热门：快消品零售营销老板
自序
新营销的概念，一直有人在使用，但不同时期内涵不同。2017年6月，我在实践中提出了基于互联网环境“新营销”的概念。2017年11月重庆秋季糖酒公开提出新营销框架，用了5个月时间。自提出新营销的框架（场景、IP、社群、传播）后，得到不少营销人的认可，也坚定了形成新营销体系的想法。2008年出版《中国式营销》后，一直处于“空窗期”。刚好，在博瑞森出版机构张本心老师促下，本书得以完成。有朋友提议本书叫《中国式新营销》，与10年前出版的《中国式营销》响应；也有朋友提议叫《互联网环境下的新营销》。最后决定简单化，就是《新营销》，因为互联网环境已经是个不用提示，广泛认同的概念。用新营销这个词，实在是找不到其他概念替代的无奈之举。历史上有“后工业时代”的说法，现在有“新零售”的说法。大凡冠以“新”或“后”的前缀，说明处于过渡时代。这是过渡时期的命名困境。“后工业时代”，说明不同于主流的工业时代，但无法用新时代命名，所以冠以“后”的前缀。“新零售”说明用传统零售已经无法解读，但新的特征、框架还没有建立，只有用老词新解的方法。如果有人要求准确界定什么是新零售，那是勉为其难。如果真能准确界定，就不会前缀的方式了，直接提出全新的概念。一个过渡阶段，一个快速创新、迭代、颠覆的时期，这是没有办法的办法。“新营销”也是如此。我本科的专业是计算机自动控制，研究生所学专业是生产管理。毕业后从事过生产管理、人力资源管理，1993年开始从事营销。中国营销，几乎每五年一个周期。在不同的时期，我都提出过营销转型的概念，这是我20多年一直活跃在营销界的资本。但是，2012年之后，我真的感觉到传统营销无力了，也感觉到转型困难了。2014年底，我做了一个决断，在一个公开场合宣布：向传统营销告别。2015年和2016年是最困惑的两年，要排空存量，吸收增量。一直在观察新营销的实践，如江小白、小茗同学，直到2017年开始新营销的实践，才逐步提炼出新营销的逻辑和框架体系。现在看来，新营销不是对传统营销的全盘否定，而是给老虎插上翅膀，用新营销激活传统营销。比如，深度分销仍然需要，但需要的是用互联网工具武装起来的精准深度分销。自2008年出版《中国式营销》后，一直没有出版新作。《中国式营销》是对中国传统营销的总结，《新营销》是互联网环境下营销的开启。在传统营销时代，中国基本没有话语权，营销观点、理论、标杆，基本源于西方，源于跨国公司。中国在工业文明时代是追赶型国家，这是必然的，也是正常的。2013年，中国的互联网应用首次超过美国。虽然中国还没有完成工业文明的追赶，但在信息文明时代，中国和美国已经领先。按照华为创始人任正非的说法，已经进入了“无人区”。“无人区”的探索难能可贵，“无人区”的实践总结也难能可贵。所幸，已经有一批企业在全面实践新营销，也有一批专家在总结，比如营销专家丁丁老师、牛恩坤老师、方刚老师、张学军老师、于卫红老师，现在已经形成了一个实践新营销、传播新营销的专家群体。本书的多数内容是共同探讨的结果，在此表示感谢！也感谢提供新营销实践和观察的企业，如江小白、统一、消时乐、优布劳等，他们的实践提供了丰富的素材。感谢我的太太，我在专心于实践、写作时，就变成了生活的低能儿，感谢太太的宽容和无微不至的照顾；也感谢我90后的女儿，她是我观察新生代的标杆，遇到新生代的问题，她是我第一时间请教的对象。感谢博瑞森出版机构的张本心老师，没有他的持续动员，这本书不会这么快面世。这个时代，还专注于垂直领域的出版，难能可贵。
三、控制原理
（一）一致行动人协议一致行动人控制的基础，是一致行动人协议。这个协议很重要，条款一定要设置严谨。对于上市公司，何为一致行动，何为一致行动人，是有明确规定的。《上市公司收购管理办法》第八十三条第一款规定：“本办法所称一致行动，是指投资者通过协议、其他安排，与其他投资者共同扩大其所能够支配的一个上市公司股份表决权数量的行为或者事实。”该条文第二款中又明确列出了十二种构成一致行动人的情形。对于非上市公司，《公司法》等法规并没有规定何为一致行动、何为一致行动人。但是，这并不影响对这一法律工具的使用。与委托投票权一样，把一致行动人协议看作一个普通的合同关系，直接适用《民法典》就可以了。（二）公司法一致行动协议，帮助实控人争取到更多表决权，但如何使用这些投票权还要适用《公司法》的相关条文。这与委托投票权一样，不再赘述。（三）公司章程主要是针对有限责任公司，如何对普通事项进行表决，需要公司章程进行规定。当然，如有其他特殊需要，也可以在公司章程中进行设置。
3.翰林学士和使职
（1）翰林学士翰林学士一职，在唐代政治中有着极为重要的作用，特别是在唐代后期，翰林学士对于政治决策有着极大影响。翰林学士实际属于使职性质，其与另外使职（包括宦官所任使职）的配合，实际就是汉代中外朝体制在新的历史时期的再现和延续。它在一定程度上反映了中国政治制度的继承性及其规律性。学士一职，在南北朝时属于皇帝的文学侍从，如南朝梁的文德殿学士，北齐的文林馆学士。到唐初，学士本为中央政府的顾问官员，如高祖时赞襄太原起兵的温大雅，太宗登基前在秦王府文学馆设置的十八学士。弘文馆即为当时的学士机构之一。另外，太宗时常请一些文人进入禁中参与政务，即所谓“精选天下文儒之士”，“听朝之暇，引入内殿，讲论经义，商略政事，或至夜分乃罢”387。有时也令这些文士侍从草拟制敕。“自太宗时，名儒学士时时召以草制，然犹未有名号。”388高宗时，正式设立北门学士，均以本官在北门候旨，以备顾问，主要职责是撰著图籍，兼为皇帝草拟制诏。朝廷奏议及百司表疏，“时又密令参决，以分宰相之权，时人谓之北门学士”389。刘祎之等作为北门学士，撰著有《列女传》、《臣轨》、《百僚新诫》等，可见其职掌仍是文学与政务兼而有之，且从其撰著的内容来看，既不是纯文学，也不是纯政务，而是二者兼备。但是，翰林学士和其他学士不同。弘文馆学士、集贤院学士等皆有所属，以撰著、整理图籍为主，而“翰林学士独无所属”。“学士之职，本以文学言语被顾问，出入侍从，因得参谋议，纳谏诤，其礼尤宠”②。到盛唐以后，翰林学士逐渐分割了宰相之权。《新唐书》把学士置于相职之后，不是没有道理的。翰林学士的设置始于玄宗。“元宗以四隩大同，万枢委积，诏敕文诰，悉由中书。或虑当剧而不周，务速而时滞，宜有编掌，列于宫中，承遵迩言，以通密命。由是始选朝官有词艺学识者，入居翰林，供奉敕旨。”390起初称为翰林待诏，后改为翰林供奉。“玄宗即位，张说、陆坚、张九龄、徐安贞、张垍等，召入禁中，谓之翰林待诏。王者尊极，一日万机，四方进奏，中外表疏批答，或诏从中出。宸翰所挥，亦资其检讨，谓之视草。故尝简当代士人，以备顾问。”391此时的翰林待诏，虽已开始分领制诏之权，但尚无正规建制。“虽有密近之殊，亦未定名，制诏书敕，犹或分在集贤。时中书舍人张九龄、中书侍郎徐安贞等，迭居其职，皆被恩遇。”到开元二十六年（738年），始正式建立翰林学士院。“始以翰林供奉，改称学士。由是别建学士院，俾掌内制，于是太常少卿张垍*（读音jì）、起居舍人刘光谦等首居之。而集贤所掌，于是罢息。”①在翰林院的设置上，有两点值得注意，一是翰林院地点的近侍性质，二是工作方式的非程序性质。翰林院设置后，始终位于皇帝所在近旁。驾在太极宫，翰林院则在明福门（即显福门，避中宗讳）内；驾在大明宫，翰林院则在左银台门内紧挨麟德殿旁（其遗址已经发掘）；驾在兴庆宫，翰林院则在紧靠花萼相辉楼和勤政务本楼的金明门内；驾在东都或华清宫以及其他离宫，则均有翰林待诏之所。显然，翰林院的位置，比中书内省、门下内省等都要接近皇帝，而与宦官内侍所处的位置相仿。这种位置所在，说明了翰林院的权力来源及其能够成为中枢密要的奥秘。宣宗时令狐綯为翰林学士，夜半召对于含春亭，归院时赐以皇帝专用的金莲炬，致使翰林院门吏以为皇帝驾至，就充分显示出翰林院的近密性质。在工作方式上，翰林院显然不同于中书门下，其设置的目的就是要解决“或虑当剧而不周，务速而时滞”的问题，即正规机构的程式文牍以及办事程序造成的死板性。所以翰林院不受常规章法的限制，具有很大的灵活性和任意性。如德宗时的陆贽，任翰林学士时从难奉天，挥洒自如，日草数百诏，若不经思虑，成于须臾。这在按常规办事、程序繁复的中书省，是无论如何也做不到的。而同一个陆贽，当上宰相却反而缩手缩脚，处处被掣肘，可资证明翰林院在工作程序上的不同。正因为如此，有的学者将翰林学士归入使职。从唐玄宗正式设立翰林学士后，翰林院就开始逐步取代中书省的职权，负责草拟表疏批答，检视王言，备皇帝顾问。安史之乱后，天下用兵，诏旨皆从中出，翰林学士的权力开始加大。贞元以后，翰林学士被人称之为“内相”，在一定程度上取代了宰相职权。内相之称，似乎是从陆贽任翰林学士开始。“虽有宰臣，而谋猷参决，多出于贽，故当时目为内相。”392而其后则不止见于一处。如韦绶“德宗朝为翰林学士。贞元之政，多参决于内署。绶所议论，常合中道。”393到宪宗以后，翰林学士俨然成了宰相以外而且比宰相更为重要的另一套决策班子。宪宗即位，从翰林学士中择年深德重一人为承旨学士，“所以独承密命故也”②。正如当时有人评论的那样：“大凡大诰令、大废置，丞相之密画，内外之密奏，上之所甚注意者，莫不专受专对，他人无得而参。”394白居易曾有《渭村退居寄礼部崔侍郎翰林钱舍人诗一百韵》，描写翰林之状称：“晓从朝兴庆，春陪宴柏梁。……分庭皆命妇，对院即储皇。贵主冠浮动，亲王辔闹装。金钿相照耀，朱紫间荧煌。球簇桃花骑，歌巡竹叶觞。洼银中贵带，昂黛内人妆。赐禊东城下，颁酺曲水旁。尊罍*（读音léi）分圣酒，妓乐借仙倡。”南宋洪迈读此感叹道：“学士独称内相，至于与命妇分庭，见贵主冠服、内人黛妆，假仙倡以佐酒，他司无比也。”395随着翰林院的设置，中书省的草拟诏命权力被大为削弱。此后，皇帝的诏令被分为内制和外制。翰林学士所撰诏令，直接从禁中发出，称为内制，用白麻制作；中书省或他官知制诰所撰诏令，从中书门下正式发出，称为外制，用黄麻制作。外制经过门下省，由符宝郎用天子印玺，才能成为正式制敕，但多为一般诏书。内制不经中书门下，而且起初不用皇帝印玺，只是墨敕，但多为重要诏书。初唐时，墨敕为士人所轻，特别是中宗时的墨敕，更为世人所不齿。但到玄宗以后，随着翰林院的制诏权力加强，墨敕越来越重要。从元和年间起，翰林院开始正式置印玺，称“书诏印”。翰林院的制诏权逐渐正规化，与中书省也有了较为明确的分工。但是，正如汉代以来的中外朝变化一样，随着翰林院的正规化，其制诏权力也在逐渐下降，翰林制诏中的例行公文、官样文章越来越多。“元和初，学士院别置书诏印。凡赦书、德音、立后、建储、大诛讨、拜免三公将相，曰制，百官班于宣政殿而听之。赐与、征召、宣索处分之诏，慰抚军旅之书，祠飨道释之文，陵寝荐献之表，答奏疏，赐军号，皆学士院主之。馀则中书舍人主之。”396显然，元和后的翰林院所草制诏，回归到了唐初中书省的路子。在机构设置上，唐代的翰林学士无品秩官属。所谓翰林学士院，只是学士的办公之处，员额亦无限制。“自后（指开元二十六年后），给事中张淑、中书舍人张渐、窦华等相继而入焉。其后有韩雄、阎伯玙*（读音yú）、孟匡朝、陈兼、蒋镇、李白等。旧在翰林中，但假其名，而无所职。至德已后，军国务殷，其入直者，并以文词，共掌诏敕，自此翰林院始有学士之名。其后又置东翰林院于金銮殿之西，随上所在，而选取其便稳。大抵召入者一二人，或三四人，或五六人，出于所命，盖不定数。亦有以鸿儒硕学，经术优长，访问质疑，为人主之所礼者，颇列其中。”397到元和年间，学士一般不超过六员。学士的人选不拘官职品位和资历，但求文思才干。为官者自三品的六部尚书至九品的校书郎皆可与选，入选最多的是郎官、补阙、拾遗、记注官，亦有个别白身。后来则入院要考试，其内容为制书三道，诗一首，赋一首，号称“五题”。宪宗以后的承旨学士，一般在学士中选资望最高者担任，号为“学士院长”。又有两名宦官担任学士使之职，负责皇帝与学士之间的转达，“进则承睿旨而宣于下，退则受嘉谟而达于上”398。形成一个灵活而又完整的辅政班子。五代以后，翰林学士的入选考试渐为正规。凡未担任过中书舍人的官员入院，要先试“麻制”（册封或任命诏书）、“答蕃”（对少数民族或外国文书）、“批答”（对章奏的票拟）各一道，诗赋各一道，当场试毕，当场交卷。随着翰林院的正规化，五代时曾一度将翰林院职掌归入中书舍人院。经过后代长期演变，翰林院逐渐疏离中枢，成为真正的文学之职。（2）使职唐代的使职情况较为复杂。“开元已前，有事于外，则命使臣，否则止罢。自置八节度、十采访，始有坐而为使者。其后名号益广。大抵生于置兵，盛于兴利，普于衔命。于是为使则重，为官则轻。故天下佩印有至四十者，大历中，请俸有至百万者。在朝，有太清宫、太微宫、度支、盐铁、转运、知匦、宫苑、闲厩、左右巡、分案、监察、馆驿、监仓、监库、左右衔（街）；外任，则节度、观察、诸军、押蕃、防御、团练、经略、镇遏、招讨、榷盐、水陆运、营田、给纳、监牧、长春宫；有因时而置者，则大礼、礼仪、礼会、删定、三司、黜陟、巡抚、宣慰、推复、选补、会盟、册立、弔（*（diào，同吊））祭、供军、粮料、和籴。此其大略。经置而废者不录。宦官内外，悉谓之使。旧为权臣所绾，州县所理，后属中人者有之。”399显然，唐代的使职极为多样，有在朝者，有在外者，有常置者，有暂设者，有士人出任者，有宦官专职者，不可一概而论。使职之设，是由多种因素促成的。上文所谓“大抵生于置兵，盛于兴利，普于衔命”，为精当之论。从管理学的角度看，任何政府，都会面临规范化和高效率之间的两难选择。立政之初，由于诸事草创，往往需要以较灵活的使职性质的临时差遣来弥补制度规范的不足，唐初武德、贞观时就有这种情形，其使职人选与正规官吏无实质差别。随着制度的严密和诸事的规范，这种使职会被正规衙署所取代。但常规惯例愈来愈多，政务逐渐被烦琐程序与故事旧例所束缚，又会生出效率不高之弊。另外，正规衙署官职的任免，要受多种因素的影响，即使宰相皇帝也不能随意为之，必须考虑资历、出身、门第、形象、左右上下关系以及朝野人望等，而考虑了这些因素所任命的官员，难免不合意，不得用，甚至属不得已而为之。人选不合意加上效率不高，势必会用使职来矫正。开元以后所设使职，则多属这种情形，其人选往往以吏干为上，文藻次之，操守多不考虑，如宇文融、杨国忠与目不识丁的边将军使之类。特别是紧急状况下，正规衙门的呆板滞缓不足以应变，这类使职会急剧增加，甚至有将正规衙署取而代之之势，安史之乱后正是如此。而使职权重，则又导致皇帝不放心，遂采取两种措施控制使职，一是任用亲信（主要是宦官）监督，二是直接委派亲信出任重要使职。这时的使职人选，操守、文藻、吏干均在其次，而唯以忠诚附上为首选。以上所论，仅为大要，其间当然有例外，但大致不差。当时乃及后人论唐代使职，往往忽视规范与效率之间的两难以及情势的变化，执词偏激，使其论点有如隔靴搔痒。严格地说，唐代的使职可以分为四大类：一是政务中枢的使职，主要是除三省长官以外的相职，像同中书门下三品、同中书门下平章事，其性质即属于使职；而盛唐以后的翰林学士，亦属此类。二是出使地方的使职，如按道派出的黜陟使、观风俗使，中唐以后的观察使等；尤以节度使兼领军民，为使职中特殊重要者。三是由宦官担任的使职，属于皇帝亲信，特别是观军容宣慰使、神策中尉、神策中护军以及枢密使、宣徽使等，在唐代政治中起着重要作用，甚至左右政局。四是性质上属于尚书省的使职，即执行某一政令或处理某种事务的使职，这类使职在唐代也较为多见，且多属财政方面，主要有租庸使、两税使、转运使、盐铁使、度支使等。前三类使职已分见前述，本节只略述第四类。劝农使：初设于玄宗开元九年（721年），由监察御史宇文融出任，负责检核天下户籍，收匿户羡田以佐国用。并于其下设置判官十九人，分派各地检括户口土地。到开元十一年，改为租庸地税使，补充判官十人，至开元十二年完成。共括户八十余万，田亦称是。转运使：初设于玄宗开元二十二年（734年），由京兆尹裴耀卿出任，负责江淮漕粮的运输。裴耀卿在河口置虎牢仓，在巩县置洛口仓，在三门峡东置集津仓，在三门峡西置盐仓，并在三门峡北岸开山道水陆联运，三年运粮七百万石，节约运费四百万贯。此后，转运使逐渐固定设置，仅在开元天宝年间先后就有萧炅、韦坚、杨国忠等出任其职。盐铁使：初设于肃宗至德二年（757年），由第五琦出任，负责盐业制造与专卖，以解决安史之乱后的财政危机。上元元年（760年），户部侍郎刘晏勾当度支、铸钱、盐铁等使。永泰元年（765年），以刘晏为东都、淮南、浙江东西、湖南、山南东道盐铁使，以第五琦为京畿、关内、河东、剑南、山南西道盐铁使。其后，盐铁专卖收入、特别是盐业官营，逐渐成为唐王朝的主要财政收入，有“天下之赋，盐利居半”之说。刘晏起，正式将转运使和盐铁使合并，称之为盐铁转运使，“以盐利为漕佣”，又在诸道分设巡院。此后，盐铁转运使在很大程度上取代了户部职能。建中年间，曾一度取消盐铁转运二使，归权金部和仓部，但公务无法运行，不得已又复置使。度支使：开元二十二年（734年）起，开始以他官判度支事，先后有萧炅、李元祐、杨国忠等人权知、权判度支。乾元元年（758年）起，正式设置度支使，以度支郎中第五琦为河南五道度支使。乾元二年，吕諲以同平章事充勾当度支使。上元元年（760年），刘晏以户部侍郎勾当度支使。其后，度支使成为常置使职，而且多由宰相兼领。户部使：开元十二年（724年），由御史中丞宇文融充诸色安置户口使。所以，户部使实由租庸地税使演变而来，主要负责检括户口的善后工作。至天宝四载，又以户部郎中王鉷勾当户口色役使，使户部常务使职化。到德宗贞元四年（788年）以后，除度支、转运（包括盐铁）二使分掌财货以外，户部使亦开始掌握财货。三司都制置使：唐末形成。昭宗出逃到凤翔，宰相均不在身边，遂以卢光启“总中书事，兼判三司”，从此形成先例。朱全忠为总揽财政，自封为“领盐铁转运使，判度支、户部事，充三司都制置使”。到五代，三司使逐渐成为定制。延资库使：晚唐形成。武宗会昌五年（845年）设立备边库，以贮度支、户部、盐铁三司钱物，主其事者为备边库使。宣宗大中三年（849年）改名延资库使，而且以宰相判使。存在到五代后唐时期。
一、战略营销对彩妆行业的意义
从基于企业为原点确定战略营销模式，到基于动态环境与组织资源，从竞争高度认识市场、管理营销的行为，就是企业战略营销管理的进步。战略营销模式作为企业营销的最高原则，必须适应经济规律的准则。战略营销是企业根据动态的市场环境的变化，结合企业可控资源因素、经营条件、营销要素及组合进行互动，寻求在市场中的变革与突破。从静态到动态，从企业到环境，从产品到消费者，从销售到市场，模块要素的变化是折射战略营销创新的必然要求。彩妆的潜力是巨大的，以韩日为例，在这两个国家，彩妆的销售占到化妆品整体销售额的50%以上，而在我们国内尚不到5%。与美国彩妆市场规模大于护肤市场规模的情况相反，中国护肤品年销售量是整个彩妆市场的5倍。撇开化妆品消费中的文化因素，消费增长的市场潜力可见一斑。诱人的蛋糕引致众多垂涎者纷至沓来，尚不成熟的本土彩妆企业应该审时度势，摆脱传统营销的思维限制，通过战略营销模式，应对不断变化的经营环境和日趋多样的客户需求，深度挖掘产品价值和渠道空间，加速提升自身品质和形象。战略营销模式落实到彩妆品类，从口红到唇彩再到润唇膏的多元化，说明彩妆品牌根据市场的要求进行产品创新。卡姿兰把专柜由化妆品专营店开到百货商场是渠道基于竞争的要求进行的渠道变革；商场BA由营业员到化妆师的提升是彩妆品牌服务质量的升级。可见，战略营销模式并不是否定经典4P原则，而是更深层次的提升、全方位的升华、思维模式的挪移灵动。无疑，所有的战术与技巧都是在战略营销模式指导下的具体体现与行为方式。
一、讲师手册封面
讲师手册封面通常会体现单位或项目LOGO、课程名称、讲师手册、单位、日期。如图4-2所示。图4-2讲师手册封面
第二节动作2：城市生意诊断及计划
“小王，我们做年度市场体检的目的是什么？”老王略带微笑地问小王。“身体体检是为了检查身体是否健康，市场体检应该就是要检查市场是否健康，并对症开方、拿药、治病。”小王很自信地答道。“非常好！集中几天甚至一周的时间对城市市场做体检当然是为了发掘问题并解决问题。体检完的下一步就是诊断，并将诊断建议开成药方，也就是年度计划。”如图2-6所示。图2-6年度体检给市场做体检写计划就好像现实生活中的求医看病，基于城市体检检查出来的汇总报告，我们要做诊断。那么问题来了，找谁做诊断非常重要，因为“诊断大夫”的专业程度和经验丰富度直接影响和决定着诊断结果。“王总，您觉得好大夫和差大夫的差距在哪儿？”小王问道。“医学是一门科学，更是一门经验科学！对疾病的诊断既需要丰富的医学知识，又需要长时间临床积累造就的灵感和直觉。医生要在娴熟地使用医学知识的同时，配上经验造就的灵感和直觉，这就是一个好大夫和一个差大夫的区别，也是专业和非专业的区别。同理，其实我们做销售和做医生异曲同工。我们做销售做业务也是一门学问和科学，也是一门经验科学！不仅需要对市场渠道和终端有专业的管理运营知识，更需要长期在一线实战中积累的丰富经验做支撑！”老王意味深长的回答显然对小王很有启发。工作中，在年度检核和年度计划这些关键任务上，基层销售人员的确需要上级直线经理的直接介入和指导。每一位销售经理也有责任帮助基层销售主管和销售代表完成年度检核和计划的专业性把关。图2-7找到核心问题和问题背后的原因富有经验的销售经理和主管就如同身穿白大褂的资深大夫，相比日常更偏执行的销售代表和基层员工，他们更能够从纷繁复杂的数字和充满噪声的市场中找到核心问题和问题背后的原因。如图2-7所示。这里推荐一个结构性的分析工具——DDPP。把这个工具英文原版也分享一下，以便大家更加清晰地理解和使用。Descriptive——"Whathappened?"Descriptiveanalyticsareusedwhenyouneedtounderstandsomethingthatishappeningorhashappened.描述——“发生什么事了?”当您需要了解正在发生或已经发生的事情时，使用描述性分析。Diagnostic——"Whydidithappen?"Diagnosticanalyticsareusedtounderstandandfindthereasonswhysomethinghappened.诊断——“为什么会这样?”诊断分析用于理解和找到某些事情发生的原因。Predictive——"Whatcouldhappened?"Predictiveanalyticsareusedtopredictthelikelihoodofsomethinghappeningortofillinformationgaps.预测——“会发生什么?”预测分析用于预测某些事情发生的可能性或填补信息空白。Prescriptive——"Whatshouldhappen?"Prescriptiveanalyticsareusedforadviceontheactionsrequiredtoreachapossiblesolution.规范——“应该发生什么?”规范性分析用于就达成可能的解决方案所需的行动提供建议。简单地说，“DDPP”工具就是四个步骤——先描述（Descriptive）、再诊断（Diagnostic）、然后预测（Predictive），最后开具处方（Prescriptive）。步骤一：描述（Descriptive）。陈述事实，不要加自己的主观判断和偏向，就是发生了什么？步骤二：诊断（Diagnostic）。针对市场的现实情况来分析和挖掘成因，搞清楚为什么会发生？步骤三：预测（Predictive）。如果顺着目前的现状继续发展下去，未来大概率会发生什么？步骤四：规范（Prescriptive）。也可认为是开处方，主动介入管理，通过合理的计划让生意优化，也就是应该发生什么？“小王，等你拥有一定的工作经验之后，你可以经常使用这个简单的DDPP工具，越简单的工具越容易使用，就好像营销学里面传承最久的工具往往都是类似于SWOT分析这样的小工具，而不是那些看上去很全很大，但是华而不实的大体系流程工具。”当然，即使是经验丰富的直线经理或者资深销售参与进来，也要保证参与的质量！就好像很多公立医院的专家门诊，每天少则几十多则上百个挂号，每个病人被大夫诊断的时间非常仓促，恨不得几分钟一个人。这样的情况同样会在销售团队中出现，很多经理的确参与了年度检核结果的诊断和年度计划的制订，但是参与度不高、颗粒度不够、花的时间不够，这样的情况也值得我们关注和纠正。因此，厂家省区销售经理一级要多关注基层城市经理和主管的年度检核和生意计划，这个工作关系到年度生意的策略方向，需要具有经验丰富的“老将”经理们花时间集中精力去辅导、纠错和协助，避免一线销售人员由于缺乏指导而导致他们的年度检核流于形式，甚至根本不做。再加上后续相关的年度生意计划大都自己起草自己审核，直线经理偶尔过问草草过堂，计划质量都经不起推敲，我们还怎么指望通过这个计划带来后续的执行结果呢？谈完了由谁诊断的问题，接下来就要确定诊断的产出。大家在医院里，大夫给咱们诊断之后的动作一般都是开处方，大部分处方都有一些共同的特点——短小精悍，不说废话，拿方抓药，解决问题！我们的城市生意诊断也要如此犀利简洁，对于一线的城市销售经理主管而言，“能够把生意存在的核心问题用简洁的语言讲清楚”是一种稀缺的能力！通过一个例子来分享一下笔者对诊断产出的观点，如图2-8所示。图2-8笔者对诊断产出的观点这是一个城市市场在年度体检之后经过总结提炼之后产出的三大关键问题，这些问题分别出自主城区大店渠道、主城区社区团购渠道和该地级市下辖某县城的BC场渠道。对应左边每个关键问题，右边都有一一对应的关键机会相匹配。这个例子输出的核心要义是：第一，针对问题解决问题，当我们发现关键问题的另一面，代表我们也发现了关键机会。第二，问题不超过三个将便于聚焦执行，一个销售团队一年解决三个问题其实并不容易。第三，聚焦渠道！相对4P的产品、价格和促销，仅渠道是充分竞争，且依赖销售团队。第四，销售团队人数多、层级多，信息上传下达过程容易打折扣，所以内容越简单越高效。“小王，一个好消息一个坏消息！好消息是基于体检报告写城市计划会很靠谱，坏消息是即使这样，写出来的城市计划也容易走进死胡同。”老王略带微笑地教导着小王。越来越多的一线销售主管抱怨城市计划越写越累、越做越费时间，距离实际的市场实操却越来越远，我们应该拒绝无效内卷。不要做应付交差却无关痛痒的年度计划；不要做数据堆砌却很难落实的年度计划；不要做求全托大却脱离日常的年度计划。FailtoPlan=PlantoFail!如果计划不善，那么就意味着计划失败，这是城市生意发展的死穴！做城市计划的目的是生意、增长！凡是和增长不太相关的数据和页面都可以考虑不要，而很多看上去很有道理（市场份额和市场容量等第三方数据）、很必要的部分（人口组成、可支配收入等基本数据）大可精简甚至删除。管理一个城市的一线销售主管真的需要市场份额的详细解读吗？现实是，基层城市经理对于尼尔森等第三方数据解读本来就吃力，计数逻辑和采样范围和他们平时日常管理的经销商渠道相关性并不大。更扎心的事实是，你的品牌市场份额本来就低，与其分析每个基点的涨跌原因，不如多到大店终端多卖几箱货。管理一个城市的一线销售主管真的需要理解人口构成和消费力水平吗？现实是，大多数厂家品牌当实际市场份额不超过五成的情况下，人口的构成和涨跌、人均可支配收入的高低对于大部分快消品而言没有太大影响，我们的大多数产品也就一杯咖啡、一杯奶茶的钱，就不要费心费力搬一堆经济数据来磨洋工了。一线基层销售主管制订年度计划应以渠道为中心！行业里早有共识，快消品销售涉及的4P中只有“Place——渠道”是我们不可控的部分，其他三个都是可控的！“Product——产品”是每个公司的起点和载体，属于高度自治，一线城市经理只管卖就好；“Price——价格”是每个公司的命根子，能否挣钱生存都靠定价，一线城市经理其实只管卖就好；“Promotion——促销”的效率是能否持续增长的引擎，一线城市经理更多是执行就好。只有以渠道为中心作为载体的产品、价格、分销和动销才有真正的落地抓手！在当下渠道不断裂变、迭代、重构和升级的每一个城市市场，即使紧邻的两个市场的渠道结构也有可能大不同，这就需要每一位前线销售主管全身心观察、分析、思考、经营和掌控！只有以渠道为中心，选品、定价和促销才会更精准、更高效！从大卖场、大超市、BC场、GK烟杂店、便利店CVS、批发、特渠、专业店到平台电商、到家电商、内容电商、直播电商、ERTM、社区团购，每个城市的渠道组成都不一样，每个渠道的发展阶段、生意权重、能力匹配、操作难易、信用等级也不同，所以基于渠道为中心构建每个渠道的4P策略是当下最现实，也是最高效的生意计划。为了不让计划成笑话，我们要非常严肃地做好几个跟进动作来确保计划不早夭。动作一：年度计划第一个月很重要，对于第一个月要设定比较容易达成的小目标，第一个月结束后务必回顾，和团队一起庆祝年度计划开门红，让团队“爱”上这个年度计划。动作二：所有市场检核的路线和KPI都必须高度遵循城市年度计划，切忌“计划一套”却“检查另一套”，要保持这个城市市场所有执行和检核的一致性。动作三：紧盯M+2的渠道细节计划，以未来全年10个月的战略指引每两个月的滚动计划，把每两个月的计划融入每日晨会和每周周会管理，确保每天执行动作完全服务于渠道策略和增长目标。动作四：每个月月末，城市经理作为第一责任人除了“向上述职”汇报城市计划的进展，还要附加一个“向下述职”，也就是城市经理要向自己的团队阐述城市计划的月度进展，可以反向监督和反向激励，毕竟每个团队的下属最清楚自己的老板平时在做什么，糊弄不了……“小王，其实城市计划不用做得很完美，实际销售工作中其实没有完美的计划，只有执行得完美！90分的计划只有60分的执行也不会及格，而70分的计划付诸90分的执行就是合格的表现。只要坚持下去，就能超过绝大多数竞争对手，因为他们习惯放弃。现在开始的24周学习计划将会遵循一个完整的生意增长体系来一一推进，24周一共20个标准动作，每个动作都是不可或缺的。我们目前刚刚做完第2个动作，真正的重要内容都在后头，好好期待吧！”老王一边说着，一边喝着刚刚泡好的大红袍。“我一定好好学习，争取半年出师！”小王斩钉截铁地答道。
一、决策乃组织之结
《管理行为》这本书是关于决策的，也是关于组织的，但归根结底是关于组织的。西蒙从管理型组织的决策问题出发来解剖组织，其根本目的就是想告诉我们：决策制定过程是理解组织的关键169。通过前面各章的分析，我们大体可以理出这样的逻辑：（1）从内容上看，决策包括目标选择和备选方案选择两个方面内容，其中，目标的选择处于支配性地位；（2）从过程上看，决策是决策者对价值前提和事实前提的“加工”过程；（3）再深入到决策的内部去考察，决策的“加工”过程既体现了决策者的理性能力和水平，也受到其有限理性的约束，其理性的有限性是由工具理性和价值理性交织所决定；（4）但是，人类的活动是高度社会化的活动，社会活动的内容和性质塑造了人的理性。理性的个体是，也一定是，组织化和制度化的个体170；（5）组织对个体决策的影响是通过对决策前提的影响实现的，这种影响通过权威的角色和沟通两种力量来实现，权威参与决策前提的设置，沟通则以传输决策前提为己任。当然，组织的影响并非完全“剥夺”个体的自由，而是组织约束和个人决定的混合；（6）最后，与理性的两个方面相对应，组织中个体的最终决策，既要体现效率准则的内在要求，也要体现了他对组织的认同程度；（7）因此，管理型组织的核心任务就是创建一个组织体系，影响组织成员的决策行为和决策过程。从中我们可以看出：决策是贯穿组织管理过程始终的一条明线，只要是有目的的人类行为，就不可能离开决策；决策者的理性又是贯穿决策过程始终的一条暗线，只要有决策发生，决策者的理性就必然发挥作用，但理性是潜在的、个性化的；在具体的决策事项面前，组织赋予了个体理性的现实内涵，也界定着决策者理性的现实尺度。每个岗位的组织成员固然有自己的理性能力，似乎依赖着个体的理性在不同的结点上完成属于自己的决策活动，但整个组织无时不在不同的结点上发挥着影响。因此，西蒙在本章一开始就告诉我们：“显而易见，几乎所有组织决策都不是一个人的责任。即使采取特定某种行动方案的责任最终确实落在某人身上，但经过仔细研究该决策的制定方式，我们也总能发现，通过正式和非正式的沟通渠道，各种决策要素都能追溯到参与决策前提确定的许多个人身上。识别清楚所有这些要素之后，正式决策制定者的贡献实际上看来反而不那么重要了。171”当然，这可能与我们对组织中决策的直观印象未必一致。我们总会看到或者听到组织中所谓决策层最终做出某个重大决策，或者从媒体上看到某位组织领导人出席某重要谈判和签署重要协议的报道。但实际上，最终的重大决策同样是由相应的决策前提“加工”而成，而它所依赖的决策前提又是其他组织成员决策的结果，所以，任何一个决策某个个体都是对复杂影响结构的响应，都是全部影响网络中的一个结点，也就成为个体理性与组织理性交织起来的复合决策。
193.Strategic Alliances, Mergers and Acquisitions:The Influence of Culture on Successful Cooperation《战略联盟与并购：文化对成功公司的影响》
从19世纪末至今，公司间的战略联盟与并购活动数不胜数，且广泛存在于各个行业：金融行业、建筑行业、医药行业及信息与技术通信行业等。目前世界上的相关研究也非常丰富，涵盖金融、财务、法律、人力资源管理等各个层面，但却忽视了并购与战略联盟研究中非常重要的一点，即系统地研究并购或联盟企业的文化。这本《战略联盟与并购：文化对成功公司的影响》为这一领域贡献了非常重要的价值。本书由荷兰埃因霍芬理工大学的三名教授、学者合作编辑而成，汇集了业内很多知名学者的相关研究，并系统地分析了影响战略联盟和并购成败的文化因素。其精彩、独到和全面的分析得到了英国著名学者加里·L.库珀爵士的大力推荐，并被其称为战略联盟与并购领域从业人员的“必读之作”。本书研究的前提条件是利用业绩表现作为衡量企业战略联盟与并购成功与否的标准。虽然企业实施并购的动因并非仅为了业绩增长，也可能是为了实现迅速成长、扩展疆域等。但在经济下滑期间，若企业实施战略联盟与并购的活动未能实现成本削减、营收增长等业绩改善，很有可能无法在恶劣的经济条件下生存下去。因此企业的业绩表现是否改善即成为衡量企业实施的战略联盟与并购成功与否的重要标准。以此为前提，本书探讨了文化对战略联盟与并购业绩表现的影响。书中通过对荷兰－德国合资企业案例研究（第4章）、Helios集团案例研究（第6章）及荷兰与日本及美国企业合并的研究（第7章）探讨了文化在并购和战略联盟中对业绩的重要影响。通过案例研究和分析，得出了企业间文化的适配与联盟企业的业绩表现之间具有非常强烈的联系。这一研究结果对并购与战略联盟管理具有非常重要的启示意义，即除了要考虑其中战略和运营等“硬性”因素之外，也要更多地关注到文化这一“软性”因素。除此之外，与其他相关研究仅强调其中的国家与企业间文化差异不同。本书从三个层面来分析文化差异，还关注到了专业文化差异这一层面。书中第5章准确地阐释了这三个层面的联系，并且指出专业文化层面是最为关键和重要的一项问题，它对企业的业绩增长影响最为直接和重要。本书基于案例研究将企业对新文化的适应分为四种模式：“正常婚姻模式”“强制婚姻模式”“形婚”“离婚”。毋庸置疑，不同模式下的业绩表现依次变差。模式的决定因素有很多，从标的公司选择到文化管理不一而足。书中提倡通过对标的公司文化的分析和辨明以提前进行文化管理，以实现战略联盟和并购的最终成功。作者指出管理人员应以实现文化融合的最佳状态而非文化的绝对融合为目标，因为允许文化的些许差异可能是有益的。尤其当两个企业间发展水平差异较大时，“求同存异”更利于确保员工不会出现抵制情绪。比如在跨国并购中，一家企业若强行进行管理技术转移将会迫使企业走上一条“病态”之路。书中对文化管理相关内容的讲解散落在各个章节，不同章节都从不同的维度和角度并利用不同的研究方法提出了相关的方法和途径。文化在战略联盟与并购中起到什么样的作用？在何种情况下这种联合从一开始就注定失败，以及应当如何进行管理以避免这种失败？这本书通过汇集国际上相关领域研究者的智慧，为我们了解文化对成功公司的影响提供了科学的视角，并提出了管理文化问题的途径。本书的研究范围涵盖美国、欧洲和远东，为未来学者的进一步研究及实践者的实务工作提供了科学的参考与指引。跨国公司的相关管理人员以及国际商业专业的学生们千万不可错过此书。
二、从接力赛到足球赛：企业协作模式的升级（时间 44：20）
（一）两种模式的本质区别传统职能型组织就像接力赛，假设环境不变，各环节各司其职，将工作像接力棒一样传递。这种模式强调本位主义，“自扫门前雪”，一旦下游出现问题，上游往往漠不关心。而现代企业面临的环境复杂多变，需要转向足球赛模式。在足球赛中，球员不能固守位置，必须根据场上形势灵活调整，既要做好本职工作，又要考虑上下游协作，甚至补位支持。这种模式强调全局最优，以团队成功为首要目标。（二）足球思维在企业中的应用以研发与生产的协作为例，传统职能导向下，研发交付的设计可能不考虑生产可行性，生产部门即使发现问题也不敢提出，担心被研发指责。而足球思维要求研发将生产视为客户，充分考虑可制造性，设计出易于生产理解和执行的方案，甚至融入精益设计，减少浪费环节。在生产流程中，如果下游出现瓶颈，上游不应继续盲目生产，而应停下来帮助下游疏通瓶颈，就像足球场上队友失位时主动补位一样。这种思维转变需要企业建立共同的价值观，将团队成功置于个人成功之上，同时辅以考核机制等支撑。
3.2.3.2产业维度：“竞争实力-优质资源-转型基础”三集聚
数字场景作为推动产业数字化转型的重要依托，其建设过程中充分整合跨企业、跨行业多方优势资源，以平台化运营的方式，围绕一个明确的场景建设目标，形成多个作战单元，实现对市场需求的快速响应，进而打造优质数字化产业集群，提升产业竞争力，为推动数字产业化与产业数字化发展提供坚实基础，如图3.7所示。图3.7数字场景驱动企业数字化转型的产业层面逻辑框架数字场景是提升产业竞争力的重要途径。数字场景是技术、组织、战略、市场等创新要素、情境要素的整合共融，场景建设需求驱动新型基础设施创新、“卡脖子”技术突破，探索产业数字化转型发展优势，为提升产业竞争力提供重要途径。数字场景是发挥资源优势的重要窗口。数字场景通过创新引领、融合发展、应用牵引、数据赋能等形式，充分发挥行业或地区科技创新能力和丰富人才资源，推动战略落地和产业化发展，成为发挥资源优势的重要窗口。数字场景是推动产业升级的坚实基础。数字场景创新是向传统产业发展理念提出的挑战，过程中不断形成新技术、新产品、新渠道、新模式，为新市场、新领域、新物种、新赛道的开拓提供先行先试空间，是提升产业竞争力的重要途径。
第一部分 案例背景
2007年12月，深圳CC光电有限公司乔迁到观澜镇，就像一只内河捕捞小船变成大海中捕鱼的大船。2008年还没站稳脚，金融海啸来了。CC光电怀着“金融危机不倒的企业，以后机会有很多”的信念，从冲床到电脑贴片机一共投资了几百万的设备，人数从40多人增加到100多人，业绩稳步增长。但随着外部环境的不断恶化，深圳已不再是低成本的“世界工厂”，因为越南、印度、墨西哥等国家比中国更有人力成本优势。国家“十二五”计划提出“全面深度的经济结构性调整”，使仅靠劳动密集型、低附加值的代工企业越来越没有出路。结合CC光电的历史与现状，企业必须进行转型才能生存，必须从劳动密集型向技术密集型转变，从OEM走向ODM再向品牌运营商转变。2010年，企业结合自身在五金加工方面的优势，决定发展LED室内大功率照明产品，传统业务定位于“组合件”。企业已经完成商标注册，申请了两项专利，LED产品定位于独特外观。经过一年多的努力，五金业务梳理出了新的发展方向，LED室内大功率照明产品从零到3大系列产品。投资几十万元在阿里巴巴、中国制造网、环球资源网上进行推广。同时，重新组建了一支营销团队，亟待搭建一个“高效营销管理平台”，对营销团队实施过程管控。深圳CC光电有限公司成立于2003年，占地面积3000多平方米。集五金模具设计制造、钣金加工、冲压加工、机械加工及表面处理等一条龙制造。工厂拥有CNC线切割机床十台，精密成型磨床4台，以及一系列模房加工设备40多台。剪板机、数控折弯机、数控冲床、高速冲床，自动车床及100吨至6.3吨冲压设备50多台套，并配备二次元投影仪、高度计、硬度计等一系列精密检测设备。CC光电经过十几年开拓进取，拥有一个技术精湛、全面、管理完善的工作团队，已通过ISO9001质量管理体系认证，并已开始导入ISO14000环境管理体系，严格执行质量管理制程，产品符合欧盟ROSH标准，最初营销组织结构图如图3-3所示。图3-3营销组织结构图深圳CC光电是一家有十几年发展历史的企业，2010年徘徊在发展的十字路口。一方面，是全行业产能严重过剩、消费需求发生变化、原材料成本不断上涨、人力资源短缺加剧的严峻宏观形势；另一方面，是技术含量低、附加值低、利润率低的经营现实，内外不利因素的夹击，拉响了企业经营的警报，业绩下滑、利润下降、士气低迷、人心不稳。当前公司最突出的问题是营销，主要表现在营销战略模糊、营销策略失灵、营销运营混乱、营销团队战斗力弱、营销业绩不理想等方面。沧海沉浮，方显英雄本色。在企业发展的关键时刻，CC光电创始人显示出了潮州企业家大智大勇的气概，特邀请咨询公司对企业营销管理进行诊断、优化和重构，对企业营销系统进行大刀阔斧的变革，拟以营销为龙头实现企业全面突围，一场企业二次创业的万里长征拉开了序幕……
第一式：公平效应——杀敌于无形的神奇营销战术
【这是一个针对人的潜意识和心理因素而设计的营销招数。在我的营销策划生涯中，充斥着叛逆和固执，我的叛逆和固执促使我不愿意走营销的寻常路，也就是自己跟自己过不去。其实，现有的营销理论也足够我们做好任何市场营销，但我的叛逆和固执就是想帮助企业、客户或者朋友减少成本投入、降低市场风险，所以只能想一些别人不会用的奇招怪术，而这样的思考却迫使我踏上了研究创造性思维——横向思维的路途。这种利用人谋求公平的心理愿望进行营销策略设计，确实能起到潜移默化的神奇效果，而且这个公平策略的执行往往不需要太多的广告费投入，是一个实实在在的低成本营销战术，运用得好，就会给企业营销创造奇迹】公平是指公正，不偏不倚，一般是指所有的参与者（人或者团体）的各项属性（包括投入、获得等）力求平均的一种理想状态。横向思维就是要善于从这种不公平效应中发现可以利用的商业策略和商机。公为公正、合理，能获得广泛的支持；平指平等、平均。公平一般是在理想状态下实现的，就现代社会而言没有绝对的公平。现代社会的道德提倡公平，而公平也是各项竞技活动开展的基础，但真正意义上的公平是不存在的。公平一般靠法律和协约保障，由活动的发起人（主要成员）制定，参与者遵守。公平效应是指人类通过社会教育和道德体系所建立起来的一种利益分配时的理想状态，当一方与另一方发生交易行为时，双方都会追求这种感到公平的利益平衡状态，如果发生失衡现象，那么双方就会产生矛盾，从而将内心的不满转化为实际行动。男人与男人之间打架，我们即使看到了也不会感到意外，更不会愤愤然。但是，如果你在街头发现一个男人在打女人，或者是一个成年男人在殴打老人和小孩，你内心的天平就会催生愤怒，你就会忍不住批评这种不公平的现象。尽管社会中不存在绝对意义上的公平，但无论在哪个领域，我们的内心都在自觉不自觉地追求公平或者遵守公平，因为人类一旦发现不公平，就会产生矛盾，有的人一旦发现天平倾斜其内心就会愤愤不平，但如果主体与客体本身不平尤其是低于自己时，公平愿望就会自动消失。德国科学家曾经做过一个分钱的游戏，参与者为两个人，实验教授将1000元美金交给实验对象，让他们进行分钱游戏。游戏的规则是：分钱由两人中的一人负责，分钱的人有权决定分给对方多少钱抑或是自己独占，但拿不到钱或者拿钱少的那一方不能有意见，一旦有意见，则两人都不能获得分文。大部分分钱实验者是对半分。将大部分钱留给自己，只分给对方很少一部分钱，获钱很少的那部分人几乎都有意见，所以被迫弃权。有意思的是，一个月以后，实验教授再次将这些实验者召集到一起，但这次不是人与人搭档进行游戏测试，而是人与机器配对做分钱游戏，由机器负责分钱，有的实验者拿到了800多元美金，有的则只拿到50元美金，甚至更少。但有趣的是，所有参加实验的人都没有向机器发出抱怨。这个实验告诉我们，当人与人一起做分钱游戏时，彼此追求的是一种相对的公平，如果一方自私多拿而少给对方钱，不利的一方就会有意见，所以才有游戏者采取对半分的策略。而人与机器产生分钱差异时，人却不会抱怨机器，因为人与机器不在人格的平等基础上，因为机器不是人。其实，在我们的生活中存在着很多不公平现象，如大人与孩子、健康人与残疾人、男人和女人等，都属于不平等或不公平的组合，残疾人、孕妇和老人上公交车，大部分健康人士会主动让座，如果发现孕妇专座上端坐着一个健康的壮年人，我们都会感到愤愤不平，有公德心的人会挺身而出，指责这种不公平的社会现象，因为社会教育已经使我们具备了对这种不公平的自然反应。在市场营销领域，各种不公平现象同样随处可见，或者是追求公平利益的消费者。如果能掌握或者利用这种公平效应，那么极有可能会给我们的产品销售带来巨大的效益。企业大张旗鼓地推出的产品促销活动，很多促销活动的规则是由主办方制定的，消费者是无权参与也无法制定的，因而这对消费者来说是不公平的。虽然有些活动会有一些公证机构参与，但有些解释权只能由企业一方掌握。顾客进餐厅酒楼消费，餐厅里的酒水价格要比在超市里购买贵一倍甚至更多，有些餐厅酒楼还限制顾客自带酒水，或者对自带酒水的顾客实行加收开瓶费等，这对来此消费的顾客而言就是一种不公平的对待，但就是没有说理的地方，只能在心里愤愤然。所以，对于在竞争市场中的营销策略来说，这样的不公平现象就可以直接拿来作为攻击竞争对手的武器，我们可以针对竞争对手的这种不公平漏洞，专门设计竞争性策略，既战胜了竞争对手，又赢得了消费者。2000年，我在深圳策划老枪酒楼的时候就采取了这一毒招：允许顾客自带酒水，并且坚决不收任何开瓶费。我想以这种反对不公平的方式，给顾客创造一个感觉非常公平的机会。这样的做法甚至让顾客觉得有点公平过头了，但这一招轰动了整个餐饮界，在吸引了更多的顾客前来就餐的同时，甚至还有餐饮业的记者专门拿此事当新闻来发布。在门店销售中，顾客进店购物时都渴望店内的价格是公平的，与服务员的沟通交易也是公平的，一旦发现沟通或者交易对象不对等，交易行为也会随之发生变化。如果是以男顾客为核心的行业，店员就应该挑选外表甜美、能说会道的女店员，因为遇到漂亮的女孩，一般男性很少会与之讨价还价，甚至还会因此增加光顾的频率，这就是隐藏在我们内心深处的公平秤杆在起作用。如果是女性消费者，那么店员最好选择外表干净、健康的男士做营业员，无论哪个行业，只要如此进行不公平的设计，就会有巨大的市场反应。有时候营销业绩好，还真说不上来究竟是怎么回事，但我告诉你，这就是神奇的公平效应。1999年，我曾经帮助上海的一家服装店进行策划，就是故意采取不公平策略，一反店员都能说会道的常态，大胆录用连基本说话都很费劲的结巴做营业员，四男四女全部是结巴，通过培训之后上岗，奇迹诞生了。原来喜欢讨价还价的上海女人，见营业员一开口就那么费劲，甚至脸涨得通红，就不愿意再多说话，并在心里由衷地钦佩这家店的老板，她们认为健康的大学生都很难找到工作，这家店竟然用有缺陷的人做营业员。考虑到这些营业员本身找工作并不容易，就不想故意为难他们，所以大部分交易都很快乐。期间，营业员因服务周到而多次收到顾客给的小费，因为顾客总以为自己优于营业员，不公平效应产生了作用。前几年在有些城市发生了奇怪的事：购房比较早的房主与后来降价销售的房地产公司产生纠纷，原因是他们购买的时候是每平方米8000元，而现在购房的人只需要6500元，他们强烈要求房地产公司退补多收的房价，因为早购房的住户认为自己吃亏了，遭遇了不公平的对待。奇怪就奇怪在这里，我们一方面渴望自己获得公平，另一方面喜欢占他人便宜而让他人感觉不公平。购房本来是一种有契约式的公平交易，但购房一族的心态竟然如此奇怪：购房前，所有人都希望房地产商降价，购房以后却特别渴望房地产商涨价。甚至内心特别希望后来购房者付更多的房款，只有这样，他们的内心才会更舒服一些、更平衡一些。道路上发生交通事故引发双方争吵的时候，吵架的一方总希望围观的人帮自己说话，以便求得事件的公平对待。因此，有时候事情就是这么奇怪，明明双方讲清楚之后就可以轻松地解决的问题，却非要等到交警出面，两人到交警队事故处理组待一天，结果什么也没得到，却依然觉得只有这样才是公平的。在20世纪90年代初，曾经发生过一件怪事。一名早班的工人在上班路上捡到一个小包，打开一看里面竟然全是100元的现金，足足有几万元。这位工人见周围没有人，就带着包去工厂上班。但上班过程中因为捡来的巨款而心神不定，两个小时后他就向组长说身体不舒服请假，然后拿着包准备回家藏起来。不巧的是，那个丢了钱的人正在这一带寻找，并仔细地查看过往行人，当他发现这位工人手里拿的包跟他丢失的包差不多时，就把这位工人拦下，然后直接说这个包是自己丢的，并说出了正确的金额数字。失主见捡包的工人硬是不承认，认为是要报酬，就许诺如果他能归还此包，就答应给他5000元。但捡包工人就是不答应，死也不承认包是捡的。结果两人吵起来，吸引了路人围观，恰巧一名警察路过，就将他们带回了派出所。最终的处理结果实在出人意料，捡包的工人非但没有得到任何好处，反而因此被拘留7天，真是得不偿失。为什么会这样呢？因为捡包的工人知道这个包里有多少钱，他觉得仅仅得到5000元感谢金不公平。他因为这个不公平的念头，使自己进了拘留所，同时也因为拘留事件而被开除了公职，成为下岗工人。在企业经营和市场营销中，到处都充斥着公平或者是不公平的现象，我们可以运用横向思维将公平故意设计成引发人们不公平反应的营销策略，而不公平现象则被我们抓住，用来激发人们对公平的渴求。譬如在菜市场，我们习惯性的不信任商贩，所以工商所或者市场管理部门会在醒目的位置摆上一个公平秤，既可以帮助消费者检验是否缺斤少两，又可以震慑那些缺斤少两之徒。酒楼餐厅会将自己的厨房运作公开透明地展现给消费者，使消费者看到厨房干不干净、是如何运作的、用的是地沟油还是新鲜的好油。这种透明的方法彻底消除了消费者对餐厅厨房不知情的不公平心理，他们可以放心地在这家酒楼就餐。在市场营销中，巧妙地运用这样的公平策略根本不需要额外的投入，像允许外带酒水、免收茶位费和开瓶费等举措，绝对会让顾客产生强大的好感。而让残疾人做一些本该健康人士做的事，我们的内心深处会产生不公平感觉而产生怜悯之心等。所以，公平效应大有一股杀敌于无形或不战而屈人之兵的架势。其实，只要我们稍加注意消费者在购物或者日常生活中的各种行为，并对此进行深入的分析与思考，就不难发现驾驭消费者的方法。利用人内心渴望公平的愿望，巧妙地将营销策略镶嵌其中，确实能起到无形的作用。接下来我要给大家分享另一个招数，同样是聚焦于人的潜意识思维中的弱点，为我们的营销提供帮助的有效策略。这就是第二式：习惯效应。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载