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四、升维了政府公共服务体系，构建了高效集成化的服务生态系统
福田企服中心通过分布式服务，把服务于企业发展的各个要素拼接、整合起来，形成了以服务为纽带的社会化服务生态。所谓升维，是指福田企服中心作为政府公共服务提供者，却并不简单满足于传统意义上的“关怀式”服务及“职能式”服务，而是站在更高的维度去思考时代发展宏观趋势与服务的价值，不断打破原有认知，从而实现思维与认知的自我突破，促进服务能力、服务文化、服务模式、服务品质及服务组织建设等多方面的全面升级。升维才能降维重构、重建。服务升维使得公共服务不再局限于某种固有模式，政府部门也不再是一个孤立的部门，不再仅提供单一的服务职能，它可以成为资源的整合者、集成者、调动者，这样就构建起了企业生存和发展的良好生态环境。政府的角色也不再仅是一个服务者，而是使企业能够持续生存和发展的生态构建者、环境营造者、价值创造者。通过服务升维，政府服务从职能层面升维到社会层面，使得责任组织、社会组织、企业组织三个层面融为一体，更有利于调动和整合各方面的资源和能力，为企业的生存和发展营造良好的生存环境、成长环境，这是最重要的。我们经常讲，对企业来说最重要的是有一方良好的成长和发展环境，并不是要政府给多少钱、减多少税。五、创新和构建了一套公共服务能力系统党的十九大报告提出要进入国家现代化治理体系与能力建设的新时代。治理体系与治理能力的现代化要建立在制度建设的基础上，更体现在政府组织的公共服务胜任能力上。福田企服中心的实践为政府组织公共服务胜任能力的提升、胜任能力的标准化做了有益探索。如前面谈到的，首先是厘清了政府的角色定位，基于角色定位，创新和构建公共服务能力体系，真正做到有所为有所不为。政府不是万能的，也不是要成为“家长”和“保姆”，大包大揽式的服务，政府的服务也要有边界、有定位、有标准，哪些该政府做，哪些不该政府做；哪些要做“轻”，哪些要做“重”，事实上就是要有一套公共服务的能力系统。服务能力是服务经济时代的核心能力，而服务能力的核心是“作于细”。“天下大事，必作于细。天下难事，必作于易。”服务能力由很多要素构成，但核心在于能将复杂的事情分解成结构、具象为标准、运营为操作方案，输出良好的体验。很多时候，服务品质不高、服务体验不好，并不是服务意识和意愿的问题，而是没有将意识、意愿落实和体现到服务能力上去。福田企服中心在服务实践中，把提升服务能力作为内部运营的主要抓手，包括将服务工作分解成模块完成的职能工作，将服务解决方案系统化为流程运营，将每一项具体工作输出为标准化操作文件，将人才队伍培养成专业化的队伍。如此，形成了后台的模块化、系统化、专业化运作，输出为前台服务工作的简便化、规范化和人性化。需要注意的是，公共服务能力建设一定要融合运用新知识、新技术，开放包容，兼容并蓄，先进的知识和技术的掌握及运用是服务能力建设很重要的一部分。六、构建了公开透明的信息化体系，消除了政府寻租空间，为政府的数字化转型提供了先行探索福田企业服务的集成化、信息化平台建设，统一了“前台”和“总台”，规范了“入口”和“出口”，使得审批、监管、服务等环节能有机联动、流程透明，实现了公共服务产品提供的透明化、公开化、阳光化，消除了权力寻租空间，有利于廉洁文化的建设。服务文化里面包括廉洁文化建设，这也是福田企业服务实践的一个创新之举，因为信息对称，有了监督体系，提升了企业对政府的信任。据了解，自2012年以来，福田企服中心办理了14000多个支持项目，发放产业资金34.1亿元和8400多套企业人才住房，没有发生一起投诉，没有出现一起腐败案件，极其难得。廉洁文化建设一定要基于信息化、数字化，这是未来政府等公共服务部门的改革发展趋势。服务是企业的一种成长战略：福田实践给企业经营的几点启示最后，特别要强调的是福田企服中心的一系列创新实践对企业经营管理的启示。第一，是“以客户为中心”的意识，全心全意为人民服务，为客户服务，这是企业的经营之本。政府都能做到这一点，企业为什么不能做到这一点呢？要坚持把“以客户为中心”做到位，还要提高客户的价值体验。第二，服务要创造价值。后工业文明时代，服务是企业的一种发展战略和企业的成长战略。服务可以创造价值，服务可以带来企业的成长。第三，企业要提高服务能力，进行组织能力建设。服务能力体现为组织能力建设，组织要实现平台化、分布式、网状化。服务能力的提升，一个是组织的能力，另一个是人才的服务能力。第四，服务一定要标准化和个性化结合。服务是一种产品，要构建产品化的思维，服务标准化体系和个性化产品解决方案相结合，提高服务产品的价值体验。第五，以服务联结生态，以服务连接客户。服务是未来联结客户最好的一个驱动器，或者说，服务是连接客户的枢纽，是客户价值创造的“试金石”。服务深化了与客户跟合作伙伴之间的关系，有利于产业生态的构建。（根据彭剑锋老师口述整理）战略成长开辟企业第二增长极——企业活着与持续活着的必由之路苗兆光华夏基石双子星管理咨询公司联合创始人、联席CEO、训战咨询专家为什么中国很多企业的成功犹如“昙花一现”，一个业务成功后再往多个业务发展的时候就无法突破，企业持续成长乏力？亚马逊、阿里巴巴、“死而复生”的诺基亚，它们跨越逆境不断提升“武力值”的奥秘是什么？小米、百果园、万孚生物这些企业又是凭借什么走出了一条自己的“罗马大道”，通向可预期的美好未来？
1.如何理解酒店营销
应用场景：理解酒店营销的本质（1）从客人预订渠道视角理解酒店营销酒店预订的渠道分为OTA预订、协议公司客户预订、会员预订、旅行社预订、散客预订、新媒体预订。预订形式分为线上预订、电话预订、微信预订、到酒店预订等。（2）从营销部门工作内容视角理解酒店营销酒店整体营销分为线上、线下和会员三个主要渠道。线上是指OTA渠道、新媒体渠道；线下是指协议公司客户渠道、旅行社和异业联盟；会员是指酒店自己发展的会员及会员营销。酒店营销具体工作包括：线上主要工作是资料上传及更新、OTA价格管理、数据分析、收益管理、评价管理、促销活动管理、有效引流转化等；线下主要工作是协议公司客户与旅行社客户的开发、二次开发、维护和管理，会议市场和婚宴市场开发。综上所论得出：酒店营销的本质是渠道营销。
4.如何指导企业员工修改项目方案
古人云“文章不厌千遍”，项目方案的修改更是如此。企业员工（系统设计师）撰写的方案无论经过几次修改，都不可省略专家修改。这是由于企业员工担任的岗位或所处的位置决定的。企业规范化管理体系建设是一项全新的工作，是对以往制度流程规定规矩的变革，企业员工身处其中，很难通过一两次讲座就彻底改变观念。即使企业员工转变观念、接受新理念、新方法，但是与用文字呈现，或者说按项目专家要求表述到位还是有差距的。如何做呢？我的建议如下：专家修改要注意时机的把握。一是讲座结束后，立即布置员工撰写，第一时间修改第一个完成的方案，从中了解企业员工对项目方案撰写要求的理解程度，以及寻找或发现存在的共性问题，进行归纳总结后，在项目设计师群内进行提示，让其他设计师避免同类错误或偏差再次发生；二是中间阶段，项目方案草案完成过半，专家修改多个设计师草拟方案之后，把企业员工中表现突出的，或者可以成为写作案例的方案提供给其他设计师参考，让其余设计师自我完善；三是初稿全部完工后，咨询专家对共性问题再做一次集中辅导，或者进行一次案例修改，让系统设计师自己在系统性、完整性和可操作性上再进行完善补充。（1）项目专家在设计初稿阶段修改的注意事项。对设计初稿的修改主要是一对一修改。项目专家着眼于引导系统设计师入门，让其明白方案格式、结构要求，删除毫不相干的内容，确保外观像样，即符合项目专家提供的样板形式。具体要求如下：​ 行文格式符合要求。​ 行文结构符合要求。​ 表达内容不偏离主题。​ 知道存在的主要问题。​ 明白修改的方向。项目专家的指导是循序渐进的，不能一蹴而就，企业员工的理解也有一个逐步加深的过程，所以项目专家切忌急于求成。（2）项目专家在中间阶段指导修改的注意事项。中间阶段的指导修改着眼于内容表达的准确性和可行性。项目专家可采用集中指导方式，即以一位系统设计师的方案为例讲解同类方案的写作要求、表达要领，其他设计师学会举一反三、触类旁通，同步修改自己起草的方案。我们把这种方式称为一对多修改，或者观摩修改。观摩修改做得好，可以大大减少一对一修改的时间。具体要求如下：​ 规范表述要求。​ 规范责任主体。​ 改变落后的方式方法。​ 植入先进的方式方法。​ 改变陈旧的习惯用语。​ 回答其他设计师的疑问。​ 让其他设计师分享新的感悟。我在项目实践中，经常发现这种现象，那些优秀的系统设计师第一次提交的方案最多能够打6分，而在观摩修改之后提交的方案至少可以提高2~3分。这种修改不仅可以节省项目专家的大量修改时间，还能够大大提高企业员工的成就感。（3）项目专家在定稿阶段指导修改的注意事项。定稿阶段的修改着眼于方案的系统性和完整性，确保方案与方案之间不交叉、不重叠。具体要求如下：​ 规范用语的准确性。​ 完善内容的系统性。​ 规范方案与方案之间的整体性。​ 确保操作的唯一性。定稿修改往往是企业员工经过二轮至三轮修改之后的方案，在格式上、内容上属于基本到位的水平。专家修改则着眼于可操作、可执行、不重叠，其最高境界是“通俗易懂、没有歧义、言简意赅、操作唯一”。企业员工修改与专家修改是交替进行的，项目专家修改的频率、方式视企业员工的理解程度而定。项目专家要着眼企业员工的成长，而不是满足于项目任务的完成。因此，项目专家在修改方案的同时，要由浅入深、由表及里地有计划地渗透新理念、新方法，把每一次修改都当作一次培训，企业员工也要把每次专家的修改当作学习的机会、成长的机会。我在指导某集团企业员工修改报销制度就经历了三个阶段：企业财务主管提供的报销制度草案文字有13页之多，最后形成的报批稿仅余3页多。第一次修改，我先从格式规范着手，让撰写者自己按照制度的8大内容进行删减或补充。第二次修改，我要求撰写者把可操作的内容都用流程图替代。第三次修改，我把财务人员全部集中在一起，对该制度进行系统性修改，把报销涉及的标准、流程图、表格全部整合在制度中。在几次修改中，我先后对把原稿中的“职责划分”进行了大刀阔斧地删减，文字数量从几百字变成了几十字，最后成文是：“财务处长负责集团差旅费报销管理工作，费用会计负责费用报销合规审批，资金出纳负责报销支付。”把其中有关财务人员职责操守的内容全部删除了，制度的前提就是任职岗位员工是称职的，素质要求是《岗位工作标准》中的内容，不宜在制度中重复表述。把制度中的各种操作描述全部换成了流程图，使用文字大大减少。另外，原制度中的各种例外处理规定，我修改时全部删除了。当然，本制度最大的变化是把过去重复签字、层层审核审批精简到了一人审核一人审批，让报销时间大大缩短、效率大大提高。
第一节 集团化薪酬矛盾有哪些
薪酬“倒挂”，导致能力“倒挂”，总部越来越弱集团总部的HR一定深有体会，“为什么有能力的人不愿意到总部工作”：总部的工作自由度小，在企业集团大领导面前工作被批评的人多，成绩得到认可的人少；总部的薪酬往往低于下属企业，导致总部能力“倒挂”。由于子公司职能部门绩效工资与子公司的业绩挂钩，因此，大多数子公司部门员工收入比总部高，从而出现总部与子公司部门薪酬“倒挂”现象。总部相同职位待遇不如子公司，很多优秀人才“流失”到子公司，而总部为了修补人员缺口，只能招聘刚毕业的大学生。这种人才流动的现象，与总部目前急需提高职能部门综合管理能力、加强对子公司的管控能力不符。尽管优秀人才是在企业集团内部流动，但对总部职能部门而言是被动地流失人才，不是有序地向各部门派驻管理人员，使总部的人力资源配置陷入混乱。此外，总部员工到基层可以提升员工能力，加强员工对具体业务的认知，对员工来说，是一次锻炼的机会。但是，由于总部的薪酬“倒挂”现象，子公司很容易把优秀的员工“挖走”，不利于总部的发展，陷入能力提升缓慢的恶性循环。子公司之间的薪酬不平衡矛盾多元化的企业集团，各子公司之间薪酬不平衡是很常见的现象，有些是合理的，有些是不合理的。导致子公司之间的薪酬不平衡的原因：一方面，不同子公司的业务部门、职能部门、生产部门等不同板块之间，以及各个板块内部薪酬差距，很大程度上取决于经济责任制目标值设定的合理性。另一方面，很多企业集团实行一级分配与二级分配相结合，以二级分配为主体的工资管理体制，总部只给出原则性政策，各子公司自行决定分配方式。虽然集团人力资源部根据岗位的价值核定了岗位系数，但主要用来核定各子公司及部门工资总额，各部门或子公司会根据自己的理解和想法进行调整，各子公司及部门内部分配的随意性较大，缺少规范的制度，没有科学根据，企业集团只能参与子公司内部分配办法的讨论监控子公司的薪酬分配，子公司的薪酬调节空间过大。由于不同子公司管理人员的认识不同，导致不同子公司的相似岗位收入严重失衡，从而引发管理问题。市场化与集团系统平衡的矛盾企业集团往往有多元化业务，当企业集团进入新的业务领域，需要吸纳大量的行业专业人才时，问题就出现了，到底是根据行业薪酬水平确定，还是从企业集团薪酬体系平衡的角度确定薪酬。如果按照新的行业标准确定薪酬，就意味着企业集团要大幅提升薪酬水平，尤其是近几年薪酬水平比较高的行业，如房地产、煤炭矿产、新能源等行业，这样做，必然打破企业集团原有的薪酬体系，引发现有员工的不满。如果按照企业集团薪酬体系平衡的角度确定薪酬，面临的问题可能是薪酬没有吸引力，根本吸引不了行业“能手”，很难开展新业务。对于企业集团HR来说，这是很棘手的问题。薪酬晋升报批矛盾企业集团经过学习理论或借鉴其他企业实践经验，往往设置宽带薪酬，即同一岗位随着技能、能力的增加，薪酬水平可以随之晋升。但技能、能力的评价又有很大的难度，对此，企业集团的普遍做法是，由各子公司申报员工薪酬晋升名单，由企业集团人力资源部审核。但是集团人力资源部很难审核。首先，对子公司员工的技能不够了解，甚至根本就不知道子公司提报的人是谁。其次，各子公司为帮助员工谋取更好的福利待遇，只知道上报晋升名单，给集团化人力资源的审核带来困难。如果不批准，子公司领导还要和企业集团人力资源部理论一番，长期下去积怨不浅，某子公司薪酬晋升的人多了也会引发其他子公司的质疑及不满。
二、静因之道
1.是故圣人内修其本，而不外饰其未；保其精神，偃其智故，漠然无为而无不为也，澹然无治也而无不治也。所谓无为者，不先物为也；所谓无不为者，因物之所为；所谓无治者，不易自然也；所谓无不治者，因物之相然也。”（《淮南子·原道训》）释义：圣人注重内在修养，而不修饰外表的枝节，保全精神，偃息奸巧，静漠无为按自然本性去办事，因而没有什么事办不成，坦然地不去刻意有为治理什么，反而什么都能治理好。所谓自然无为，是指不超越事物本性人为地去做；所谓没有什么事办不成，是说顺应了事物的本性。所谓不去治理，是说不改变事物的本性；所谓没有什么治理不好，是指顺应于事物的必然性。2.人之可杀，以其恶死也；其可不利，以其好利也。是以君子不怵乎好，不迫乎恶，恬愉无为，去智与故。其应也，非所设也；其动也，非所取也。过在自用，罪在变化。是故有道之君，其处也若无知，其应物也若偶之，静因之道也。（《管子·心术上第三十六》）释义：人可以用杀戮来镇压，这是因为他们怕死；可以用不利之事来阻止，这是因为他们贪利。所以，君子不被爱好之事所诱惑，不被厌恶之事所胁迫，快乐无为，消除了谋略和智巧。他处事，不是出于自己的主观筹划；他行动，不是出于自己的主观择取。有过错在于自以为是，发生罪过在于妄加变化。因此，有道的君子，他在自处的时候，像是没有知识；他在处理事务时，像是只起配合的作用，这就是静因之道。3.天道盈而不溢，盛而不骄，劳而不矜其功。夫圣人随时以行，是谓守时。天时不作，弗为人客；人事不起，弗为之始。（《国语·越语下》）释义：天道要求我们盈满而不过分，气盛而不骄傲，辛劳而不自夸有功。圣人顺着天时行事，这叫守时。对方没有天灾，不要发动进攻；对方没有人祸，不要挑起事端。4.时不至，不可强生；事不究，不可强成。自若以处，以度天下。待其来者而正之，因时之所宜而定之。（《国语·越语下》）释义：时令不到，不能勉强让事物成长；功夫不够，也不能勉强成事。顺乎自然，权衡天下大势，以等待时机来临，再加以匡正。这样，才能在适时使天下稳定。5.因阴阳之恒，顺天地之常，柔而不屈，强而不刚，德虐之行，因以为常；死生因天地之刑，天因人，圣人因天；人自生之，天地形之，圣人因而成之。（《国语·越语下》）释义：顺应阴阳的变化和天地的常规，做到柔顺而不屈服，坚强而不僵硬。赏和罚的施行以天地为常法，生和杀的掌握以天地为准则。天根据人，圣人也根据天。人如何行动，天地会显示征兆，圣人根据天地的征兆去完成大事。（《国语·越语下》）
三、低效落后的经营计划模式
在对企业顾问进行辅导的过程中，我们经常与企业高层就经营计划的问题进行沟通。我们所看到的企业，绝大多数采用的是文字化的企业经营计划模式。显然，这种计划模式远远落后于时代发展，我们必须学习全新的企业经营计划模式。以下是××企业的年度经营计划摘要，许多企业都采用这样一种落后的计划模式。20××年年度经营计划120××年度经营目标销售额年增长30%以上，完成销售额5亿元。销售利润提高40%。2为了达到或超过企业经营目标，我们要做好以下八个方面的工作：（一）制度创新，组织创新20××年是我们公司的创新年，要做好制度创新和组织创新工作。所谓制度创新就是指从我们落后的管理制度入手，革新制度，通过制度创新，提升企业的经营效益。所谓组织创新就是从我们的组织建制和团队建设方面出发，研究提高企业经营效益的方法和途径。我们要充分发挥党、团、工会组织的作用，带领全体员工鼓足干劲，力争上游，全力以赴，努力完成（或超额完成）公司董事会下达的年度销售任务。（二）做好销售工作销售是企业的龙头，是企业经营活动的重中之重。销售1部产品必须完成2000万元的销售额，销售两部必须完成3000万元的销售额，销售三部……在今年的销售工作中，我们要注意加强对末端经销商的培训和辅导，积极做好风险评估和控制工作，降低应收款风险。公司所有部门必须为销售工作提供有力的支持和积极的服务。（三）做好技术开发工作为了提升销售额，保障销售利润，我们必须重点做好新产品和新技术的开发工作。第一，设计开发部要加强技术队伍建设，努力调动技术人员的积极性。第二，要指派专人深入市场，了解并研究客户需求。第三，要做好技术人员培训工作。（四）做好…工作……最后，希望全体员工认真领会公司董事会传达的制度创新和组织创新精神，积极主动提出创新性建议，为达成公司的总体经营目标做出贡献。看了上述案例，我们应该感到欣慰，因为和许多企业领导者相比，这家企业的领导是很有思想的，他有一些不错的策略性思考。尽管如此，这种文字化的经营计划模式仍有以下几点不足：（1）文字多，图表、数据少，缺乏对现状的认识。有些企业经营计划，通篇以文字叙述为主，只对经营管理工作作定性甚至感性的描述，缺乏对现状的理性认识，不能有效地指导各部门的具体工作。（2）经济目标多，管理或改善目标少。企业特别强调销售目标、盈利目标或产值目标，缺少对管理目标、改善目标等其他方面的认识和要求。（3）战略思考谈得多，战略课题研究得少。企业经营战略大多停留在思想的层面，不能转化为企业经营战略课题，更不能转化为具体、有效、可执行的经营计划。（4）愿望和要求多，措施和办法少。对下属提出诸多普遍性的要求（企业管理者的愿望），却提不出具体有效的措施和策略。（5）缺乏时间观念。计划的实施没有时间限制，计划也就没有应有的紧迫性。出现这样的结果，并不是企业管理者的错，这种文字化的经营计划模式是对社会管理模式的一种简单复制。专家学者自身并不知道如何制订企业经营计划，甚至在MBA课堂上也没有对学员进行这方面的训练。（6）企业经营缺乏连续性，无法积累管理经验。企业经营缺乏连续性，换一个领导就换一个说法，好的经营战略无法执行，好的理念文化得不到传承，企业管理水平也难以获得持续提升。（7）无法确认和验证，不能跟进落实。这也许是上述落后的经营计划模式的致命伤。没有可落地、可验证的措施和计划，没有年中的跟进辅导和持续改进，单凭年终绩效考核，企业是无法获得好的绩效的。事实上，在这方面，世界500强企业是我们最好的老师。但是，由于这类计划涉及企业的经营机密，这些企业的经营者不愿意将成功制作并运营企业经营战略或经营计划的方法公之于众。所以学习、体验或掌握500强企业制作和运营经营计划精髓的管理者少之又少。笔者有幸在世界500强企业中直接推动这项活动，并为许多客户成功导入这项活动，深知方针目标管理方法的巨大作用。设想一下，如果中国的企业都能学会制作并运营本书推荐的方针目标管理方法，那么中国企业的整体运营效率将可以简单提高30%-50%，甚至更高。与传统的高投入、粗放型的发展模式不同，在全面追求经济效益的今天，学习和运用这套方法论有着极其深远的意义。
五、渠道管理的底层逻辑与实践启示直播时间点1:25:13
（一）管理的本质：结果导向与成本控制陆老师强调：“渠道管理是管理的分支，核心是用最低成本实现企业目标。方法无所谓好坏，关键看结果是否达标。”企业需在代理商合作中平衡短期业绩与长期品牌，避免陷入“非黑即白”的决策误区。（二）渠道管理与企业发展的动态适配渠道策略需随企业实力、市场环境及产品生命周期动态调整。例如初创期依赖大代理商，成长期逐步增加代理数量，成熟期强化渠道控制力与优化效率。陆老师以卡特彼勒为例：“其在中国仅用三个代理商覆盖市场，因代理商实力强且企业管理能力成熟。”（三）实操中的细节把控与经验积累从判断代理商实力的“看仓库、看门面”到处理渠道冲突的“防患于未然”，渠道管理充满细节博弈。陆老师建议从业者“多观察、多分析”，例如通过代理商员工催款方式、仓库货物有效期等细节，洞察其真实运营状况。综上，渠道管理与代理商合作是理论与实践结合的系统工程，需以“帮助代理商挣钱”为核心，在数量选择、实力评估、冲突解决等环节中，结合企业实际动态调整策略，方能实现渠道与企业的共生共赢。
七、正确认识免费模式
一、短期利益与长期利益获得平衡的原则
（1）在不危及企业平台生死存亡时，企业平台优先考虑长期利益。危及企业平台生死存亡的事情，通常指公司平台破产、被兼并和收购这类能使企业平台不复存在的事情。因此，企业平台能正常运作时，应尽可能把长期利益放在短期利益之前，多做有利于长期利益的事情。这也要求企业平台具有战略意识，能够抵御短期利益的诱惑。（2）当企业平台利益与客户利益发生冲突时，可考虑把客户利益优先。企业平台要想生存和发展，不仅需要今天的客户，更需要明天的客户。把客户利益放到企业之前的原则，是在企业平台和客户利益发生冲突时，企业平台可适当限制自己追求利润的本能，先考虑客户利益。因此，注重长远利益的企业平台，才能够持续盈利。（3）当员工利益、股东利益和企业平台利益发生冲突时，排序的原则应该是企业平台、员工和股东。在企业平台中，企业扩大生产的利益应该放在第一位，员工增加福利和涨工资排位第二；当业务下降、利润受影响时，企业不应该轻易裁员，要保持员工稳定。股东利益放在最后，股东在企业的角色是投资人，投资人自然要承担最大的风险，因为也享受最大的收益。这样排序，才有可能实现企业平台短期利益和长期利益的平衡。（4）在绩效考核中，既要考核可量化的指标，也要重视非量化指标。在绩效考核中，企业平台即要考核可量化的指标，比如产量、合格率、市场占有率、销售额、利润等，也要重视非量化指标，赋予它同量化指标同样的权重，以平衡企业短期利益和长期利益。
第三节招商需要讲好品牌故事
企业招商人员必须学会讲故事，这里的故事是指企业有一套编制周密、体系完善的品牌故事，它能从不同的方面佐证企业文化，或者是项目的品质及企业的特性、特征。我们的故事写得如何？质量怎么样？故事情节是否能够打动人？有没有产品故事？有没有企业品牌的来历？有没有创始人故事？我们的故事编得好不好？故事是否经过专业顾问加工润色？企业招商人员必须认真思考这些问题并给出答案。试想一下，如果企业的项目和产品没有动人的故事，招商人员如何给意向客户介绍我们的项目和产品？招商人员用什么方式跟客户沟通？我们的招商人员如何推进招商工作？答案是招商人员无话可说，招商成为空洞的说教，我们的项目和产品无法吸引客户、打动客户。因此，如果没有好的品牌故事，我们的招商逻辑就不成立。在此，我们想给企业老板提几个问题：你们的企业是做什么的？你们的产品品质怎么样？你们项目的盈利模式是什么？一方面，这些问题必须在企业的战略设计中有周密完善的规划，并且在企业的实际经营中获得成功；另一方面，对于招商人员而言，他们到底是卖什么的？招商人员必须把这个问题彻底搞清楚，才能成功招商。
附9：合理化建议实施组织流程图
图4-9合理化建议实施组织流程图8.挖掘集体智慧流程优化本身就是最好的挖掘集体智慧的方法，好的流程又反过来帮助集体智慧更好地服务客户、服务社会，甚至是服务全人类。渐江奥康鞋业董事长王振滔先生曾经在中央电视台财经频道做嘉宾分享。他讲的24小时研发流程让笔者至今记忆犹新。奥康精品鞋设计不是一人完成，也不是一个国家的设计师完成，而是把一双鞋的版型、楦型、款式风格分别由中国、美国、意大利三个时差不同的研发团队承担，任何一位设计师都可以发起创意设计，创意设计获得评审通过后，就会由设计总监发布分组设计任务。每个团队都是8小时工作制，由于时差的关系，前后设计在时间上做到了无缝对接。24小时设计出一个新款就这样轻松实现了。听到这个案例的时候，笔者被深深地震撼到了，当时击桌叫好：流程！流程！好的流程威力实在是太大了！好流程的威力奇妙无比！也就是在这个时候，笔者萌生了一定要让流程管理理论通俗易懂、方法简单易行，并让流程管理走进万千中小企业的想法。
（三）目前中国大陆IATF16949认证的现状
  
    
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