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第三招大胆说出你的优点，让“外人”觉得那就是事实

强化消费者对品类的认知记忆，如果仅仅讲述特点，经过测试发现，一周后遗忘率在40%以上。就是说，如果只讲有什么特点，一个月以后只有不到60%的内容能够被消费者记住，再过个半年一年的，能记住的就更少了。那有什么好的办法，可以进一步加强消费者的认知呢？有，那就是通过比较，进行产生对比，讲出你与别的产品的不同之处！百事可乐讲自己是年轻人喝的可乐，从品牌形象定位的认知区隔上，是成功比较法。但是，从品类定位的角度看，百事可乐与可口可乐相比，并没有明显的品质、口味和营养上的优点，无法切分更加具体的需求，因此，产生不了价格上的差异。大家熟知的一个黑芝麻糊品牌叫南方黑芝麻糊，这个品牌在推出黑芝麻乳饮料的时候，用黑芝麻含有丰富的“黑营养”概念与牛奶“白营养”概念进行大胆的对比。这个广告一经播出，反响热烈。“黑营养”的概念认知“借力打力”，通过与牛奶“白营养”的广大认知对比，迅速在消费者心智中沉淀下来。还有一个明显“对着干”的营销案例，就是恒大冰泉。在此之前，某品牌以自己是“天然水”来区隔其他的“纯净水”，甚至用一个水仙花的种子来做广告。种在“天然水”里的水仙，很快就成活、开花，而且很茂盛，而种在“纯净水”里的水仙，则迟迟不发芽，后来好不容易发芽开花了，又很快枯萎了。恒大冰泉“以其人之道还治其人之身”，提出了“地下水”优于“地表水”的概念。【案例】搬运地下水，掀起地表水的变局之战——恒大冰泉，让一亿人先喝上长白山地下矿泉水前言：变局之战“燕雀安知鸿鹄之志哉！”放眼今日中国生活用水市场，有偏安一隅“画地为牢”的；有3亿元、5亿元“厚积薄发”的；有十几亿元、几十亿元“沾沾自喜”的；有做其他饮料“战略转型”转而做生活用水的，他们的市场表现用一个字概括就是：慢！慢，是现象，但不是规律！中国水市场从纯净水、天然水到矿泉水，面临一场巨大的变局。要主导这场变局，必须实现快、狠、准！恒大冰泉，当仁不让就是这场变局的导演及男一号！恒大集团从房地产到足球、到水，是快！恒大从投资建设改造工厂到“攻城（招商）”、“攻巷（铺市）”，再到大手笔“攻心（砸广告）”，是狠！天下武功，无坚不破，唯快不破！天下武功，一力降十会！恒大集团，一个充满阳刚之气的名字，它的基因就是力量、速度！但是，恒大集团还差一个准！回顾2013年恒大冰泉的市场表现，“快、狠、准”三字诀已得其二。2014年的问题是如何出手更准，需对以下的原点问题进行思考： 中国人在喝什么样的水？（现状=问题） 中国人需要什么样的水？（需求=商机） 恒大冰泉提供了什么样的水？（品类定位） 消费者凭什么要比纯净水多花一两元买恒大冰泉？（品牌、价格与价值）要系统解决这些核心战略问题，我们认为必须发动一场精准针对消费者生活用水品类格局的变局之战！针对这场战争，我们就在这“准”字之上，做以下建言。一、变什么局——从竞争参与者到市场主导者——从游戏规则的遵守者到游戏规则制定者——从比着干，到对着干！（一）中国人的饮水状况中国人饮水状况用三句话概括：“水资源严重污染，城乡供水系统严重陈旧和水健康意识极度淡薄。”污染：水资源污染到什么程度？据内部资料显示，中国97%的主要河流、湖泊都不同程度受到污染，这些污染包括工业污染、生活污染和其他污染。陈旧：城乡供水系统陈旧到什么程度？中国现有的供水系统，管线老化，管壁、水箱污染严重。99%以上的中国家庭，没有享受到国外发达国家很普通的一项民生市政建设成果——直饮水，甚至四星级、五星级酒店，高端住宅都达不到这个基本的饮用水标准。淡薄：人们水健康意识淡薄到什么程度？人们舍得用毕生的积蓄去买房，愿意用半年的工资去买手机，用几个月的收入去旅游，就是不知道自己身体70%是液体，需要用优质的、安全的水来及时补充每天的消耗。（二）中国市场的生活用水品类竞争格局拨开市场重重迷雾，我们用两个维度来绘制当今生活用水的市场竞争格局：（1）价格维度以最小购买规格瓶为单元，分三级：低：2元以下；中：2~5元；高：5元以上；（2）品类维度纯净水、天然水（地表水）和矿泉水（地下水）。其他各种高价位“概念水”，销量微小，不做竞争者考虑。（三）恒大冰泉变什么局舍去低价位纯净水和畸高价位“概念水”，恒大冰泉的变局之战，不是具体的品牌之战、渠道之战、价格之战，从营销原点问题的角度来看，是在消费者心智中进行一场典型的“2元~5元价格带”中恒大冰泉深层“地下水”与XX山泉的“地表水”之战！恒大冰泉以3.8元一瓶的中偏高价位拦腰切入市场，掀起市场变局，但是，变局的着力点落在什么地方才“准”？即恒大冰泉要在消费者心智中形成什么样的认知，满足什么样的差异化需求，才愿意花3.8元购买？我们研究认为，变局的发力点落在品类竞争上！一句话：“地下水”PK“地表水”！二、恒大冰泉凭什么来推动变局（一）从房地产到足球，再到水恒大冰泉的道路就是：不走寻常路！我们认为，要推动这样的变局，在“市场竞争多元化、消费者需求模糊化、渠道专业化、信息饱和化个媒体碎片化”的外部环境下：（1）市场投入的力量——必须大！（2）市场操作的速度——必须快！（3）市场起步的起点——必须高！准确瞄准一个需求，以100亿元起步，往200亿元、300亿元冲击，才有足够的能量撬动这样的市场大变局！恒大集团，有这样的力量！恒大集团，有这样的速度！恒大集团，有这样的起点！因为，恒大集团的核心竞争力就是：力量！速度！——我们要为它加上“准确”！（二）恒大集团对长白山水资源的战略性占位房地产要的是：地段、地段、地段！足球要的是：人才、人才、人才！水要的是：资源、资源、资源！恒大集团以极具战略眼光的商业操作，高瞻远瞩，抢占先机，快速拿下环境优越、交通便利和水资源可持续开采的长白山优质地下水资源，成功实现了战略性的占位！这一占位，为发动这场生活用水品类格局的变局之战提供了最可靠的物质保证！（三）恒大集团水产业的战略构想及阶段性规划（300亿元）恒大集团——恒，永恒，久远；大，大需求，大市场，大手笔！恒大集团从万民恒久皆需的房地产大市场跨入万民恒久皆需的生活用水大市场，对于其战略规划，我们有以下建言：第一阶段：以瓶装水撬动随机购买的解渴饮用水市场。第二阶段：以桶装水进入千家万户淘米、做饭、煲汤和泡茶的高度固定、稳定、忠诚居家生活用水市场。第三阶段：利用足球概念，开发运动饮料，快速兼并、重组（如收购健力宝）实现全国生产、市场产业布局，这样可以避免长白山水源限制。同时利用运动饮料布局水源地保护概念，在全国建立恒大运动产业园，用足恒大足球俱乐部的运动概念，与房地产遥相呼应，将房地产、足球、饮料三剑合一，掀起恒大集团的新的产业变局！第四阶段：抓住国家关注民生的战略机会，实现“从房地产到民生产品”的华丽转身，通过“恒大冰泉”品牌的打造与渠道建设，顺利进入四大民生产品领域：“放心水、放心奶、放心米、放心粮油”，为习主席、李总理分忧，实现许家印先生报效国家的终极理想！三、恒大冰泉如何“破局”2014年100亿元的目标高悬，进入春夏，水的销售旺季来临，我们如何破局？对于营销运营，我们有自己专业的“攻城、攻巷、攻心”三维评价体系。通过前期对恒大冰泉市场操作的初步调研，我们对恒大集团在生活用水竞争商战中的表现，用“可圈可点、八分敬佩，两分担忧”来表述。攻城：恒大冰泉初步实现全国招商，成功攻占了经销商仓库！攻巷：成功协助经销商进场、陈列，成功攻占货架！攻心：大手笔投入广告。利用足球比赛大胜之机及2013年季度性的密集广告，成功传播出“恒大冰泉”！但是，从营销5个原点问题看，还有很多障碍没有解决！接下来，100亿远的变局之战如何破局？（一）“攻城”、“攻巷”之后，“攻心”为上恒大冰泉用几个月的时间，获得了一般企业几年、十几年的品牌打造成果。但是，品牌打造有三个问题：恒大冰泉，是谁？恒大冰泉，是什么水？恒大冰泉，对人有什么好处，消费者凭什么花多一两元去买它？客观地说，前期大量的广告只解决了第一个问题，记住恒大冰泉。因此，破局之战，攻心为上。攻心之战，我们要逐步解决以下障碍，才能又快又狠又准。（1）价格不是问题，前提是有价值。3.8元，贵吗？只是中稍偏高的价位，贵，也不贵。消费者只有在一种情况下，才觉得东西不贵，就是觉得值！因此，要消除价格障碍，必须通过攻心战来塑造恒大冰泉作为地下水与地表水不同的品类价值。价值有了，价格就不是问题。（2）经销商、渠道、终端不是问题，前提是产品动销有钱赚。招商，打款，发货，铺市，陈列，难吗？不难。货摆上去之后，10天、半月、一个月是否动销、是否回转，这个才是难题。货卖得动，经销商就忠诚；货卖得动，终端才欢迎我们去铺市、陈列；货，怎么样才能卖得动？——“攻”心！（3）如何让一亿人（次）先喝起来？前提是消费者觉得这个水不一般！什么人喝瓶装水？什么人愿意接受这个价格？什么人愿意不喝纯净水，不喝地表水，“率先改喝”长白山地下水？100亿元，以零售价每箱接近100元计算，就是一亿箱。如果有一亿人（次）先喝起来，就是每人一箱。这一亿人先行者是什么人？这些人，是一个什么样的阶层？找到他们并不难。恒大冰泉从哪个层面进行竞争，是行业、品类还是产品？恒大冰泉的攻心之战、精准之战，从哪个层面开始竞争？我们建议对中国消费者的日常生活用水进行品类升级！恒大冰泉如何选择品类竞争方向？再次定义中国“一亿人”优质生活用水的标准，这个标准就是长白山地下1000米深层地下矿泉水！（二）2014年完成100亿元，攻心之战战略定位的关键点1.关键点一：品类价值塑造掀起一场“深层地下水VS地表水”的品类价值论战！以话题引起争议，以争议引起关注，以关注传播品类价值。等为什么要喝深层地下水，不喝地表水，为什么选择恒大冰泉这个品类价值一旦树立，则可以以价值塑造价格，以价格带来利润空间，以利润真正支持全国唯一取水点的物流系统，全国经销商、终端的推广活动及大量的广告投入，实现市场的良性循环。2.关键点二：口碑人群建立品牌的落地就是口碑：买，再买，呼朋唤友推荐别人买。口碑人群的培养，是攻心之战的首要任务。广告、公关，说服了他们，他们买了、再买、说服推荐别人再买，动销链就形成了。3.关键点三：运营的节奏与系统的调整夏季来临，这仗怎么打？足球从娃娃抓起，恒大冰泉如何让娃娃的爸爸妈妈、哥哥、姐姐先喝起来，再在孩子的心里埋下恒大冰泉的种子？2014年世界杯又是球迷的盛宴，如何让这群爱喝啤酒、通宵熬夜的人爱上恒大冰泉？入秋，淡季来了，如何让人们在家里（淘米、做饭、煲汤、泡茶……）而不仅仅是在街上随机饮用恒大冰泉？这些都要在攻心的基础之上，做一个运营的节奏规划。与此同时，我们营销的运营系统，前台、后台和团队（房地产与快消品团队磨合）都要与时俱进地进行转型与升级。4.关键点四：传播的策略传播策略是公关、争议和引导！公关，其核心策略是掀起一场“深层地下水VS地表水”的品类价值之战的“论战”。公关的秘诀，是引起争议。争议的方向，是引起替代性思考：以后敢不敢喝“地表水”了？争议的潜台词就是：要喝就喝恒大冰泉，长白山地下1000米深层地下矿泉水！5.要进行精准的品类定位及输出恒大冰泉品类定位输出语：略，与在广告上看到的有所区别。定位输出语，一定要精准攻心！靶心瞄准了，所有的速度、力量才能狠狠地击中消费者的心！产品，才能动销！时至今日，业界对恒大冰泉的市场动作仍然充满争议。但是，恒大集团在认知定位与传播上的出手，确实比普通企业有力度、有速度。当然，从品类定位的5个动销原点问题看，如何突破价格障碍，仍然是恒大冰泉的核心课题，而解决价格问题的诀窍，就是通过深化矿泉水认知来强化价值感——这需要准确度。

一、误区一：新产品上市缺乏战略，市场运作谨小慎微

　B企业成立于2009年，是一家以羊乳制品生产为主的企业。企业拥有先进的生产技术，在羊乳制品行业是独一无二的，产品营养丰富，前景广阔，并且以开创第三业态进入独特的销售渠道进行产品销售。该产品符合现代的饮食要求，有极大的市场空间，唯一的难点在于传统认识中人们对羊奶膻味的忌讳，但该企业已完全达到科学除膻的效果。该产品在推向市场后，B企业在没有进行任何市场分析和市场规划的情况下，考虑新产品上市存在很大风险，决定先选择在企业所在地进行试销。前期依靠自身的关系资源建立了五个销售网点，但基本上是自然销售，没有售后，没有促销，没有宣传。由于宣传和促销滞后，产品销售基本上属于朋友介绍。一开始，销售还算乐观，但网点商觉得仅仅依靠介绍销售太累，不再推荐，销售也陷入僵局。面对新产品销售进入僵局，企业没有认真分析在营销方面的不足，而是认为产品有问题，产品因此被扼杀在摇篮之中。分析：新产品上市超过企业现实的投入不行，没有投入更不行。没有宣传和推广的新产品不是没有成功的，但毕竟是极少数的，也是需要过程的，需要认真地做市场，做渠道和销售，做好售后。而B企业的产品是一个全新产品，市场认知本身就有一定的难点，靠自然销售是压根不可能成功的。更何况作为一个试销市场，如此做法更会对企业的战略决策造成影响和失误，没有认真经营市场而造成的销售困难。如果仅以此结果对这个产品的市场需求和发展妄下断论，恐怕是有失偏颇的。正确做法：新产品上市必须战略先行。具体做法是，先进行充分的市场分析和市场论证，在对新产品进行定位分析，清楚新产品的竞争优势和发展前景，并据此设定新产品的市场发展目标。这个市场目标必须有总目标和阶段性目标，在上市过程中要控制推进，分步实施，并根据新产品在市场上的表现，及时调整企业的营销战略和营销手段，在做好市场推动工作（渠道人员推动）的同时，兼顾市场的拉动（市场促销和宣传）工作，做到市场推拉的有效应用，千万不能谨小慎微，贻误战机，让新产品没有死在市场而是死在自己手中。

如上所述，无论是在西方哲学还是在中国哲学里，无论是在人类现代文化还是在人类古代文化中，对话的原则都已是一极其重要的原则，对话主义都已是一广为认可的学说。该学说已经逾越了历史、地域与民族的区别和界限，以其巨大的涵盖性成为人类共同拥有的一笔哲学财富和资源。　　诚然，正如人类的任何理论都囿于理论创制者特定的视域而难以逃脱其思想的一定片面一样，对话主义哲学亦如此。对话主义者主张用我你取向取代我它取向、用交互原则取代主从原则、用直接关系取代间接关系，一言以蔽之，用主体间的“关系论”思想取代主客间的“实在论”思想，但是对话主义者忘记了，正如在语言表达中一种交流式的语言不能离开述谓式的语言一样，在哲学理论里一种成熟的“关系论”思想亦需要以“实在论”思想作为其坚强的支持和有力的补充。舍此，对话主义所谓的“关系”就有见于同一而无见于对立，而“非平衡是有序之源”(普利高津语)，一种缺乏对立性的关系不仅不可能成其为真正的关系，而且同时也丧失了其发展的条件和动力。　　然而，正如特定的视域是从事解释的不可或缺的条件，从而相对真理恰恰是绝对真理的一种体现一样，对话主义哲学的这种“深刻的片面”也恰恰体现了一种理论上的以偏救全。它所鼓倡的我你取向正是对积重难返的主客二元对立理念的一种物极必反，它所坚持的交互性原则正是对愈演愈烈的中心主义、权威主义思想行为模式的激进反叛，而它对直接关系的推崇则作为对日益膨胀的工具理性思潮的批判，代表了对希图摆脱手段独裁和宰制所造成的人与他人、人与自然的疏远这一人类理想的热望和期盼。　　因此，一旦站在现代人类生活和思想的地平线和制高点上，我们就会发现，对话主义作为一种康德式的“范导原理”恰恰可看作是当今人类主流哲学的致思取向的体现。明乎此，我们就不难理解，为什么在今天的人类社会关系领域，不是单维的“极权”，而是多极的“民主”成为顺昌逆亡的历史潮流；不是我说你听的“独白”，而是人人可以自由表达、互相听说的“商谈”成为解决社会问题的根本手段。明乎此，我们就不难理解，为什么在今天的人与自然的关系领域，人与自然的和谐相处已开始取代了人对自然的一味掠夺和征服，“人是地球的主人”的豪言壮语已让位于“地球是人类的母亲”和“我们只有一个地球”这一谦卑的反省和深刻的憬悟。现代人发现，人类正在走向一个后冷战的共存共荣的“全球一体化”的世界：这种“一体化”不仅意味着唯我论的式微，人与人之间的敌对化为和解，而且同时也意味着人与自然之间手足之谊的再建和人类中心主义的终结。　　“大道之行也，天下为公。”与那种自以为是的喋喋不休的独白的“理”不同，以对话为宗旨的“道”从不急于表白自己是什么，而只是虚怀若谷地与他者从事交流和沟通。唯其如此，它才道不我私地真正代表了天下的“公道”；唯其如此，它才大音希声地成为当今时代的最强音。　　今天的世界，正是一个大道流行的世界。

3.2 这是最合适、最能把握的需求吗

最好的商机，就是从顾客的角度考虑市场目标是否明确、市场定位是否准确、市场潜力是否巨大、市场价格是否合适。但是最好的商机，未必是最合适的商机。因为对生产者来说，他要考虑抓住这个商机经济上是否划算、竞争上是否占优势、管理上是否可行、利益上能否共赢。经济上是否划算：投入产出商机再好，如果顾客能接受的价格不能补偿你的成本，或者说不能保证你的收益，那么这对你来说就不是一个值得抓住的商机。从经济角度筛选商机，就是在确定商机涉及的产品或服务的价格之后，具体计算商机的成本与收入，以及它们之间的差额即利润。这里要注意的是总成本不仅包括制造成本，还包括三大费用，即销售费用、管理费用、财务费用。管理费用包括研发费用、人工费用（薪酬、福利、社保）、办公费用（房租、水电、煤气、供热、空调、防暑降温）等。技术出身的创业者，往往只有制造成本的概念，缺少三大费用的概念，有时去掉制造成本看起来还有利润的项目，一旦计入三大费用，你就可能没有利润了，或者利润不大。此外，还有税收。增值税是制造企业必须缴纳的，增值税抵扣原材料、零部件等进项后，只要有增值部分就要缴税的。还有各种附加税，相当于增值税的3%~5%，也是企业必须缴纳的。营业税是不管你赢利与否，只要你有业务就一定要缴纳的。即使你没有利润，只要你开门经营就要缴纳。很多创业企业因为没有事先考虑税收因素，最后没钱缴税，被税务部门罚款。如果你有了利润，当然还要交所得税。各种税收加起来，估计在你的销售收入中要占15%~25%（因为不同行业的税收有差异）。综合考虑上述因素，根据我们的经验，在你的产品的销售收入中，成本费用超过50%的，你就要小心了；超过70%的，你一定不能做这个项目了。立体车库行业现有170家主机生产商，大多数厂家处于亏损状态，原因就是企业根据主机机械设备的制造成本计算，销售收入中有70%的制造成本，还有30%的毛利，因此觉得给顾客让点利、产品降点价、打几场价格战，自己还能赚钱。结果是当三大费用发生后，再加上还要交税、交社保，实际上基本上处于微利或亏本状态了。所以，我现在做了几年的企业基本上不敢打价格战，只是刚刚进入这个行业的“愣头青”还在低价经营，这些企业如果一直打价格战，要不了多久就会死掉。竞争上是否占优势：竞争优势合适的商机还必须是具有某种竞争优势的商机。下面这些优势，企业有一种就行，如果能有多种优势就更好了。●技术优势，即具有某种类型的突破性技术，而且是能够产业化的突破性技术。爱义思进入立体车库行业，就是因为我们发现这个行业基本上是低价、低技术竞争行业，技术进步空间很大。例如，爱义思做的变频高层升降横移产品，就是一个通过变频技术实现速度快、噪音小、运行平稳的立体车库全新解决方案。●市场优势，包括行业进入壁垒、存在尚未开发的细分市场、具有某种相对优势、对相对劣势有保护措施。例如，立体车库行业就有进入壁垒，2013年之前要求有1500万元注册资金、77个工程师和技术工人，才能获得生产制造许可证。此后，注册资金要求5000万元，没有一定的资本实力，很难在这个行业取胜。●控制程度，即容易进入分销渠道，或者有现成的渠道网络可利用，对价格、成本和分销渠道拥有较强的控制力。娃哈哈善于掌控分销网络，每一次分销渠道变革，都使它的生意成倍甚至翻番增长。最初，娃哈哈实行全国分区管理使销售额突破7亿元；然后，推行闻名一时的联销体，对空白市场深度分销，销售额上升到10亿元；接着又借助非常可乐，加之县级市场渠道下沉，到2003年，销售额突破100亿元；2004年，宗庆后砍掉中间环节，从县级市场下沉到乡镇级市场，到2009年，销售额达到了500亿元。如今，为了完成千亿元的销售额,娃哈哈同样选择从渠道入手，将渠道二批商环节砍掉，使尚未覆盖的城郊市场及城乡结合地带的渠道网络更密集。 ●柔性战略，即上手快、脱手快，具有快速进入与退出的灵活性。如果你做快消品方面的生意，进入和退出行业速度就比较快。但是，你如果做其他方面的生意，特别是工业制造产品，你可以采用轻资产模式，这样可以集中资源做研发和销售，既能保证业务快速增长，又能在市场状况不好时及时退出。●增值潜力，即拥有顾客基础、地理覆盖面、所有权技术、契约权利等企业价值，往往具有前一年销售额的4~6倍的溢价能力。例如，保健品企业新时代直销团队有覆盖全国的顾客基础，许多保健品想走它的渠道销售产品。●协同性，包括增加其他产品的生产机会，有利于观察顾客偏好变化并留住顾客，进入利基市场并抵制竞争者，有利于提升企业品牌形象和产品形象。例如，本田汽车利用其在雅阁顾客中的信誉，向那些愿意以更高价格购买豪华车的顾客出售讴歌汽车。●留有余地，在计划、时间、资金、现金流、成本等方面都要留有余地，各种资源绷得太紧，企业就会出现危机。管理上是否可行：管理团队湖南湘军中药有限公司之所以能够获得10亿美元的风险投资，就是因为香港、澳门及新加坡、韩国等中医药战略投资商，看中了世界基因工程的王牌、中国科学院基因组研究所所长杨焕明及其团队，以及他们拥有的核心技术冬虫夏草cDNA文库和在蛋白图谱方面取得的突破性进展。当然，这个公司要想在生物产品市场做得更好，还需要市场营销团队、资本运作团队和生产制造团队。利益上能否共赢：价值共享一个合适的商机，一定是能够为各方创造价值、各方能共享利益的商机。只有为各方提升价值，受惠方才能为你推波助澜，为你共同推出某个产品出力，你的产品才能受到市场的欢迎。浙江卫视的一档娱乐节目《中国好声音》之所以能获得成功，除了借鉴了荷兰《TheVoiceofHolland》的做法外，更重要的是设计了一个多方共赢的赢利模式：制作方、播出方、导师、学员甚至主持人都能共同受益。制作方灿星团队自然赚得盆满钵满；浙江卫视的收视率也一举夺魁；导师也依靠《中国好声音》的超高收视率带来的曝光率收获颇多，更不用说出场费了；学员们不管在“好声音”的舞台上走了多远，大多数学员都有了不错的出路，有的学员开了演唱会，有的学员为电影唱主题曲，有的学员接拍了一线电商的广告；连主持人华少也凭借说出广告词的速度超快而人气大增。想一想：你可以从中得到什么启发，根据你的情况，写下你的思考。

二、OTC 医药市场四大营销策略

（一）找准对手与找更多队友做OTC市场，首先要明确OTC的定义：OTC是已推广很久、安全有效的处方药转战而来，或是本身较安全的处方药转战药店、诊所，核心是让产品销售更方便。在策划新品时，要做好四件事：找准对手、找更多队友；明确产品卖给谁；确定谁帮你把产品卖给消费者；推广中如何打造样板和进行纯销管理。 1.找准主要竞争对手毛选开篇就问“谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？”，做营销和打仗一样，必须清楚进入市场后的主要竞争对手，不能把所有企业都当成主要对手。若找不准，制定营销方案时很容易出错。从经典4P营销理论（产品、价格、渠道、促销）来看，第一步要在产品上找准主要竞争对手，要看对方在产品方法、价格带、渠道上是否与你接近。比如含片市场分高端和中低端，你卖30块钱左右的高端含片，没必要和几块钱的低端含片竞争，即便同属一个品类，档次不同，竞争维度也不一样。而且，药品不能随便定位，必须依据产品说明书。很多企业新品上市前不做竞争对手调研，不清楚自己的竞争对手是谁。比如我曾接触过一款铁盒包装的产品，当时我只帮它做了广告创意，企业自己策划了铁盒，按原有方法铺货，当时有几款30块钱左右的铁盒产品都没卖好。后来我从中康资讯调取数据，发现这个品类平均每个店每月才卖十盒左右。这时我就思考，目标是卖到十盒以上，而当时高端含片市场还处于培育阶段，没有真正的竞争对手，这种情况下就要培育市场，找更多“竞争队友”进来，一起把市场带起来。 2.找更多队友以感冒发烧相关的含片产品为例，感冒发烧可能会引发咽喉不适，烟民也有咽喉问题，我们可以找到与咽喉不适相关的感冒发烧药、消炎药等产品作为“队友”，通过关联销售，带动含片产品销售。3.形成差异化找准对手后，要形成差异化，这必须基于产品说明书。把自己的产品和竞争对手的产品买过来，列出说明书内容对比，品尝产品，找出差别，然后总结1-5个选择你产品的理由，这些理由要通俗易懂且符合说明书，不能脱离说明书夸大宣传。现在很多私域违规，就是因为扩大宣传，不按说明书来，比如功能食品、保健品宣称能治疗疾病，这都是不允许的，药品也一样，没有的功能不能乱宣传。很多企业的产品卖了一二十年，都没总结出自身优势，还需要重新提炼，之后还要进行市场测试。比如“好娃娃”儿童感冒药，当时儿童感冒药市场，速效品类有两百七八十张批文，新速效有16张批文，且16张批文中十张以上被大型集团公司控制，但他们不重视新速效。新速效比速效增加了抗病毒成分，还含微弱咖啡因，能增强解热镇痛效果。当时速效市场有50个亿，新速效只有两个小厂在做，市场规模才1000万。我发现了新速效品牌化的机会，因为它疗效更好，名字也有暗示作用，能在新品类中崛起。当时老品类要么走流通路线，要么像哈药集团那样靠广告走低价，没人走高价模式。我升级产品包装，包装成本从两毛多涨到将近五毛钱，用凸版印刷形成差异化，把价格带提到15块钱左右（2000年时）。渠道上走商业共销模式，保护商业分销价格（当时没有互联网，不用保护零售价），让代理商、批发商的利润空间从几毛钱变成几块钱，有资金去打广告、做推广，经过3-5年，“好娃娃”成为底价过亿的品牌，后来成了亚洲最大的颗粒剂品牌，还在纳斯达克上市。当竞争对手跟进时，走了低价路线，卖两块多钱，批发四块多钱，完全看错了儿童药市场，应该走高价格带，所以没成功。再比如阿胶产品，我策划过几个厂家的阿胶，第一个培训的是东阿阿胶，后来策划鲁润阿胶时，发现所有阿胶都是熬制的。我总结出熬制的缺点：熬制时间长（一上午）、不卫生（环境中灰尘容易掉进去）、容易上火；然后突出鲁润阿胶蒸制的优点：卫生、不上火，提出“现代阿胶创造者”的概念，还申请了专利保护，让蒸制阿胶成为鲁润阿胶的独家工艺。2012年接触这个品牌，现在已成为细分领域的品牌，不过当时企业把工厂建在新疆，后来搬到山东时，阿胶市场高峰期已过，快到疫情了（2018年才搬到山东），错过了OTC市场的好机会。还有一款高端含片，2000年时才200万销售额，现在已是高端含片第一名，它就是做了铁盒包装，做好价格带管理控制。现在我又在策划一款独家品类的含片，用竖版包装，设计独特的专利logo，别人都做横版，我做竖版，差异化明显。它瞄准的是整个不方便用水冲服的市场（颗粒、胶囊、片剂需要水冲服），抓住“不用冲泡更方便”的概念切入市场。而且上市时间选在清热解毒类产品的旺季，只要试点成功，第二年就能快速上量。如果放在上半年4、5月份上市，可能连续几个月都没好效果，大家就没劲头推广了，所以上市时间点很重要。（二）明确产品卖给谁1.从产品核心需求出发医药保健品（尤其是OTC药品）的需求，中成药要从主方（君臣佐使）、功能、主治三个方面挖掘，必须依据说明书，不能凭空捏造。如果产品有体验式营销特点（某个功能用了能快速显效），就突出这个特点；如果需要长期使用才能显效，就要培育疗程性需求，比如慢性病产品做成疗程装，要求按疗程销售。我最近推广的一款产品，需要使用4-12周，但很多人只推一周，一周根本没效果，推广时要讲究方法论。 2.合理定价新产品定价，既要考虑消费者利益，也要考虑渠道长短。即便线上线下全渠道布局，也要保证零售价格体系稳定一致，不能线上便宜、线下贵，反而应该让线上价格比线下高10%-20%，因为线上有配送物流费。如果定价错了，产品很难做起来。比如前年我接的一个产品改造项目，省代理价格100块钱，刚开始线上线下价格都是490多，这个定价是合理的，有足够的利润空间用于消费者促销（比如买疗程装时优惠），代理商、终端也有利润。但很多人不理解，觉得产品生产成本才100块钱，卖500块钱是黑心，其实企业前期研发、生产没达到规模时，成本很高，可能达到三四百块钱，是亏损的，只有达到一定规模，成本才能降到100块钱，再扩大规模，成本可能降到50块钱。很多人只算生产成本，觉得100块钱成本的东西卖500块钱不合理，结果线上卖100多块钱，线下没人卖了（没钱赚），最后消费者想买时，线上线下都没货了，产品就死了。 3.设计合理的利益体系要考虑从代理体系到终端体系的利益分配，不能只考虑消费者利益，把价格定得太低，否则渠道没利润，没人愿意推广。比如有些产品，总代理、省代理价格定得太高，渠道利润空间小，大家没积极性，产品也推不起来。4.聚焦渠道渠道的核心是方便性，但不能方便所有人，要聚焦渠道，选择自己最擅长、能控制价格体系、能提升盈利能力的渠道。99%的企业做不到全渠道运营，一个渠道都做不好，就别想做所有渠道。很多代理商观望，就是看企业有没有控盘能力、管理价格的能力，要是做3、4个月就到处乱挂货，管不住价格，代理商肯定不敢拼命推广。一个新品种上来，第一年就赚钱的几乎没有，大家都要投资，比如连锁药店的进场费、前期垫资费用，投入一个省可能需要50万，但如果聚焦一个渠道，先试点打样，5万块钱就够了，关键是做出能赚钱的样板，让大家有信心。很多人想做多个渠道，觉得做的渠道多才能成功，其实一个渠道做成功了，才能让别人相信你有能力做更多渠道。 5.有效促销与沟通促销的核心是让所有环节产生信任感：消费者觉得产品好（形成口碑）、终端商觉得市场保护好、代理商觉得工业企业讲规矩、有信用。没有信任感，促销就没有杀伤力。很多学市场营销的人，连促销的四个分类都说不清楚，怎么能做好营销呢？人员推广：有一套复杂的管理体系，包括招聘、激励、管理，让推广人员把活干好。销售促进：不是简单的渠道压货，而是想办法让消费者按说明书消费。比如刚才说的需要使用4-12周的产品，要问消费者“您要4周、8周还是12周的量”，而不是“您要1盒还是4盒”。如果消费者只买1盒，吃了没效果，还会骂产品没用，因为产品本身就需要4周才起效。如果产品两天起效，就最少让消费者买两天以上的量，必须按说明书来销售。公共关系：做好与各环节（代理商、终端、消费者）的关系维护，建立良好的合作氛围。广告：现在广告形式多样，除了传统的电视、路牌广告，还有电梯广告、自媒体广告，不能盲目做广告组合，要根据企业实力选择，中小企业可以先从低成本的自媒体广告入手。很多代理商要求工业企业投广告，但自己没能力做推广，其实当产品给代理商15扣、20扣的利润时，部分广告投放需要代理商自己学习低成本宣传，工业企业可以提供一些广告工具和模块。 19年之前，医药行业只要胆子大就能赚钱，大家营销水平其实不高，现在互联网对行业冲击大，行业进入逆行周期、关店周期，工业、商业、终端、代理商、业务员都难受，收入下降，这时精细化管理、精细化推广就很重要了。另外，产品说明书可能有十几个症状，但广告定位时不能全宣传，消费者记不住。比如修正的斯达舒，大家只记得它的广告“胃痛、胃胀就用斯达舒”，它只突出了三个核心需求，这是因为做了市场调研，发现这三个需求在销售中排在最前面，一提及就容易成交。线下推广时，除了这三个核心需求，其他症状也可以提，但广告宣传要聚焦核心需求。还要找准人、说对话、做对动作，做好场景演练。比如做氨糖超级导购训练营，首先要让导购熟悉病种知识、产品品类知识，不能用给医生看的PPT，要做成消费者能听懂的PPT，让业务员转化给营业员，再进行情景演练，模拟各种购买场景，因为未来所有消费都是场景化的。培训时不能给店员灌输太多知识，要教他们服务消费者的方法论和导购方法论，还要有考试、演练、陪练、小视频锻炼、比赛、监督执行。比如一家上市公司，半个月时间聚焦两个单品，200来家店，销售额60万，31号（还有三天）完成率已达89.4%，这就是靠精细化管理和反复培训实现的。从处方转OTC的企业，最少要做2-4个PPT：给医院医生的、给基层医生的、给店员的、给消费者的（如果有消费者推广需求），根据不同人群满足他们的培训需求，产生销售力，不产生销售力的培训都是假培训。（三）确定谁来卖产品服务终端的组织选择与招募中小企业以招商为主，选对人是第一位的，人选错了，一切都错。要想产品不串货、不低价挂网，就要找有实力、讲规矩、能控制价格的团队，他们能做到不上网、不乱价，知道什么时候该上网。前提是找到志同道合的人。营销体系建设的最高标准是“党指挥枪”，企业要制定管理理念和管理标准，再去招人。招OTC团队（省总、地总）时，要考察对方有没有真正能落地的团队、有没有培训师、有没有资金、有没有推广成功两个以上产品的经验。有两个以上成功经验，说明他有稳定的推广能力，接第三个产品时，只要方法对，成功概率高；如果只有一个成功经验，风险较高。我选团队时，一般会选在朋友圈待了十年以上，且在当地做成功2-3个（甚至3-4个）产品的人。如果他暂时不做，可能是在考验样板效果，不急着进入；对于敢先尝试的人，前期支持力度大一点，后面进来的（比如第二批），保证金等要求可以高一点，这样更公平。还要对招募的团队进行训练，提供不同的训练课程和工具（比如谈判PPT），因为很多省总兼了多个厂家的省区经理，没有专业的策划、培训团队，工业企业必须完善这些工具和服务系统，才能做好招募。 2. 打造上量样板与复制团队招到后，要选择最佳时间点打样板。比如一款含片产品，我希望当月开会，开完会后，办理入市资料需要30-45天，在这个过程中，让代理商拿着包装盒，按营销方案拜访连锁药店。如果当月开完会，资料办理顺利，产品10月份能铺到终端，到过年放假前还有75天，最少能有2-3次进货（卖得好的话），就算卖得不好，也能有1次进货，能测试出产品的销售潜力。过完年3、4月份再进行一轮试点，扩大范围，到第二年7、8月份组织下半年计划，9月份大规模铺货、推广，这时再下任务指标。前期只要求打样板，不压销量指标。很多企业急于压任务，只要求代理商拉货，不考虑能不能卖出去，卖不出去也不回收货物，最后代理商只能低价挂网甩货，整个市场就崩盘了。我策划项目时，每年控制在3个左右，就是为了保证质量。我策划的这款含片产品，企业等了我几年，2024年7月20号后网上就没货了，重新开始运作，前两年没下大任务量，甚至100万的合同都没签，就是因为知道2024年到2025年4月很难上量，生产体系可能晚一个月，就只有12月到过年45天的试销期，太紧凑了，10月份铺到终端有75天试销期，才能准确测试效果。做直营团队的话，30天就能完成样板测试（按公司流程一步一步来），但做代理制，代理商手上品种多，可能会延误时间。不过我有5-10个试点，总会有几个成功的，成功的一定是认真执行的，把成功经验总结出来，分享给其他代理商，不认真的继续督促，第二年还不认真就淘汰。刚开始只允许代理商做3-5家连锁，做乱了就收回来，卖不出去的产品，用“十送一”的机制消耗（回购产品当样品），再加上有保证金，代理商不敢乱来，不会造成市场混乱。很多新品种上市失败，就是因为没管控好价格，没打出样板就急着铺货，最后卖不出去只能低价上网，导致更大规模的信任危机，产品下架死亡。 3. 认识不同终端组织的动销机制产品最终要靠终端销售，线上终端和线下终端打法不同。线上很多产品以抢夺型为主，少数有实力的企业（比如做头发治疗的企业）会做全渠道教育，但大家看到的全渠道推广，其实是企业3-5年后的状态，第一年99%的企业都会聚焦渠道推广，一个渠道做不好，没人相信你能控制全渠道。线下终端主要有诊所（第三终端）和药店（第二终端），现在70%-80%的药店日子艰难，只有20%左右今年逆势上涨，70%左右的药店处于亏损或盈亏平衡点，受线上、医保政策、经济周期、药店数量过多等因素影响。所以今年选择客户时，要特别注意应收账款的控制和管理，避免合作的药店倒闭，导致产品积压、串货，甚至被低价挂网。判断一个终端企业是否值得合作，关键看它的盈利能力，核心是毛利。比如一个年营收1亿的企业，正常毛利3500万左右，能赚500万，日子还能过；如果毛利40%，能赚1000万，日子更好。但如果营收从1000万跌到900万，毛利降到30%，大概率会亏损，就像失血一样，现金流和毛利都亏掉，这样的企业很危险。和终端企业合作，要和里面方方面面的人搞好关系，比如采购、运营、电商部，避免电商部私自把产品低价挂网。合作前要和采购、运营、电商部沟通好，明确产品是否允许挂网，挂网的指导价格，最好签协议，没签协议也要录音、录像留记录。发现低价挂网后，要在48小时内解决，越快越好，客情关系好的代理商，甚至60分钟就能解决问题。 4. 做好启动会和认购会启动会：在产品启动阶段召开，核心是定好目标，层层分解到片区经理，再由片区经理落实到每个门店，还要有当日目标和累计目标完成情况的跟踪。代理商团队要集中帮扶药店，争取更多人卖产品，比如铺200家店，最好200家店都动销，平均每家店有2-3个人销售，店员动销率高，启动会才算成功。认购会：产品卖了一段时间，大家有信心后召开，鼓励大家挑战更高目标。比如有个卖心脑血管产品的小连锁，通过认购会，卖出3万多盒（100多件），平均每个店卖3整件，就是因为他们针对药店周围3公里的老年人卖疗程，效果很好。培训时要聚焦核心需求，比如产品进连锁后，重点做“超级导购训练营”，结合产品设计课程，总结全国案例，反复训练，让导购找准人、说对话、做对动作，提升销售业绩。（四）通过数据分析与管理提升营销效率数据化管理需要图表辅助，我在《连锁药店开发上量》这本书里贡献了几十张图表，这些图表原本是咨询时收费几十万的工具，现在分享给大家，书定价大概118元，卖98元左右，性价比很高。数据化管理的核心目的找准对手和队友：通过数据调研，明确主要竞争对手的产品、价格、渠道、促销策略，找到合适的“队友”产品（关联产品），制定精准的合作和竞争方案。防范批号老化和断货：药品有保质期（大部分24个月，部分18个月），从生产到发货到市场需要20-30天，18个月保质期的产品，进入市场后大概只有4个半月的销售窗口期，过了6个月，很多终端就要求写保证书，卖不完要退货、换货，还不接受预付款。如果不做有效期管理，很容易赚的钱都变成老批号产品，最后亏损。我管理“好娃娃”时，能把全国进销存误差控制在±5%，就是靠精细化的数据管理。断货也很危险，一旦断货，很容易被竞争对手替换，所以业务员必须做好进销存管理，这是最基本的工作，快消品行业（比如做冰岛业务的）对进销存管理更严格，每小时都要检查，医药行业更要重视。 2. 预防串货和低价挂网产品为王、渠道为王，价格才是王中王，只要代理商、终端赚不到钱，整个销售体系会瞬间崩溃，几亿投资的生产体系可能就此停产。这几年因为互联网低价挂网，死掉的产品不计其数，重新推广又要耗费大量人力物力。我们不反对互联网，反对的是无序挂网、低价挂网，希望线上线下有序协同、相互促进。比如外资企业的专利药，在专利期内有高利润，才能支撑研发投入，国产创新药、品牌OTC产品也需要保证合理利润，否则企业无法投入研发、扩大生产。现在很多国产奥美拉唑，生产成本1.5-1.8元，批发价1.8元，根本没利润，企业很难活下去，而原研药还卖100多块，就是因为有品牌和专利保护。所以，有条件、有能力的创新药企业和独家品牌（或只有1-2个厂家生产的产品），一定要把价格体系管理放在首位，保证渠道各环节的利润，企业才能走得远，形成赚钱的品牌，一着不慎就可能满盘皆输。

四、全域分销时代，推新的正确观念

推新品，这个话题是快消厂家每年不变的主题。推新已是快消品厂商的常规动作。和大家一样，做快消很多年，期间推过很多新品，在深度分销时代，新品上市成功率基本上九死一生。以往为数不多的成功案例无外乎新品七宗拳：第一式“政治高度”；第二式“精确解码”；第三式“不压首单”；第四式“死磕二级”；第五式“灯塔聚焦”；第六式“波涛汹涌”；第七式“日盯日高”。在全域分销时代，渠道在增加，存在被蚕食，增量更分化。如今推新品的难度逐年增加，而且仔细研究会发现近年来涌现的新渠道，似乎对新品并不友好，基本是爆品的逻辑，即使这些新渠道能把新品卖起来，背后付出的成本和费用也比老渠道高。全域分销新背景下，一位一线城市经理推新品必须应时而变、应势而变。 新品上市必须吃透理解，总部和大区下达的销售手册，渠道越多机制就越多，理解要更精确。 新品上市须做好线上线下，全渠道分销和动销的本地落地计划，特别是新渠道要有1~2套备案。 新品上市在做好线下门店快速精准上架外，同时做好线上O2O等新渠道的云分销上架。 新品上市要对线上线下的首单保持谨慎心态，不要以压货为目的，而是要确保补单和翻单的速度。 新品上市后对线上线下的所有终端要日盯日高，从上架后的第一天开始每日监控二级售出数据。 新品上市后每个周末积极营造售卖氛围，不管头部线下大店路演或线上直播激活社区营销。 新品上市第一个月便是决战月，每个零售商、经销商、平台商和渠道客户必须实现翻单进货。 新品上市后的每一点进步和成绩都是值得团队一起共同庆祝的小小里程碑，从而积小胜为大胜。但是做了这些，新品就会成功吗？不一定！因为当下推新品不仅要准、要狠，更要快！互联网时代下的新零售新全域，一线城市经理如何有质量的“快”速度推新品将非常关键。因为新零售新全域分销催生和涌现了更多的渠道，更多的坑位和更快的迭代，线上线下的新品一定会越来越多，推新更迭的速度也必将越来越快！因此，当下推新品更注重起跑！—新品起跑的速度！以快速动销为中心，根据本地市场的现实情况，全面精密规划“1-3-6上市时速”。“1”代表第一天就要紧盯，第一周就要动销，第一个半月就要翻单，第一个月就要打出新品在目标渠道（线上+线下）的声量。给经销商、零售商和渠道客户眼前一亮的信心和决心。“3”代表第一个季度必须活下来，新品上市的前三个月如果没有足够的动销和翻单，基本就会提前进入淘汰期。现在的市场等待新品慢慢生长的耐心几乎为零，没有零售商和渠道商愿意新品占着自己的终端货架和渠道资源慢慢的动销……“6”代表如果一个新品渡过前面六个月的生存挑战，就能延续火种。大概率将得到总部和大区的援军，挺过半年就是春天！“等死不如作死，你们对新品的这种态度就是等死，只会卖老品、卖爆品，公司要你们干吗？”老李和小刘羞愧地低下了头，他们对刚刚的消极态度很自责……趁热打铁，老王接着说：“现在推新的确难！虽然难，但不能不做！越是难做的事情，越容易打造属于我们的生意护城河！“每一次的推新都是重构本地市场的一次良机！“每一次的推新都是弯道赶超对手的一次良机！“每一次的推新都是唤醒团队士气的一次良机！”

如何辨别共享经济模式

认清了共享经济本质，再了解共享经济模式的具体实现形态，就知道如何在本行业设计共享经济模式。以优步等为例，可以看出，共享经济模式可以被定义为：“供应+”与“需求+”跨时空、无缝、实时的连接，从而实现了供需的高效对接，创造出新价值。我们解释这一定义的内涵：（1）跨时空连接：这是移动互联时代的特点，是MI（移动互联）对PC（电脑(含PAD)互联网）的革命特点。也就是万物进手机，这一点大家已深刻体验，2016年淘宝双11的交易，82%通过手机完成。（2）无缝连接：也就是去中介化。优步让供应方与需求方直接对接，使用的是基于LBS（地理位置定位）+枪单+推送条件（派单）等混合而成的算法逻辑。这就避免了淘宝等商业模式里，靠实力（花钱买位置获得流量）的商业逻辑。优步（滴滴）是一个相对公平的、分布式的供需对接平台。（3）实时连接：不管是马上使用、预约使用，都实现了订单的无人化、实时化，方便了用户，也方便了供应方。共享经济逻辑，或者说其技术先进性，就体现在上述三种连接方式的叠加——也就是说，是不是共享经济模式，可以用三个连接特点去考察、辨析。（4）什么是供应+与需求+呢？这是个更重要的问题，是共享经济成立的充分条件。目前共享经济的各行业、各品类，可以发现一个规律：最成功的都发生在“供应+”领域，也就是过剩产能与产品。车辆、房屋（Airbnb）等率先成为被共享经济模式整合的资源。为什么优步司机里有开奔驰、宝马、奥迪各种车的有钱人，这些人真的缺钱吗？问题不是他们缺不缺钱，他们不是缺钱，而是物品富余、时间富余。优步的噱头（所谓打车软件成为社交媒体）部分说明，丰裕社会里的人，缺的是有趣的生活。那些买得起奔驰的人，也会成为优步司机。其次，共享经济模式要成功，还得有一个“需求+”：也就是未被满足的、高频的需求，如果是刚需，那就更容易成功，这也是打车为什么比Airbnb更成功的原因：打车更高频！优步模式小结：充分条件，有“供应+”与“需求+”；必要条件：连接方式是去中介化的。有了上述的界定，各位不要问哪些行业可以出现第二个优步，可以按照上述充分必要条件去反思自己的行业、产品，然后做出判断。实际上，共享经济模式的行业逻辑符合古典经济学原理：优化资源配置效率。不管如何新，如何没有提高资源配置效率，也就不会是成功的模式。现在很多创新是伪创新，比如扫二维码、填客户信息、兑奖等，都是增加用户使用复杂度。这类花招，根本不会引爆需求。当前共享经济模式的行业应用，集中在C端（消费者）市场。因为C端市场的需求+更迫切。中国人的消费需求被急速放大，可是提供服务的还停留在短缺时代。出租车就是典型的管制时代产物，严格的行业管制造成供应不足，已经不能满足C端消费的需求，所以优步、滴滴等进入后，被一击而溃。共享经济的C端化，本质是什么？优步降低了三大成本：渠道成本、传播成本、组织成本。简言之，交易成本大幅降低，而且明显与电商1.0（淘宝代表）、2.0（微信代表的）有显著不同，是个新的、分布式生态体。还有哪些垄断行业可以被共享经济一击而溃？我看很多，甚至可以这样说，越是过去的垄断行业、封闭行业、高门槛行业，一旦被共享经济模式的创新击中，新势力、新企业的崛起一定是爆炸性的。共享经济是革命性的，会引发新一轮互联网革命。实际上，这个革命已经开始。下一轮互联网革命，是传统行业与共享经济模式的结合。

5.3 团队管理

为什么一两年后才发现问题，当然是因为集团职能部门的管理手段、管理力度存在不足，但更有他们整个经营团队的诚信问题、素质问题。我们要在不改变继续完善委托、授权经营的管理模式的前提下，探讨并推进强化监管。………………………………………………………………………（来源：在集团2002年工作总结暨2003年工作计划大会上的讲话，2002年12月）公关问题涉及政府、税务、银行以及媒体等各个领域、各个层面，要引起大家的重视。公关要平时做，是长期的，不是等事情发生后才做。公关是要建立理解、沟通的关系，处理危机事件的流程，明确责任。同时要注意内部的沟通，促进部门、经营单位之间的沟通与合作，建立起和谐、互补、团结、统一的内部环境，既明确分工，又充分协作。………………………………………………………………………（来源：在集团2003年工作总结暨2004年工作计划大会上的讲话，2003年12月）要着重加强管理团队的建设，培育职业经理人，要通过企业文化、制度等建立起稳固、完善、高效的管理团队。要利用现代的经营理念和企业文化，提高管理团队的理念和员工的素质。通过文化理念，指引管理团队向同一个目标前进，对于整个集团而言是非常必要、非常好的现象。以前我们讲竞争力都是在讲市场、研发、核心技术等看得到的方面，现在我们要强调的是企业团队的管理控制能力的竞争，企业的文化建设、理念、追求、目标之间的竞争。还强调青年团队的竞争，要创造环境，营造氛围，提供舞台和空间给他们。企业的发展，没有一支强有力的青年团队是不行的。………………………………………………………………………（来源：在集团2003年工作总结暨2004年工作计划大会上的讲话，2003年12月）美的人力资源管理、团队建设很有成效，也很成功。来自五湖四海的人才组成了这个最优秀的经营团队，支撑着美的不断发展，我本人对团队有信心，社会反映也很好。美的的高速发展和国际化步伐加快，对我们的人力资源管理和团队建设提出了更新、更高的要求。要建设一支年轻、专业、和谐、诚信的，有文化、有责任感和使命感的，有工作投入热情和拼搏精神的，有全局意识的国际化经营管理团队。………………………………………………………………………（来源：在集团2005年上半年工作总结暨下半年工作计划大会上的讲话，2005年7月）美的的运营状况比一般企业快了10～20年的时间。可以说，美的的经理人团队已经与国际接轨了。大家不是靠领导的认同，不是看老板、看上级，而是拥有一个明确的目标、方向、理念——把企业做好，把自己的事情做好，为企业创造价值，为股东创造价值。………………………………………………………………………（来源：朱月容，《何享健谈美的战略》，浙江人民出版社，2008年，第10页）

三、聚焦精耕打造战略根据地

区域市场拓展的成功与否，直接关系到一个企业整体业绩的完成，但是很多调味品企业在拓展区域市场时都会有这样的困惑，从政策支持、广告宣传到人员投入都耗费了极大的资源和精力，而且销售人员也做了大量的工作，诸如客户开发、渠道拓展、终端陈列、促销推广等，看起来该做的都已经做了，但是为什么销售业绩的增长始终无法令人满意呢？是企业的产品不够好吗？不是的。是企业的销售人员不够努力吗？不是的。是企业的投入不够吗？不是的。是客户的实力不够大吗？不是的。那么，业绩难以提升的原因到底是什么呢？大部分调味品企业对于如何有效拓展区域市场，十有八九的说法都是：找个好的经销商，把货铺满渠道，做好产品陈列，在终端开展导购，再进行消费者促销。但问题是，这种说法并不能成为拓展区域市场的策略，这只是步骤而已，是无论哪个企业都必须经历的工作步骤。问题在于，调味品企业往往将招商、铺货、陈列、买堆、导购、试用、特价这些步骤当成策略来思考，就陷入了一个误区。他们自以为有策略，其实只是在按固定的步骤行事，所谓的策略始终都不是清晰的。正因为如此，他们最终发现，该做的事都做了，就是完不成任务，也找不到有效的方法来改进，这就是众多调味品企业困惑的原因所在。

2、领料/配料管理

物料从仓库到车间，有车间领料和仓库配料两种可选方式。如果两种方式都能驾驭，配料方式比领料方式效率要高。但采用配料方式的支持条件要求比较高，计划水平、良率数据管理、车间管理水平、跨部门协作顺畅性等都会影响配料方式的实行。一句话，供应链基础管理水平差了，没有能力驾驭配料模式。对于领料流程来讲，拣料是其中一个关键环节。当领料数量大、急料多的情况下，拣料很容易成为制约领料效率的瓶颈。解决这个问题的核心思路是把串行工作转变为并行工作，即不能等车间领料员到了仓库，把领料单交到仓管员手里，然后仓管员再去拣料，要在领料人到达仓库之前就把料拣好。要做到这一点，领料单就不能经由车间领料员再到仓库，要从生产计划员直接到车间，即生产计划员向车间发放工单和向仓库发放工单领料单的动作应该是同时进行的。我记得早年在医院看病后买药，就是先交费，然后拿着药方和交费单去药房排队，药房的人拿到药方和交费单后再去拣药，这样耗时比较多。后来医院也改变了流程，交费以后，通过IT系统信息就即时传递到了药房，药房就开始拣药，病人去药房窗口，看到屏幕上显示自己名字，就可以直接领药了。我印象里，交完费后走到药房，马上就可以领药了。这两件事的原理其实是一样的。还有一个操作性细节，就是领料单在下达仓库之前应该是经过排序的，这样仓库接收到经过排序的领料单之后，可以根据单据优先级进行领料单合并，以使一次拣料作业可以满足多个领料单的需求。

案例二：老村长酒，60亿元传说的野蛮成长报告

作者：底复涛导读：老村长是大众酒时代除牛栏山外的另一个行业奇葩，因为老村长酒业（全称为黑龙江省老村长酒业有限公司）不是上市公司，所以不容易被嗅觉灵敏的资本市场过早觉察和挖掘；也因老村长的售价比牛栏山更低，而被规范纳税的这个行业中大多主流企业视为无法复制的异类。主做光瓶酒，公司就盈利6亿元以上，它在河北、河南、山东、天津、皖北、苏北是第一光瓶酒品牌；在浙江、两广、两湖发展势头强劲；一直被模仿，从未被超越，它就是低调亲民有内涵的老村长。是什么成就了它光瓶酒的江湖龙头地位？是什么让它牢牢占据了中国劳动大众的消费心智？又是什么让它在与全国各地方白酒品牌光瓶酒竞争中所向披靡？一、“大众酒、平民酒”路线的品牌定位在品牌定位方面，老村长不走高端，始终坚持“大众酒、平民酒”路线，面向农民工和低端务工阶层，坚持把低档产品作为核心。基于这样的品牌定位，老村长专注于县乡村三级主力市场，稳扎稳打，做深做透。最重要的是，它放眼做全国品牌，从不把自己当作东北本地品牌。二、低成本的主销产品聚集老村长主销产品成本如表5-1所示：表5-1老村长的主销产品成本三、保障利润的价格体系老村长部分价格体系如表5-2所示：表5-2老村长部分价格体系三、“1+1+1+3”的战略落地实施在操作策略方面，老村长长期坚持“1+1+1+3”战略落地，那么什么是“1+1+1+3”战略？“1+1+1”分别是1个核心竞争力，1个高空媒体支持，1个合理布局的优秀经销商，“3”代表高铺货率、高灵活促销形式和高品质服务。（一）1个核心竞争力老村长所坚持的核心竞争力是“低成本成就的高利润”。过去的黄金十年，高端酒在政务系统的支撑下风靡，成本意识几乎被行业遗忘，然而老村长精耕细作的正是被行业遗忘的这一块“低成本”高利润土壤。“低成本”所带来的利润优势十分明显：顺价差+产品政策，每瓶11元的酒，终端能有2~3元利润，经销商能有20~30元/箱利润；每瓶6元的酒能有0.8~1元利润，经销商能有10~15元/箱利润。老村长的低成本优势主要来源于以下四点：（1)整合小酒厂进行“异地灌装”。（2）酒精勾兑及简易包材。（3）规模效应，使得原材料与促销品价格低廉。（4）招募实力经销商，市场开发与维护工作可嫁接经销商资源。（二）1个高空媒体支持在媒体投放方面，老村长聚焦资源做高空媒体投放。在电视剧《乡村爱情》1~7部全程植入产品广告，在该电视剧从中央电视台到地方卫视红遍大江南北时，也将老村长带到了每个热衷于该电视剧的消费者面前。这犹如《中国好声音》与加多宝这对亲密“恋人”的另类演绎，但不同的是老村长在传播中实现了品牌升级。第一阶段：范伟代言，名人效应，打感情牌，走亲民路线，“别拿村长不当干部”。第二阶段：制造口碑效应，传播产品品质，“口感好，喝着舒服”。第三阶段：品牌升级，倡导积极向上，“好好生活，天天向上”。（三）1个合理布局的优秀经销商经销商布局方面，老村长整合优秀经销商资源，通过一个优秀经销商的高配合实现区域市场的高效率。老村长一般选定各地大规模经销商做代理，选择标准方面，首选市场基础好，影响力大，从事酒水或食品饮料，具备强势渠道网络和人员配送能力的经销商。其客户布局一般有两种方式：一是地级市客户直分销模式，地级市城区市场直销，核心县选择分销商运作；二是县级客户直分销模式，县级城区直销，重点乡镇选择分销商运作。（四）高铺货率、高灵活促销和高品质服务在三个“1”的基础上，再通过高铺货率、高灵活促销形式和高品质服务实现市场的绝对占领。1.用高铺货率实现渠道占领深耕县乡村战略导向。大部分中低端白酒企业对农村市场的运作，仅仅是一种惯性行为，没有真正的战略导向，只是为了卖产品而已。而老村长有清晰的县乡村市场三通网格化工程：建设人人通、路路通、村村通三通工程，抓县城终端覆盖率，抓网络乡、村终端分销能力，抓有效终端掌控能力、主推能力和自点率。尤其在村村通工程上，厂家要协助县级经销商走进每个乡镇的每个自然村，定期推介产品、铺货、兑奖、回访，定期与村级零售网点沟通。突击队协助。阶段性采取集中突击行为，一般可分为两种集中突击支持：一是纯粹宣传性的品牌推广，集中组织大量车辆(都是有广告宣传的车辆)巡回行驶展示，播放宣传广播。二是渠道产品推广，集中铺货。厂家派驻业务突击队对市场进行帮扶性人员推广，突击队成员月薪8000~10000元，战斗力非常强，一般半个月之内能迅速完成县级市场80%的终端网点建设和氛围搅动。厂家投入资源，由突击队完成从厂家到终端的垂直投放，短期内能坚定经销商信心，然后交由经销商团队进行市场维护，最后突击队辗转其他市场，滚动开发。月度铺货常态化。几乎每个月进行一轮的铺货，无论是三九夏天的白酒淡季，还是三九严寒的冬天。比如一个县级市场，会完全覆盖一个县城城区加十余个所辖乡镇的每一个自然村的终端网点。2.用高灵活促销形式实现动销奖项根据经销商区域和产品导入时机进行设置，促销品供应商由分管大区经理选定，产品奖券由大区经理协助经销商制作完成后发往厂家，在生产产品时投放在瓶盖内。无论是针对终端还是消费者，老村长促销活动灵活多变，赠品繁多。在阶梯促销推动中，选老百姓的必需品为奖品，极具诱惑力，通过奖品的拉动提高终端的推销力和消费者购买力。促销常用做法可归纳为以下五个方面：（1)瓶盖内设有兑奖的纸条。最普通的奖品是打火机，其他还包括电动自行车、彩电、冰箱、电饭锅、电饼铛等消费者的日用生活品。随着最近几年人们生活水平的整体提高，这些促销品的质量和档次也在随之升级。（2)购买整箱老村长酒，赠送酒杯。（3)收集瓶盖兑换礼品。搜集的瓶盖越多，兑换的奖品就越好。（4)开瓶送现金。在瓶盖内放入现金，有时可能放入人民币，有时则是美元。（5)在重大的节日期间做促销活动，如送毛巾、袜子、不锈钢碗、电饭锅、皮带等，老百姓的常用必需品。3.用标准化组织管理，实现高品质服务以稳定市场快消式管理。建立终端工作路线图，制定拜访路线及回访路线，对终端实行标准化拜访作业。产品订单、陈列、生动化、氛围营造、客情维护、促销执行等，都有作业标准，用监督评比考核机制确保终端工作质量；管理表格化、制度化，通过一系列表格对业务人员工作过程进行管理，如制定客户销售计划、终端回访表格、终端走访信息表、终端开发表格、库存管理、促销表格等；通过一系列工作制度来检核改进工作的执行效果，如早晚例会制度、周会、月会制度。工作标准化。终端生动化“六有”，即有客户资料登记、有业务联系卡、有POP、有爆炸贴标示价格、产品有出样和陈列有气势。此外，业务员工作手册还有详细的终端铺市技巧，包括利益吸引、促销政策（买赠、折扣、实惠促销品）、竞争刺激、制造稀缺（限量、限时、限参与人数、限参与条件）、有奖销售（抽奖、开箱奖、批号抽奖）等。可观收入保证。经销商业务人员月收入2000~5000元，远超同行，积极性高，流动性较小。四、《微酒》独家点评看完老村长的野蛮成长路径，我们会发现其成功的核心模式是“低成本+高效率”。低成本是有壁垒的，它的复制具有一定难度，但“低成本”的意识必须要有。大众酒趋势已进入行业调整期，难以再通过高价位的产品获得“暴利”来实现利润增长。因此，做酒企业首先要确认以大众酒为核心的发展战略，其次要树立强烈的“低成本”意识。而高效率对我们来说，更加具有借鉴意义。高效率是什么？归根结底是组织。在白酒行业营销手段同质化的今天，很难通过创新性的营销动作带来长期的高增长，唯有像老村长一样，把提高运营效率作为公司发展的战略核心。通过明确分工，在点上将有效针对性的动作运用到极致并总结成模式在面上做推广，笔者认为这是老村长带给我们白酒行业最大的价值所在和深刻思考。

三纲正，九畴叙

书归正传，我们还是回到《周子通书》上来吧。这一章，讲的是古代圣贤帝王制定礼法的原因。“古者圣王制礼法，修教化。”为什么要制定礼法呢？就是要修教化，希望把天下的黎民百姓教化好，让人们从野蛮无知的状态，进入到文明、文化的状态，让大家能够和和乐乐、安祥宁静。那么，教化体现哪些方面呢？这就需要专门来解释了。这一节课，大概都要花在专门解释这些名词概念上面了。“三纲正，九畴叙”。三纲，大家都知道，就是指的是君臣、父子、夫妇，这是人与人之间乃至整个社会生活中的纲要，是人与人之间所有关系中最重要的三个方面。如果把君臣、父子、夫妇的关系处理得很好，那么我相信，我们大家在整个社会关系中都能处得很好。纲，指的是渔网上主要的绳子。不晓得大家有没有这样的经验？我小的时候，最喜欢看别人网鱼、扳罾。抓住三根主要的绳子，把渔网撒下去，绳子一摆，网就张开了，把鱼都圈了进去。纲举目张，就是说像网鱼一样，抓住主要的纲领。我们在社会中生活，只要把“三纲”——君臣、父子、夫妇的关系摆正了，做好了，就像网鱼一样，把这三根主要的绳索控制好，基本上就没有漏网之鱼了。这里说“三纲”要正，怎么才是正呢？这就要结合我们学习《易经》的感觉了。正，就是要找到自己的正位。君是君位，臣是臣位，父是父位，子是子位……《易经》中的“位”，我们可以从乾坤二卦当中来体会。君为乾，臣为坤；父为乾，子为坤；夫为乾，妻为坤。乾，讲的是生生不息，自强不息。坤呢，就是要顺承于乾，地法于天。道家所谓的道法自然，运用在人道上，就是为人处事要师法于天地间的这种状态。三纲要正，大家都很清楚这一点了。那么，九畴又指的是什么呢？这个概念来自于《尚书·洪范》，就是指从思想文化到社会制度的九大方面、九大范畴。中国古人真是太了不起啊！就从《尚书·洪范》这篇文章上看，在几千年以前，不管是思想文化、自然科学知识，还是在治国、教化民众、平天下等各个方面，中华古圣通过“洪范九畴”，都全部表现出来了。在古代，“洪范九畴”真正是帝王才能学到的东西，是真正的帝王之学。相传当年大禹的父亲治水，天帝对他说：如果你能够把洪水治理好的话，我就把治理天下的根本法则赐你。结果，大禹的父亲没有把水治好，没有得到九畴，反而把命都送了。大禹继承父业来治理洪水，做得很好，于是天帝就把“洪范九畴”传授给了他。大禹王通过这一套学问，就开辟了天下太平的盛世。传说归传说，实际上，“洪范九畴”是上古圣人递相传承的心法，既包括治人心，也包括治世道，所以，它可不是一般的什么政治哲学、宗教文化，它是关乎于人类社会和宇宙自然所有一切的学问。当然，古人由于条件所限，仅仅提出的是九条大纲大法，是九根粗线条的提示，但是，无论现代社会的分工是多么高度复杂、高度精密，但是，都没有超出这“九畴”的规范。我们下面就可以简单地梳理一下，看看这“九畴”里到底包含了些什么东西？

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