回供应商，合格品办理入库或投入生产。（3）返工。送检批几乎全部不合格，但经过加工处理后，货品即可接受。在此情况下，由公司抽调人力进行来料返工处理。IQC对返工后的货品进行重检，对合格品接受，对不合格品开出《不合格品报告》交相关部门办理退货。此类货品由IQC统计加工工时，对供应商做扣款处理。4.紧急放行紧急放行是来料检验中的一种特殊情况，是指因生产急需而来不及经过验证就放行物料的一种做法。对紧急放行的产品，要明确做出标识和记录，一旦发现不符合规定要求，能及时追回和更换。这些情况下才能允许紧急放行：产品发现不合格能在技术可以纠正，并且在经济上不会发生较大损失，也不会影响相关、连接、相配的零部件质量。总之，进料检验是控制产品品质的第一道关口，企业要认真选择检验方式和方法，对物料进行仔细的检验，这样才能避免不良物料进入生产系统，影响产品品质。
三、从哪里来到哪里去
单式记账法是对发生的每项经济业务通常只在一个账户中进行登记的一种记账方法。单式记账法下，每发生一项经济业务，只在一个账户中进行单方面的记录，通常只记录货币收付和债权、债务的增减，而不记录其他项目的变化。例如，从银行支出10000元购买原材料，只在银行存款账户上记录银行存款的减少，但不记录原材料的增加。单式记账法一般只设置现金、银行存款、应收账款、应付账款账户，资产通过实地盘点来清点盘查。这种记账方法不能全面反映经济业务全貌，不便于稽核账簿记录正确与否，是一种简单的记账方法，在人类很长的历史时期内占据了重要位置。只要识字并能够进行一般的数学计算，单式记账法可以说是不学就会的，它没有固定的规则，可以自由发挥。在今天，一些生产作坊、商贩、餐馆、家庭等简单的经济单位仍在广泛使用单式记账法。这些经济单位的记账人员并没有专门学习会计专业知识，而是凭借生活常识就可以完成这项工作。不过，单式记账法对于现代化的企业显然是难以适用的，即使形态简单的经济单位，当业务发展到一定程度，单式记账法也会显现很多弊端。复式记账法是相对于单式记账法而言的，它是对发生的每项经济业务，均以相等的金额在两个或两个以上的相互联系的账户中同时进行登记，借以全面反映该项经济业务的记账方法。复式记账法能够完整记录经济业务的来龙去脉，告诉我们这项经济业务的资金从哪里来，到哪里去，既记录资金的来处，又记录资金的去向，这样对经济业务的全貌就反映得比较完整了。复式记账法有着深刻的哲理。“你是谁？从哪里来？要到哪里去？”被称为哲学的三大终极问题。数千年来无数优秀的哲学家和古圣先贤们对此进行了冥思苦想和不懈探索，但至今仍没有完美的答案。令人欣喜的是，通过现代会计方法，哲学三问在经济活动领域率先得到了解答，并用复式记账技术做了描述和记录。一项经济业务的发生，必然有着其始点和终点，有初始状态和终点状态，复式记账法就是记录了其始点和终点的相关变化。对于用银行存款购买原材料的经济业务，这笔资金的初始状态是银行存款，终止状态是原材料，在初始状态一边，发生了银行存款的减少，在终止状态一边，发生了原材料的增加。复式记账把这个状态变化的过程记录为：复式记账要设立完整的账户体系，用于作为记录经济业务的载体。企业所发生的每一项经济交易与事项都在相关账户中进行记录，而不得遗漏和偏废。复式记账法可以对特定期间的账户记录结果进行试算平衡检查，以确定账户记录的正确性。复式记账法下，每一项经济业务的记录都有一定的规律性，因此可以根据该规律验证记录过程是否正确，会计上称之为“试算平衡”，试算平衡是复式记账的重要特征，是由其记账方法所天然决定的。复式记账法的本质思想是对互根互生的两个方面同时加以记录，当出现与太极图中的阴阳两仪类似的事项时，只记录一方就无法完备描述。这种思维方式在现实生活中也有着广泛的体现，比如，双方签订合同时会写明甲方和乙方的名称、甲方和乙方的权利、义务等，这份合同就相当于对甲乙双方做了个复式记账，它从甲乙两个方面进行了合同约定描述。债权人与债务人、委托人与受托人、丈夫和妻子、力与反作用力、起点和终点等都有着类似意味。借贷记账法是以“借”、“贷”作为记账符号的一种复式记账方法。借贷记账法起源于十二世纪左右的意大利，当时，意大利北部地区的商品贸易较为发达，为了适应商业活动和经营管理需要，逐步产生了以“借”、“贷”为记账符号的记账方法。到今天，借贷记账法已经在世界上广泛使用，使会计成为一门通用的商业语言。借贷记账法产生时，“借”、“贷”记账符号原本具有债权、债务等字面上的含义，但发展至今，已经失去了原有含义而作为一种纯粹的记账标志存在。当年在学校学习会计知识时，为了简化书写，提高效率，我常常在草稿纸上用“+”、“-”符号来代替“借”、“贷”，其实，用任何符号都是一样的，其作用不会受到任何影响。显然，作为人为创造的一门技术，借贷记账法不是能够生而知之的。一般大学本科学习会计，需要经过四年的培养过程，四年学完以后，如果想继续深造，还可以继续攻读会计学硕士研究生、博士研究生。当然，会计专业人才的培养课程是成体系的，而不是单纯教授借贷记账法。中国的会计队伍非常庞大，据说有一千多万人，其中有大量会计人员是转行而来，有些是大学读了其他专业后来从事会计工作，有些则没有在高校进行过系统学习，而是通过自学、社会培训等方式获取了会计技能，并开始从事会计工作。目前，中国已经取消了从事会计工作必须持有从业资格证的要求，但是，从事会计工作还是要从借贷记账法学起。可以说，借贷记账法的普遍采用为其他行业人员转为会计人员设置了一定门槛，会计成了一项需要专门学习的技术工作。在某种意义上讲，会计之所以成为一门专业工作，就是由于复式记账，尤其是借贷记账法的发明和运用。
二、股权激励
对表现优秀的巴长或巴成员，公司可根据实际情况，采用期薪或股权的方式来激励他们。股权激励实施的成败关键在于把握两点：一是如何设计股权激励方案？二是如何完善和实施既定股权激励方案？因此，笔者根据丰富的股权激励项目咨询经验，总结出“股权激励的9D模型”，有效落实了“如何设计股权激励方案”和“如何完善和实施既定的股权方案”的问题。如图11-1所示。何谓股权激励的9D模型？即结合不同类型、不同发展阶段的企业特点，以及需求独创的股权激励设计和实施控制模型。针对不同企业现状与发展前景，提供“量身定制”的股权激励方案与保证实施效果的应对策略。图11-1股权激励的9D模型
小企业小管理
和早期进行社群营销一样，管理数字化迅速让李德亚收获了不小的惊喜。最直接的表现就是整体销售效率的提升。而这有赖于系统规定动作的达成。举例来说，业务人员到达终端门店后，需要按系统流程上传3张照片，分别是：店面门头、进门时的货架状态、临走时的货架状态。第一张照片的功能在于定位，第二张和第三张则体现门店对产品的重视度，以及业务员的理货成果。通过这些可视化的呈现，业务员和门店的交流更有依据，也更容易判断该门店是否还需要做进一步的工作来挖掘。再如系统内对拜访门店动作的自动提示，会细化到未拜访的门店数量、天数，诸如“未拜访门店30家达到40天”。业务员收到系统提示后，往往会主动跑市场，无需强制。多方数据的呈现也让李德亚感到心中越来越有数。每个业务员都有各自的喜好，容易导致人为的产品销量波动。以前李德亚也了解这个情况，但无从下手。现在有了清晰的数据对比，当发现同一款主力产品，有的业务销量明显比其他人差后，就可以找他谈一谈，告诉他产品的重要性和潜力，鼓励他通过努力拿到更多的回报。对门店管理来说亦然。以往李德亚也做客情，但往往是“会哭的孩子有奶吃”，哪个门店更善于争取，就会得到相对更多的资源。而有了系统之后，每个终端门店在一年内进了多少次货，给宏图酒业贡献了多少利润，所有销售数据都有据可查，便可以做到按标准来分配资源。换言之，过往宏图酒业没有做到的管理细节，通过系统得以大幅度的弥补。尽管还不能估算准确的数据，但李德亚确信，由此带来的销售效率至少是“数倍增长”。“系统放大了整个团队的效率，而且给老板提供了大量的决策依据。”他说。但之所以达成如此好的效果，除了系统本身设计的科学性，更有赖于李德亚独特的实施方式。首先就是绝不“贪多嚼不烂”，坚持循序渐进。早在最早引入系统时，李德亚就明白，一定不能一下子启用全部功能。他先抓最基础的，把门店资料录进去，确保资料准确，之后再要求业务员通过系统开单，通过系统处理调货、退货，一步步推进。而且每推一个功能，最开始的要求也一定会放低。“因为要求过多就会容易遭到抵抗。”李德亚说，“我估计有很多公司在上系统后，会急于把系统功能做到最大化，那就坏了，员工一下子未必接受得了。”最重要的还有，李德亚更奉行正激励，而且舍得激励。他坦言，以前宏图酒业的员工薪酬并不高，而且业务员销售额的高低和激励也并没有挂钩。但通过运用系统，整体效率提高，数据也更清晰，公司多赚钱了，自然就该从中拿出一部分来给与员工回报。这些奖励从全勤奖到拜访门店奖、销售奖等不一而足，总体上都是推着员工按照系统要求做，只不过引导的意味大于强压。看上去慢节奏地推进，总效率却并不低。运用系统近一年之后，宏图酒业已经把舟谱的功能基本全用起来了。但李德亚依然有意识地留出了弹性空间。比如考勤：尽管系统内有无比清晰的记录，有员工迟到早退，李德亚也绝不较真地去追究。在他看来，有的员工是因为家庭原因，比如早晨要送孩子，一定不能按照公司要求的上班时间到达，但只要总的工作时间不少，就无需留意。如果非要强逼，最终的结果是他虽然按时来了，但生活质量下降，情绪也不好。“一句话，小企业小管理。”李德亚说。他认为，企业小的时候，管理太多就做不大，做不长。总体大方向是对的，就行了。借助系统，李德亚的个人时间也得以大大解放，有了更多的时间做更重要的事情，包括和更多的厂家去接触，代理更多的品牌。而且数字化管理也深深地影响到他和厂家、终端门店，以及员工的相处和沟通方式。以前每次厂家要求报库存时，李德亚都要派人先做盘点，现在有了系统，则自己一分钟就能搞定。每个月销了多少货，哪个月销量少了，都能第一时间掌握，并迅速找到原因。而对于终端门店，有的门店调退货多，能及时发现，及时提醒，让对方感受到被关注；有的门店销量大，则能及时表达感恩心态。这让宏图酒业的业务节节攀升。还有非常重要的一点，就是心情变得更好。以前，李德亚觉得自己比员工还辛苦，而在用了系统以后，终于可以看看数据，有理有据地跟人谈谈。他甚至感慨说，以前看到员工有做的不好的地方会发脾气，现在则有了大变化。为什么呢？因为系统总能让他明确地看到，员工一天给自己创造了多少财富。“他犯的错误跟功劳比起来还算个什么事呢？”所以，现在每次看到业务员，李德亚做的最多的是表扬。他认为，老板本就应该给员工带来快乐。“每次开会你训了他们，只是满足了你的权力欲望，但大家也就丧失了工作激情。”
二、硬件和传感器 
整个硬件的原理图和PCB图；​ 主要BOM元器件列表；​ 传感器要求。
（五）制定流程的考核目标所占的权重值
岗位关键绩效考核指标的权重值取决于此岗位的核心工作价值。例如：研发设计部先将工作中的考核指标用查检表的方式陈列出来。然后由考核部门与被考核部门等其他部门负责人进行矩阵打分，其表格格式如表13-4所示。表13-4岗位关键绩效考核指标的权重值序号考核目标指标建议部门非常重要40分重要30分一般重要20分不重要10分备注1设计图纸错误率财务部35中位值个位数四舍五入，例如：35应判定非常重要，如果中位值分为33，则判定为重要。每个档位打分均为10分人力资源部40生产部30品质部25总经办20PMC部40采购部38业务部28中位值32.5判定重要30分所以，目标权重分为30分。我们将各岗位核心考核指标陈列出来后再从大到小排列，一般取前三个目标做此岗位核心考核目标与指标。（六）建立主观考核项目及加分项目主观项目主要为直接上司的主观评价，所占权重分值较低，一般在15分以内。例如：工作配合度、办公及管辖责任区域5S状况、重要会议出席状况、请假及迟到状况、违反公司规章制度等情况，主观考核不宜过多，三项即可，可以根据实际情况选择。除了有考核减分项，还应建立加分项目。例如：提案改善项目使公司减少成本；发现重大异常使公司避开成本损失及客户投诉；主动参加外部机构培训或自学，经考核合格并获得相关资格等情况均可列入加分项目。可根据中小企业实际运作情况选择加分项目。（七）制定岗位绩效指标考核表格我们基本了解了考核内容及规则，现根据这些内容制定岗位绩效考核表格。表13-5为范本表格，中小企业可根据实际情况调整表格或内容。表13-5××部经理绩效考核表被考核人姓名职务考核月份序号考核项目考核目标权重分计算公式考核规则考核得分考核人员数据来源及相关表格综合得分备注事项：（八）考核表的初案讨论修订与试运行完成考核表及其考核内容后，应召集被考核方及考核方等相关责任部门负责人进行讨论并适当修订，大家初步认可后方可进入下一环节——试运行。试运行最长不超过三个月，试运行期间发现问题应及时修订，防止问题扩大而影响考核的公平性与公正性。（九）考核表的正式运作与定期评审考核目标指标的适宜性试运行结束后，经试运行评审无相关异议后方可进入正式运作，正式运作后应关注其考核目标指标的适宜性。企业应半年或一年评审一次考核表的适宜性，例如：目标是否无法达成，或者很容易达成等状况均可以进行更新、修订。
四、人才盘点的系统逻辑与操作步骤（4D 模型）
林老师强调，人才盘点是“盘组织→盘岗位→盘人才”的系统工程，具体分为4个阶段：1.Define（定义人才标准）建立胜任力模型：管理序列：区分基层、中层、高层能力要求（如高层需战略视野，基层需执行能力）。专业序列：按部门定制标准，如销售岗侧重沟通能力，财务岗侧重风险管控。工具：通过行为事件访谈（BEI）、战略解码等方法提炼核心能力项。2.Diagnose（诊断人才现状）三维度评估：绩效（过去）：近1年KPI完成率、项目贡献度。能力（现在）：通过测评工具（如情景模拟、360评估）评估岗位胜任力。潜力（未来）：识别学习能力、抗压能力等潜力指标。案例：某企业评估研发岗时发现，50%员工技术能力达标但跨部门协作得分低于60分，需针对性培训沟通技巧。3.Deliver（实施盘点会议）分层分类讨论：按管理/专业序列分组，避免“一刀切”。流程：部门负责人汇报人才档案→管理层交叉评议→输出“人才九宫格”（按绩效-能力-潜力划分）。注意事项：需营造开放文化，避免“老好人”现象，某企业因管理层隐瞒下属短板，导致盘点结果失真，次年绩效下滑12%。4.Design（设计结果应用）多维度落地：人才池建设：将高潜员工纳入“储备干部池”，提供专项培训（如EMBA深造、海外轮岗）。招聘与优化：关键岗位优先内部竞聘，不胜任者启动绩效改进计划（PIP）或协商解约。案例：某餐饮企业将盘点中表现优异的店长纳入“区域经理储备池”，3年内80%新区域经理来自内部培养。
三、管理问题
管理就像以前的兵法一样，“兵无常理，战无常式”，而且随着市场经济的不断深入，各种管理理论的不断发展，管理的艺术性已经发挥得淋漓尽致，因此，管理确实是一个非常难以细致化的问题。而管理对营销执行力的影响，则贯穿与执行的整个过程中。如果能做到这七个方面，就可以从基本上保证执行的力度和效果：管理的“公平、公正、公开”原则；管理的制度化；管理的规范化；管理的系统化；管理的全面化；管理的细节化；管理的人性化。
六、扩展时间的宽度：多线程工作方式
我们已经清楚地知道，之所以要做时间管理，其要义就是要实现时间价值的最大化（参见本章第一节“重新辨识时间管理的要义”）。所以，在单位时间内如何高效能（率）尽可能多地完成工作，必定是实现时间价值最大化的重要思路与方法——所谓“我们无法控制时间的长度，但我们可以拓展时间的宽度”。这就是本节要探讨的“多线程工作方式”。所谓多线程，原是计算机领域的一个概念。“多线程（英语：multithreading），是指从软件或者硬件上实现多个线程并发执行的技术。”作者将多线程这一概念借用到时间管理中的意思是，在一个单位时间（即某一具体时段）内，将两项或者两项以上的工作并行开展，从而实现单位时间的效率、效益最大化——即多线程工作方式。举一个日常的例子，早上起来到出门上班前，我们必须完成以下几件事情，并且分别需要不同的时间，如表3-1所示。表3-1日常事情时间安排事项序号事项内容计划时间（单位：分钟）备注1刷牙32洗脸53做早餐15使用自动早餐机4吃早餐155收拾文件36妆容、仪表107收听（看）早间新闻30使用收音机8洗衣服35使用洗衣机9晾晒衣服5累计需要的时间121要完成上述9件事情，累计需要的时间是121分钟。很显然，在实际生活中没有人会真正花费121分钟。如果问最少需要多长时间才能完成，估计答案会有不同。假定我们足够重视时间的价值，并且没有特别外在干扰的情况下，完成上述9件事情所需的时间完全可以压缩到45分钟——如果我们采用多线程工作方式，如图3-4所示。图3-4多线程工作方式示例从图3-4可以看出，很多事情是完全有可能放在同一个单位时间内进行处理，因为有些事情一旦启动，就能够随着时间进程予以完成。那么，接下来需要研究的是，到底什么情况下可以（能够）采用多线程工作方式？首先，能够对所需完成的事情进行合理的区分。作者在实践观察中发现，无论工作还是生活中的事情，大概可以分为以下几种类型：​ 思考型事项。比如：构思一个方案（或者一篇文章的架构，或者一个课程的整体架构）、思考某一问题的解决思路和方法、对愿景（目标）场景的想象、对某些未来场景（情形）的预判等。​ 事务型事项。比如：收拾桌面、收拾行李、处理（签署）文件、接听一般性电话，包括晾晒衣服、整理房间、刷牙洗脸、用餐等。​ 程序型事项。比如：办理某些手续、（上传）下载文件、收听新闻资讯、旅途中转（等候）等。​ 专业型事项。比如：现场上课、编写教材、撰写（方案）文章、现场（线上）处理专业资讯、回答问题等。可以看出，除了第四类专业型事项不太适合与其他事项合并，采用多线程工作方式外，前面三类的思考型、事务型及程序型事项都可以灵活、交叉组合，采用多线程工作方式来处理。此外，要实现并用好多线程工作方式还有两个重要前提：一是有统筹的意识和观念，并能够掌握一定的统筹方法；二是能够有效地进行注意力分配（作者将在第四章详细探讨）。综上所述，关于多线程工作方式或许可以总结如下：生命长度不可控，效能目标记心中；分类事情加统筹，工作多线程可用。灵活交叉加组合，注意力要分轻重；时间一去不复返，彰显价值方成功。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载