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运营创新能力
王永庆先生创办的台湾长庚医院是台湾地区最大的、也是最赚钱的医院。长庚效率惊人，医护人员与病人始终保持着一种“有距离的客气”。入院做手术，第一件事就是给病人手腕上套一个带条形码的手环，随后的流程简直如同国际一流速递公司般快捷。初次住院的病人可能感觉自己被“物化”了，成为物流公司的一个“货品”，但正是被这样置于流程之中，才保证了每一个病人不被弄错病历、不被下错药、不被开错刀。对于国内众多企业来说，运营创新首先应当致力于培养标准化、精细化、持续优化的“流程性”管理能力。当越来越多的企业开始逐渐认识到“制度”与“流程”的重要性，当越来越多的企业开始由“人治”向“法治”艰难转型，当越来越多的企业开始加大投入建设ERP、CRM及其他IT系统时，应当说企业的运营创新已经迈开了第一步，但还远远不够，特别是在以下三个方面，许多企业还面临着重大、艰巨、长期的挑战。第一，如何构建尊崇“制度”与“流程”的企业文化。林语堂先生曾经说过，中国传统文化具有人情文化、权力文化、面子文化三大特征。这三大文化也同样根深蒂固地存在于许多企业之中，存在于企业领导和普通员工的思想深处，这是中国企业建设以“制度”和“流程”为内核的企业文化所面临的重大挑战之一。企业不是处在真空之中，任何企业的文化不可能脱离社会文化、传统文化的影响。我们可以在短时间内从外在的组织结构、流程体系、规章制度上实现规划目标，却如何从根本上改变企业员工起码是关键员工的理念、思想和行为？但如果不从文化层面上思考和解决问题，企业运营能力的培育、提升以至创新就失去了内在的基础。第二，如何构建“精细化”的运营体系与运营能力。伟大存在于细节之中，企业运营体系与运营能力的竞争在很大程度上是“精细化”的较量。管理大道至简，没有什么花拳绣腿，没有什么标新立异，需要的是专注、扎实、不折不扣、日复一日地在每一个细节上做到极致。以前我们习惯于说“小而美”，其实这话并不完全，“小而精”才是美好的，“精”代表极致和不可替代性。而没有“精细化”的运营体系和运营能力做支持，企业如何在产品和服务上做到极致，做到不可替代？从这样的意义出发，德国、日本企业“精细管理+精密制造”的“精益之道”将是国内众多企业需要付出长期努力的修炼方向。令人遗憾的是，在普遍弥漫的功利、浮躁、畏难氛围中，把学习的目光投向德国和日本的国内企业似乎不是在增多而是在减少，更少有企业能塌下心苦练自己的“精细化”运营与管理基本功。第三，如何做到运营体系与运营能力的“持续性”优化、提升和创新。华为曾经提出一个原则：小改进，大奖励；大建议，只鼓励。初看似乎令人不解，仔细思考却意味深刻。“持续改善”是企业运营和管理的根本要义之一。存在于每位员工身上、存在于每一天之中的“持续改善”是培养和造就卓越运营能力的基石。企业运营与管理不是搞政治运动，没有那么多激动人心的时刻，没有那么多跌宕起伏的波澜，优秀的企业应该是静波潜流的企业。然而看似简单的“持续改善”其实是一项涉及企业各个层面的高难度系统工程，许多企业能把“疾风骤雨”“高潮迭起”的“运动战”打得很“漂亮”，却很难做到运营与管理的持续优化、提升和创新。如何像海尔那样从文化、组织、机制和人力资源的层面构建全方位的持续改善和创新体系，将“持续改善”真正落实到每一位员工身上，真正落实到每一个细节和每一天之中，正是众多企业面临的艰巨挑战和考验。从戴尔、ZARA、利丰、中集等案例中可以看出，卓越的供应链管理能力对于企业的模式创新具有重要支持作用，卓越的供应链管理能力正在成为企业在新的产业竞争时代赢得竞争优势和实现价值增长的重要利器。如何跳出局限于企业自身观察和思考问题的传统思维逻辑，充分认识和把握新的产业环境和竞争环境下的新格局、新规则、新思维，有效融入全球性产业链体系之中，有效融入全球性客户网络体系之中，有效融入全球性供应链体系之中，善于借势借力，善于分享合作，不断提升在全球范围内获取、配置和运筹资源的能力，在全球体系中不断优化、提升、创新供应链管理水平，是企业在新的商业时代运营创新的主题。其中三点至为关键：第一，立足全球的视野；第二，价值分享的理念；第三，整合创新的思维。同技术创新和品牌创新一样，中国企业在供应链创新上同样面临着艰难挑战和巨大压力。然而，我们必须突破。本篇小结这是本书的最后一个部分，用三个章节对思维创新、模式创新的具体方法和操作流程展开讨论，这一部分重点阐述了三方面内容：一、敢于不做大多数，有敢于创新的勇气和承受挫折的思想准备；二、遵循合理顺序找寻适合的成长模式；三、培育与成长模式相匹配的技术创新、市场创新、运营创新三大创新能力。真正的“中国神话”才刚刚开始。——中国工商银行董事长姜建清
二、华为战略演进的启示
回顾华为的战略演进历程，华为每一次重大战略选择都极具洞察力和前瞻性，几乎都踩中了ICT产业发展的上行周期。如图2-29所示。图2-29中国ICT产业周期与华为战略演进华为在交换机市场的启动期进入了行业，在爆发期完成了商品化；交换机行业市场放缓、饱和时，华为开始向移动网络设备、数据网络设备转型，赶上了移动网络和数据网络发展的大潮，同时为日后的3G设备奠定了基础。2004年被动进入了手机行业，又阴差阳错地让亏损的手机业务活到了2010年。随后，在3G手机高速发展的背景下，逐步看清了手机生态、云联网、云服务、平台应用，以及在其背后的数字化和人工智能的技术价值与商业趋势，以此构建出了涵盖BICODT的华为业务体系。华为战略演进历程的启示：企业想要基业长青，必须具备跨越周期的能力；形成彼此协同、面向未来的业务结构是跨越产业周期的核心；战略的演进需要企业具备敏锐的产业洞察能力；敢于投入、坚定执行是战略演进取得成功的前提。正如任正非所言：“华为战略，就是‘傻’。像阿甘一样，目标坚定、专注执着。就是选择，体现为不为短期挣钱机会所左右，不急功近利，不为单一规模成长所动，敢于放弃非常战略机会，敢赌未来。敢赌就是战略眼光，就是聚集于大的战略机会，就集上配置资源强压在关键成功要素上。”华为战略演进的成功，也可以从1997年《华为基本法》中找到腾飞的起点，华为在《华为基本法》中已经对成长管理和经营重点完成了战略上的系统思考。如表2-7所示。表2-7《华为基本法》（选摘）思考与练习1.你的企业的愿景和使命是什么？2.你的企业的战略是什么？3.你的企业的核心价值观是什么？4.你的企业处于哪一个发展阶段，在战略、组织和文化上的特征是什么？5.你的企业的研发、采购、人力资源、财务等部门是如何响应和支持竞争战略的？
三、微信营销里信任是如何构建的
品牌的本质是信任，唯有信任才能交易。先说反面的例子，比如去年在CCTV打广告的P2P的公司，通过广告向你来展示企业实力可靠。于是很多人就把钱交给他们，然后这些钱就有去无回了，被骗走了，很多家庭就这么破产了。这是一种情况，进行诈骗的这一类的他会通过品牌的方式来进行运作，让你上当受骗。还有一种本身不是品牌，为什么很多人还会上当受骗呢？原因是品牌的背后是一种信任，只要有信任以后就可以成交。朋友们，我们是常人普通人，我们不是大咖不是专家不是公众人物，但是我们也可以在微信里面进行成交，发展我们的事业。为什么可以呢？是因为我们只要建立信任就可以了，而且只有信任。信任分很多层次，我们看到不同的金额的钱，从10块钱到100，到1000，到一万元等，这就代表了信任，不同层次的信任。那么只要你拥有信任以后，就可以成交。即使你不是品牌，所以我这次讲的微信营销的本质，销售是一种信任。在微信里营销，和在淘宝上营销是不一样的。在淘宝上他通过销量、评价可以建立口碑和品牌。在微信里面因为你没有办法看到这个产品，大家买了以后好不好？价好不好？也看不到这一款产品到底销售了多大量？我们知道在微信很多的小网站里面那个销量都是假的，他后台可以人工处理的，都是假的。所以在微信里面一款产品到底卖了多少？好不好？你无法知道。所以我们在微信买东西的时候，通常是通过对人的了解，或者朋友推荐来去进行购买产品的。因为这个原因，所以我们讲通常普通人在微信里面怎么样建立自己的个人的信任？我把这个再升华一下，叫如何打造个人的品牌？我们在推销自己的产品的时候，在推销之前，最重要的一个办法就是销售自己，把自己销售出去了，再推送产品，再发广告的时候，别人利用对你的信任去认识你的产品，去解读你的广告。很多朋友你刚刚关注他，他刚刚进了群，他就马上上来发几张广告，发几张产品的图片，他这么做对不对呢？其实很失败很愚蠢的，当他人对你还不了解的时候，你发的图片，发的产品信息，对方当作是一种垃圾的，他会觉得你没有去尊重他，这样的推送结果，他会产生一种逆反的心理、讨厌心理。即使以后你再去改变你原有形象的话也比较难一点。所以很多朋友在群里，我说你一上来就发个东西是不对的。很多朋友一开始一进群，就开始发自己的产品，跟大家还没有产生很强的一种信赖关系，你在推荐东西的时候，事实上来讲也是负面的、也很难进行成交的，大家之间没有产生一种信任，你让他去买你的东西是非常难的。所以我觉得这样做法是错误的，这是一次失败的销售，很多人对你的第一印象就描黑了。在微信这个朋友圈里面，有弱关系，有强关系，还有一点关系都没有的那种关系，就是根本不知道你是做什么的。也存在三种层次强关系的，比如你的朋友、你的同事、同学等这些。有的时候你会发现和这些强关系之间，是没有办法去卖东西的，只能送东西。越是强关系越难发生我们讲商业上的关系，强关系仅仅是一种社交的关系，强关系很难产生B2C的直接买卖货的关系，但是强关系可以帮你推荐你的产品给别的人，具有介绍的关系，推荐的关系。第二类叫弱关系，弱关系在微信的世界里面是容易成交的。对你有一定信任，刚好你有这个产品满足他的需要，或者通过你的介绍，通过你朋友圈的这些优美的广告打动了他，他产生了一种冲动型的购买，反正这个东西也不贵，试试看，抱着这种心理，反而是容易成交的。在微信的世界里面，弱关系是最主要的。第三类关系是一点关系没有的这种关系。相对来讲，如果大家不能产生一种维护，他不了解你，你不了解他，没有关注点的话，那就变成拉黑的关系吧。我们希望通过个人品牌的打造，把自己打造为一个可以被信任的人，其次是别人喜欢的人。因为喜欢才可能发生互动，所以我们有的时候在朋友圈发一些有趣的，有意思的文字或者图片，只要不俗的东西，这都是非常好的社交方式，让大家变得轻松一点，在轻松的时候，我们找到共同点，所以这是喜欢的一种方式。还有一种方式是通过信任，怎样去建立信任？我们讲建立信任最核心的一点，就是你提供的信息、产品、服务是有内涵的、有价值的，而不是那种一下子被人看出是不值得信任的。有的人性格他属于对自己的评价要低于别人对自己的评价；有的人是内向的、自卑的这一类的，他对自己的打分总是低于自己实际的情况；还有一类人就是自己对自己的评价要高于别人对自己的肯定；一种乐观的，一种自卑的，两个极端的心理。在微信里面有的人会做出一些行为比如在群里互动，或者在朋友圈发东西或者在朋友圈进行评论，他会产生两种结果：一种是别人喜欢他，一种是别人特别讨厌他。我们在个人打造品牌的时候，通过反面的这些给大家找一找，衡量自己的，评估自己的，可以找到我们可以提升的大体的方向在哪，我们按照正确的做，通过时间日积月累的一次次的改变，就朝着个人品牌建立个人的信任方向去走了。
第十三章组织职能管控方法及工具
2.1数字化转型的基本定义和典型特征
第三节 老板要注意的几个原则
监督带不来可靠最近看了王觉仁写的《血腥的盛唐》，觉得有很多启发。其中，有一点印象比较深：唐朝中后期，为什么历任皇帝总是藩镇平叛不力，很多时候是由于朝廷一味的妥协。其实，不是因为唐朝没有军事人才，而是皇帝用人不当。因为皇帝始终对武官集团不放心，想通过宦官集团来制约武官集团。平叛内乱、打战的时候，总是任命一个武官和一个宦官组成一个团队，相互制约，形成对军事指挥的干扰。有一点小的胜利，宦官赶紧放大，并把功劳记在自己头上。如果出现失利，赶紧把“屎盆子”一下扣到武官身上。这种用人方式，使唐朝中后期深受其害。有些宰相虽然直言提出，但皇帝依然我行我素，依然宠信宦官，这是唐朝走向衰弱一个主要原因之一。很多企业在制度不完善的时候，也喜欢用类似古代帝王的驭人之术：一个“封疆大吏”身边配一个老板的人，一个人做，一个人监督，达到制约“封疆大吏”的目的。这种用人方式实际上很值得商榷，因为这体现的不是团队精神。团队成员首先不是相互监督，而是相互弥补。华为公司的“狼狈计划”体现的是团队精神：一部分人拓展业务，另一部分人负责建管理平台，不是相互制约的关系而是相互补充的关系。如果某个市场做不好，领导团队都要承担责任，而不是处罚拓展业务的责任人。有的企业在这个方面做得很好。如果出现某个团队不团结、相互拆台，如果这个团队的业绩还说得过去，老板处理的原则是调走副手；如果这个团队的业绩不行，则一起调整，绝对不能把一把手调整走，把不团结的副手提拔成一把手。监督带不来信任，只能带来内耗。个人和组织要分清老板必须分清个人和组织的界限：体现个人感情的事情，尽量以个人名义来做；处理组织的事情必须体现文化导向。一名跟随老板多年的员工，向老板提出一个要求，希望企业能给予一定照顾。老板想了一下，觉得这位员工追随自己多年，这件事情应该帮他解决，但公司没有这方面制度。怎么办呢？老板就通过董事长个人基金来解决，而不是以组织的名义来解决。有的老板事业做得比较成功，他的老朋友以及乡里乡亲都来找他帮忙。他的处理原则是：符合人力资源部要求的可以进入企业，不符合要求的不能进入企业，哪怕动用自己的关系把他们安排到别的地方，甚至给他们一点资金，帮助他们创业都可以。对那些需要资助的人，老板总是拿出自己的钱财进行资助，而不是通过组织提供资助。有位老板对待自己司机（属于老板身边的人）的例子比较能说明问题。这位老板喜欢招聘一些年轻的退伍战士给自己开车。大家都知道给老板开车的司机比较辛苦，起早贪黑，甚至帮助老板处理自己的家庭事务。但司机的工资必须根据公司规定，不能有特别补助。这位老板觉得这位司机非常辛苦，干了很多分外的事情，工资应该多给一些，不应该按照司机的工资体系来走，但又不能破坏制度。老板最后想的办法是：司机的工资还是根据公司相关的制度来执行，不破坏规矩。但等到这名司机回乡的时候，老板额外给他一点资金（属于老板自己的钱）帮助他创业。老板处理家族成员（或与自己有关的人员）应该特别注意把个人与组织适当分开。以自己名义来处理，可以采取感情导向；但以组织名义来处理的必须符合公司的价值观导向。分清“分内”与“分外”分内的事情是指“在其位谋其政”，做好本职工作。但据我调查，家族成员在其位谋“他”政，做“分外”的事情或“干政”是引起组织“麻烦”最大的根源之一。历史上，很多朝代的麻烦就在于国戚或宦官“干政”。公司也会存在类似的情况。这种“麻烦”产生具有一定的条件。首选，老板觉得有亲戚关系的人比较可靠；其次，老板与有亲戚关系的人非正式场合接触机会多；最后，也是重要的一点，这些人总是给老板为公司“操碎了心”的感觉，对一些自认为不正常的现象“义愤填膺”，而“操碎了心”和“义愤填膺”都比较符合老板的心意。艾尔弗雷德·斯隆每次遇到一些人向他反映那些不属于他管理领域的事情，或反映某位高管的情况时，他都会平淡地说一声“我知道了”。等到这个汇报人走了，他就冷静地拿起电话，向具体分管的那个高管打电话，请他过来聊一聊有关的事情。或通过一些途径不动声色地进行验证，但绝不随便在下属面前发表意见，除了闭门的核心高管会议上。对事不对人有一些老板采取“不对称”管理法，就是对家族成员或元老管理得非常严厉，遇到家族成员或元老与别人“吵架”，不问是非，一律“打压”家族成员或元老。也有一些老板每逢家族成员打小报告，就会大骂家族成员，让他做自己的本职工作。这些处理方法并不值得提倡，这样同样会给人一个感觉，家族成员或元老确实与别人不一样。如果碰到职业经理人与家族成员之间“吵架”，如果需要老板来处理的，应该“对事不对人”。如果碰到家族成员来打“小报告”，老板应该不露声色，不要随便发表意见。老板对某人或某事的看法，必须注重事实与数据，不应该被“小报告”牵着走。经理人加盟家族企业，不要本能地与家族成员搞对立。而是要尊重他们，相关事情需要与他们进行沟通，不能想当然认为家族成员肯定会不支持你，需要避开他。另一方面，职业经理人应该与相关人员就工作或方案坦诚沟通，尊重别人，谦虚一点。职业经理人处理一些涉及利益的事情，尽量透明操作。职业经理人应该多做少说，得意不能“忘形”，失意也不要发“牢骚”。
八、测试
许多制造商都有固定的流程来确保要制造的设计是正确的，在PCBA制造过程中，最重要的两个步骤是自动光学检查AOI和电气测试。AOI将根据所提供的图稿目视检查设计，电气测试将通过对PCB进行物理探测来测试是否有任何错误的开路或短路。制造商做完SMT后，通常会执行AOI来检查焊点、零件方向和任何其他缺陷。如果存在具有复杂覆盖区的组件，如BGA封装芯片，则执行自动X射线来确认零件下方的焊点是否良好。（一）测试什么1.供电虽然每种设计都有其独特的功能，但是通常有一个共同点，那就是电路板的供电方式。你需要确认自己的设计获得了正确的供电电压，如果电压错误，将导致其他的设计工作异常，甚至会损坏元器件。你可以使用万用表进行一些初步探查，确认设计中的所有电压都可以达到期望的数值，这是确保设计其余部分正常运行的第一步。一般情况下还需要测试一下电流，消费类电子一般对低功耗要求较高。2.微控制器在万物互联时代，绝大多数电子设备都需要一个大脑，控制器可以控制系统按照预期的功能运行，需要优先确保其能正常工作。3.信号与传感器大多数设计都会包含输入输出信号：​ 作为微控制器的输出；​ 或接收来自其他传感器的信号。4.交互功能用户不会在乎设计“幕后”发生的事情，他们更多地关心按钮是否可以正常工作、LED是否如用户手册所描述的那样工作。你必须彻底测试所有面向用户的组件，包括按钮、LED、触摸屏等。（二）测试治具对于较为简单的设计，可能需要手动测试每块PCBA板，而用于大批量生产的方法是设计和生产自动测试治具。测试治具本身就是产品，它可能不像你所生产的产品那样令人赏心悦目，但它很可能也是一项复杂的设计。1.制造治具你可以使用3D打印的部件制成测试治具，甚至可以用胶合板制成的测试治具。笔者就曾用硬纸板做过包装盒压印LOGO的定位治具，虽然很简单但很有效，会大大提高生产效率。无论测试治具是由什么制成的，最重要的方面是它的坚固性和可重复性。当然，对于批量化生产一般需要找专业的治具工厂。2.自动化除了与板上测试点接口的插针引脚外，还需要考虑其他方面，以使自动测试能力尽可能强大。如果你的设计具有按钮和LED，有两种方法可以确认它们是否正常工作。​ 一种方法是让操作员手动按下按钮并在LED上看到提示，按照你的测试计划，他们会知道何时按下它，以及评估测试是否通过；​ 另一种方法是使该过程完全自动化，在测试治具中，可以使用电控机械组件按下按钮以确保这些按钮可以正常工作，使用颜色传感器来确保LED是正确的颜色。这增加了设计的复杂性，但是从长远来看，由于测试是快速且可重复的，可以大大降低人工成本。3.测试界面测试治具一般需要通过计算机操作运行，计算机根据你编写的程序，执行必要的测试，告诉操作员你的电路板是否通过。对于操作员来说，测试治具应该尽可能简单。操作员通过按下按钮，让测试治具执行所有测试，然后在测试结束时获得通过或失败的指示。你可以使用大图标识的绿色、红色或蓝色的组合来指示测试状态。4.做好治具备份如果你的产品在批量制造，单个测试治具损坏将会导致整个生产过程停滞，你将不得不生产另一台治具并将其运送到工厂。因此，拥有多台测试治具可以提高速度和效率，最重要的是可以降低风险。
乔布斯回归苹果
在比尔·盖茨春风得意的1995年，乔布斯亦东山再起。这一年，乔布斯在离开苹果公司后收购的皮克斯动画工作室，推出了全球首部3D立体动画电影《玩具总动员》。《玩具总动员》的成功让皮克斯名声大振，也让乔布斯的个人身价达到10亿美元。与此同时，苹果公司的经营陷入了困局，其在个人电脑的市场份额由鼎盛时期的16%跌到4%。在苹果公司离破产不到90天的时候，乔布斯回来了。乔布斯一回来就取消了兼容机，不再授权其他电脑厂商使用苹果的电脑操作系统。仅仅这样做还不够，为了拯救苹果公司，乔布斯不得不给比尔·盖茨打了个电话。乔布斯用一贯的自大的口吻对比尔·盖茨说：“微软在侵犯苹果(图形操作系统)的专利，如果我们继续打官司，几年以后我可以赢得10亿美元的专利罚金，这一点你我都很清楚。但是如果那样的话，苹果反而撑不到那个时候。所以，让我们想想如何立即解决这个争端。我所需要的就是微软承诺继续为Mac开发软件，并且微软要向苹果投资，这样我们的成功也能让微软获益。”你看，苹果公司都快撑不下去了，乔布斯还不忘摆谱。乔布斯不仅要求微软提供服务，还要微软给他投资。这就好比是一个正在用呼吸机续命的垂死病人对仇家说：“你要是不救我，过两天我就来收拾你。”而比尔·盖茨居然答应了。他给了苹果公司1.5亿美元，得到的只是无投票权的股份，还答应帮助苹果开发MacOS版本的办公软件。毫无疑问，比尔·盖茨也有自己的考虑。当时微软正在被美国司法部立案进行反垄断调查，如果苹果公司破产，MacOS停止开发，电脑操作系统就100%成了微软的天下，这对微软是很不利的。所以，比尔·盖茨做了个顺水人情，拉了苹果一把。作为一名曾经的嬉皮士，乔布斯一辈子都在警惕“老大哥”。1984年，他甚至为Mac推出了一个主题为“这就是为什么1984不会变成《1984》”的广告片：一个反叛的年轻女子，从思想警察的追捕中逃脱，当老大哥正在大屏幕上进行蛊惑人心的讲话时，她将大锤砸向屏幕。垄断了电脑操作系统的比尔·盖茨当然就是人们心目中最典型的“老大哥”。讽刺的是，没有“老大哥”的帮助，乔布斯难以度过他一生中最艰难的时刻。1997年的Macworld大会上，乔布斯在会场与身在西雅图微软总部的比尔·盖茨连线通话。比尔·盖茨的脸突然出现在巨幅屏幕上，赫然出现在乔布斯和整个会场面前。观众们都惊呆了，那个场景真是1984年苹果广告的残酷再现，你甚至会觉得(或希望)有一个身手矫健的女人突然从过道跑过来，扔出锤子，正中比尔·盖茨那张正在傻笑的大脸，让那个画面消失掉。但那的确不是广告。比尔·盖茨的大脸让乔布斯显得异常的渺小。乔布斯还不得不当众对比尔·盖茨表示感谢。有了微软的支持，苹果公司股价在大会当天暴涨了33%，苹果公司从死亡边缘走了出来。苹果公司起死回生后，乔布斯需要开始规划下一步的发展。每一年，乔布斯都会带着他最有价值的100名员工进行一次外出集思会。这100名员工的挑选原则很简单：如果你只能带上100人跳上救生船去开创下一家公司，你会带上谁？在每一次秘密会议结束时，乔布斯都会站在一块白板前问大家：“我们下一步应该做的10件事是什么？”人们会互相争论，力争让自己的建议被采纳。几轮辩论下来，大家将确定前10件“最应该做的事”。乔布斯会把最后7件全部划掉，然后宣布：“我们只能做前3件。”2000年，乔布斯的白板上出现了“音乐”这个词。乔布斯认为，市面上现有的便携式音乐播放器都太糟糕，原因在于它们太复杂。苹果是唯一一家有能力整合硬件、软件和设计的公司，这让苹果能做到其他公司做不到的事情。乔布斯决定，苹果要用Mac中的iTunes软件来管理音乐，然后把音乐放入和iTunes配套的以iPod为名的音乐播放器上播放。将复杂的任务交给计算机完成后，iPod的功能就可以极其简化，收听音乐也就变成了一件简单而又轻松的事情。乔布斯每天都参与iPod项目，他最主要的要求就是“简化”。找某一首歌或使用某项功能，导航必须清楚，按键次数不能超过三次，否则他就会很生气。让同事们大吃一惊的是，乔布斯决定iPod上不能有开关键：如果一段时间不操作，它会自动进入休眠状态；当你触摸任意按键时，它就会马上自动醒来。这个功能在之后的大部分苹果产品上都实现了。苹果团队还设计了著名的滚轮功能，只要用大拇指旋转转盘，就可以滚动歌曲列表，而不需要在播放列表上按几百次按钮。日本东芝开发了一个大约只有1美元硬币大小的硬盘，带有5G的容量，可是不知道用在哪。乔布斯马上用1000万美元买下这项技术并用在了iPod上。苹果将iPod设计成白色。不是简单的白色，而是安静、醒目、出挑却不张扬的“纯净”的白色。不只是机身、电源适配器，连耳机都是白色的。蜿蜒的白色耳塞线成了这个产品的一个标志。2001年10月23日，乔布斯隆重推出了iPod。在描述了产品的技术参数之后，到了给产品揭幕的时刻，这一次，乔布斯没有像以前那样走到一张桌子前揭开遮布，而是说：“我口袋里刚好有一个。”他把手伸进牛仔裤口袋，掏出一个炫目的白色小玩意：“这绝妙的小机器里面装着1000首歌曲，而且刚好能放进我的口袋。”说完，他把iPod又放回了口袋，在观众的掌声中从容地走下台。iPod代表了苹果品牌的核心价值——艺术、创意和科技的完美结合，在消费者当中掀起了购买的热潮。最妙的是，iPod还促进了Mac的销售。Mac成为iPod及未来的iPhone、iPad等各种新潮数字产品的中心，帮助用户管理音乐、图片、视频、信息等数字生活的方方面面。乔布斯成功地将电脑变成了“数字中枢”。iPod的热销马上带来了一个新的问题：消费者从哪里能获得装满iPod的1000支歌曲呢？这也是音乐产业所面临的挑战。他们正饱受盗版的侵害：人们可以从不少服务商那里免费下载歌曲。乔布斯相信，“在下载盗版音乐的人中有80%都是不得已的，只是因为没有人给他们提供合法的选择而已。我们创立一个合法的途径吧，这样大家都会受益。音乐公司能赢利，艺术家能赢利，苹果公司也能赢利，而用户也享受到了更好的服务，又不必偷窃。”就这样，乔布斯创立了“iTunes商店”，并争取到了全球五大唱片公司的数字音乐的销售权。消费者每下载一支歌曲就要支付99美分，其中唱片公司将得到70美分。iTunes让苹果从一家卖产品的公司升级成了一家平台型的互联网企业。许多号称“互联网+”的企业，其实只是“+互联网”，将互联网作为宣传和销售的渠道。平台型的互联网企业，自己不生产任何产品，只帮助B(企业)或C(消费者)与其他的B或C进行沟通或达成交易。最有价值的互联网企业，如亚马逊、谷歌、阿里巴巴、百度、腾讯等都是平台型的互联网企业。苹果自己不生产任何的音乐，却依靠iTunes成为最大的音乐公司之一，这是典型的平台型互联网企业的商业模式。到了2005年，iPod售出2000万部，同比增长三倍，iPod的销售额占了苹果公司当年营收的45%。而这却成了乔布斯担忧的地方，他总害怕有什么会让苹果陷入困境。当手机开始配备摄像头时，数码相机市场立即急剧萎缩，同样的情况也可能发生在iPod身上。乔布斯得出结论，能抢iPod饭碗的设备必定是手机。如果到了手机普遍内置音乐播放器的时候，谁还需要买iPod呢？乔布斯认为，市面上现有的手机都很差，功能复杂、设计难看，就像iPod出现之前的那些音乐播放器一样。2005年，全球手机销量超过8亿部，一款优质时髦的手机一定会有市场空间。不过，此前苹果并无任何手机设计和制作的经验。乔布斯打算找一个市场现有的手机领导品牌合作。摩托罗拉，诺基亚，还是爱立信？
第六节：只用“谢谢”来做总结，离成交还很远
一、商务方案的结尾要引导客户做出判断很多平淡的商务方案都存在一个共同的问题，不论是口头报告，还是幻灯片讲解，结束语都是以客套话收尾。比如公司对内的说明会：“让我们回归最初的经营理念，一起努力奋斗！”比如公司对外的宣讲会：“为了贵公司的美好未来，我公司会大力支持！”面对此类结束语，听众在内心往往不知道作何反应。他们的反应无非这些：“很好，那就加油吧。”“干嘛跟我讲这个？”“这人真会自说自话。”由于这种客套话没有明确要求听众做出相关判断，所以很难继续开展深入交流。要让对话取得实质进展，总结的部分绝对不能太过抽象。即使是相同的内容，假如把结束语换成明确的要求，对方就能明白我们的需求，进而让对话更加深入。比如公司对内说明会，需要在商务方案的结尾，列出相关具体名单，名单上写着需要哪些部门和负责人协助，同时确认对方是否能够协助工作。如果是公司对外的宣讲会，需要列出时间表和工作计划，询问是否可以按计划进行。如果现场来不及作出表格，可以列出关键议题和事项，现场和客户确认。记住：让对方做出判断是基本的商务准则。有时是你要求对方做出判断，有时是对方要求你做出判断。在商务沟通中，决不能出现“只想让你听听而已”这种情况。二、四种精彩的商务方案结尾写法（一）号召式结尾俗话说“编篓编筐，重在收口；描龙画凤，难在点睛。”商务方案的结尾，就是讲话的“收口”“点睛”。古希腊狄摩西尼的《斥腓力演说》是这样结尾的：“即使所有民族同意忍受奴役，就在那个时候我们也要为自己而战斗。辞令的灵魂就是行动！行动！再行动！”这种结尾有利于号召听众愤然而起，具有强烈的鼓动色彩。我们写作商务方案，可以用设问来结尾，“商业最本质的关系是什么？价值交换。通过我们双方前期的多次沟通，特别是今天对合作方案的详细展示，我相信，这个项目对于贵方的价值、投入和产出比，大家都有了清晰的了解，期待我们一锤定音，达成合作！我们后续的项目组负责人是××……”或者用号召来结尾：“合作的前提是信任，刚才我代表公司演示了我们的方案，如果在场的领导们还有哪些疑问或者顾虑，欢迎现场沟通。我们知无不言，言无不尽，我们愿意敞开怀抱，期待和贵方达成永久合作。”（二）名言哲理式结尾蒋昌建在《性本善》的辩论总结陈词中这样结尾：“谈到这里，我不由得想起一百多年前生活在柯尼斯堡的一位叫康德的老人说过的一句话：‘这个世界唯有两样东西能让我们的心灵感到深深的震撼，一是我们头顶上灿烂的星空，一是我们内心崇高的道德法则。’”商务方案谈判中，我们要引导对方能够现场做出判断，也可以运用相关名言哲理来结尾，比如，“德鲁克曾说，创造机会,让公司和客户一起解决问题。我们期待和贵司一起，创造更多机会，发现和解决问题，助力公司业绩蒸蒸日上。我们会在3个工作日内汇总今日会议纪要，以及改进版项目方案，将于×月×日呈送给贵司……”（三）祝福式结尾人们都喜欢听吉祥话，在商务场合，结合时令节气或具体环境说一些祝福语来结尾，效果奇佳。比如，“春节即将到来，我借此机会向各位领导、各位专家拜个早年。提前祝福大家春节愉快、身体健康！祝贵司业绩一路长虹、生意兴隆！期待我们的合作能够在×年×月正式启动！”“获知贵司正在关键转型期，如有机会参与助力，我们不胜荣幸。如果这次没有机会合作，我们同样真诚地祝福贵司转型成功，突破创新，飞跃新的赛道！”（四）总结式结尾商务场合的沟通，最忌讳就是信息传递的缺失、错误和遗漏。在商务方案的结尾对内容进行实质性的总结，可以有效规避这些现象的发生。比如，“我们花3分钟时间来总结和确认一下今天会议的主要信息，我们讲了一个主要模型，呈现了项目的四个阶段，项目的关键节点分别是……”
二、社区团购是趋势，而非风口
为何社区团购不能定义为风口？“风口论”有较强的机会主义色彩。大家都在等风来，但没几个人知道什么时候风会来；都想做“飞起来的猪”，但又考虑到自己没有翅膀，风停了自己会不会落地变成“死猪”。对于风口，众多传统企业既心生向往，又不抱太大的希望。对他们而言，没有能力抓住的机会并非是机会，甚至是概念包装下的华丽大坑。社区团购是新零售的一种形式，通过社区邻里的半熟人社交关系进行链接，同时适用“线上逻辑”和“实体逻辑”。“供应商（厂商）—平台方—团长（提货点）—社区用户”的逻辑异常简单。无论是从实体店吸粉到线上下单，还是线上平台到社区配货自提，都通过“社群+工具”完成了“社区O2O”的融合。这些触点都不难理解和操作，链条上的所有人都感觉自己是踩在实地上的，要比等风吹到半空踏实得多。为什么说社区团购是一种趋势？首先，社区团购不是简单的渠道创新，它是商业逻辑的变革，是消费主权的反转。传统经销是企业方—渠道商—消费者的推销逻辑，社区团购是消费者—平台集采—企业订单的采购逻辑。消费者用钞票给商品投票，决定企业的产品是否对位。这就使用户体验至上、产品为王的新零售自然实现了。其次，社区团购重构了一个有温度的消费场景。邻里之间的信任代理与口碑分享，回家顺道提货、互打招呼，不用超市排队节约时间，享受更安心、更便利、更实惠的服务。即便不是为了社交而交易，但自带社交属性。最后，以社区为单位建立社群，链接平台、团长、用户，形成“线上+实体+社群”的三度空间融合。随着社团平台的运营不断深化，从交易到关系的黏性也会加强，从订单数到用户活跃度将有多指标的提升。社区团购对企业有什么价值？怎么转型“新零售”？许多企业并不知道怎么做，即便营销体系完善的企业也感觉到转型的困惑，探索的风险和成本巨大。社区团购作为新零售的一种形式，同样遵循“更高效率、更好体验”的商业逻辑，它看似行驶在地面，却是一列高铁，对转型新零售的企业而言踏实又高速。可以说，社区团购是新零售中最接地气、最容易与原有零售业态融合，最能普惠企业与用户的形式。企业做社区团购是否存在风险？社区团购平台间的竞争随着资本的推动愈演愈烈，这是平台间的事情。恰好竞争在一定程度上更有利于企业与各平台谈判，条件更公平、透明。平台最终一定会出现头部企业，但这对企业现阶段的抉择影响不大。原因是：​ 各社区团购平台目前都处于市场赛跑阶段，此时进入并没有传统卖场的高额入场费、条码费、堆头费等，也没有天猫、京东的高准入门槛。​ 没有传统渠道漫长的结算账期，资金流转较快，企业不必承担过高的经营压力。​ 企业最怕烧钱获得的流量和粉丝，由平台和团长解决流量的问题，自身推广运营成本可控。​ 无需派驻导购和专职客服答疑，团长会主动维护好群友用户的关系，节省人力。新零售常提的内容、引流、粉丝、社群、IP等，传统企业厂商都要耗时耗力地学习。而社区团购解决了企业不擅长的问题，又没有霸王条款，等于送了一张搭上新零售的高铁票，又有什么担心的呢？做社区团购，企业又能收获哪些红利？谈到红利，大多数人想到的是“热销”“收割”，这是将社区团购视为“新渠道”的误读。转型新零售最难的是对“人、货、场”的重构的深刻理解，否则又会回到拓渠道、定政策、价格战等传统销售的老路上去。用户排首位，红利便有了新的解读：第一，厂商品牌通过社区团购平台直接触达消费者。过往企业只触达B端经销商，谁买了产品，反馈如何是模糊的，“满足用户需求”缺乏依据。第二，用产品力说话，接受用户的检验。社区团购用户购买的多为家庭日常消费品，品类需求上有共性，产品是否受欢迎直接通过订单数据体现。若销量少，企业也不会因大库存、高投入而损失严重。第三，社区团购本地化，为企业提供了小范围测试与迭代机会。一个城市平台上销量不佳，企业不会盲目扩张到更多的城市，一定是研究原因，根据反馈快速对产品或战术进行优化。受区域市场欢迎，再扩展到其他市场成功的机会更大。快速迭代，持续改善，加深了企业与市场，产品与用户的贴合度。第四，对传统企业最有吸引力的，是帮企业实现“C2F”和“品效合一”。在社区团购的场景下，消费者掌握主权将需求释放出来集中到平台，企业就可以为消费者进行产品定制。电商浪潮中成就了一批淘品牌，同样专注社区用户、产品对位服务到位的企业，也有机会率先成为“社团品牌”。产品体验做到极致，有了销量自然就有了品牌。在社区团购模式中，“品效合一”给传统厂商提供了新的相对公平的起点。综上所述，风险不高，红利多重，允许小范围试错迭代，一旦成功撬动的是广阔的市场空间，在“反脆弱”的前提下尝试，风险是可控的。
9.1 企业要走出自己的优势特色
没有一个企业是完美的，有优势就必定有劣势；人在这个世界上的生存竞争要扬长避短，企业在商场上的竞争也要扬长避短。企业在它所处的特定环境下，利用它拥有的特定资源，发挥它特定的能力特长，去参与一场无重量级限制的比赛。每个企业的环境不同、资源不同、能力特长不同，就必然要采用不同的方式——最大化地发挥优势、规避劣势——去参与竞争，否则，以己之短克敌之长，注定要失败。这样的战略思路不是在会议室里研究出来的，而是在现实的市场中拼杀出来的，靠的是一次次的试错与总结。很多企业这么做了，但大多不是来自理性推理，而是来自企业家直觉的引导，同时也是形势所迫。下面举两个例子。汽车销售的4S店模式与大卖场、集市模式4S店模式国内某知名微车（俗称“小面包”）生产企业，整顿销售渠道，实施管理规范化，学习国际通行汽车销售模式，采取4S店的销售形式。4S店，即一个店面把整车销售、零配件、售后服务、信息反馈等功能集于一身。它拥有统一的外观形象，统一的标识，统一的管理标准，只经营单一的品牌的特点。4S店在提升汽车品牌、汽车生产企业形象上的优势是显而易见的。不但如此，该企业还学习“奔驰”“宝马”等大品牌4S店管理经验，推出各项增值服务，以吸引客户，提升品牌形象。这里介绍三项管理措施：第一，该企业要求所有经销商店面的厕所内必须有卫生纸、洗手液；第二，销售人员统一使用普通话；第三，中午来店做维修保养的客户免费提供午餐。据说，这都是“奔驰”“宝马”等大品牌的通行做法。大卖场、集市模式国内另一家规模小得多的微车企业，没有资金和力量去做4S店，但他们发现：●微车的市场主要集中在四线城市和乡镇，在小城市主要的汽车销售渠道是汽车大卖场，很多牌子的车放在一个大市场里卖；●在乡镇，老百姓习惯什么东西都到集市上买。依据这样的发现，他们采取了一下措施：●在小城市，他们加大了汽车大卖场的市场开发力度，以优惠的折扣和返点政策吸引各地比较有名气的卖场进他们的货，并且给予不同程度的市场推广费用支持；●在乡镇，他们专门制定了“集市促销计划”，在主要的乡镇集市上召集在当地有影响力的人加盟做他们的销售代理，他们在车型、宣传品上给予支持，并且厂家的销售人员派驻现场进行服务。在阅读下文之前，请读者思考一下，这两种截然不同的办法在效果上会有什么差别呢？那家知名厂家的4S店模式在运行中屡屡受挫，经销商对厂家的管理要求非常不满，下面引用几段经销商的话“一辆微车的售价只有两三万元，卖一台车有时候就挣几百元，4S店的运行成本太高，我们承担不起”“要求我们中午为客户免费提供午餐，卫生间放卫生纸、洗手液，但是微车客户的素质普遍很低，你免费管午餐，他就带着5、6个人来吃！一次保养经销商只能挣几十元，管饭的成本就不止这个！卫生纸一放进去，立刻被人整卷拿走，一天放30卷也不行！”“我们的客户都是农民，听不懂普通话！你说普通话，人家扭脸就走！”那家小企业的大卖场渠道运行很顺利，由于有折扣优惠和返点政策，经销商很卖力气，销量提升很快；集市促销的作法也很有效，加盟的销售代理都是当地有头有脸的人物，乡里乡亲的都认识，农民买车的时候放心，都知道这人跑不了，要是吃亏了或者以后车坏了，都找得着人解决。集市的人气很旺，一次大集能卖十几台车。不可思议的手机终端销售力量2002、2003年的国内手机市场中，诺基亚、摩托罗拉、爱立信、西门子、三星等国际品牌占统治地位，国产品牌手机被打压的没有生存空间。但是，当时国内几家企业避开国际品牌在一、二线市场的锋芒，重点在三、四线城市的手机零售终端发力，取得了辉煌的业绩，也成就了那个时代国产手机的传奇。当时的代表是科健与波导，他们在零售终端上的作法很有代表性。诺基亚、摩托罗拉这些大品牌按照他们的常规套路管理经销商，制作了大量海报和宣传品发到每个销售终端，渠道管理人员每个月定期巡视检查这些经销商店面的管理情况，并对销售人员进行培训。由于大品牌不愁卖，虽然经销商的利润率不高，但毕竟品牌影响力大、销售量大，所有手机商场都会进他们的货。科健与波导等国内厂家为了占领渠道，大幅降低产品的进货价格，给经销商留下丰厚的利润空间，经销商说：“卖一台科健手机等于卖十台诺基亚手机”。另外，他们实施“终端为王”的战略，花大成本、下大力气协助终端卖场提高销售能力。每个手机经销商为了客流量和销售额，都不得不卖国际大品牌手机。但是为了提高利润，经销商更愿意多卖国产手机。一般的情况是，经销商掌握了诺基亚、摩托罗拉等厂家管理人员到店监督检查的时间规律，在他们来之前，把要求摆放的所有宣传物料都摆在显眼位置，把他们的手机也都在柜台上陈列好。等厂家管理人员一走，立刻撤掉宣传品，摆上科健和波导的宣传海报，柜台里也把诺基亚、摩托罗拉的产品放在角落，甚至干脆撤下，好位置全摆上科健和波导的产品。销售人员为了几倍甚至十几倍的业绩提成，也会极力劝说客户买国产品牌手机。国产手机厂商的这种终端渗透战略取得了很好的效果。这里引用一个有意思的小故事。某人听朋友推荐，准备购买诺基亚3250手机，已经问好了价格，拿着钱就准备去卖场拿货了。结果从卖场走出来时，手里拿着一台科健手机。这是怎么回事呢？原来该卖场的销售人员极力向他推销科健手机，他们的对话是这样的：“请问诺基亚3250卖多少钱？”“2100元”“哦，给我拿一台看看”“对不起先生，现在缺货”“哦，那我去别的地方看看”“先生别走，您看看这款手机，质量非常好，而且正在优惠促销”，销售人员把科健手机递到客户手里。“我就想买诺基亚的3250，不想买这个”“先生，您不了解情况，现在诺基亚的卖得不好，经常出质量问题，我们这儿上个月就有好几十台返修”“怎么可能？这么大的品牌？”“诺基亚的手机都是国内代工的，前段时间有一大批芯片都出问题了”“是么？”“您看现在我们这儿都不怎么卖了，我们也怕出问题”“您看看这款科健手机，功能和内核与三星XX款完全一样，现在厂家促销，非常超值！”“是么？那我看看吧！”……一番对话之后，客户高高兴兴地拿着科健手机出来了。市场的竞争只有一个规则：优胜劣汰、成王败寇。在这样的竞争中，中小企业要想生存发展下去，拼体量、拼规模、拼资源是没有意义的，它们必须借助于自己独特的能力在市场缝隙中做强做大。
（一）需求评估数据化
提升班组及员工的学习成效，第一步要进行科学的需求调研。运用合理的调研手段，从组织层面、岗位层面、个人职业发展层面进行全面的信息搜集工作，结合全球能源互联网环境下对公司未来战略的影响，利用大数据技术等分析手段，明确公司发展方向、建立岗位能力胜任模型、了解员工个人需求，为下一步学习内容、学习方式、参培人员的设置提供科学依据。
  
    
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