热门：快消品零售营销老板
附件一：管理评审输入内容
a）以往管理评审所采取措施的实施情况；（管代）b）与质量管理体系相关的内外部因素的变化；（管代）c）有关质量管理体系绩效和有效性的信息，包括下列趋势性信息：●顾客满意和相关方的反馈；（业务）●质量目标的实现程度；（管代、各部门）●过程绩效以及产品和服务的符合性；（品质、各部门报告过程绩效）●不合格以及纠正措施；（品质）●监视和测量结果；（管代）●审核结果；（管代）●外部供方的绩效。（采购）d）资源的充分性；（管代）e）应对风险和机遇所采取措施的有效性（见6.1）；（管代）f）改进的机会。（各部门）补充：管理评审输入管理评审的输入应包括：a）不良质量成本；（内部和外部不符合成本）（品质）b）过程有效性的衡量；（管代）c）过程效率的衡量；（管代）d）产品符合性；（品质）e）对现有操作更改和新设施或新产品进行制造可行性评估（见第7.1.3.1条）；（制造）f）顾客满意（见ISO9001第9.1.2条）；（业务）g）对照维护目标的绩效评审；（生产）h）保修绩效（在适用情况下）；无i）顾客计分卡评审（在适用情况下）；（业务）j）通过风险分析（如FMEA）识别的潜在使用现场失效标识；（品质）k）实际使用现场失效及其对安全或环境的影响。（品质）程序文件××-02-13目标与经营计划控制程序目标与经营计划控制程序Objectivesandrealizationofplanningcontrolprocedures文件编号Code/版本Version：××-02-13/A0制订部门：管代本管理体系受控文件为公司财产，严禁复印和外流。TheMSdocumentwhichisthebelongingsofSuccesscompanythatnotallowtocopyandflowout.1.目的对公司管理体系目标、指标及管理方案实施管理，以确保目标的实现，公司管理体系业绩的持续改进。2.范围适用于全公司范围内管理体系目标、指标和管理方案的制定、实施、评审与改进后，公司制定的整个目标与实现策划管理过程的控制。3.权责3.1总经理负责组织公司各类目标、指标及管理方案的批准。3.2总经办、管理者代表负责组织制定公司层面目标、指标及管理方案，并组织对目标、指标及管理方案的评审。3.3总经理与各部门主管签订目标、指标责任书，并负责对公司经理层人员的评价与考核。3.4各部门主管负责在本职能范围内分解、下达、实施、检查、考核各部门/班组的分层目标、指标，并负责对部门/班组负责人的评价考核。3.5行政部负责组织实施对各部门的目标、指标、管理方案执行情况的跟进检查，负责监督目标、指标及管理方案的实施及完成情况，向管理者代表汇报，同时汇总分析各类目标、指标的实现情况，输入管理评审。3.6行政部负责组织各级人员的绩效考核。3.7各部门/班组负责人负责本职能范围内人员的绩效考核。4.工作程序4.1作业流程5.引用文件5.1《管理评审控制程序》5.2《纠正措施控制程序》5.3《经营计划》6.记录表格6.1《年度目标实现方案》6.2《年度目标统计汇总表》6.3《目标推移图》程序文件××-02-15风险和机遇控制程序风险和机遇管理程序Riskmanagementprocess文件编号Code/版本Version：××-02-15/A0制订部门：管代本管理体系受控文件为公司财产，严禁复印和外流。TheMSdocumentwhichisthebelongingsofSuccesscompanythatnotallowtocopyandflowout.1.目的提供风险与机会的识别、应对指引，确保公司有效规避相应风险，把握有利机遇。2.范围此程序适用于本公司所有过程的风险和机会的识别、控制、分析。3.权责3.1总经理负责识别经营决策/规划过程的风险与机会，制定相应的应对措施和对措施的有效性进行分析。3.2业务部负责识别销售过程、合同评审过程、交付过程的风险与机会，及制定相应的应对措施和对措施的有效性进行分析。3.3工程部负责识别变更过程、产品的生产过程的风险与机会，及制定相应的应对措施，和对措施的有效性进行分析。3.4采购部负责识别采购过程的风险与机会，及制定相应的应对措施，和对措施的有效性进行分析。3.5其他各部门负责识别本部门所有过程的风险与机会，及制定相应的应对措施和对措施的有效性进行分析。3.6管理者代表负责汇总以上各部门所识别的所有过程的风险与机会，及所制定的应对措施和对措施的有效性进行分析结果，并提交管理评审。4.定义无5.流程图5.1风险机遇过程5.2相关方需求与期望6.相关文件6.1内部审核程序7.使用表单7.1过程风险机遇评估分析表7.2相关方需求与期望评审表7.3环境风险机遇评估分析表
二、5种增加粉丝的方式
很多朋友问：怎样让我有更多的粉丝呢？我觉得加粉有五种方式。第一种方式是通过有质量的互动增加朋友。领取红包也可以加好友，这是一种小技巧。我对技巧类的东西兴趣不是特别的大，但是可以介绍给大家。比如进群以后发个大一点的红包，发红包是最快的让别人认同你的办法，但是说句实话，这种认同的办法是认同红包，不是认同你的人，这种方式比较容易加友通过，效率倒挺高的。但是要注意，所有的人进你的微信群以后，又进入了另外一个场景，在这个场景里面，你们又进入了一种陌生的环境。虽然说加好友挺容易，但是他们对你没有任何的印象，记住的只有红包。你的红包和别人的红包是没有区别的，过不久他们也就忘记你了。刚才说群里面要发大一点的红包，别发了几元，分了100个红包，结果有的人抢了几毛钱、几分钱，虽然说一分也是情，但事实上来讲，拿到几分钱的人并没有喜欢你，所以我并不欣赏在群里面以发红包的方式进行社交。比如为了保证群里面比较活跃，可以组织大家天天发红包，但你要知道，这个群一旦解散，大家没有任何的关系，所以这个是无效的社交。第二种是通过线下的活动、产品的活动增加好友。比如通过产品的发布活动、产品的体验活动去传播，让大家体会体验，了解你，认识你，通过这种方式去加粉。第三种方式就比较高级别了，就是好友帮你推荐。有一些朋友对你、对你的人品、你的专业很认可，他就愿意帮助你推荐一些潜在的朋友。快营销有很多朋友都在帮助推荐，我把这种推荐叫作连接，就是互相帮助的方式。你认同我你就推荐我，你不认同我，我请你帮忙推荐你也不愿意。那同样的道理，我们讲人际关系，更深入的、更深切的这种关系就在于对人品、对专业程度的认同，认同以后必然会产生互相推荐的价值。第四种是品牌传播，通过品牌传播的方式去增加粉丝。品牌传播的方式有很多，最主要是自媒体的传播，通过自媒体的传播让人家了解你、添加你。比如我们利用微信公众号发布关于产品、品牌相关的文章内容，甚至是促销的活动等，这样也可以增加粉丝。第五种是维持老客户。一个品牌、一家企业运营了很多年，必然会存留积累下来很多的老客户，有的老客户可能不再联系了，那么就需要通过短信，或者微信的方式把他们重新的激活，或者说把他们加入微信里。怎样把过去是电话联系的老客户加到微信里呢？首先要有他的电话号码，其次要用电话号码的方式，一个一个去加。第二种方式是批量加好友。
3、​ 客群分析
客群分析包括区域客户分析、本案客户分析、客群定位、客户定位。(1)​ 区域客户分析用表格或者饼图说明区域内竞品到访客户及成交客户特征，包括客户区域来源占比、客户年龄段占比、置业目的占比、从事行业占比、置业关注点占比等，并用文字描述总结客户特征。(2)​ 本案客户分析本案客户分析根据区域客户分析的各项占比预判本案客户来源区域，主力客群、重要客群及补充客群来自哪些区域，并在区域地图上标明客户来源区域。(3)​ 客群定位客群定位即根据客群来源、客群特点、客群关注点等形成本案的整体客群定位，比如深圳某项目，主力客群来自罗湖区，客户从事的职业大都是企业高管、私营企业主，比较关注生活品质，因此定位客群为罗湖芯·享受生活·城市中产阶层。对客群进行定位后，用文字描述项目客群定位，并对每个要素进行阐述。(4)​ 客户定位针对本案定位的客群，进行客户特征描摹，包括生活区域、工作区域，从事的行业、对项目所在区域的认可点、对买房的关注点、客户的喜好、对生活的追求、主要消费场所、信息来源渠道等等情况。
（一）为什么要推进平台化组织变革
企业变革往往发生在面临瓶颈的时期。按照一般的企业生命周期理论，从成立到成长、从稳定到衰退，变革多发生在衰退阶段。我们将之定义为被动式变革。互联网时代的一个重要特征就是“快”，用户需求变化快，信息对称传播快，同质产品上市快，推陈出新速度快。在传统的企业生命周期理论下，各个阶段的时长会大大缩短。从这个意义上，企业变革的频率也无形中被加快。在此情况下，企业变革就必须从被动式向主动式转变，能够快速迎合环境变化，就已经能够先人一步。互联网时代的核心是什么？是用户。无论采用什么样的商业模式，无论是“+”还是被“+”，能够快速、有效满足用户需求的企业才能具备起码的生存能力。国家提出的供给侧改革，实质上就是围绕用户，去除“供方”冗余产能、劣质产品，更好地满足市场需求。当然，贯彻用户思维于企业经营之中的途径有很多，打造平台化组织是其中手段之一。以海尔为例，其组织变革的核心是拉近企业与用户需求之间的距离，由企业制造转变为用户需求拉动，由传统的科层制组织模式转变为多触角、直入用户的生态组织模式，实现企业组织的平台化，如图2-1所示。因此，平台化组织变革，主要围绕着三个主旨展开：第一，实现对外部环境的快速响应。贴近用户需求，通过企业组织模式变革，主动、紧密形成对用户需求的及时把握，打破由企业少数人观察市场、制定对策、层层上报的决策机制，通过开放式、灵活性的组织模式，实现短时期内快速迎合市场需求变化。“风口”上的小米通过用户模式“创造”手机及生态圈产品对于组织模式变革具有一定的借鉴意义。第二，实现对内部机理的有机协同。提高企业内部各组织单元之间的信息传递和决策效率。这里所指并非简单的扁平化概念，而是强调用户思维的落实。目前没有实践表明分工理论已经过时，也没有迹象表明打破组织边界是企业的必然选择，各司其职仍是组织系统的核心。任何一个组织，无论是封闭的还是开放的，无论是严格的还是灵活的，靠“做事”来落实目标是企业中组织存在的理由。平台化组织中，需要改变的是企业内部组织单元之间的责权利以及与外部市场的接口关系。第三，实现对效益效率的科学匹配。效益与效率犹如紧密结合的DNA链条，二者缺一不可，只是在企业不同发展阶段侧重点有所区别。基于对外部环境的敏捷反映和内部组织单元的有机协同，提高组织的运行效率，进而提升企业经营效益。这也就是我们通常所说的，组织落实的是企业战略，企业战略是围绕效益和效率来制订。图2-1平台化组织的基本形式
第五章 1:1:1引发一桶油的战争
（一）心体与心情
心体之乐与日常的喜怒哀乐之情的关系问题，是王阳明弟子屡屡提问的问题。有弟子向王阳明请教喜怒哀乐的问题，王阳明的回答是：“乐者心之本体也。得所乐则喜，反所乐则怒，失所乐则哀。不喜不怒不哀时，此真乐也。”309这里心体之乐成了日常心理情绪的依归，无疑喜怒哀乐之情乃感于物而动，然而喜怒哀乐之情本身并不在于“物”（“事”）上，而是在乐之心体应物（事）而发的，之所以发出喜怒哀乐之情，乃依照此物事是否顺逆乐之心体而定夺。如是逆乐之心体，则当怒而怒，如是顺乐之心体，则当喜而喜。此当怒而怒、当喜而喜属于“情”，而乐之心体本身并不因此喜怒哀乐之情而有所改变，所以说“不喜不怒不哀时”是真乐。这和大程子“圣人之喜，以物之当喜；圣人之怒，以物之当怒。是圣人之喜怒不系于心而系于物也”这一廓然大公，物来顺应之精神是完全一致的。　　有时候，王阳明喜欢用镜子来说明乐之心体应物无迹、无滞这一特性。美丑媸妍皆明镜应物而现，镜本身光光如也。这亦和二程的“知止”话题是联系在一起的。圣人之心，如明镜止水。心普万物而无心，情顺万物而无情。二程语录中这些话语皆是阐发此意。如此，怒也罢、哀也罢，均不害此乐之心体。关于怒，我们可以通过对比王阳明与伊川对颜子不迁怒的解释而领会王阳明的乐之心体的意蕴。有弟子问伊川：“不迁怒，不二过，何也?语录有怒甲不迁乙之说，是否?”伊川先生曰：“是。”曰：“若此，则甚易。何待颜子而后能?”曰：“只被说得粗了。诸君便道易。此莫是最难。须是理会得因何不迁怒。如舜之诛四凶，怒在四凶，舜何与焉?盖因是人有可怒之事而怒之。圣人之心，本无怒也。譬如明镜，好物来时，便见是好，恶物来时，便见是恶。镜何尝有好恶也?”310伊川以明镜何尝有好恶、“心如止水”来比拟圣人之心本无怒，这和王阳明对乐之心体的理解是一致的。但伊川迫于文本仍然承认“怒甲不迁乙”这一传统的诠释，王阳明则明确地说，颜子不迁怒，非谓怒于甲者不移于乙，盖不为怒所迁也。311　　关于哀，有弟子问王阳明“乐是心之本体，不知遇大故，遇哀哭时，此乐还在否?”王阳明的回答是：“须是大哭一番了方乐，不哭便不乐矣；虽哭，此心安处即是乐也。本体未尝有动。”312须是大哭一番了方乐，这确实与流俗所说的“乐”截然有别。除了喜极而泣、感激涕零之外，大概日常人们不会把哭看作是人生一乐。“哭”才心安，心安理得便是乐，但哭并不是为了心安。本体未尝有动，也并不是说本体是死寂的，而是说本体一直处于“安”之状态。不理解这两点，就会在根本上误解王阳明“乐”观之精义。清儒罗汉南曾专门拈出“须是大哭一番了方乐”对王阳明本体之乐痛加鞭笞：　　乐非心之本体也，情也。本体，其性也。喜怒哀乐未发，其理浑其于中，未尝偏于喜，未尝偏于怒，未尝偏于哀乐，故谓之中，此本体也。及其既发也，当喜而喜，当怒而怒，当哀乐而哀乐，莫非其本体之所流露。乐之时还他乐，不必说乐中有个哀；哀之时还他哀，不必说哀之中有个乐。以其皆出于情之自然，亦皆原于性之本然也。是故人之哭也，发于情之不自禁，哀痛之心迫切于中，自不觉其涕之流，自不觉其声之失，非谓欲求吾心之乐须是大哭一番也。虽曰此安处即是乐，人当大哭之时，又岂计及乎如是则安，不如是则不安哉?阳明谓人遇大故须大哭一番方乐，是心之本体虽哭，而心之本体不动，是则人之哭泣皆由外面做作，与本体曾无干涉。大故之来，不过偶为流涕，偶为失声，此心之乐仍如故耳，尚得谓之人哉?尚得谓之人情哉?313　　　　罗汉南的关于哀乐的说法不可谓没有自得之处，但他对王阳明的批评却多有误解。一是他对王阳明所谓的“乐”的理解并不相应，其所谓“乐之时还他乐，不必说乐中有个哀；哀之时还他哀，必说哀之中有个乐”显然表明，其“乐”是与喜怒哀并列的具体的心理感受，是有对待的乐，而王阳明所谓的心体之“乐”并不是具体的心理感受，而是指示心体浑然天理之状态（即“安”）。二是人当大哭之时，当然不会计及乎如是则安，不如是则不安，问题是王阳明的文本中，心安与否并不是预先计较的目的，而是“心体”当哭则哭、当喜则喜之自然情态。心体似镜，应物之际，即感即应，既不是做作，亦不是与本体了不相干，换言之，本体之乐与喜怒哀乐并非两个互不相干的领域，相反本体之乐就在喜怒哀乐等具体情感领域之中自然发露的（别忘了王阳明本人心无体，以天地万物感应之是非为体的著名说法），“乐是心之本体，虽不同于七情之乐，而亦不外于七情之乐”。这一点王阳明是屡屡言之，罗氏却置若罔闻314，此是罗氏误解之三。心即理，安心得理只须反身而诚，只须致良知，此乐确实是内在的、本己的、无对待的，《答陆原静书》说得最清楚：　　来书云：“昔周茂叔每令伯淳寻仲尼、颜子乐处。敢问是乐也，与七情之乐同乎?否乎?若同，则常人之一随所欲，皆能乐矣，何必圣贤?若别有真乐，则圣贤之遇大忧、大怒、大惊、大惧之事，此乐亦在否乎?且君子之心常存戒惧，是盖终身之忧也，恶得乐?澄平生多闷，未尝见真乐之趣，今切愿寻之。”乐是心之本体，虽不同于七情之乐，而亦不外于七情之乐；虽则圣贤别有真乐，而亦常人之所同有，但常人有之而不自知，反自求许多忧苦，自加迷弃。虽在迷弃忧苦之中，而此乐又未尝不存，但一念开明，反身而诚，则即此而在矣。315

4.​ 职能和参谋

为了获取整体的有效性，协调是必要的，获得有效性的途径是在组织中对各个职能进行配置，组织中的等级链及其权威和授权是协调的源泉。协调的好与坏取决于集体是否和谐或职能是否一致。等级原理必然会产生职能分工。以军队为例，从等级来看，会有将军、校官、尉官等军衔等级的区别，但是，在等级序列的前提下，还有不同的职能区别，如步兵和炮兵之间的区别。而且这种职能的不同，还会应用于军队组织中的其他特殊职位，包括后勤和运输这样的辅助职位。企业组织的职能分工要比军队更复杂，更多样。不管生产的差异有多大，部门职能的区分都非常普遍。在企业中，除生产外，部门职能一般包括四个方面：财务、销售、供给以及售后服务。如果要在这四个方面挑选出一个具有普遍意义的职能，通常会是财务，其他三个职能根据行业的性质，其位置会有所变化。在一些行业中，供给和服务依附于销售职能；而在另一些行业中，这种关系是颠倒的，比如在公共部门中，供给和服务的结合是很重要的职能，而销售职能则稍稍靠后。从最一般的意义上讲，组织的职能分工可以划分为确定目标的职能、完成目标的职能、解释目标的职能三类，三者的关系是原理、过程和效果的关系。例如，政府的立法、行政、司法三权分立，就是这样一种划分。需要指出的是，组织中的层级划分和职能划分是交错在一起的。直线组织的权威是命令的权威，而参谋组织的权威是意见的权威。参谋组织一旦赋予其直线指挥权，就构成了复杂的条块关系。至今在中国，这种条块分割还是组织中最难处理的关系之一。穆尼强调，从组织的立场来看，在组织的等级链上，同一层次的职能部门，应当遵守相关的同级权威。这一要求，同军队组织中的直线与参谋（lineandstaff）的关系是类似的。直线发布命令，参谋提供咨询，记住这一点，就不会产生直线与参谋的冲突。直线组织中的协调与授权息息相关，与之相对应的职能组织中的协调，靠的不是权威和命令，而是渊博的知识。在直线组织中，协调以命令的方式表现出来；在职能组织中，协调以参谋的方式表现出来，而参谋职能需要储备大量的知识。伴随着授权的过程，权威在每个组织中都是必要的，然而，经验告诉我们，知识服务（knowledgeservice）也是同等重要的。单独依靠命令联系，知识服务就不可能存在。知识服务在参谋组织中的作用，类似于直线组织的权威。参谋工作在组织上层相当重要，它对上层领导的信息功能和建议功能无可替代，而且能扩大经理人员的人格魅力，可以使领导人有更多的帮手来实现程式化的决策。当领导的政策形成后，参谋工作就从建议变成了实施过程的监督。在管理过程中，信息、咨询、监督三个方面，可以看出知识服务是如何在整个组织中得以贯彻的。在理解直线与参谋的关系上，必须注意，直线与参谋在现实的组织中并不是泾渭分明、截然分开的，而是我中有你、你中有我、融合一体的。军队组织提供了绝好的范例，军队上下分明，等级链明确具体，但是，即使是最小的军队命令单元，也都有自己的参谋工作。更重要的是，一个完整的组织是否有知识服务的渗入，并不仅仅依赖于参谋。领导人不只通过参谋工作来了解相关知识，他的直线下属也很可能把重要的事情告诉领导人。而且下属之间还很可能将这些信息相互传播，而相互之间的传播包括组织结构中从上到下的直线人员。在企业中，很容易找到参谋工作是如何被组织起来的例子，杰出的参谋工作存在于连锁相关的委员会系统中，没有这些参谋工作，就不会有实现共同目标的明智行动。如果以严明的纪律而著称的军队组织都能够发现知识服务的重要性，那么，知识服务在企业中的作用就更重要。职能管理与参谋咨询的融合，根本目的是实现最高的团队有效性和明智性。很多论者都认为，穆尼关心的是组织结构和设计，讨论的是正式组织原理和机制，尽管他没有忽视人的因素，但人的因素被他置于次要地位。这种批评不太公正。事实上，穆尼确实是以正式组织为基本理论框架的，但他同时也重视人员的作用。在他的时代，穆尼已经注意到人与组织的互动问题。要求他达到50年代以后行为科学中对人类行为研究的水平，是脱离了时代背景的苛求。穆尼指出，组织原理不仅仅只是强调它的构成框架，在强调框架重要性的同时，也应强调人员因素的重要性。人们经常说到的是，任何组织的优势都是个人优势的组合。然而，不管个人优势是什么，我们都不能忽视，个人的优势只能通过合适的组织关系才能达到最高的有效性。所以，组织中的人际关系是结构性原理最基础的构成要素，它对员工在工作中实现更有效和更和谐的协调具有极大的促进作用。从穆尼对社会组织结构的研究中，可以看出他已经认识到了人际关系的意义，而且在当时已经达到了很深刻的程度。
2、促销周期怎么定
——人会疲惫的，促销周期越长，不代表效果越好。一个美女，你看多了也就觉得不漂亮了；一个文字，你看上一分钟，可能都不认识了；如果一个活动，没有截止期限，人们反而没有参与的热情，你的优惠打折，反而沦落为常态。我们知道，电商最喜欢造节，比如苏宁有818购物节，还有9月9打折节，还有省钱节；京东有618购物节，双12狂欢节；淘宝只有双11，但销量远超京东、苏宁。当你的节日多了，意味着用户天天要过节，反而不清楚你天的价格，才是最实惠的。苏宁还搞过购物月，整月都有活动，如果你是用户，你会觉得，哪一天购物都可以，不急不躁，说不定，到了最后反而遗忘。所以，促销活动要少，促销周期要短，让用户珍惜，才容易引发用户购物。新市场，最好在有了几十家客户后，再大面积的最推广，而促销周期，最好是该行业平均换油周期的1.5倍；促销频次，如果是老市场，一年春秋两次，外加年末客户联谊会；还要注意，活动结束了，优惠政策就结束，不要为某客户宽容时限，让客户知道你言必行、行必果。活动，就要让人意犹未尽，不要奢望面面俱到，让客户都满意。
1.产品管理体系和产品经理的概念
产品管理这一概念最早是由宝洁公司的营销经理NeilMcElroy在1931年提出的，在得到高层的大力支持后以“产品管理体系”重组公司体系。这一管理模式在宝洁公司取得了巨大的成功，同时也成为全球产品管理的典范。产品管理体系专注于对产品整个生命周期的管理。产品的生命周期包括四个阶段：引入期、成长期、成熟期和衰退期。处于不同的阶段时，市场对产品的反应不同，因而产品管理的重点也不相同。产品管理是贯穿企业各项活动的主线，涉及市场分析、新产品策略、营销体系、运营管理、风险控制、资金管理、成本核算等一系列工作。产品经理是产品管理体系中的核心岗位，被授权负责对产品进行全面的管理，包括战略和策略规划的制定，同时保证能够被得到实施。产品经理必须推动所负责产品的发展和推进，使之能够逐步达到公司设定的目标，是决策和执行的关键角色。一个卓越的产品经理应该具有的职能和作用：全面管理产品，从营销策略的制定到推广活动的策划及组织实施；为产品的销售目标、市场份额、利润指标的同步增长负责；为公司业务的发展寻找新的市场潜力和机会；统筹产品在公共关系、财务、预算、生产计划、销售预测、规章制度、销售人力资源等方面的系统运作。
加多宝艰难创业
在加多宝内部，人们习惯称呼董事长陈鸿道为陈生，这是广东话里对男士的敬称。陈生出生于广东省东莞市长安镇锦夏村，而他和饮料的缘分也始于这个地方，受当时香港经商理念的影响，陈鸿道很早就开始在自己的家乡长安镇开设饮料批发部，代理亚洲知名饮料品牌“杨协成”。据加多宝老员工回忆，陈鸿道早年还曾经加入过新加坡杨协成集团，成为其在中国大陆最早的一批员工。杨协成是华人界的百年品牌，最早发家于福建，后来杨氏家族迁移去了新加坡，并在那里发展壮大，最终成为当今东南亚最大的食品饮料企业。百事可乐在东南亚很多国家的产品也都是由杨协成代工和销售的。当年，杨协成是很多饮料品类的隐形冠军，其进军大陆饮料业的时间比康师傅、统一都还要早，并且一开始就注重在电视上打品牌广告，质量上严格把关，真材实料。也许，陈鸿道的品牌意识和质量观念就是从杨协成时开始形成的。而这种对品牌概念的执着，也能从一个侧面解释：为什么当初陈鸿道宁可租赁经营，也要拿下王老吉这个知名品牌。1992年，邓小平南方谈话之后，广东的经济也随之迎来了发展的高峰，市场一片沸腾，华为、联想、小护士、步步高、太阳神、巨人、万科……广东崛起了一批全国知名品牌，这些都深深鼓舞着青年时期的陈鸿道。邓小平南方谈话，也被认为是改革开放和中国经济发展的一个历史性转折点，当年国民生产总值增长12%，工业增长20%，全社会固定资产投资增长36%，很多人也从中嗅到了巨大商机的味道。慧聪的郭凡生，泰康保险的陈东升，中共元老薄一波之子、时任北京市旅游局局长的薄熙成等人都是这一年下海。据《中华工商时报》统计，当年全国至少有10万党政干部下海经商。与之同时，外资也纷纷进入中国，大量并购国内企业或租赁本土品牌。印尼第二大财团——金光集团董事长黄奕聪的次子黄鸿年，通过旗下的香港中策集团从当年4月到第二年6月在大陆收购了196家企业。泰国华裔首富正大家族的四公子谢国民则来到了杭州青春宝药业公司，开始了品牌并购谈判。当时，青春宝是华东地区最赚钱，也是品牌知名度最高的药品。借此东风，不久之后，陈鸿道从广州羊城药业（广药集团的前身）手中租赁了“王老吉”这一商标，经过前前后后的补充协议，达成了20多年使用权的合同。然而很少有人知道，陈鸿道最早经营的并非王老吉凉茶，而是另一个产品。经过前期参与食品饮料贸易，在积累一定资本之后，陈鸿道收购了东莞罐头厂，并改名为鸿达食品饮料有限公司，开始了其最早的自创品牌——鸿道八宝粥的生产。然而世事并不是一帆风顺，八宝粥的销售状况一般，鼎盛时期也只有几千万的销售额，加上当时诸多低价八宝粥的竞争，销售日益艰难，利润越发微薄。深知自创品牌艰难的陈鸿道开始下定决心经营“王老吉”凉茶。1995年，第一罐红罐王老吉终于正式面市。
第二篇体感与体知
2.店销售增长率
店销售增长率是指一个门店的销售额相对于上一年度同期的增长比例。对门店的经营来讲，不能以销售额的高低来判断店长是否优秀，因为大店店长（如1000平方米）和小店店长（如300平方米），有时候在销售额方面是不能比较的。若比较，就不能做到客观和公正。但是比较年增长率是可以的，因为是同一家店与自身的比较。这个事比较客观和公正。一年当中门店销售业绩相较上一年度的增减，足以表明店长的工作成果。当然一些特别的意外影响因素在此不谈，因为意外因素是不可控的，出现特别意外的情况特别对待就可以了。对连锁经营门店的老板来讲，建立年增长率门店排名制度可以激励店长时刻关注自己相较上一年度同期的增减情况，找出差距，以及其所负责门店在同级岗位中所处的位置。直接影响店长在老板心目中的评价。若建立增长率的诱人奖励制度，也利于店长之间的开展销售竞赛，利于销售业绩的提升。
  
    
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