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二、考核管理
（1）考核实施各部门按照本方案要求，于培养结束时成立考核小组对培养人及被培养人培养情况进行考核。其中，“应届毕业生专项培养系统”中考核内容仅为“在岗实践”部分及“综合培养”部分内容，并且“综合培养”部分考核采取一票否决制的考核方式，不设置具体考核权重及分数。考核过程及结果应公正、客观，考核所需各项材料应完整且符合本方案及相关程序要求。其中，考核完成后应完成内容具体如下：①“应届毕业生专项培养系统”内填写：​ 《应届毕业生在岗实践培养任务书》一份。​ 《应届毕业生在岗实践培养过程记录表》（1次/2月频度记录）一份。​ 《应届毕业生在岗实践培养考评表》一份。​ 《应届毕业生在岗实践总结报告》一份。②“应届毕业生专项培养系统”上传：“六个一”项目感言文章（选取其中一项）一份（Word电子版）。③提交培训中心（如有变更）：签字确认《应届毕业生专项培养信息变更表》。（2）考核结果应用本专项“在岗实践”及“综合培养”部分考核结果替代应届毕业生新员工聘岗前在岗培训考核成绩，无须另外按照“师徒制”模式进行在岗培养工作。（3）考核责任及依据应届毕业生培养结果的考核根据培养内容确定的考核权重和责任主体如表8-1所示。表8-1考核权重和责任主体培养内容考核责任考核依据在岗实践所在部门“应届毕业生专项培养系统”记录综合培养培训中心所在部门理论培训培训组织单位培训记录
一、三分钟学会做竞品分析
竞品分析，运营必备工作技能，几乎每个运营在工作中都有做过，而职位越高对竞品分析的要求越高。那么作为刚刚步入职场的运营小白，如何做出一份即拿的出手、又很实用的竞品分析呢？其实，只要记住竞品分析的几个环节，按照流程输出即可。这里我以之前做过的安卓桌面竞品分析为例，为大家讲解下，如何做出一份实用性高的竞品分析。做竞品分析的四大流程：确定竞品分析的目的、筛选出目标产品、收集竞品资料、分析、输出竞品分析报告。以下就每个流程展开来讲：确定竞品分析的目的确定目的是做任何事情的前提。做竞品分析也是如此，我们大多数情况下做竞品分析，都是在做新的项目时，也有一些是在运营过程中遇到过不去坎时，会做些竞品分析，参考别人是如何跨过去的。不论哪个阶段的竞品分析，本质上都是为我们后续的工作做指引。我当时做安卓桌面竞品分析时，正好是新项目立项，只确定了要做安卓桌面这个产品，至于里面具有的功能、用户的使用场景、频次、变现方式都不了解。当时做竞品分析的目的就是弄清楚市场的盘子有多大，每家的份额、优缺点和用户的喜好等。重点是分析出各家产品的优缺点，这样我们做产品开发时，可以避其锋芒，攻其软肋，成功几率会大些。筛选出目标产品一般的原则是按照市场占有率从大到小，筛选出排名前4~5位的进行分析。除非是做极为小众的产品，普通的产品比如桌面、电子书、拍照、壁纸等产品，排的上名次的在几百款，还有一些暗黑打法的产品，虽然看不到，但是也有一定的市场份额。简单一些，就抓住头部几个产品进行分析即可，若满足不了需求，继续增加目标产品。我筛选桌面产品的方式十分简单，在应用宝和360市场搜索桌面，排名靠前的有魔秀、91、go、hola、点心桌面等。根据每家渠道的秉性（主推自家产品，不推或者深藏竞品）我筛出了魔秀和hola两个产品作为分析的重点，老牌的91和go放在备选，曾经火爆的产品，产品思路不一定适合当下。收集竞品资料以上属于筹备阶段，接下来，才进入正题：材料的收集，这是重中之重。能让一个公司决胜于千里之外的就是信息了，我也见过有的公司因一两个有效策略而起死回生的例子，真正核心的信息，不一定能搜集到，但是普通信息收集齐全后，经过细致的分析，也是有可能获得有价值的信息。以下是我收集桌面竞品的几个信息来源。亲自体验。亲自体验竞品是必不可少的一个环节。通过自己的亲身感受，对各个竞品有个大体的印象，各家的优缺点，一目了然，结合自家的实力，在体验的时候，基本上就确定了自家产品的大致方向。我体验了每个安卓桌面后，发现hola桌面与我们最初的构思比较接近，hola就成了接下来竞品分析的重中之重，也是我们用来对标的产品了。产品简介。产品最核心的信息都体现在了产品简介里。我们之前做手游推广，产品简介的每个字，每句话都是改之又该的，把产品的卖点、特色、优势都浓缩在了那几百字的产品简介里。所以，我在做安卓桌面竞品分析时，把hola、魔秀桌面的产品介绍单独复制出来，把重点标红以做分析。用户评论。此处很多人经常忽略掉，其实用户评论区的价值还是很大的。从中可以分析出用户的需求、痛点和该产品的问题所在。最重要的是摸清楚用户的需求，我在翻阅了几页用户评论后，了解到用户对安卓桌面的需求就是省空间、壁纸要好看。当我们去开发时，会着重优化这两块。产品官网。产品官网的价值主要是分析产品的发展路程和公司规模，从中可以评估出我们做出同样规模时需要投入的人力和时间，这些信息往往比较真实，可参考性大。百度。百度我一般搜索的路径是百度-新闻，知名的产品一般都有软文稿，分析这些软文稿的内容和发布时间，可以推断出竞品的推广节奏、更新节奏和策略打法。有些类型的产品没有一丁点软文，这个也很正常，忽略这项即可。知乎。这个就比较有趣了，经常会收集到一些不为人所知的信息，就比如某个渠道经常推荐某个桌面，还以为是有进行付费推广的深度合作，后来知乎了解到原来是有参股，相当于是子公司。询问对方。这个就要看运气了，我之前有加过某个桌面的运营，作为同行交流了很多信息，当然这个交换是互相的，我提供了我们的变现思路，对方提供了他们的推广思路，互帮互助，大家都少走些弯路。通过以上的几种路径，大概两周时间就可以把所需要的信息收集完全，接下来就是信息的处理环节了。另外收集信息的原则是：不论有无价值，照单全收先，分析时在取其精华去其糟粕。分析、输出竞品报告材料分析。材料分析时要先列好大纲，然后根据大纲填充信息。我做的桌面分析大纲是：产品名称、企业信息、产品简介、产品卖点、推广节奏、其他。将收集到的信息像贴标签一样，分门别类的放到各个模块去，信息筛选的过程就是一个分析的过程，有时候看到的信息和分析的结论可能会冲突，先不用理他，放进去即可。比如APUS桌面，很知名的一个桌面，在各个应用市场却没有怎么见到，后来看公司的策略才知道，人家是以海外为主，重点推广GP。输出报告。报告的输出无非是结论，里面包含整理的信息和最终的建议。有的公司要求用PPT，有的用WORD，还有的用脑图，各种形式都可以。我比较喜欢用EXCEL，把收集到的原始信息和报告都放到一个文档中去，在分享的时候，也可以拉出来原始信息大家讨论。当然，我做的竞品分析实用为主，格式和外观略微差些，新人不建议用这种策略，毕竟能做出高大上的文档来，在老板面前也是可以加分的。小结：以上就是做一个竞品分析必备的四个环节，简单易懂，从价值的角度考虑，简单做完一个竞品分析，对接下来要走的方向基本上有了概念。我当时做完了桌面的竞品分析后，脑海中就有了一年后，我们产品的样子和规模，当下就是把想象变成现实就可以了。所谓看的在多，不如做一遍，赶紧按照上面的步骤去做一个竞品分析吧，收获绝对超过你的想象。
四、体验升级，技术加持：数据技术深层次商用后的改变
毋庸置疑的一点是，零售业已经处于一个消费体验大升级的时代，而商品数据化、线上引流及订单处理、移动支付、人脸识别、人工智能、个人基础征信、大数据采集及应用等相应商业技术的日渐成熟及应用，正是推动这种消费体验升级的核心因素。但是，凡是牵扯到需要体验的需求，都可能有无止境的要求；凡是涉及技术的东西，都很难有终极的形态。那么，在接下来的几年中，新零售所涉及的商业技术又可能触及什么样的消费体验？接下来，重点谈谈和大数据有关的两方面内容。1.大数据的深层运用无论是其他行业还是零售业，目前在大数据的应用上仍然处于较为初级的阶段。尽管我们通过线上、线下渠道的数据打通，店铺、商品、消费用户、供应商及供应链等环节的数据化及相应的“数据探头”，已经能够采集与管理到涉及人、货、场的相应类型及相应规模的数据量，但是在数据的处理与应用上，不应该仅仅是定向推送之类的精准化促销与传播，以及作用于品类商品及供应链环节的管理，一定还有很长的路要走。比如在用户数据的架构上，如何将一个相对粗的架构依照用户社会身份属性、消费偏好、消费频率、消费关联、消费触发及触点等进行独立细分的而又能形成交叉应用处理的类别化管理及应用，以及如何将经过“脱敏”的数据处理结果作用于人、货、场及服务的无障碍动作触发。未来某一天的场景可能是这样的：周五的晚上6点钟，数据警示系统适时分析得知，接下来的一小时将会有100名左右的顾客到场，而他们之中25~39岁的女性占比85%左右，她们之中90%将采买休闲零食、10%会采买卫生巾、25%会采买生鲜……她们各自采买商品主要集中的品牌、规格、价格段，以及高度关联购买的商品又分别是……数据警示系统自动将分析结果传导给卖场广播系统、智能货架系统或智能导购机器人、关联促销系统，广播开始播放这部分顾客所喜欢的音乐；智能货架系统自动整理货架，将目标商品整理到这部分顾客的主视力陈列位置；关联促销系统自动向这部分顾客推送其关联购买的目标商品信息。将来数据的应用不仅仅着眼于一个个标签化的细分群体，而是会以更加个性化、具体化的家庭甚至个人为单位，并着眼于他们整个生命周期的消费需求的释放与满足。2.预测技术将会成为核心技术追求大数据的应用意义重点不在于分析过去，不在于通过分析已经发生的事实来“亡羊补牢”地指导自己现在怎么做，而在于预测未来——从过去和现在已经产生的纷繁复杂的数据事实中预判事物走向，通过这种对未来及趋势的把握来调整自己现在的布局及动作，做好准备拥抱即将发生的“事实”。而这即预测技术，正是各种所谓“黑科技”加持下的新零售所需要的核心技术——这项技术将会在未来几年逐渐应用到有关用户消费体验，以及零售业前台、后台的运营管理中。比如我们可以根据对一个单身女孩低头刷微信的面部表情的识别，及其近期消费商品类别及数量等数据的交叉分析，判断出这个女孩子恋爱了，营销系统就可以根据这个预测结果定向推荐其偏好的甜蜜零食及甜蜜礼品；可以根据这个女孩购买卫生棉的周期及数量，判断这个女孩的生理周期，在其例假快来的前几天就判断出她上次买的夜用护垫应该已经用完，预测技术系统从而给营销部门指示，提前锁定该项需求，向其定向推送喜好的品牌护垫的信息。如果这个女孩子超过了一个月未购买例假消费品，我们就可以提前预知她可能怀孕的信息，从而定向锁定怀孕早期孕妇可能喜好的商品需求，定向推荐相应的商品。这些消费体验与零售商的经营行为，都和预测技术相关。只要数据处理系统足够强大，我们完全可以抛弃群体性画像这个有进步却依然粗糙的“玩意”，将消费触点管理模型、消费触发模型、消费行为预测模型等精准到以一个家庭甚至是一个个体的消费者为单位，当这一天到来的时候，我们就能围绕每一位用户的全生命周期，来预判和满足这位用户下个月的需求、下周的需求，甚至是三天后的需求。在同一个阶段中，当一个个最小单位的数据在预测系统汇总的时候，就会提前给出一个指导采购、物流、配送、品类与SKU管理，以及关联服务方面的最精准的数据指令，从而让计划调度部门、商品采购部门、物流配送部门、店面运管部门提前高效而又准确地做好工作。
2.酒店婚宴市场开发策略和方法有哪些
应用场景：酒店婚宴市场开发（1）开发策略①“截胡”策略“截胡”是打麻将的常用语，意思是下家“胡牌”被上家先“胡牌”。这样策略需要提前找到客户，达到先人一步的“截胡”。②捆绑策略把婚宴、寿宴、孩子满月/百天宴组合打包在一起，给客户以周到和更加优惠的感觉和实惠，便于促进婚宴签约，同时提升餐饮的营业收入。③深挖策略酒店营销人员需要想清楚订婚宴的决策者是谁？如果是年轻人，则在婚宴现场把做好的精美婚宴介绍发送给他们，同时要洞察其关注点，是价格还是环境，是菜单还是服务，然后据此再谈单。如果介绍亲朋好友订婚宴可以给予一定的优惠，在婚宴现场也可以直接挖掘潜在的客户。（2）开发方法婚宴市场开发不仅要结合开发策略，还需要在方法上有所突破和创新，同时需要抓住关键成交机会点。具体方法分为外部、内部和线上：①外部市场第一，婚纱影楼。酒店与婚纱影楼合作是常见的方法，关键在于婚纱影楼是否在意酒店的“分佣”，另外需要酒店营销人员持续跟踪，最好的方法是营销人员可以在婚纱影楼与拍婚纱照的客户有机会交流，由于专业成交的概率就会增加。第二，婚庆公司。与婚庆公司合作是比较传统的方法，有的婚庆公司直接在酒店办公。酒店在选择婚庆公司合作时需要考虑婚庆公司的规模、实力和在当地的口碑，是否与酒店档次匹配，因为在场地布置与设备方面需要婚庆公司的实力作为保障。第三，协议公司客户。协议公司客户是应用“截胡”策略最主要的“战场”。由于酒店和很多企业都签订了合作协议，所以操作“截胡”策略更方便。酒店营销人员经订房人介绍去拜访HR部门负责人，介绍酒店可以为其员工提供更加优惠的婚宴服务，也可以把这样的优惠作为企业年轻员工的一项福利。因为企业HR部门比较清楚年轻员工的现状，通过此方法酒店可以提前进行曝光或者有机会达成意向，就可以做到先人一步的“截胡”。②内部市场酒店内部市场主要是两个方面：一是做全员营销推广婚宴；二是在餐饮公共区域及收银台展示酒店婚宴介绍等信息，这样可以做到内外结合。内部应用“深挖策略”，即在酒店举办婚礼时，需要员工在现场有针对性地发送婚宴介绍，最好发送的时间在婚礼举办之前，大家刚刚落座这段时间。③线上曝光第一，公众号。现在很多年轻人会提前一段时间订婚宴。所以，需要酒店提前进行婚宴信息的曝光，利用酒店公众号进行图文并茂的宣传。第二，小红书。由于小红书女性用户占比较高，讲究生活体验。所以，酒店可以把曾经举办过的婚礼现场进行剪辑，持续在小红书上曝光，会起到较好的引流作用。酒店营销人员在与客户交流沟通时，不仅要介绍好酒店的婚宴菜单，还需要把婚礼场地和设施设备介绍到位，最好播放视频，这样更容易打动客户。在沟通价格时，可以采用捆绑策略，这样有利于餐饮营收提升和个人业绩的完成。
3.管客户
在销售客户管理中，需要管控好以下两个关键点。一是管好客户建档。客户建档是客户管理工作的起点，具有基础性的作用。在客户建档过程中，最难的将客户档案完整、准确、详细登记并录入客户管理系统。而且，往往因为录入过程复杂繁琐，让不少文化程度不高销售人员非常反感，从而导致一直难以做好客户建档的工作。根据我们的辅导实践来看，最好的解决方法是选择一个合适的客户管理系统。具体来说，要满足几点要求：行业定制化、基于移动互联网平台、系统操作界面友好等。其中，“深远云移动客户管理系统”就是目前专门服务于商用车行业的客户管理系统，受到客户的高度认可。在客户建档过程中，系统将客户档案的信息分成了若干项，对潜在客户、意向客户（如表5-2所示）、成交客户（如表5-3所示）等都设定了必填项。表5-2潜在（意向）客户信息档案必填项信息类型具体信息接洽基本信息接洽时间、销售人员客户基础信息客户姓名、联系方式、地址、客户类型、接触方式客户关联信息（行业客户）公司名称、区域（县/区）、公司地址、联系人、联系方式现有车辆及运营信息（个人终端、二级终端）品牌、品系、驱动形式客户购买需求（二级终端、个人终端）品系、客户初始级别客户跟进信息工作内容、最新更新日期、客户最新级别表5-3保有客户信息档案必填项信息类型具体信息车主信息车主姓名、移动电话、地址（市、县/区）、客户类型销售信息交车时间、底盘金额、付款方式车辆信息车型、品系、底盘号（VIN）、车牌号营运信息行驶线路（主要）、挂靠公司保险信息保险公司、投保日期、险种、保险金额销贷信息（付款方式为“消贷”时）首付金额、贷款金额、月供金额、月供日期、贷款公司客户跟进信息工作内容、最新更新日期、跟进人员、车辆最新状态、客户最新状态、下次回访日期二是管好客户跟进。客户管理，实际上就是要将客户跟进机制化、常态化与智能化。在工作中，处于业绩需要，销售人员往往只对购买意向强烈的客户跟进得比较紧，而忽视对保有客户、潜在客户的跟进工作。如果公司不做具体的要求与提醒，销售人员对后者的跟进工作往往就是随心而为，因而也就没办法真正实现客户管理的目的。因此，在进行客户管理辅导中，我们会对客户跟进频次进行标准设定（如表5-4、5-5所示），并将跟进标准固化到深远云客户管理系统的流程中，做到实时监控与提醒，确保客户跟进工作能真正执行到位。表5-4潜在客户、意向客户回访标准购车周期最低回访频次一周内每3天内至少跟进一次半个月内每5天内至少跟进一次一个月内每10天内至少跟进一次二个月每15天内至少跟进一次三个月内每30天内至少跟进一次半年每60天内至少跟进一次一年每90天内至少跟进一次一年以上每90天内至少跟进一次表5-5成交客户回访标准购车周期最低回访频次交车开票后3天内至少跟进1次（了解客户上户情况等）交车开票后10天内至少跟进一次（提醒客户做首次保养等）交车开票后每3个月至少跟进一次（提醒客户万公里保养、车辆运营情况、保险到期提醒、年审提醒、客户关系维系等）
导读
笔者在2017年8月出版了《五大质量工具详解及运用案例:APQP/FMEA/PPAP/MSA/SPC》，销量不错，读者的反馈很好。这本书包括FMEA的制作及相关案例，写得很详细，也很有操作性，基本上一看就知道如何使用FMEA。而2019年6月德国汽车工业协会VDA和美国汽车工业协会AIAG联合把第四版的FMEA标准进行修订，重新发行，并要求2019年6月的新产品都要用第五版的FMEA表格和思路。这个标准翻译成中文时，理解起来困难，看了国际标准，很多人还是云里雾里，到底要如何运用？要填写哪些表格？表格如何填写？为了解答这些问题，笔者决定把第五版FMEA新的做法写出来。本书分为两篇，第一篇是对FMEA标准的理解，用通俗易懂的语言告诉大家如何制作FMEA，有列出详细的步骤的案例。第一章FMEA基础知识，第二章PFMEA的制作步骤，第三章DFMEA的制作步骤，第四章软件DFMEA的制作步骤，第五章FMEA-MSR如何制作，第六章返工返修FMEA。第二篇是全套FMEA程序文件，包括DFMEA控制程序、PFMEA控制程序、FMEA工作计划、结构树、工艺流程图、参数图、FMEA表格等。第五版FMEA基本上对整个FMEA进行了修改，比如失效影响的理解，以前只是说失效模式对客户造成的影响，现在新版的理解是，可以从三个方面来定义失效影响，从下工序、直接客户和最终使用者，这样定义更利于严重度的评分。新版RPN（风险顺序数）取消了，改为AP(措施优化级),现在采用AP措施优先级方式来确定要不要改善。原来PFMEA的发生度O评分，主要从不良率来评价，现在从预防措施的有效性、防错法来评价。失效模式有预防措施，分数低；没有预防措施的，分数高，有防错法的分数更低。本书对DFMEA和产品图、产品规格书、包装规范的逻辑关系，PFMEA和工艺流程图、控制计划、作业指导书的逻辑关系进行了讲解，只有知道了他们的先后顺序及逻辑关系，才能灵活运用。本书针对嵌入式软件进行了FMEA分析和讲解。本书针对FMEA-MSR监视及系统响应的补充FMEA也是操作步骤及案例。FMEA-MSR的研究对象是软件系统、电子系统或机电系统，这些系统中至少包括一个传感器、一个控制单元和一个执行器，或它们的一个子集。FMEA-MSR可降低产品失效的严重度，比如刹车失灵，如果汽车刹车监视系统运作正常，我们可立即对刹车系统进行维修，这样刹车失灵的安全事故，严重度分数达到9分以上的，可降到6分或以下。本书对旧版FMEA的程序文件、新旧版本表单的切换也做了详细说明，2019年6月后的新产品，建议按新版FMEA表格使用。如果本书有错误，欢迎读者朋友指出，便于笔者进一步完善修改，更好地服务读者。
夏惊鸣：真正的冠军是把“以客户为中心”的创新做透
坦率地讲，中国的多数隐形冠军可能做到了“隐形”，但未必做到“冠军”。很多事情还是要回归到本质来看，我认为真正的冠军，毛利率一定是很高的，不会是“地皮价”。以这一条来衡量，大多数企业做到了隐形，但是还没有做到冠军。专注或多元化事实上不是主要问题，中国的很多企业做多元化也是“伪多元化”，是因为没有找到可以成为冠军的业务，多元化是为了找到强劲的主业。尤其是中小型多元化企业，本质上都是在找主业，因为没有强劲的主业。既然谈隐形冠军这个题目，我还是谈谈我对隐形冠军的理解。一、隐形冠军的两个核心特质先从定义上来看，什么是“隐形”？第一是规模不太大，第二是长寿。这个企业不是很大，但能做很长时间，这个企业是一个长寿企业。什么是冠军？第一是市场地位要数一数二，至少是前三名，不然的话不能叫冠军；第二既然是冠军一定要有竞争力，竞争力是硬指标。因为有些企业虽然可以做到规模很大，但本质上竞争力并不强。这是我对隐形冠军的定义。基于这个定义，隐形冠军企业首先是由行业选择特点的，这些行业应该有两个本质特征：第一个特征：技术迭代慢如果一个行业技术迭代慢，是容易形成隐形冠军的。我们看隐形冠军大多数出在食品、老字号、机电领域等。而且很多都是基础性产品，无论世界怎么变化，这个产品都是需要的。比如说轴承，无论到了智能时代还是什么时代，轴承始终都是需要的，它是一个基础性产品。而技术迭代快的行业隐形冠军就不太容易形成。比如数字技术领域迭代太快，很多技术容易被迭代，苹果手机把“随身听”、mp3迭代了，数码相机把传统相机迭代了。第二个特征：学习成本高。学习成本高，有体现在以下三个方面。一是不大的细分市场。市场空间不大，大企业看不上，新企业还干不好——因为机会也不多，如果过了风口期，后进者要学习超越，要冒很大的风险，学习成本体现在成活的风险上。二是具有知识累积性和系统复杂性。学习模仿不是一件容易的事情，学习成本高，同时学习时间长，带来存活风险更高，进一步提高了学习成本。三是同时具有技术迭代快、规模效应大和学习效应大的高科技企业也是容易出现隐形冠军的。比如芯片领域的光刻机和刻蚀机及晶圆加工。技术迭代快、规模效应大和学习效应大相结合，对后进者产生了巨大学习成本。如果技术迭代产生弯道超车，这对后进者是技术迭代机会；但是不是弯道超车的技术迭代，而是要基于过去的知识累积，并形成了复杂系统，同时具备规模效应，不能迅速上规模，成本还居高不下，这对后进者是巨大的技术迭代风险。二、隐形冠军核心能力：把以客户价值为中心的创新做透为什么我一定要从隐形冠军的核心本质讲起，因为这关系到一个想要成为隐形冠军的企业如何才能做到，如果所处的行业特点不匹配，就不应该用“隐形冠军”的思维。如果方向没问题，那怎么才能成为隐形冠军？我认为，隐形冠军的制胜法宝在于创造额外的价值、差异化的价值。同质化的价格竞争不是隐形冠军，只能说是走在隐形冠军的路上。无论是强调专注、聚焦，还是强调持续创新、不断积累，这些都是没有错的，都是成为隐形冠军必需的，但用一句话来表达——以客户价值为中心的持续创新，是一个很核心的法宝。怎么以客户价值为中心把创新做透？我举个机电领域的企业案例。电动工具全球哪个企业做得最牛？博世。但中国苏州有家企业叫宝时得，它的电动工具在欧美市场销量超过了博世。更让我没想到的是，它不仅是销售量超过了博世，价格也比博世贵，直流电动工具产品比博世贵12.5%，交流产品比博世贵2%（数字精确度可能有问题，但大概就是这样的量级）。我曾经经常设想，中国企业在机电领域如何能赶上日本、德国企业呢？这个简直不敢想象。我就说这家企业我一定要去看一看，2017年我去拜访了这家企业。在去之前，我也在猜想它的成功“法宝”，这个行业是一个技术迭代较慢的行业，不可能出现弯道超车，我就设想它一定是把“以客户为中心的持续创新”做透了。去了解这后，果不其然，他们核心的成功经验就是把“以客户为中心的持续创新”做透了。我去他们的产品展厅，应差不多有几千种产品吧，各类的电动工具。他们的副总跟我讲：这里的每一种产品都可以给我讲一个创新的故事。简单举两个小例子：小时候我们都有往墙上钉钉子的经历，最怕什么？最怕砸到手对不对？宝时得因此发明了一个专门钉钉子的电动工具，前面有一个套管，把钉子套住，然后要钉在哪里，就抵住哪里，然后一按按钮，哒哒哒，钉子就钉进去了。解决了客户钉钉子这件事的“痛点”。再比如他们的一个出口产品，在欧美清扫草坪，一般会用到两种机器，一种是把杂草吹到一起的机器，然后再用类似于吸尘器的机器，把杂草吸进去。宝时得把这两个机器变成了一个设备，让操作更简便。这个设备有两根管子，先把杂草吹到一起，换另一根管子，按一下按钮，再把杂草吸进去了。这个时候我们就明白了，为什么他们产品比博世贵？他有，博世没有，他一个设备，博世两个设备。我讲这个是什么意思呢？即便是在一些国外企业占优势的行业，中国企业也还是有机会的，这个机会来自于以客户价值为中心的创新，还有非常大的空间。而且，中国企业有这种优势。第一，中国企业的奋斗精神，相比德国、日本，中国企业的奋斗精神还是最旺盛的；第二中国人的服务精神。比如上述的产品，你让日本企业改一改，他不一定愿意改，他可能会说我的产品是最好的，改什么？你说不好那是你们不懂得欣赏。我们中国企业的服务精神还是很好的，客户说你帮我改一下，我们马上就改，改完以后还会去寻求顾客反馈和评价。当然，我们的问题就是企业家的战略定力和员工的工匠精神这两方面还不够。有一次我跟学员讲课交流，我说你们一定要坚持以客户为中心的持续创新，有一个学员就说，这个说起得简单做起来太难了，我们这个领域就没什么创新空间了，我们都创新完了。我说，怎么可能？如果你认为已经没有创新空间了，只能说明自己能力不够，只能说明研究客户不够、研究市场不够，研究专业不够，工匠精神不够。所以我们提倡，要老老实实地把“以客户为中心”做透，宝时得在这方面是值得很多中国企业学习的。我问宝时德的副总，我说：“创新是很难的，你们是怎么做到的”？那个兄弟哈哈一笑说，创新太简单了。我就很奇怪了，“怎么简单呢”？他说，在我们公司从上自下，从老板开始，关于创新所有人就讲两句话：痛点是什么，亮点是什么？就是你这个产品方案解决了客户什么痛点？和竞争对手比产品亮点在哪里？这样创新就落地了。我豁然开朗，真的是简单的。研发人员在研究产品时，就是从痛点出发，从两点出发，项目组在讨论时，就是在讨论解决客户什么痛点，比竞争对手好的亮点在哪里？研发总裁、总裁在产品规划、工作规划、述职、检查、交流时也是问解决客户什么痛点，和竞争对手比，有什么亮点，创新就落地了啊。再举一个例子，如工业用的电锯，这个产品很成熟了，创新空间在哪？他们发现：电锯工人下班回家后不能拿刀叉吃饭，因为振动使得手发麻、发烫。了解到这一痛点，他们就通过改造冷却系统和减振系统，开发出一种减振、降温的新型电动工具，就是达到“工作一天，回去能马上拿起刀叉吃饭”这一目标。真正以客户为中心，从客户的“痛点”出发的创新是没有止境的。总结一下，怎么成为隐形冠军？第一还是要选对领域，不合适做隐形冠军的行业思路还是有区别；第二要由价格战转向价值战；第三要坚持“以客户为中心的持续创新”，老老实实地把客户琢磨透，解决客户痛点，形成与竞争对手相比独特的亮点。三、以增长为导向把握成为隐形冠军的时代机遇按照西蒙的研究，隐形冠军有特定的定义。不是所有的企业都要做隐形冠军，但所有的企业都需要追求增长。图：夏惊鸣产业增长理论模型在这个图中，横坐标一定是机会，所有的增长都是抓机会，只不过有增量机会和存量机会，抓机会要聚焦在创新方面。创新有颠覆性创新和改善性创新，也可称为战略性创新和战术性创新。这样一来，我把增长划分为四种形态：一种叫“风口鹰”，是指通过颠覆性创新，创造了一个增量市场，典型的如索尼。因开发了磁带而创造了一个市场，开发了“随身听”又创造了一个市场，这种企业很少。另一种是风口鹰企业创造了增量市场，就会带动一批企业成长起来，这叫“风口猪”，源自雷军的那句话：风口来了猪都能飞起来。中国改革开放的前三十几年里，几乎绝大多数成长起来的企业都是“风口猪”。美的、海尔、格力都是从计划经济向市场经济转型的封口，联想抓住了电脑的风口，华为是通信网络建设的风口。但是从2014年之后，中国市场上各个行业的“风”基本上都渐渐停息了，进入了存量市场。在存量市场，但也没有什么颠覆性创新，那如何形成核心竞争力？一个是相对优势战略，宝时得就是一个例子，以客户为中心进行持续创新，在相同的市场一定要在某一方面做得比别人好，形成相对优势；另一个是利基战略，在细分市场、细分行业里做到前三名。这是2014年以来这个时代的增长特点。为什么说中国现在很多企业经营很困难，感到很纠结？原因是在风口期时没有积累核心竞争力。这就是我一开始所说的：隐形冠军不冠军。冠军要有市场地位，要形成竞争力。但同时，我们还要注意有一种情况是：红海市场里也有可能产生颠覆性创新。有一个很有争议的企业是乐视，虽然现在看来它是失败了，但乐视对电视，这个存量市场的创新我认为是有案例意义的。乐视重新定义了电视，我们叫“变道重构”。电视变成了可互动的互联网终端，不是传统的电视了，可以是家庭视频电影院，可以是家庭视频商场，甚至可以是家庭视频门诊，等等。我一直认为乐视做电视和汽车是对的，关键是横切面不聚焦——同时做的太多，纵切面不聚焦——5步当2步走。归根结底是缺乏对常识的敬畏。还比如服务业，出现了有很多变道重构的机会，比如华樾教育、海伦司小酒馆连锁、恒昌医药、乐刻运动，等等，都是对过去行业惯常的做法进行重构，产生新的玩法，实现了增长。要在存量市场实现增长，我认为可能就两类模式：一类叫隐形冠军或目标市场冠军，一类叫重构者。我想要强调的是，不管是哪类模式，企业要实现增长，实现持续经营，还是要紧紧地抓住本质：产品为王、能力为王、品牌为王、生态为王。比如，现在大家都在谈产业生态，大家不要觉得这是互联网时代的新模式，工业时代也有生态模式，丰田汽车、通用汽车、西门子、博世，都是生态模式。只不过工业时代的生态是围绕技术进行延伸，互联网时代的生态是围绕用户进行延伸的，本质区别在这里。产业生态都有生态成员，每个成员都在做产品，最终还得把产品做好。只要产品做得好，永远有机会。当然，要进一步延伸到能力为王、品牌为王、生态为王，这个企业成功的规律是没有变的。
129.《国际并购与合资：做好交易》
跨国并购具备了一般国内并购的几乎一切特点，如果说有何差异的话，那就是在交易的各个问题方面更加复杂。从事这类活动者需要更多和专业化的指导。然而，与日益变得更加重要的跨国并购实践不相符，有关著述却少得可怜，以至于到了完全不成比例的程度。由大卫·J.本丹尼尔和阿瑟·H.罗森布鲁恩主编的《国际并购与合资：做好交易》，是一次积极有益的尝试。该著作者结合其理论和实践经验，全面而深入地讨论了跨国并购过程中的最重要的问题，比如战略规划、法律、税务、会计、谈判、目标公司估值和购买融资等，为那些希望从国际层面了解并购的读者提供了学习的机会。这是一部最早系统讨论跨国并购的专业著作。该著英文版于1997年出版，正值跨国并购刚成气候之际。当时，跨国并购主要在发达国家之间进行。不过，也有不少新兴市场国家和一些正走向市场化的国家的公司成为发达国家跨国公司收购的目标。对于作为收购方或主导兼并的跨国公司而言，它们在交易的流程上所面对的情形虽然与国内并购没有本质的不同，但是同样的目标公司的选择、同样的尽职调查、同样的价值评估、同样的交易结构设计、同样的交易谈判、同样的收购融资及同样的公司之间文化的融合，却在复杂的程度上明显不一样。这对从事跨国并购交易的参与者，比如跨国公司高管、律师、会计师、并购顾问和投资银行家等提出来了新的挑战。即使是那些老牌的有着丰富并购经验的跨国公司，也面临同样的挑战。即所谓老兵遇到新问题。在这个阶段，最典型的并购案例就是德国的戴姆勒-奔驰与美国的克莱斯勒合并。这是一个历史上在制造业领域最大规模的并购案，涉及两种不同文化和公司管理风格的融合，最后以短暂合作后失败而收场。该并购案具有典型意义，表明跨国并购的春天虽已来临，但人们对它的了解和认识并未与时俱进。在这方面，相关知识和技术的启蒙到了刻不容缓的地步。而实际情况是，很少有人在做这方面的经验总结，更少有系统而深入的著述面世。《国际并购与合资：做好交易》一书的出版，正当其时，无疑填补了空白。这也是一部理论与实践结合得较好的专业教科书。与一般并购专业著作比较，这部著作不是对专题问题的研究，也不是综合性的指南，而是一本启蒙性质的教科书。这本跨国并购教科书的最大一个亮点体现在理论与实践的有机结合上。关于这一点，读者可以从三个方面得到确认。第一，该著的两位主编一文一武，分别在并购理论研究和实务上具有卓越的经历；第二，这部著作分别由20多位专业人士撰稿，他们来自跨国并购的理论研究和实务第一线，其中包括企业家、律师、会计师、投资银行家、咨询顾问、风险管理和人力资源等领域专家。不同领域和专业层面的经验和智慧汇集到这部著作之中，不仅仅开拓了读者的视野，而且提供了高水准的见解。第三，这部著作包含一般意义上的理论指导和具体问题的对策建议。这部著作有点有面，具备较强实操性。作为一本并购专业教科书，该著具备了一定程度的系统性。跨国并购所涉及的各方面问题，按照一般并购交易流程，在这部著作中都有讨论。另外，这部著作突出了几个重点。比如，跨国并购的法律问题、会计问题、风险问题及公司战略合作的另一种形式——合资企业等。虽然这些问题在一般国内并购中都存在，但是跨国并购的这些问题会因为不同国家法律制度、会计制度及政治制度的不同而具有不同的意义。特别是合资企业，它在更多的时候是国际公司合作的一种独有的形式，其所遭遇的问题不只是多样化，而且十分特殊，涉及不同国家在文化、法律和管理制度等方面的全面融合。针对所有这些问题，该著都进行了深入探讨。这部著作还有一个地方值得肯定，那就是它的每一个章节后面都附有一个长长的操作清单。这对跨国并购的实际参与者在实践中起到了一个导航的作用，让他们在跨国并购的汪洋大海中航行的时候有一个清晰的路线图而不至于迷航。鉴于以上所述，可以相信这部著作不单是一部适合高等院校本科生和研究生使用的经典的教科书，而且能够为公司管理层、法律和金融顾问、政府官员、投资银行家与其他跨国并购参与者提供理论和实际经验的指南。
4.5互联网医疗新政重塑药品流通格局
前面提到的主要是OTC药物市场的一些变化，实际上，随着“互联网医疗新政”的出台，影响范围将扩大到处方药领域。“互联网诊疗管理办法”规定，医师掌握患者病历资料后，可以为部分常见病、慢性病患者在线开具处方。在线开具的处方必须有医师电子签名，经药师审核后，医疗机构、药品经营企业可委托符合条件的第三方机构配送。从患者的角度看，此前一个慢性病患者续方需要到医院重新排队、挂号，耗费时间，并造成医生资源的紧张。通过互联网问诊+电子处方的形式，能够免去患者医院挂号流程，提升医疗资源使用效率。而药品也可以通过医药电商、零售药店、O2O多种渠道获得，不仅符合监管要求，也会为患者带来直观便利。目前，“互联网医院+电子处方”的模式已经在全国铺开，从承接方式看，主要有线上医药电商、线下零售药店两种，不仅企业层面的尝试较为丰富，医保、药监等部门也给予了充分的支持。如微医启动的“互联网医院+药店”合作计划，合作药店通过登录乌镇互联网医院药店系统，便可为会员提供精准预约、远程诊疗、电子处方等服务，药店直接升级为虚拟诊所。目前微医药诊店平台已经接入超过2万家药店，日均服务量近5万人次。更有吸引力的是互联网医院和医药电商结合的“医+药”模式，目前发展较快的几家互联网医院如微医、好大夫、春雨都在积极补足“药”的部分；医药电商选择的则是通过自建、合作的方式进入互联网医疗领域，如健客收购、自建医院、拿下互联网医院牌照，1药网、七乐康等也有自己的互联网医院。阿里、京东两大电商公司在“互联网+医疗健康”领域亦有布局，阿里有阿里健康这个“旗舰平台”，涉足医药电商、智慧医疗等业务；京东则有京东大药房、京东互联网医院、京东医药物流等业务。率先在港股上市的平安好医生，也是“药+医”结合的模式，既有自建的千人医生团队，也有医药电商业务。实际上，无论是从阿里、京东、平安好医生等平台型企业，还是1药网、健客、七乐康等电商立身的企业身上，都可以明显看出他们努力在打造业务“闭环”，“闭环”一旦完成，对于传统的医疗服务、医药流通将产生深远影响。药企们对互联网医疗带来的增量市场的态度也是积极的，作为互联网医疗的典型代表，阿里健康就与多家全球顶尖药企达成了合作，包括辉瑞、默沙东、赛诺菲、葛兰素史克、阿斯利康等，合作的重点就放在“互联网+医疗健康”上，药企们希望利用阿里系巨大的流量、数据，塑造品牌、实现增量，无论是短期利益，还是长远考量，都是适宜的。 从大趋势看，“医药分开”势在必行，传统以医院为主的药物流通渠道将被颠覆，分散到零售药店、DTP药房、医药电商、O2O等渠道中去，互联网医疗的发展将加速这一进程。还有一个新现象是基层医疗领域医药服务的兴起，比如杭州卓健、明医众禾、阿康健康、药师帮等，他们通过信息服务、资源对接、电商交易等方式进入基层广阔市场，实现了“互联网+医药”服务的渗透。整体而言，互联网医疗新政前后，“互联网+医疗健康”业务已经走向融合，能够为用户提供“闭环”服务。对于制药企业而言，无论是OTC产品还是处方药产品，都无法不注意到这一增量市场。 从药企掘金“互联网+医疗健康”的前景来说，无疑是值得期待的。首先，“互联网+医疗健康”适合国情，能够解决优质医疗资源稀缺、分配不均的问题，有政策支持；其次，经过数年的蛰伏和等待，互联网+医疗健康服务模式已经基本成熟，有大范围落地和应用的基础。制药企业的核心竞争力是发现药物并成功将其带到患者面前，在“以患者为中心”的时代，可能后一种能力更为重要，互联网医疗蓬勃发展背景下，制药企业借助互联网进行营销和渠道创新的能力蔚为重要。从探索较早的OTC药物的营销创新，到“互联网医疗新政”带来的处方药网售的机会，药企作为医药产业链上的价值创造者，不仅支撑了行业早期的成长，也为后续增长提供了众多的掘金机会。延伸阅读随着“两票制”“零加成”“医药分开”等政策逐步推进，其对医药行业业绩影响逐渐明朗。从相关公司表现看，医药工业企业营销思路转型，更加重视自有营销队伍及专业化推广能力建设；医药商业企业积极进行多元业务拓展及行业间横纵向并购整合，加速向规模化发展；医药零售企业发力医药新零售，承接“处方外流”。上市公司是观察行业最佳窗口，随着其年报披露完毕，对分析行业运行趋势提供了高价值案例和数据支撑。动脉网整理了医药商业概念上市公司2017年年报，拟从年报数据解析当下医药流通行业竞争格局及未来发展趋势。“国”字头企业主导市场，多数企业营收增幅超10%国资背景企业在医药商业市场占绝对主导地位，全国排名前三的医药商业企业均为国资背景（国控、华润、上药）；一些地方性医药商业企业龙头同样有国资背景，如南京医药、华东医药、重庆医药、柳州医药、人民同泰等。从财报表现看，多数医药商业企业实现了10%以上的业绩增长，只有少数企业业绩增长停滞或负增长。海王生物医药商业业务营收增速排名第一，达70.86%；瑞康医药、嘉事堂、柳州医药、天士力、九州通、鹭燕医药等公司医药商业业务收入增速亦有尚佳表现。以下是医药商业板块上市公司2017年收入及净利润情况，同时列出了其医药商业业务营收的增速：图4-12医药商业概念上市公司2017年收入情况国药集团是医药流通市场绝对的“老大”，它旗下主要有国药控股（HK.01099）、国药股份（600511）、国药一致（000028）三家主要从事医药商业业务的上市公司。三家上市公司2017年合计营收3552.66亿元，净利润为100.67亿元，医药商业业务合计营收为3330.72亿元。 国药集团旗下三家做医药流通业务的子公司分工略有不同，其中，国药控股是全国性综合医药供应链服务提供商，提供药品、器械、诊断试剂等分销及配送。截至2017年末，国药控股下属分销网络已覆盖中国31个省、自治区、直辖市。其直接客户数已达15032家（仅指分级医院，包括最大型最高级别的三级医院2301家），小规模终端客户（含基层医疗机构等）12.8万家，零售药店8.7万家。报告期内，国药控股医药分销业务实现收入2643.52亿元。国药股份是国药控股的子公司，以经营麻特药品和高端处方药为主要特色，立足北京辐射全国医药市场，致力于为客户提供专业的第三方医药物流服务。2017年6月，国控下属的4家公司即国控北京、国控康辰、国控华鸿、国控天星加入国药股份，使得国药股份成为国药集团旗下北京地区唯一医药分销平台，进一步巩固了其在地区医药商业的龙头地位。国药一致在2016年进行了重组，战略定位为国药集团下属的全国医药零售整合平台，完成了与国大药房的整合，实现了“全国零售+两广分销+工业投资”的战略转型与升级。其分销业务主要集中在两广地区，是该地区最大的医药分销商；零售业务则覆盖全国19个省，有近4000家门店，2017年零售收入超过100亿元。排名第二的是华润医药，其2017年营收为1392.51亿元，制药、医药分销、药品零售业务占比依次为15.3%、82.2%及2.5%；医药分销业务实现收入1167.03亿元，同比增长9.3%（以人民币口径增长10.8%）。2017年，华润医药完成在江西、海南、青海、新疆四个空白省份的分销业务布局，并通过加强省级平台建设、加快网络下沉、渗透基层市场，进一步强化区域领先优势。截至报告期末，华润医药分销网络已覆盖至全国27个省、直辖市及自治区，客户中包括二、三级医院5,475家，基层医疗机构37,941家，以及零售药房30,270家。排名第三的是上海医药，其2017年营收为1308.47亿元，净利润为35.21亿元；医药商业业务实现收入1161.50亿元，同比增长6.93%。2017年，上海医药完成收购康德乐中国全部业务、四川神宇医药51%股权、徐州医药99%股权，实现了对四川、重庆、贵州和天津的业务覆盖突破，分销网络直接覆盖省份从20个拓展到24个，巩固了公司在进口药品代理、医疗器械代理、第三方专业物流服务等细分领域的领先地位。同时，其响应“两票制”要求，持续提升纯销业务占比（达到62.35%）；并积极布局医院药房托管业务，新增药房托管97家，总数达226家；完善现代物流网络，推进区域物流中心建设。 图4-13国药、华润、上药三巨头对比
七、为什么说改善是无止境的
一般来说，改善活动是一个不断深入、持续推进的过程。由于主客观条件的限制，不同的阶段，我们采取的改善方法可能不尽相同。在改善活动的初期，最常见的情况是问题随处可见，企业上层不满意，员工也有怨言。这时候，体现在管理现场上，我们可以看到一些很直观的现象，只要你关注身边所发生的一切，你很容易就能发现存在的问题。如，物品多且乱堆放，现场杂乱无章，人员无谓走动，员工三五成群，或聊天或无所事事，明显的无动作空闲，设备经常停止等。在这个阶段，如果企业的高层有强烈的改善意识，能关注这些问题并持续督促有关人员限时进行整改，问题就能得到一定程度的解决。为什么很多情况下却做不到这一点？这大概就是缺乏对问题的认识或者有认识但缺乏行之有效的办法。这时，我们建议通过推进5S活动或其他基础改善活动来求得问题的解决和改善。我们常说，5S活动是开展效率改善的基础和前提，说的就是这个道理。在5S活动和其他基础改善活动取得成效之后，我们就很难发现那些显而易见的问题了。要在5S活动的基础上进行进一步的改善，就不得不借助于一些更高级的改善工具。如，PM分析法、IE工业工程手法及VSM价值流分析手法等，这些都是用来系统解决问题的有效办法。在这个阶段的改善活动取得成效之后，也许有人会认为问题已经彻底解决，不用再进行改善活动了。但是，我们说改善并没有结束，因为工作条件（4M）总是发展变化的，某一时段的改善都有其局限性，只要工作依然存在，我们就要不断改善。表4-20是一个检查效率持续改善的事例。表4-20检查效率持续改善的事例改善步骤改善方法问题点改善效果及反省1改善前1.检查台布局不合理2.现场脏乱差现象严重3.人员无谓走动多且无序2一次改善5S活动1.进行整理整顿清扫活动2.检查台、工具台重新进行布局1.现场管理秩序改观2.效率提高8%3.但是坐式检查效率低3二次改善改变检查方法1.立式检查2.加快动作速度1.效率提高10%2.检查台至工具台之间距离远，走动多4三次改善检查工具摆放方法改善（转盘）1.工具摆放改善2.检查人员只要转动转盘即可拿到需要的工具1.效率提高15%2.能否取消检查5四次改善源流保证通过源流保证审核的供应商，其零部件取消检查效率提高100%有人会问，干吗不一次到位取消检查呢？事情并没有那么简单，由于主观（没想到）或客观（想到了但做不到，即条件不成熟）因素的影响，很多时候改善活动只能循序渐进地进行。
前言
向流程设计要效率极少数精英设计规则，普罗大众执行规则，是企业的成功之道。国内多数企业却存在精英不去定规则，而是期待找到一群牛人的现实问题。但牛人是稀缺的，凭什么你能够获得，除非你给出了足够有吸引力的条件，比如行业最好的待遇，这就要看你是否能够承担高额的人力成本。即便招到牛人，如何把他用好是一个更大的难题，我见过太多的企业满怀期待地把牛人请进来，却无比失望地接受牛人离开，以失败而告终。没有梧桐树，哪来金凤凰？成功的世界500强企业成功的共同之处在于：他们坚信追求卓越的流程设计及卓越的运营是持续保持竞争优势的关键。企业的竞争优势不仅基于有竞争力的产品，还基于卓越的流程，有了卓越的流程，就能持续地产生有竞争力的产品，辈出的人才、如潮的良将。卓越的流程、卓越的管理体系就是吸引并保留金凤凰的梧桐树。最近，笔者为多家企业开展了战略规划辅导。在研讨人才策略时，企业几乎都出现了同样的问题：获取战略机会获取需要的关键人才都是不具备的，企业出现了严重的人才断层，能够独当一面的管理者与专家还是那几个“老面孔”，他们已经超负荷运转，并且可能面临思维固化及知识老化的问题。企业如梦惊醒：企业成长已经遇到了人才的天花板。人才为何成长不起来？因为没有流程，没有管理体系，管理体系与流程是人才的生产线。没有流程就意味着管理者与业务高手都在忙着打仗，没有时间培养人才；没有流程就意味着复杂的、技术含量高的工作在少数的管理者与业务高手的手里，青年才俊没有成长的机会；没有流程就意味着企业成功的实践都隐含在人脑中，组织没有形成知识管理体系，员工只有靠自己去悟、去不断地试错总结，成长速度极慢。管理的本质是效率，组织竞争的关键是人才。建议读者将所在公司的核心运营效率类的指标与标杆企业做对比，重点是：产品成本、研发/订单交付/服务周期、库存周转天数、应收周转天数、人均毛利/收入/利润、运营费用（销售费用+管理费用+财务费用）率等。也许你会发现差距巨大，原因何在？麦当劳90%的员工是临时工，全球各地公司的效率、品质却做到高度一致，处于行业领导者地位。而很多公司的领导一换，牛人一走，业务就陷入混乱或快速衰败，甚至一夜回到解放前，为什么？我们认为，差别就在于“流程”，是流程能力不同导致的。企业的流程能力越强，对人的依赖就越低，运营效率就越高，就越容易实现自动化，进一步将人手解放出来，将成熟业务交给流程，让精英管理层及业务牛人抽身去做新业务：​ 业务创新：开发新技术，推出新产品，销售新产品，开发新行业、新客户。​ 管理创新：流程再造与优化、组织再造与创新、激励机制创新等。新的业务就会源源不断地产生，并快速地成长起来，企业就会表现出强劲的增长动力。管理者与各专业领域的专家，最大的价值在于发挥他们的杠杆效应，杠杆的支点就是流程，他们要做的最重要的事情之一就是设计出卓越的流程，促使广大员工把流程千万遍地、及时地、高效地、低成本地做对做好，让一群平凡的人干出不平凡的事。让公司最值钱、最有竞争力的核心人才——管理干部及专家，回归到正确的轨道上，让他们聚焦业务流程设计，构建卓越的业务流程，是企业卓越运营、提升竞争力的根本之道。企业还需要帮助管理者及相关专家提升其流程设计的实战方法与技能，让他们掌握流程设计的实战方法与技能，能够在实际工作中熟练运用，并通过流程设计提升企业的流程成熟度，提升业务运作与管理水平，提升业务运作效率，找到流程设计的价值感。我曾有幸与一位业务领域流程管理高手共事，他是公司的营销副总，管着几千人的营销队伍。但他很少开会，很少应酬，很少被下属打扰，他最喜欢做的事情是大量地阅读，快速学习外部先进的理论与最佳实践，然后消化、吸引、转化并应用到企业，他的业绩很好。他不擅长人际关系，喜欢直来直去，但在国有企业的背景下，仍然得到公司董事长的信任与赏识，可见他的业务及管理能力之高。我请教他是如何做到的，他回答：“如果下属请教你，你不要直接给出答案，而是反问下属应当怎么做。在下属表述完自己的想法之后，再问下属能否把想法写成一份方案或制度。后续我会在下属的制度基础上持续地迭代与优化。遇到相同的问题时，让下属去看制度、学制度、按制度执行。”他喜欢研究复杂的业务场景、端到端跨部门流程问题与解决方案，还喜欢琢磨如何应用成熟的软件包，比如CRM来支撑业务，提升生产力。据SAP公司反馈，该副总实施的CRM是SAP在中国企业实施的标杆。他喜欢研究如何用规则代替经验，用模型与算法辅助决策，提升决策的质量。他曾经构建了一套基于相关数据的客户信用评估模型，准确率让专业人士折服。本书针对如何设计流程从理念、方法到技术给出了一套完整的方法论，相信只要认真学习并付诸实践，您也可以成为像这位副总一样的卓越流程设计师。最后，要感谢我的每一位雇主、每一位客户、每一位领导、每一位的同事，以及关注我的朋友，为我提供了流程管理实践的机会、赋能、交流及帮助。也感谢我的太太胡周燕的全力支持，让我有能够一个良好的写作环境。如果您对本书有任何问题与建议，非常欢迎您加我个人微信，给我确切的反馈。陈立云于广州价值导向的流程设计我自2015年初开始从事流程管理工作以来，已经整整八年多了，这期间积累了一些成功的经验，也踩过一些坑，收获了不少宝贵的教训。有幸与陈立云老师一起合著这本书，将我的一些经验、教训以及实战案例融入到本书中，以飨读者。我目前负责一家公司的流程IT工作，经历过流程管理从0-1全过程，我想从企业视角向读者对本书作个整体的介绍。一、谁适合看1、企业中末级（L3/4级）流程所有者：通常包含了企业的所有中基层管理者，他们的核心职责是设计流程，将所负责的业务运作最佳实践设计成流程文件，来驱动相应的流程团队协同运作，实现卓越运营。2、流程管理专业人员：包含了流程管理部门的人员以及各部门的流程PC人员，他们是内部的流程专家，为企业提供专业的流程设计赋能，教会大家如何设计出高质量流程的专业方法论。3、从事流程相关的咨询顾问：包括流程管理顾问、人力资源顾问、战略管理顾问、财务管理顾问、IT咨询顾问、研发/销售/供应链等业务咨询顾问等，在咨询交付过程中，需要为企业设计业务流程，掌握优秀流程设计技能，重要且非常必要。4、企业高管团队：当下中国企业正面临管理模式升级，需要从原来相对粗放的职能管理模式向精益化端到端流程管理模式的转变。他们需要了解高质量流程设计的方法论以及在企业成功的推行之道，就知道如何更好的架构企业流程设计体系、团队与机制。5、其他流程爱好者：流程无处不在，流程思维无处不在，如何从个体贡献者到团队贡献者，如何发挥管理的杠杆效益，本书都会为你助力。二、如何阅读本书？第一、二章，介绍了流程管理如何做出全局管理的高度？如何从流程管理全局做流程设计工作。给读者带来流程设计的全局观，贯彻执行系统管理原则。第三、四章，讲的是流程设计的策略与流程设计的关键成功因素，让读者先要选择合适的策略，并抓住流程设计的关键点，保证方向大致正确。第四、五章，讲的是什么是好的流程设计，给出了流程设计的价值导向、目标与评价标准，提醒我们要不断地向这个标准靠近，不要为了设计而设计，而要提升流程设计工作的价值感，为企业经营贡献生产力。第六章，是本书的主体部分，详细地流程设计十步法，包括方法，工具、模板及案例，如何stepbystep将好的流程设计出来，可以说将流程设计最后一公里打通了。第七章，讲的是流程运营与迭代，一个好的流程执行是设计出来的；同样，一个好的流程也是通过运营与不断迭代出来的，给出了流程持续迭代的方法。第八章，讲的是流程设计实战案例，以真实的、成功流程设计成功案例，把读者带入到具体的流程设计工作场景中，如何有效地在企业推动流程设计，期待给您一些启发。本书的后记，提醒流程专业人员切忌陷入到专业的“自嗨”中：流程设计是术，但道却是流程思维，想要成为高手，还需要持续的刻意训练与不断的精进。希望本书让读者理解什么是好的流程设计；并给合所在公司的实际情况，依据书中所讲的流程设计策略，以及十步法中每一步的方法、工具、模板设计出适合本公司的好的流程，并通过运营与迭代，升级你的流程设计段位，为公司带来有竞争力的运营效率、更可控的运营平台。如果您对本书有任何问题与建议，非常欢迎您加我个人微信，给我确切的反馈。黄山2023年5月于惠州
第三章 科学提问：胜任要素问题的“可视化”
岗位的职责、胜任素质要素标准，虽然是面试官对求职者进行考评的基本依据，但大多不能直接作为面试问题提问，需要对每一个素质要素进行可视化处理，或称其为‘“包装”’，目的是不让求职者轻而易举地揣测出面试官提出问题所要达到的目的，防范其伪装自己真实个性素质特征，造成面试官误判，——选错人。如，某一岗位的岗位胜任素质要素标准中有‘“责任心强，吃苦耐劳”’的要求，为了测试求职者是否具备这一素质，面试官若直接问求职者：“你有责任心吗？”“你能吃苦耐劳吗？”，除非对方智力有问题，否则都会给以肯定的回答。如此，我们得到的测评结果则是虚假的、不可用的。对岗位胜任素质要素进行可视化处理，是面试的基础，是面试官的必须掌握的基本技能。
  
    
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