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第二节究竟要拥有什么样的决策性思维
在企业管理的深层逻辑中，常被管理者忽视的一个核心问题是：企业并非无生命的组织，而是一个充满活力的生命体。这个生命体的生命力来源于全体员工的共同努力和投入。员工不仅是企业的执行者，更是企业生命体的守护者。一、什么是决策性思维决策性思维，特别是针对未来的预测和规划，对于企业的持续发展至关重要。（一）前瞻性管理者应当具备前瞻性的决策思维，预见并评估未来可能出现的各种条件。例如，在签订技术合同时，不仅要考虑当前的技术能力和市场需求，还要预测未来技术的发展趋势、市场竞争的变化等因素，从而制定出动态的数字化指标决策标准。（二）决策标准这些决策标准应当与企业的战略规划保持一致。战略规划是企业发展的指南针，所有的决策都应当围绕它进行。在签订合同时，管理者需要确保合同内容与企业战略规划相符，避免因追求短期利益而忽视长期规划。（三）盈利性合同的签订还需要考虑销售毛利率。如果合同无法为企业带来足够的利润，那么即使合同金额再大，也是不值得签订的。（四）履约能力管理者还需要充分评估企业的履约能力。这包括技术水平、材料采购等各方面的能力。如果企业无法按照合同条款履行义务，那么不仅会面临违约风险，还会损害企业的声誉和客户关系。二、如何应用决策性思维决策性思维的应用确实强调了管理者在决策过程中，对前提条件的深入梳理和充分考量。这种思维方式的核心在于确保决策的全面性和准确性，通过系统分析前提条件，管理者能够更好地预测和评估不同决策方案的可能结果，从而做出更加明智的选择。某企业在分析2019年至2021年的生产成本数据时，注意到成本项目如原材料、直接人工和制造费用的增长率在逐年变化。如表3-2所示，2021年的整体情况明显好于前两年，这引发了管理者的好奇：为什么会有这样的差异？为了探索原因并寻求降低成本增长率的途径，管理者与采购、技术和生产部门紧密合作。采购部门根据技术专家的建议，优化了采购策略，寻找更优质的供应商和更经济的采购方式。技术厂长提出采用数字机床替代部分人工操作，旨在提高产品质量并降低直接人工成本。生产厂长则针对制造费用增长率的降低，提出推广无纸化办公软件，以节约时间成本。通过实施这些策略，企业成功地降低了生产成本的增长率。这次决策过程的主要步骤如下：第一步问题分析：管理者通过对比2019年至2021年的成本数据，识别出生产成本增长率的变化趋势和差异。第二步策略制定：管理者与各部门专家紧密合作，制定了一系列针对性的策略，包括优化采购策略、采用数字机床和推广无纸化办公等。第三步决策评估：管理者运用决策性思维，与专家共同梳理和评估了这些策略的前提条件，确保决策的合理性和可行性。第四步实施与监控：企业迅速行动起来，实施这些策略，并通过数字化指标管理标准进行监控和评估，确保策略的有效实施。第五步总结与反馈：企业不断总结经验教训，对策略进行调整和优化，以确保达到预期的成果。（一）管理数据化分析在现代企业管理中，数据化分析对决策至关重要。财务管理部门将决策事项和内容整理成决策前提条件表格，财务负责人汇报数据背后的制度和流程规范性、过程指标标准执行情况、员工能力匹配度。（二）提出拟订的解决方案在决策过程中，管理者需要首先明确决策的动态数字化指标管理标准，确保决策的科学性和有效性。根据第一步骤的分析结果，决策负责人应进行深入的策略研讨，提出并拟订符合决策标准且不会增加企业额外资源和成本的策划方案。以A企业为例，该企业面临库存管理不善的问题，导致效率低下。部门负责人提出了两个改善方案，并提供了相关的数字化指标数据。第一个方案是购买一套库存管理软件，投入金额为2万元，预计可以减少1名员工，增加净收益7.2万元。第二个方案是购买库存、采购和供应商三套软件，投入金额为20万元，需要增加2名技术员工和2名操作员工，但预计会减少净收益15万元。如表3-3所示。面对这两个方案，管理者的决策思维应该是基于数字化指标数据的预测结果。通过对比两个方案的投入金额和预计净收益，可以清晰地看到第一个方案更具经济效益。而第二个方案虽然看似功能更全面，但由于投入成本较高且预计收益为负，因此不是一个可行的选择。（三）过程控制方案的执行过程过程控制方案的核心在于其执行过程，这一过程的控制对于确保方案的成功至关重要。1.建立控制的实时表单在过程控制方案中，为了确保方案能够按照既定的目标和要求执行，同时不改变原有的文件内容，我们引入了一种实时表单控制的方法。2.及时汇报控制调整情况为了确保过程控制方案的顺利执行，管理者指定的财务管理员工扮演着至关重要的角色。他们需要实时向管理者汇报关键数据，并在发现与规划不符的情况时，及时提交问题以供管理者进行中期决策。3.评估方案的达成情况根据管理者设定的时间节点，财务管理员工需要对方案一的执行效果进行评估，并计算信用比率来衡量实际完成情况与计划目标之间的对比。信用比率的计算公式为：信用比率=实际金额÷计划金额。现根据提供的数据，对方案一的实际执行情况进行评估，并计算净收益和员工薪酬减少的信用比率。方案一的目标是在决策开始后的一年内实现员工薪酬减少6万元，设备采购增加金额不超过0.8万元，并期望实现7.2万元的净收益。实际执行结果为净收益8万元，员工薪酬减少6.8万元。根据计算，方案一在净收益方面的信用比率为111%，表明实际净收益超过了预期目标。在员工薪酬减少方面，信用比率为113%，说明实际减少的员工薪酬也超过了预期目标。财务管理员工应将上述评估结果和信用比率整理成表3-4所示的表格，并向管理者报告，以便对方案一的整体执行效果进行全面评估。三、管理决策性思维管理决策性思维在企业运营中扮演着至关重要的角色。它要求管理者在面对预计要发生的事件时，能够迅速、准确地作出决策，并对决策可能产生的结果进行事前的评估。（一）明确企业管理数字化指标企业管理数字化指标是随着企业发展而不断变化的量化评估体系，旨在确保企业战略规划与运营管理的同步。这些指标不仅反映了企业当前的运营状态，而且为企业的决策提供了数据支持。以A企业为例，该企业2020年收入增长率为14分，2021年提高至16分，表明企业在市场拓展方面取得了积极成果。然而，销售成本率从2020年的10分下降到2021年的8分，这可能意味着企业在盈利能力管理方面出现了问题。为确保持续盈利，A企业需要在2022年努力恢复销售成本率至2020年的10分标准。（二）收入与指标的关系1.与收入相关企业战略规划数字化指标管理标准全部与企业规划收入相关，原因是企业的投入、成本和费用等都是为取得收入而付出的。如果偏离收入，所有的付出就没有价值。企业的所有运营活动，包括资源的投入、成本的产生和费用的支出，最终目的都是为了实现收入的增长和盈利。2.与数字化指标管理标准相关战略数字化指标管理按照五大能力进行划分。这些能力指标的权重分数不仅反映了企业的综合表现，还决定了企业价值成长的潜力。以A企业为例，其近三年在五大能力上的评分逐年上升，从30分增长至40分，表明A企业在各方面能力上均取得了显著进步，整体发展能力强劲。（三）变动对现金流的影响营运能力在企业管理中具有关键作用，直接影响企业现金流的流入和流出效率。应收账款周转率和存货周转率作为衡量营运能力的重要指标，能够反映企业的资金回收和库存管理效率。当应收账款周转率低时，意味着企业的资金回笼速度较慢，可能导致现金流入受阻，影响企业的资金流动性。而存货周转率低则表明企业的库存积压较多，导致现金流出过快，增加企业的资金压力。（四）变动对净利润的影响管理中盈利能力的变化深刻影响着企业净利润的高低。当收入增长率低时，这暗示着企业的未来发展可能遭遇了瓶颈，其开源策略可能存在问题，这要求企业对战略规划进行重新评估和调整。另一方面，如果销售费用率偏低，这可能反映出企业管理成本的上升，这种内卷消耗可能长期侵蚀企业的净利润。四、俯视决策性思维管理者在决策过程中，必须运用俯视的决策性思维，特别是当涉及到企业战略规划的前提条件时。这种决策方式关注的是企业长期发展的全局视角，通常涉及的时间周期长，不确定因素众多，因此要求管理者具备出色的预判能力。在这种情况下，管理者需要站在一个更高的层次，俯视整个战略发展周期。他们需要基于自身及行业专家的预判和前瞻性思考，以五年以上甚至更长的视角来审视和评估决策项目的战略规划是否正确。同时，管理者还需要参考已经取得成功的对标企业，通过对这些企业的战略规划进行分析和比较，来预判和评估自己企业的战略方向是否正确。
第五节 制造组织流程体系的建设
第23节 客户忠诚是否真的存在
第23节  客户忠诚是否真的存在   在我们考察客户忠诚如何建立的时候，我们经常发现一个新的消费习惯基本上总是经历：实验——推广——定型的阶段。在实验——推广的阶段，并不是只有供应商在努力，客户在其中也起着巨大的、甚至是主导性的作用。     一、             客户忠诚的重要性 如果能够让客户保持忠诚，对于企业的经营者来说，不啻于一个天大的好消息，这意味着，你可以利用不断拉长时间，将一个初次尝试的客户培育成为持续消费的客户，将每一次所赚到的利润，以时间为倍数加以放大。而且，重要的是一旦客户的新消费习惯形成，客户在未来的消费中将直接跨越比较选择阶段直接进入到消费过程中（会员制常常在其中扮演重要角色），如此一来，那些“看起来不会发生什么变化”的消费数据就会对公司价值的评估产生重大影响。在早期“尝鲜”客户形成稳定的消费习惯之后，投资者也很容易认同公司的价值。企业比初创期更容易获得融资或信贷支持，这将支撑企业把产品、服务推广到更广阔的市场，从“行业挑战者”成长为“行业领头人”。多数新兴企业都是靠早期的忠诚客户发展壮大的。   我们已经知道，即使企业必须以产品作为传递价值的载体，企业能够提供的还是一种服务，而所有的服务提供商都把培养客户的忠诚度视为成功的关键。服务比产品更受青睐正是因为服务的消费是可持续的、可重复的、可升级的。仅仅以推销产品为经营目标的企业早晚会碰到“市场占有率”的天花板，而如果你提供的是服务呢？市场占有率就成为了一个可以用来被计算未来收入的乘数。客户忠诚正是把加法变成乘法的关键所在。不过，也因为客户忠诚如此重要，我们更不能把客户的重复消费、累计消费视为“想当然”的。例如“星巴克”的起伏，在疯狂扩张门店，增加新客户的时候，管理和品质在细节方面下滑，客户流失的速度超过了新客户的增加，即使新门店开得红火，整体企业的盈利能力还是不可避免地下降了。因此，有必要认真地探讨一下：客户忠诚究竟是如何形成的？在什么条件下，忠诚的客户也会发生转移？作为服务提供商来说，应该做些什么才能让客户持续不断地保持信赖和满足感？ 二、             客户只对需求忠诚 如果你曾经听过一些专门探讨“客户满意度”和“客户忠诚”的讲座，对上述问题的现成答案基本可以归结如下：利用各种联络手段与你的客户保持联系；给你的忠实客户以折扣或礼品等形式的“回报”；记住你的客户的喜好，在他下一次消费的时候按照他的口味给予推荐；关怀你的客户，将纯粹的交易买卖变成更有情感投射的“归属感”……也有很多企业已经“按方吃药”，因此，消费者收到了越来越多的打印着折扣消息的信笺，或不时接到有着准确称呼的短信，手中的“会员卡”、“贵宾卡”也越来越多，消费者在各种场合填写过各式表格来说明自己的喜好，偶尔也会用“积分兑换”得到一些小礼品……但是，没有一家企业敢于承诺它们的客户不会发生流失，即使这些“功课”都已经做到了位，还是有客户会改变长久以来的消费习惯，而且，即使你握有再多的数据，使用的是最复杂的预测模型，这些改变看起来似乎还是不可预料的。或许，我们应该提出的问题要变成：真的存在“客户忠诚”吗？ 让我们回顾一下报纸的兴衰。最早人们没有报纸，那时生活悠闲、沟通简单，如果报纸一直不出现，也许人们也不会感受到读报是一种“需要”，但是，报纸确实出现了，而且很快成为人们生活中的“必需品”，人们对报纸的消费依赖也逐渐建立了起来。在四百多年的时间里，订阅报纸、消费报纸逐渐成为稳定的“看起来不会发生什么变化”的习惯，报业也逐渐拥有了稳定的客户群、发行渠道、广告商和记者群，行业的利益链条成型了，长期以来基本不变。但是，到了21世纪，人们对信息获取的手段和方式突然发生了改变，报纸曾经受到过电台、电视的冲击，但没有一次比网络的冲击更不可抵挡。这一回，无论是从订阅数据还是广告投放上都能看到明显的减少趋势。当网络阅读越来越普及的时候，资深报业人几乎是束手无策地看着曾经相当稳定的“客户”在发生转移——人们可以随时随地接受最新资讯而不必再翻看越来越厚的报纸，并能轻易地忽略以前被“强迫阅读”的广告部分。虽然我们现在就断定“报纸已死”还有些为时过早，但是这种预测的确不是无稽之谈。越来越多的人已经将“一手端咖啡，一手翻报纸”的习惯改变为利用无线设备、手持移动设备进行“电子阅读”。这种现象促使我们思考：客户真的是对报纸忠诚吗？还是他们只是对即时资讯获取有需求？   以上只是一个案例，事实上和阅读报纸一样，各种“看似不变”的消费行为却能发生巨大变化，时常让旁观者措手不及。消费习惯的改变不但是一个无法避免的现实，而且管理者的目标已经从“努力适应改变”向“主动创造改变”演化。这说明，即使客户忠诚的确存在，能够让客户保持忠诚的不但不是那些“看起来不变”的做法，而是必须努力去寻找新的方法，让自己的企业可以适应甚至引导客户的行为模式。这种思路和“保持行规”的因循守旧的做法截然不同。从20世纪90年代以来，行业之间的既定界限如北极冰层一样迅速融化。正是那些“业内人士”认为的“外来者”在以“匪夷所思”的方式打破常规。他们往往会问出一些“业内人士”认为理所当然无须思考的问题。例如，为什么电话费要按通话时长收费？为什么银行可以以转账金额的某个固定比例作为手续费？媒体必须要做广告吗？做广告的必须是媒体吗？歌曲必须通过发行商的推广才能获得流行吗……在“新方式”层出不穷的时候，客户喜好也就逐渐从统计中显露出来。在我们考察客户忠诚是如何建立的时候，我们经常发现一个新的消费习惯基本上总是经历：实验——推广——定型的阶段。在实验——推广的阶段，并不是只有供应商在努力，客户在其中也起着巨大的，甚至是主导性的作用。新的方法常常不是通过广告传播、通过销售人员的巧舌如簧而被接受的，而往往是通过早期客户的口碑传播，良好的初次体验和自发的持续消费而“自然”生长起来的。这一特性对投资者而言非常重要。当你面临两家都在寻找“明天的读报模式”的企业的时候，只要对比两者的新客户增长速度，你就知道哪一种模式更有前景了。    
二、任务十四：换审
两化融合管理体系证书的有效期为3年，到期后企业应重新递交评定申请，其流程与首次评定一致，其不同在于企业可按照能力优先级对申请评定的新型能力进行更换。
工业4.0面临的挑战
虽然各国的工业基础不同，所选取的实现路径不同，但是在对工业4.0的发展追求上是相同的，而且所面临的主要挑战也是相同的。其实通过对工业4.0的本质进行分析我们不难发现，工业4.0其实就是实现物理的生产加工过程，和数据化的信息交互、流通、影响的过程，在这个过程当中，工业生产的本质并没有发生变化，变化的主体在于加工的方式以及对数据的运用方式上。因此工业4.0真正面临的挑战都来自于信息化，也就是对数据的搜集、整合、分析、运用。不同于当前互联网对数据的运用和处理，工业4.0当中所面临的数据挑战是整体的、系统的。挑战一，标准的制定。数据化的目标是实现智能化，而智能化的根本则在于一个统一而流畅的标准的制定。在当前的工业化体系当中，不同行业、不同领域、不同国家都有着不同的生产标准，最简单的案例，每个国家的家用电源接口都不同，由此衍生而来的是整个家用电器的生产标准都不同，所以根本不可能实现数据的全面搜集和整理。但是工业4.0本身是一个全球性的生产体系，其要求数据能够统一的流动和处理，这就要求必须建造一个全球通用的数据标准。其最大的困难在于当前标准的杂乱性，克服这个问题需要各个领域、各个国家和地区付出巨大的忍耐和牺牲。挑战二，数据传输基础设施的建设。不论在任何领域，基础设施的建设都是投资大、回报缓慢的项目，而企业是没有能力去自发的完成基础设施建设的，这就需要国家内部、国家和国家之间进行统一的数据传输基础设施建设。困难在于，政治上的竞争性和敌对性使得这种世界范围内的数据传输基础设施很难实现。尽管当前的世界大国都有相同的意愿和想法，但是距离真正的实现还有很长的一段路要走。挑战三，数据和工业融合关键技术的开发。互联网产业现在已经成为相当完备的产业体系，而制造业则更加成熟，阻隔在二者之间的就是数据和工业融合的关键技术，完成了这些技术的开发和运用，也就可以实现工业4.0的追求。但是关键技术的开发对于现代工业体系来说依旧是非常困难的，目前为止尚没有哪家企业能够顺利的完成这些关键技术的研发任务。同时被寄予厚望的互联网产业目前也没有真正的起到引领制造业发展的作用。挑战四，数据运行的安全性。对于互联网来说，人们在使用互联网时候最大的隐忧就是个人信息泄漏的问题，其根本原因在于数据运行时候的不安全性。同样的问题也会出现在工业4.0的发展过程当中，既然生产、运行的全部是数据化的，那么数据的安全性就成为了工业4.0的一个重要挑战，如果不能确保生产数据的安全运行，那么不管是生产者，还是消费者，都会面临很大的利益损害，这将会从根本上动摇工业4.0的建立基础。以上所叙述的是工业4.0建设过程当中将会面临的主要挑战，具有很强的共性，这是任何一个国家要实现工业4.0都必须面临的。但是除此之外，各国都还面临自身独有的挑战。对于中国来说，最重要的就是如何提升工业制造业整体质量的问题。归根结底，当前限制中国制造业迅速成长和信息化的问题在于制造业水平较低，如果中国不能在这方面加快步伐，那么实现工业4.0将会是一个遥遥无期的梦想。
从绿色革命到转基因革命
2002年之后，美国走出911事件的拖累，经济开始全面复苏，包括中国在内的亚洲国家经济也走出了1998年的亚洲金融危机的阴霾，进入一个经济高速的新周期。与此同时，规模巨大的中产阶级在中国及其他新兴国家开始形成，他们迁入城市、住进高楼、购买汽车、出国旅行，享受着经济繁荣带来的丰裕的物质生活。可是，我们必须清楚这样一个事实：我们赖以生存的现代工业经济，其实是建立在一种总量有限的商品上，那就是石油。石油占了世界能源消耗总量的40%，交通运输业能源消耗的90%。如果没有石油，汽车、轮船和飞机都将无法行驶，塑料也将停止供应，整个石油化工工业都要停摆，全世界的经济都将崩溃。要命的是，很多地质学家都认为，石油的供应即将接近极限，并且将这个时间点确定地指向2015年附近。一个又一个的油井被抽干，一块又一块的油田被抛弃。石油的消耗量已经达到惊人的每天8700万桶（一年约35亿吨），预计2035年还将提升到1.4亿桶，而石油的供应量看起来将要下滑，因为石油几乎没有多少富余的生产能力。而且石油的产量越来越集中在少数国家手中。一场强烈的飓风，一个产油国的政局动荡，或是一次恐怖分子的成功袭击，都会让世界石油的正常供应秩序瘫痪。二战后的世界经济繁荣，是建立在低油价的基础上的。在第一次石油危机之前，石油价格处在不到3美元/桶的极低的水平上。欧佩克（石油输出国组织）成立后，将石油资源国有化，并借助两次石油危机，成功地从欧美发达国家手中夺取了国际石油定价权，将石油价格提升到每桶30美元左右。随着石油技术的进步和非欧佩克国家产量的上升，石油实现了市场化定价，除了海湾战争等特殊时期，一般都处在不超过20美元的低水平上。亚洲金融危机的爆发，让石油价格再次触底，跌到9美元左右。此后石油价格就一路上行，2003年再次超过30美元，2006年一直维持在60美元的高位上，7月份更是创下了每桶77美元的历史最高位。石油涨价对粮食生产可不是什么好事情。石油农业意味着，只要石油涨价，化肥、农药、汽油和柴油都会涨价，粮食的生产成本就会提高。一旦爆发石油危机，就一定会跟着爆发粮食危机。以第一次石油危机为例。1973年10月，为收复被以色列占据的国土，阿拉伯国家突然发动了第四次中东战争。为了报复支持以色列的西方国家，欧佩克将石油价格提高到4倍，从每桶3美元上涨到12美元，引发第一次石油危机。不巧的是，苏联刚刚向美国采购了3000万吨粮食，掏空了美国的粮食库存。于是，全球粮食价格和石油价格一样，瞬间上涨了三四倍，酿成第一次粮食危机。即使考虑物价上涨因素，2006年的石油价格，也远超过1973年的水平。而且，经过几十年的绿色革命，全球农业对石油的依赖大大加深。让人难以置信的是，在绝大多数发展中国家，绿色革命增产了粮食的同时，也增加了饥饿。与锄头和粪肥不同，改良种子、农药、化肥、农业机械、运输工具和灌溉设施，全都是要花钱的。农业从一个“面朝黄土背朝天”的自给自足的行业，变成了一项必须先有投资、然后才有回报的生意。在这时候，有钱的地主或富农，买得起这些农资，就能占有很大的优势。粮食大量增产后，价格变得低廉，反而减少小农的收入。为了维持原来的收入水平，农民只好去大量借钱，用于购买各种农资，增加粮食的产量。然而竞争却变得越来越残酷，因为粮食产量越高，价格就变得越低，这也意味着农民必须借更多的钱来买更多、更好的农资。最终，很多小农被债务压垮，直至破产并失去土地。更糟糕的是，绿色革命还减少了就业机会。在全世界各地，拖拉机都在将大量农民驱赶出土地。以阿根廷为例，500公顷的大豆田只需要一个农民，全国2千多万公顷的大豆田只需要4万多个农民。作为一个农业大国，农业仅解决了阿根廷10%人口（400多万人）的就业问题。讽刺的是，大农场或大养殖场的日子也未必好过。农业和养殖业变成了资金密集型行业，这意味着即使是大农场主或养殖场主也需要大量贷款，而且要应对全球化的廉价农产品和肉产品的竞争。如果没有国家的农业补贴、关税保护和政策支持，或者是遇到禽流感、猪流感之类的天灾，也一样会破产。如果说绿色革命已经对农民造成了深深的伤害，那么转基因革命则在农民的伤口上又撒了把盐。转基因技术其实是一个大类，其中包括了许多截然不同的转基因方式，比如“矛族”和“盾族”。矛族具有进攻性，在玉米和水稻等主粮上植入具有毒性的BT蛋白，能够让害虫无从下嘴。盾族具有防御性，在大豆、油菜籽等油料作物上植入抗除草剂的基因，让自己不被除草剂给杀死。从目前的转基因农产品的表现来看，一些母猪流产、老鼠绝迹之类的传闻都仅与玉米和水稻等矛族转基因农作物相关。而盾族转基因农作物产品，如大豆、油菜籽，已经大规模作为饲料使用了许多年了，并无对禽畜有不良影响的记录。不论矛族还是盾族，都与种子是否高产没有关系，对地球粮食的增产几乎没有贡献。事实证明，转基因技术连它所宣称的减少农药使用的目的也没有达到，反而还大大增加了农药和除草剂的使用。阿根廷在引入转基因技术之前的1990年，农药使用量为3500万升。普及转基因技术之后的2010年，农药使用量达到令人瞠目的3亿升，几乎是20年前的10倍。那么，转基因技术对谁的好处最大呢？显然是那些掌握转基因技术的公司。比如，我是卖转基因种子的。我对农民说，用我的种子，配合使用我的除草剂，就不必洒农药了。免费给你试用，如何？农民一听，还有这样的好事啊，试试呗。一开始，确实不用除草，不用洒农药了，轻松省事。于是开始大量购买。不过时间一长，发现这些转基因种子只能防止一种主要的病虫害，其他原本次要的病虫害肆虐了起来，农药用的并不比以前少。而且除草剂的效果也越来越差，杂草越长越厉害。农民感觉上了当，但这时候已经下不了贼船。因为转基因种子有专用的农药和除草剂，三者是配套使用的，其他的种子公司、农药公司和除草剂公司因而没法与之竞争，纷纷倒闭。而且，一块被除草剂污染后的土地，就没法再播种其他的种子。农民最后还发现，转基因种子只能用一季，到下一季时，还得向转基因技术公司购买种子……所以说，发展转基因技术的公司，如孟山都、杜邦等，都是化工企业出身，原来是卖农药和除草剂的公司，就不让人觉得奇怪了。与前几次农业技术革命不同的是，转基因技术让种子、农药和除草剂三者一体化和垄断化，全人类的饭碗有可能被少数几家公司给控制。这也是中国化工集团为什么要并购转基因种业巨头瑞士先正达的背景。所谓的只有绿色革命和转基因革命才能够解决饥饿问题，都是彻头彻尾的谎言。饥饿不减反增，只有那些供应种子、农机、农药和化肥的跨国公司，才是绿色革命和转基因革命的最大受益者。最典型的是阿根廷和巴西，两个国家都是绿色革命和转基因革命的优等模范生，都是农业出口大国。两国2017年的人均GDP分别超过中国64%和17%，贫困人口比例却分别是中国的9倍和3倍。阿根廷和巴西，粮食都多得怎么吃也吃不完，但饥饿人口数量，却也多得让人难以想象。全世界的农民都想不明白，祖祖辈辈都是这样靠一亩三分地过活的，怎么到了今天，土地就变得养不活人了？实在想不通的，一仰脖，喝口农药，一了百了。想开了的，把锄头一撂，爷不干了，爷进城去。然而，大多数发展中国家的城市，提供不了那么多的就业机会给农民。巨大的贫民窟，像一个个毒瘤，在许多大城市发展壮大，与豪华的富人区相伴成长。没有就业就没有购买力。阿根廷和巴西生产出天量的大豆，却无法卖给本国的贫困人口，不得不出口到中国去喂猪。在垃圾山里觅食的穷人，看着港口驶出的一艘艘满载大豆的万吨巨轮，只能吞着唾沫，隔洋遥想中国猪饱食终日的幸福生活。而生物燃料产业的发展，更让他们雪上加霜。
第四章如何借助渠道招商
随着时代的发展，宣传媒介层出不穷，许多看起来并不起眼的招商渠道会给企业带来意想不到的惊喜，企业可以借助这些招商渠道获取大客户，招商人员如何借助渠道招商？下面我们就此展开论述。
第7章 不平静的凉茶江湖
从2012年开始，中国饮料行业进入了多事之秋。康师傅与百事可乐的并购余波未平；康师傅饮料则在2012年1季度遭遇收入、利润双双下滑的窘境，这是多年以来的第一次；而可口可乐的原叶茶似乎在终端逐渐稀少，经历了几年来销量的大起大落之后，开始展现全面败退的迹象；汇源本想借赞助《花儿朵朵》全面提升品牌形象和销量，没想到半路杀出一个程咬金，《中国好声音》节目的火爆，导致《花儿朵朵》和汇源都未能美丽绽放。同时，这也是凉茶行业不平静的年份。加多宝与广药的“王老吉”商标争夺大战波澜再起，这当中自然会有不少的经销商、销售人员、市场人员受到影响。对消费者而言，选择正宗凉茶配方的“加多宝”，还是选择正宗品牌“王老吉”——两者拥有相似的红色罐身、相似的配方和口感、相似的广告，绝对可以算得上是同门兄弟之争——这真是一个影响消费者选择的大难题。
二、饮料巨头的战略“近视症”
（一）巨头也有“失误”的时候在繁华的步行街中心地段，看到以前吸引眼球的巨幅广告画面在一夜之间变成了蓝底的“无糖刺激，极度无忌”的百事可乐新产品广告。在黄昏灯光的映衬下，这幅广告是那么的有“震撼力”，这样的广告在其他建筑物、路口、公交站台比比皆是。我不禁感叹：国际大品牌的确有实力和魄力，这要花多少银子！这让我想起某个夏天可口可乐“零度”上市的情况。“零度”上市并没有百事这么大的气势，但户外和电视广告的力度也不小，我也去超市买了一罐，不知道是因为习惯问题还是自己“年龄太大”的原因，我喝了几口就不想喝了，虽然那天很热，但我没有继续喝，我不能接受“零度”的口感。其实，大陆地区消费者不认可其口感的比例很高，网上也有低价转让进货的帖子，几年下来，“零度”不温不火，很多卖场的销量不太好，而且可口可乐对这个产品的诠释和推广也落入一般化的销售，除了上市初期针对年轻人的宣传外，再也没有专门的推广活动了。（二）巨头的营销“紊乱”症百事可乐的“极度”，从营销的角度来说，传播做得“很美”；产品基础上，做好了一半：这一半是“包装”，而另一半是产品本身。说实话，我对产品口味不敢认同。为什么说“极度”患上了营销“紊乱”症？百事可乐把一个好“包装”，用“精准”的传播方法向年轻人“营销”了一把，实际上，消费者最后感觉不到产品本身的利益，有点舍本逐末的味道。最终，营销之后，消费者不能与“无糖、刺激”的概念产生共鸣，最终让营销的概念落空。看来，百事可乐和可口可乐也脱离营销的“本质”了。大概因为百事可乐认为可口可乐“口味测试”是一次失败，现在认为“口味”不重要，但事实上，这有可能犯错误。可乐作为一个品类可能在“口味”上差不多，也许消费者感知不灵敏，但可乐打出无糖口味后，口味似乎真的变了，没有那种刺激的“爽”劲，这时，消费者的感知是灵敏的。在产品包装上，百事可乐“极度”可谓赚足了人气，比起“零度”，对消费者的吸引力强很多，单从首次购买上看，“极度”不存在任何问题。我看到广告后也去买了一瓶，从口感上不能接受，最明显的感觉是不像广告里说的，无糖、刺激，比起原味的百事可乐，“极度”一点也不刺激，味道也怪怪的。在消费者方面，可以定位80后，但不将90后纳入这个消费群体，浪费了一支“非主流”的前卫广告。80后希望“解放”“减压”是对的，但90后更喜欢“刺激”“无忌”。从长远来看，90后是未来主要的目标消费群体。可口可乐花大力气推广“零度”效果甚微，原因何在？百事可乐跟随其后花更大的力气拓展这个市场的依据是什么？其一，百事可乐是年轻一代的选择，符合目标客户的心理；其二，从长远来看，无糖是发展方向。但我认为，无论是哪个原因，“极度”的销量不会太高。80后是关注健康，如果口感差异较大，和原有的消费体验不符，一样很难被接受。在传播方面，百事可乐广告片制作精良，地铁站的防护栏上都是巨大的很有冲击力的广告。在推广方面，北京百事可乐饮料有限公司在北京著名时尚新地标三里屯VILLAGE隆重举办了主题为“极度新主张，无忌你自己”百事“极度”新接触暨新产品上市新闻发布会。从整个营销环节看，百事可乐延续了“高举高打”的一贯作风，大力度的媒体广告和户外宣传，加上消费者促销和体验活动，几乎是想不让人知道都难。但这样做，“极度”会卖火吗？第一，产品本身和宣传核心利益点不一致。无糖、刺激的产品核心利益，喝了之后，基本很难体验到，这就给消费者后续重复购买造成了一定影响。第二，消费群体，圈定80后，有待考证。我认为，90后才是核心群体，90后对新事物的接受程度，对“极度”的生活态度的认可等，都比80后易于改变和接受。无糖作为一个长远的健康方向，不会有太大的影响，难道90后就不需要健康？显然不是。第三，看清“零度”销售不佳的原因，一味“高举高打”在当今渠道、消费者日趋理性的情况下很难收获“立竿见影”的效果。第四，做任何事情，如果你什么都想要，你可能会得到很少或得到很差的东西。有“舍”才有“得”。产品的口味和宣传的核心——刺激，百事可乐“极度”似乎“近视”了；在无糖的卖点上，在追求长远的健康方向上，“极度”又“远视”了。“极度”为什么要“无糖”、要“刺激”，还要“年轻”，就是因为年轻、健康、刺激才是未来之选。但回到营销上，要么执行不了，要么没有共鸣。
六、如何应对欠款问题
很多做基层诊所的战友都抱怨货虽然出去了，但是货款还没有收到，实际上是压着自己的款在做事，甚至有的战友做市场快到过年的时候手里只有一堆欠条，感觉做市场很难。现在做基层诊所业务现款现货是很难做到的，业务员应该给基层医生一定的账期，但这个期限得有个度，千万不能让基层医生养成拿货不回款的固有思维或习惯。做基层诊所到底该如何收欠款呢？1.找有实力的医药公司合作做工业的药企必须找一个有实力的医药公司合作，企业的终端经理只负责拉单，收货款和配送专门由医药公司去做，这样会省去很多麻烦事。九州通就是一个很好的医药公司，不管是平台还是影响力都很好，企业的业务员只负责开发客户和谈单，具体收货款和配送是九州通做的，终端业务员就不涉及压货款和收不上来欠款的问题。所以，找一个好的医药公司合作会省时省力，安全又合法，不再为挂靠走票问题烦恼，下面的终端业务员风险小，也能集中精力做市场。
一、工具属性
（一）工具的基本属性工具的基本属性如表1-8所示。表1-8工具的基本属性联动工具案例论证、专家文献、媒体、雕塑厂、文创基地、传媒公司适用范围树立行业标杆和影响力企业品牌建设、文化建设、传播推广核心文化理念具象化主体与客体公司领导、企业文化执行部门（二）为什么要搞文化符号文化符号是代表企业文化、具有高度影响力的象征形式系统，具有以下重要作用。1.践行社会价值理念社会价值理念是主流的文化导向，该案例是建立在李克强总理提出工匠精神基础上，选定在中国建筑史上具有深远影响的“样式雷”建筑文化艺术作为标杆，去践行和传承。2.梳理核心价值体系“样式雷”传承下来的核心理念很多，中恒在自身文化理念基础上，提炼和吸收“诚信做人、自强不息、精益求精、通力协作、百年传承”的优秀理念与企业文化大纲，共同构成企业核心价值体系。3.挖掘文化遗产元素“样式雷”家族掌案清代200余年的皇家建筑，故宫、天坛、圆明园、颐和园、承德避暑山庄、清东陵和清西陵等一系列的建筑艺术成为世界文化遗产，这些文化遗产背后是“人”的精神元素起重要作用，通过深入挖掘、二次升华，有利于继承中华民族优秀的传统文化。4.建立广泛传播机制文化符号是一个载体，通过媒介传播，有利于宣传企业核心理念和价值导向；将文化符号进行二次开发的文化衍生品，进一步扩大传播范围，提升企业品牌号召力和影响力。（三）文化符号的内涵和作用原理文化符号是一个国家、一个民族、一个地域甚至一个企业独特文化的抽象体现，是文化内涵的重要载体和形式。文化符号可以是理念的载体、可以是领袖人物、可以是标志性建筑、可以是大事件的影响传承……汉语、孔子、书法、长城、中医、毛泽东、故宫等文化符号，代表了中国文化符号在世界文化中的地位。企业实践中的文化符号在此基础上一脉相承，通过文化符号，把握、感知企业乃至行业的价值观念，是建立企业文化自信的基础。随着企业实力的不断提升，凝聚成为员工、客户高度认同的核心文化，具有影响或引领行业的价值导向作用。这里以中恒建设集团（简称中恒）“样式雷”文化符号的提炼升华为实践工具案例，为企业文化符号的落地提供系统参考。1.何谓“样式雷”“样式雷”是清代主持皇家建筑设计雷氏建筑世家的誉称。从第一代“样式雷”雷发达在康熙年间掌案伊始，先后有七代人在长达200余年的时间内为清朝工部样式房的掌班。“样式雷”注重建筑与环境的协调配合，显示中国建筑布局艺术，就建筑的精度与广度来说，雷氏家族创造了世界建筑史的奇迹。国内已经列入世界文化遗产名录的单位，有近1/5是“样式雷”世家的建筑作品，创世界之最。因此，“样式雷”代表了先贤匠心独运的建筑美学、匠气沉淀的实干精神，在国家倡导工匠精神的文化引领下，传承和发扬“样式雷”的精神与建筑文化是企业的历史使命。2.文化传承中华文化源远流长，伴随着大国崛起、民族复兴，让世界聚首东方，聚焦中国。文化的传承与复兴是每个中国公民的责任和使命，我们生活在一个伟大的时代，见证民族的崛起；我们也生活在多元价值并存与冲突的时代，是听凭个体感性还是做出理性选择，这是一个需要高度重视的问题。社会是一个组织，组织需要核心文化的引领。在提倡“大国工匠”的时代，中恒的“匠心精神·百年传承”不是一句口号，而是实实在在的践行，通过文化符号让思想升华到行为落地和广泛传播的高度。中恒只是千万家建筑企业的一员，但榜样和示范的力量是无穷的，他将成为“星星之火可以燎原”的起点。最后，尊重工匠、尊重建筑文化的观念，进一步深入人心。（四）原则与要点1.核心前提符合社会普世价值和企业核心理念，具有独特性、代表性和推广价值。2.类别划分（1）传统文化艺术，包括文学、绘画、雕塑、建筑、音乐、舞蹈、戏剧、电影、曲艺、工艺等。（2）文化遗产，包括物质文化遗产和非物质文化遗产。（3）重要节日活动，包括中国传统的春节、端午、中秋等，包括西方的圣诞节、感恩节、父亲节、母亲节等，也包括衍生创造的“中国好声音”“双11”“双12”等。（4）基于企业核心价值理念的自我创造，如万达春晚、华为基本法、阿里太极禅等。通过上述类别划分，在企业文化实践中，有的文化符号传承发扬，有的文化符号进行二次开发和挖掘，有的文化符号借助企业品牌影响力进行自我创造，引领风尚，让文化符号具有多样性，提升社会文化内涵。3.三个区别（1）区别于吉祥物。吉祥物是赛事、企业标识及艺术创作的产物，适用范围比较小，文化符号具有广泛性和标志性。（2）区别于艺术作品。艺术作品是在创作基础上的艺术呈现，文化符号可以融入艺术创作，但表现方式和手段比艺术作品更加多元化。（3）区别于流行符号。社会不断进步会产生诸多流行符号，如摇滚、选秀、健美操、广场舞等，代表了某个阶段最时尚和最流行的符号，只有价值认同、经久不衰、持续传承的元素才是构成文化符号的基础。
1.1精益道具的介绍
道具很多时候被现场人员认为是形式主义，甚至一些管理者认为填写这些管理内容是冗余的工作。在精益理念里面，道具是指承接信息的载体，管理人员通过道具做到信息共有的目的。道具所呈现的状态一般包括四点：第一：道具承接的信息的目标的状态是如何的。第二：达成这个目标所需要的各种条件的标准是需要靠什么来维持。第三：如果我们这些条件以及标准发生了变化，如何去进行快速的发现及管控。第四：如果生产线发生了变化，无法达成初定的目标和标准，需要怎么去解决问题。管理本身就是一种非常抽象的活动，怎么来评价你到底管理没管理，不能单凭他说：今天我工作了，所以我管理了。我们需要去看到、听到，甚至是嗅到、触摸到你所有的管理过程，这个时候你就需要用到精益道具，精益的管理过程必须是看得见的管理。看得见的管理要从哪几个方面去思考，什么需要看的见，应该用5W2H的方式进行呈现，工厂需要在对应的区域设立各种各样的管理看板，让全公司的员工都可以通过这些管理看板得到想要的信息，进而推广这种看得见的管理，因为看不见就容易滋生问题和异常，使我们的团队产生这种管理惰性。图1-1-4看得见的内容一条好的精益生产线需要将好的信息、异常及时正确的传递给管理人员，帮助他们掌握生产线的状态，并及时进行问题的解决和改善。而看不见的管理，则会使人无法及时发现问题，等到发现时就已经很难解决，或者要付出非常大的成本，投入更多的资源和时间去解决。那么，对于一个现场来讲，第一个看的见的管理的道具是什么呢？是我们信息获取的场地，我们信息获取的场地往往是班组园地的这么一个设置，这些园地包括班组作业人员成员的休息和交流的场所、管理人员和作业人员开展管理工作的场所、班组或者是作业人员进行培训和改善思考研讨的场所、班组中各种工作目标和成果进行展示的场所。这个场所设置需要放置在班组工作地点最近的地方，并且要保证各种物品要时刻完好、清洁和整齐，目视管理板的内容是我们产线管理过程的各种动态信息，各个产线的管理者或者是班组的管理者，将会进行班组园地的管理。生产线需要围绕着安全、品质、效率、成本、交期、5S和士气等七个维度的管理，进行KPI指标体系的设计，并且将这些KPI指标体系的表单组合成表单看板放置于现场，让大家可以随时看到我们的管理动态。（1）生产管理板生产管理板也称为小时管理板，班组长和作业者可以清楚知道每个小时的作业目标，能够帮助班组记录实际与差异的数量，并将原因记录在差异的分析栏，有利于问题的暴露和及时的跟进解决；作为班组长的上级管理人员可以查看班组的问题记录，并及时提出对策，它能够为车间的管理过程提供第一手的数据，并且有效消除各种管理惰性的影响。图1-1-5班组的生产管理板（2）行动计划表行动计划表说明班组中存在的问题点，班组长需要在现场对发生的问题进行及时准确的描述，然后用5why查找发生问题的根本原因，对根本原因分析后展开行动去解决问题。在这张表单中，需要注意的是每个行动计划的状态要清晰明了，让所有管理人员都要了解到。其中，表示目前知道了问题点，原因还没有找到，解决问题的行动计划还未开展。表示目前对问题现状进行了把握，正在开展根本原因的查找分析中。表示问题的根本原因已经找到，已经制定了行动计划。表示根据制定的行动计划，已经实施了行动计划。表示实施的行动计划措施有效果，从根源上解决了问题点。行动计划表能够展示班组长在现场发现问题，及时的解决问题的意志行为，通过解决现场的问题能够培养班组长的解决问题的能力，将行动计划表在现场可视化之后，班组长的上级领导可以对过程进行指导，行动计划表在指导的过程中起到了信息载体的作用。表1-1-6行动计划表示例（3）计划达成率看板生产计划达成率是指实际做了多少的百分比。比如说计划每天做1000个成品，但是今天完成了958个，那么计划实际达成率就是=958除以1000再乘以100%等于95.8%。公式是：计划达成率=实际生产数量/计划生产数*100%计划达成率这个指标设定的目的是让班组能够按照计划部的指令进行作业，而不是班组长按照自己的方式进行安排计划，以防止班组长加工的产品不是紧急出货的产品。可以将计划达成率设定一个目标线，实际计划达成率完成的指标与目标之间的差距就是问题点，班组长需要将问题点写在行动计划表中，同时，生产计划达成率和行动计划表作为班组长与上级交流的工具板，同样起着非常重要的沟通介质的作用。图1-1-7计划达成率看板（4）班组效率看板效率是衡量一个班组生产能力强弱的指标。效率=产出/投入，一般用时间进行比较。班组是以产能为目标进行生产作业的，一个班组生产能力的强弱的表现就是生产效率的高低。所以掌握并了解生产效率的计算方式，并将其可视化，做到班组所有人员情报的共有化。作为一个班组的班组长，必须将目标人均时产在早会的时候告诉每一个人，通过目标共有，让班组的所有员工为其一起努力。在生产的过程中，一定会有一些异常产生，这些异常导致班组不能按时完成目标产能，班组长就需要及时的解决异常。在每天下班时，班组长要总结今天的实际人均时产，实际人均时能就是每个人每小时的产能数量，通过实际人均时产与目标人均时产之间的比较，就可以看出差异，这些差异点是需要班组长去解决的地方，这也是可视化的核心，可视化是改善的起点。目标产量=当天工作时间X3600/节拍时间=当天工作时间X3600X班组人数/标准工时实际人均时产=良品产出/投产人力/投产工时目标人均时产=3600/标准工时图1-1-8人均时产推移图（5）班组交期看板交期对于公司来讲是一个非常重要的指标，能够衡量一个公司是否按照合同履行其合约的能力。对于每个班组来讲，可能每个班组做的产品，不一定是成品，能够包装交货，但是，作为精益班组长，必须将自己的工序的产品视作是交给客户的产品，也就是说需要将下一个工序当作客户一样对待。这样班组长可以保证及时的、准确的将产品交给下一道工序。所以，班组长比较要掌握交期达成率这个指标，它和是否与客户直接连接没有太大的关系，需要班组长将下一道工序视为客户对待。实际按照交货订单数量是指当月实际完成的订单数量计划交货生产数量是指依据生产计划班组当月应该完成的订单数量月交期达成率是指实际按照交货订单数量/计划交货生产数量图1-1-9交期达成率（5）班组安全看板在第一篇中，班组长的核心指标里面说过，安全是所有指标中最重要的指标，一个企业，一个班组，必须把安全放在首位。针对安全管理，班组长必须亲自带头，亲自督促管理，如何去体现安全的可视化呢？班组长必须要把安全的状态显示在班组管理过程中。班组长可以用A4纸打印一个十字格，在上面写上日期，每一个格子需要涂不同的颜色，其中绿色代表当天无事故发生，黄色代表吓一跳事故，红色代表工伤事故，蓝色代表当天休息，没有生产作业。通过安全可视化，让班组长在开会中不断的宣导安全的意识，安全可视化之后往往可以带来不一样的效果。图1-1-10生产安全状态图
  
    
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