热门：快消品零售营销老板
2.发展期，提升品牌势能
安全度过开创阶段后，接下来会进入一个稳步的发展期。发展期的关键打法是怎样的呢？又该如何去规避风险呢？如果把初创期的品牌比作未成年的孩子，那么发展期的品牌就是青年，这时的品牌已经有了一定的稳定顾客群，正走在一条正确的道路上。做品牌就是要一鼓作气，不断登上新的台阶以提高品牌势能，从而热上加热。但与此同时，对于组织内部的要求也越来越高。对于一个运动员来说，跑得越快身体越难控制，品牌亦如此。发展期最重要的是不断提高品牌的势能，最直接的方式就是增加投入。初创期要求品牌“慢”和“稳”，发展期则要求品牌“快”和“准”。（1）不忘初心，继续深挖品类价值自己所开创的新品类，是品牌永远的根。要不断地推动新品类的成长，让更多的顾客了解其背后的价值，从而让老顾客带动一拨又一拨的新顾客消费，让品类倡导的新概念逐步在顾客头脑中显得越发重要。老板电器从各个角度展示大吸力在顾客选择油烟机时的重要性，包括现场展示、图文解说、顾客证明等方面，这就是在推动大吸力成为顾客购买油烟机时的首要考虑因素。（2）关联热点，增加品牌影响力提升品牌影响力的方式有很多种，只要是能增加品牌势能的方式都可以去尝试。此时要让品牌时常出现在媒体上，借助热点事件、利用公关传播不断地把品牌推向新的高度，这样才能持续不断地增加新顾客。回到问题的本质，在顾客端去理解其实非常简单。顾客的大脑需要对一个新的事物不断地升级和更新，这样才能长久地扎根心底，在选择时才会优先跳出。近期火得一塌糊涂的“口红一哥”李佳琦，与马云比赛卖口红，参加网络综艺节目吐槽大会，打破吉尼斯世界纪录，哪里火去哪里，时刻与热点事件保持紧密联系，值得很多品牌学习。（3）持续投入，传递“英雄”形象此时最怕的就是企业有利润的要求，从而减少投入。正确的做法是持续地把品牌推动向前，成为顾客心中的“英雄”形象。因为顾客对于能满足其需求的品牌是持开放的心态，并且急切地呼吁一个这样的品牌来填满其大脑，顾客需要一个“英雄”。“英雄”的形象能启动顾客的口碑传播，更能把品牌升级成时尚的产品，引领品牌走向更大的成功。很多品牌都很善于运用这种打法。香飘飘曾有一则绕地球几圈的广告，就是在传递其“英雄”形象，这会给其带来无数的跟风消费者。另外，雅迪出口66个国家等手法，也是在践行这一原则。（4）逐步开发市场，顺势而为在初创期摸索出来的市场打法，此时可以顺势向更广阔的市场复制，其本质是让市场来拉动品牌的成长。当然，也要把握好推进的节奏，不能操之过急。如果资源和人手足够可以同时开创几个市场，此时一个区域一个区域地开拓最为稳妥，原则是时刻保持“进可攻、退可守”。对此理解透彻的非史玉柱先生莫属。大家可以去研究一下其对脑白金市场的控制，不把一个市场打透，绝不轻易走出去，仅仅在几个县城的成功就积累了较高的品牌势能。这种做法看似缓慢，其实口碑传播远远超出你的预期。要持久地打造一个强势品牌，就是要控制好这股来自顾客的势能。发展期风险分析：发展期同样伴随着各种导致品牌发展受挫的风险，具体如下：（1）失去客观，步子太大品牌在不断壮大，自身的影响力也在逐渐加强，这时企业会认为自己的品牌已经有了无所不能的力量，从而肆意扩张，失去了客观性和严谨性。2009年春晚《不差钱》后，小沈阳就是如此，参加了太多的活动，参加了太多的综艺，提前把势能用光了，多亏师傅赵本山及时敲打，及时挽回。知名相声演员郭德纲在接受采访时说道：”相声演员到了一定的阶段要懂得‘上品’，就是有些活动可以参加，有些活动不能参加。（2）减少投入，认知出现断层认知是一个很奇妙的东西，需要不断地刺激才能不断地被激活，此时品牌没有活跃度很容易停止不前，一旦发生这种情况也就失去了未来，很多品牌需要补上这一课，比如露露、健力宝等。（3）竞争加强，成果被对手窃取中国企业最擅长的事情就是模仿，一个新产品出来后发展不错，此时会有众多跟风品牌出现，作为先行者要时刻保持警醒，否则极易成为别人的试验田。大家都知道格力并不是最早做空调的，之前还有春兰，但春兰真的是最早的吗？恐怕未必。历史总是这样反复。
1.车间定置管理图
【作用】明确车间所有物品摆放位置，避免乱摆、乱放，人人按规定行事，现场定置管理也是准时化的基础。【范围】车间所有物品，如操作区、走道区、非操作区、物流区、人流区、返修区、看板区等。【标准】位置：张贴与进车间门口。材料：反光膜、PVC即时贴、喷漆等。尺寸：根据管道大小自定义。颜色：自定义或根据企业VI颜色【注意事项】①现场定置图根据生产车间现场实际大小按比例规划。②做车间定置管理图，前提是车间已经做好定置管理。【管理标准】定置管理的对象：生产用品：原辅料、中间产品、成品、包装材料、设备及其他与生产有关的用品。生产操作用品：运输工具、计量器具、工器具等。维修用品：工具箱、材料箱、备件箱等。清洁用品：扫把、拖布、废品储存器、吸尘器、抹布等。操作记录用品：桌椅、台账、记录本、笔、资料柜等。劳保、安全用品：更衣柜、消防设施等。生活用具：手提包、衣物等。
问题一：模式滞后
饲料经销商为个体经营模式居多，夫妻店，简称“坐堂+送货”模式。销售业绩普遍自然增长的状态，战略性增长严重不足，维持现状心态较重。对下游零售商和养殖户普遍缺乏管理，重结果不问过程。盈利模式还停留在产品价差上，服务、采购所创造的附加值几乎没有。厂家直通养殖场对其冲击很大，建立合作社组织能力不够。赊销重不愿做猪场，也不知道怎么做强做大。当前，经销商本质上是“钱庄”和“搬运工”的角色。缺乏长远考虑，盈利模式单一，不能及时准确调整产品及销售策略，坐商言商，促销模式单一。市场运作以我为主，等靠要思想严重，过度依赖厂家，被动应对，缺乏相关推广与服务，要么不会做，要么怕花钱。对上游厂家索要无度，一味地向厂家提要求，合理的、不合理的，只要想到的都想得到厂家的支持和满足，今天要服务、明天要政策、后天要垫资。经销商思维不能与时俱进，思维固化，模式转型难，协同成本高，经销商的暴利本质难以改变。垫资、网络、客情、物流、仓储等功能在弱化。养殖户规模扩大后直通厂家、价格敏感、服务要求提高、忠诚度下降等。经销商对市场形势不看好，转型积极性不高，不想投入过大。市场窜货乱价问题屡禁不止，永无休止的价格战，利润空间一天比一天小。
1.市场可行
公司以航空油料、航材和航化品分销为主营业务，细分行业可以分为航空油料、航空材料、航空化学品三个子行业。（1）疫情前航空油料市场规模保持稳定增长根据QYResearch数据，2020年受新冠疫情影响，全球航空润滑油（含液压油）分销的市场规模约为11亿美元，同比下滑23.56%，预计2021—2027年复合增长率超过5%。其中，中国市场2016—2019年保持逐年稳定增长，复合增长率达到6.33%。受新冠疫情影响，2020年中国航空润滑油分销市场规模为1.81亿美元，同比下滑15.42%。相信随着新冠疫情的过去，航空业恢复正常，将迎来飞机出行的旺季，航空油料市场会逐渐恢复增长态势。随着航空涡轮发动机不断发展，集中表现为涡轮前温度、压力、增压比和推重比参数不断升高，导致润滑油工作环境越来越苛刻，对发动机润滑油的要求也越来越高，推动着航空发动机润滑油的不断发展。（2）疫情前航空材料市场规模保持稳定增长根据QYResearch数据，2020年全球航空材料分销的市场总体规模约为122.59亿美元，同比下滑27.41%，预计2021—2027年复合增长率超过7%。其中，中国航空材料分销市场2016—2019年保持逐年稳定增长，复合增长率达到8.42%。受新冠疫情影响，2020年中国航空材料分销市场规模为10.40亿美元，同比下滑13.84%。从航空材料具体分类来看，非金属材料及复合材料分销市场规模占比相对较低，非金属材料及复合材料2020年全球分销市场规模达到16.43亿美元，占航空材料分销市场规模比重约为13.40%，预计未来2021—2027年复合增长率达到7.78%。在科学技术迅猛发展的今天，飞机正朝着超高速、巨型、智能的方向发展，对航空材料提出了越来越高的要求。同时，航空材料也随着科学技术的进步而逐渐发展，新材料新工艺不断涌现，为航空事业的发展提供了物质保障。（3）疫情前航空化学品市场规模保持稳定增长航空化学品细分产品类别众多，其中胶粘剂和密封胶、油漆与涂料及清洁用品三类产品的占比较高。根据QYResearch数据，2020年全球上述三类航空化学品的市场分销规模约为20.05亿美元，受疫情影响，同比下滑28.01%，预计2021—2027年上述三类航空化学品的复合增长率约为6%。其中，中国航空化学品分销市场2016—2019年保持逐年稳定增长，2020年受新冠疫情影响，中国航空化学品中的胶粘剂和密封胶、油漆与涂料及清洁用品三者合计的分销市场规模约为3.73亿美金，同比下滑15.80%。相信随着新冠疫情的过去，航空业恢复正常，将迎来飞机出行的旺季，航空化学品市场会逐渐恢复增长态势。我国正积极推进C919、C929等代表的国产大飞机制造业，未来民用航空产业链国产化空间广阔。随着国家民用大飞机产业链国产化提速，未来包括航空化学品在内的航材国产化将是国产市场增长的核心驱动力，也将迎来产业发展的机遇。
（一）高绩效、高回报、高压力的核心原则
几乎所有的企业都存在这样的状况，老板觉得给员工的薪水已经非常多了。但是，当我们在企业内部进行调研的时候发现，员工经常反映的信息是老板根本就不舍得给与工作相匹配的薪水；还有的说老板就是在画大饼，实际上根本就不想给；甚至还有的员工说，给这么点钱就让我做多于几倍的工作，付出和收获根本不成正比，就算真给了那张大饼我也吃不下，饼太硬消化不了，不知道又要让我干多少活。这些归结到一点就是老板总觉得给得多，员工却觉得老板给得太少，这是几乎所有企业都存在的看似无法解开的矛盾，正是整个薪酬体系的核心问题所在。这样往往会导致一个很严重的结果，就是当员工觉得老板不舍得给自己付出相应的薪酬的时候，他就会以负面的方式来面对这个问题，形成了恶性循环：员工认为老板不想给他相应的薪水，他就不愿意给老板好好干，工作没有业绩，老板就更不愿意给钱了，因为老板觉得太不值，如此往复，矛盾愈演愈烈。从这个意义上说，老板最应该怕的不是员工多拿钱，而是应该怕员工少拿钱。比如正常这个岗位的人一个月应该拿6000元，但实际上员工只拿5000元，这就说明了这个员工没有达到这个岗位应该达到的绩效，但对员工来说他也很不满意，因为他只拿了5000元，他认为付出这么多应该拿到6000元以上。于是，就出现了根源的问题，老板对员工说“你干多少活，我给你多少钱”，员工的态度和观念就是“老板给我多少钱，我就干多少活，绝不多干，干多了也不兑现诺言，不如不干”。这样就需要有一方先付出，但是每一方都不愿意先迈出这一步。这很容易形成一个互相不信任的雇佣关系，员工不信任老板，老板又处处防备着员工，这个企业的团队就失控了。《孙子兵法》讲战争胜败的第一点就是“道”，就是令民与上同欲也。我认为这一点非常重要，老板一定要守住“道”。也就是说，让员工和领导者的欲望或者目标是一致的，这才是企业管理中想要达到的最理想的结果。企业本身是没有钱的，都是靠在市场竞争中赚钱，所以我们在做薪酬激励设计的时候也是一样的，老板和员工的目标一致，就是企业提供平台，大家一起努力从市场上赚钱，然后大家分，而不是企业家拿自己的钱去给员工分，这就是最基本的导向。既然要从市场赚钱给大家分，要把这个作为企业和员工高度认同和一致的目标。本书前面已经论证了企业需要给予员工标准、能力让他有信心、有条件去实现目标，又通过数字化业绩改善会管控，保证员工必须达成这一目标。在这一假设下，企业在设计一个让员工共努力实现这一目标的薪酬制度，就可以把员工的核心利益与企业的核心利益紧紧绑到一起，形成“上下同欲”的理想管理状态。要打造员工实现目标的强烈愿望，设计薪酬时要遵守一个核心原则：三级目标、坎级奖励，我们又把它称为三高薪酬设计模式。我们所定义的三级目标、坎级奖励就是企业每一个经营的周期都会制定业绩目标，比如每一年会设定基础目标，计划目标、挑战目标这三个目标：​ 基础目标对于企业来说就属于略高于盈亏平衡。​ 计划目标就是本年度预计的理想目标，目标数值大于基础目标。​ 挑战目标则是本年度企业和员工共同努力尽可能创造的卓越业绩，目标数值大于计划目标。基于这样的设定，完成基础目标企业和员工都赚得比较少，所以基础目标以下的部分提成比例就要相对较低；基础目标以上的部分到计划目标提成就高一些；完成计划目标到挑战目标的提成则要更高。如果超过挑战目标就要让员工惊喜，这样员工就为了这个提成的坎级差努力奔向更高的目标，这是做薪酬的核心原理。如表8-1所示。表8-1三级目标达成目标级别基础目标计划目标挑战目标挑战目标以上提成比例设置低适中高极高所以，三高模式就是高绩效、高回报、高压力。如果你想要得到高回报，那是由高绩效带来的，我们就要从市场抢钱，从市场抢来钱之后，你就得给人家多分，要不然谁还愿意给这个企业抢钱呢？我们要用数字标准作为衡量的尺度，做到这个程度就给这些，做到哪个程度就给哪些。在这种条件下才会使双方都达成共识，员工愿意为了你多给的那个坎级的级差而去努力拼搏，企业也因为员工多为企业创造了绩效，企业具备了分的能力和条件，有了更多的利润可以拿出来给员工分，这样就相当于消除了企业和员工之间的阶级对立及相互不信任的关系，从而取得企业和员工双赢共赢的结果，这也做薪酬激励的一个基本原则。
51什么样的人才能赚大钱
经营者和企业家是一群不正常的人。从选择这个职业开始，就意味着经营者和其他人不一样。我们不要安逸，我们选择风险。我们不要框架，我们选择自由。我们不要一成不变，我们选择创新。我们不承认失败，我们选择坚持和坚守。受马来西亚一个培训机构邀请，我参加了在吉隆坡举办的“亚洲八大名师大会”，在会上作了一个“企业成功八大原则”的报告。参加会议的人数超过了1500人。而马来西亚的华人只有几百万，还比不上天津市的人口，再加上当时金融危机和甲型流感的背景，能有这么多人来学习，不能不说是组织者的成功。在这个大会上，我有幸认识了被誉为“亚洲股市教父”的胡立阳先生。他的演讲非常吸引人，不仅因为他是一个非常好的演说家，也不仅因为他令人吃惊的故事（他曾经准确预测到了石油价格的大幅下跌，也准确预测到了中国股市的最低值和美国股市的拐点等），他演讲题目本身就是吸引人的，就像这一小节的标题一样。在会上，胡先生向参会者抛出了这个问题：什么样的人能赚大钱？很显然，巴菲特在马来西亚也有不少信徒。不少与会者用巴菲特的说法来回答这个提问：别人贪婪时自己不贪婪的人能够赚大钱，别人恐惧时自己不恐惧的人能够赚大钱。胡先生说，这样的回答他只能打60分。他的回答出乎大部分人的意料。胡先生说：“只有不正常的人才能赚大钱。”正因为我们大部分人是正常人，所以股市上永远是少部分人挣钱，大部分人赔钱。这与我们观察到的情况是吻合的。一生立志于投资教育的胡先生告诫听众：要么让自己变得“不正常”，要么就不要碰股市。仔细想想，这个说法是对的。只有不正常的人才能逃脱和大众趋同的思路，只有和大众思路不同，才有可能挣到大钱。原因是：要么大众的判断是错误的，你“不正常”才能顶住大众舆论的巨大压力，坚持自己的正确判断，做出正确的投资决策。要么大众的判断是正确的，但因为大家都已经这么想和这么做了，这样的正确判断早已在股价中得到体现了，这个表面上的正确已经没有多少价值了，你只能从这样的正确判断中挣到小钱。胡先生是为了得到演讲效果才给听众的回答打了60分。其实巴菲特的说法和胡先生的说法是一致的：当别人恐惧时你贪婪，当别人贪婪时你恐惧，能这样做的人在常人看来是很不正常的。但可以肯定的是，这样的人在过去挣到了大钱。从企业经营的角度，我相信也只有“不正常的人才能赚大钱”。很多人追逐热点，却像追高的投资者一样要么挣点小钱，要么在趋势转变的时候输得很惨。原因是这些人太正常了，太容易受到周围舆论的左右了。很多人频繁变换自己的领地和模式，像很多做短线交易的人一样，这次挣了点，下次就又赔了进去。英特尔的创始人格鲁夫说的那句话“只有偏执狂才能生存”，其实和这个道理是一样的。什么是偏执狂？偏执狂就是常人眼中不正常的人。经营者和企业家是一群不正常的人。从选择这个职业开始，就意味着经营者和其他人不一样：*我们不要安逸，我们选择风险。*我们不要框架，我们选择自由。*我们不要一成不变，我们选择创新。*我们不承认失败，我们选择坚持和坚守。所以经营者天生就有比别人赚更多钱的基因，所以经营者是一个相对富裕的群体。当然，经营者也是一个危险和辛苦的职业。因为危险和辛苦，所以不是每个人都能成为经营者。不正常的人才能赚大钱。但问题是正常容易，不正常难。怎样做才能让自己变得“不正常”？我发现，好的企业经营理论都是教一个人变得不正常的。我自己总结的“企业成功八大原则”，也都是每个人都能理解，但只有不正常的人才能做到的。例如集中力量，例如找准焦点，例如寻求简单，例如重强避弱，例如目标客户导向，例如无形资产导向，例如时间原则，例如实验原则等。要想不正常，需要我们学会逆向思维。当大家都往一个方向跑的时候，我们是否可以往相反的方向跑？要想不正常，我们要学会执着。当大家都选择放弃的时候，是你最容易成功的时候。成功往往在最后一分钟的坚持之中。要想不正常，我们要学会放弃，学会放弃执着。如果一件事情事实上行不通（而不是大家认为行不通），选择放弃是有勇气的表现。要想不正常，我们要学会做减法，而不仅仅是做加法。这个“不正常”清单，我们还可以不断加下去，也请读到这节文字有共鸣的朋友们和我一起添加。宋博士经营微博：◎经营者往往高估自己以及员工短期调整的能力，但又往往低估长期改变的能力。结果是自己非常着急地推动一件事情，短期做不到就很着急，着急之后就放弃。值得做的事情往往需要时间和耐心才能实现。◎组织架构调整后第一阶段效率一定下降，问题常常增多。很多经营者因此怀疑自己的决定，走回头路。这是错误的。如果原来的设想是合理的，就应该忍痛坚持下来，走完新组织的磨合期，这样收获成果的第二阶段才会到来。
第十三章如何做好店员培训、陈列、引流
第一节做好连锁药店店员培训的8个重点目前供应商几乎都知道，要想卖好产品就一定要做店员培训，于是就给连锁药店交培训费，在连锁药店的培训日开始店员培训。可是培训完以后店员依然出现不会卖、不敢卖、很少卖的现象。因此，有效的店员培训就是要让店员能说，敢说，坚持说。即开口率，即每天、每周、每月、每季、一年内店员都喜欢推荐您的产品，做不到，您的培训都可能是无效的。20多年来，作者持续不间断辅导几十个项目做连锁药店，深入到连锁药店一线做培训，发现给连锁药店做培训很多是无效的。这里指的无效，主要是指连锁药店的店员集中培训大部分无效，已经成为一个行业性问题，让供应商与连锁都很烦恼，大部分供应商培训让店员非常讨厌，浪费时间。于是，作者就店员培训总结了8点分享，希望整个行业引起深思，共同提高培训水平，共同卖好产品，服务好顾客，同时提高大家的收益。一、培训是否懂规则，是否有培训流程作者认为：准备和谁合作，就先了解他们的组织及规则。到连锁药店做培训，小型连锁药店一般由运营经理负责，而中大型连锁有培训部的由培训部负责，很多培训是人力资源部下属的一个小部门，或者就一个人负责。现在连锁药店上柜需要交上柜费，培训也要交培训费，甚至很多连锁药店交完钱还要排队，大家都寄希望做一场店员培训，现场培训一下产品，现场公布一下产品销售的奖励政策，会后连锁药店的店员就可以将产品卖起来。当然，这种美好愿望很多时候其实就是痴心妄想，我们很多人还蒙在鼓里。现在连锁药店由于大量引进厂家产品，有时一个上午，或者一个下午，在不到3个小时的时间里面就多达N个厂家。当然也有连锁药店控制供应商培训数量的。一般来说，关系好的厂家OTC医药代表会在培训前跟连锁药店监管培训的经理沟通一下，想办法尽量将自己的培训位次往前靠。而没有关系，或者没有办法的就等着连锁药店安排您的次序。您知道这样的安排会有2种恶劣结果，由于很多连锁药店管理水平不好，加上大部分供应商培训师不够专业，培训时间没有规定性，前面的培训师占用后面培训师的时间就成为常态，很多排在倒数1～2名的培训师经常会被挤占到没有时间培训。尤其是下午班培训，一旦延长时间，店员一定起哄，甚至有些店员会带头离开会场，而不会管您是什么级别的培训师，因为培训都在下班时间中，拖延时间就会影响大部分已婚店员接孩子，买菜等事情。出路呢？显而易见，和很多供应商一起培训时，要想培训好，一定要想办法做头场培训，一定要多抢点时间才好安排您的培训内容完成。如果想做专场培训，要么您是战略级别首推产品，除非您请专业培训师，或者有特色培训，不光是讲您的产品知识培训，而是对连锁药店店员销售技巧有帮助的。比如孟庆亮老师的超级导购训练营，私域爆量训练营等实战课程。同时，越来越多的专业化连锁药店一定会要审PPT，如果您的培训真是客户想要的，培训费也是可以免的和减少的。另外，讲头场一定要有职业道德，早到会场，做好一切准备工作，提前演练如何讲，并且一定提前1～3分钟结束，给后面的厂家做个好榜样，不要占别人时间，免得被人骂，还留个占便宜的坏印象！万一您努力了也被排在了最后一位，您就要求由连锁药店召集所有培训厂家开个会，大家制定一个时间表，无论是谁到时间就必须终止培训。同时来一个倒计时，还有5分钟的举牌机制，严格培训时间秩序。二、培训的PPT不是博士语言、是老百姓语言为什么您要给店员做培训？大家一定会说，教店员卖货给顾客吧！哪一个问题就来了，请问店员是专业者吗？这个问题分开讲，如果这个店员卖药有些年头了，即使没有学医学药，相信一般情况下比大部分供应商的OTC医药代表的药学综合知识还好点。但是，作者要提醒大家，这样的店员在整个行业比例也不会有太多，越是小连锁药店情况越惨。有些县级连锁老板告诉作者，现在招营业员真难，找专业的营业员更难，有点专业就跳槽了，很多时候就是随便找个人顶替，想想行业做慢病管理的为什么发展如此不顺利，原因就是专业化太难。由于整个医药行业发展太快，供应商OTC医药代表大部分不是学医或学药的，连锁药店店员大部分也不是学医学药的。因此，如何将产品说得通俗易懂，又不违反药品说明书，这个才是培训的关键。但是，现在很多供应商的PPT大部分都是由没有销售经验的产品经理做出来的，他们原来的培训大多数面对的对象是学历非常高的医生群体，培训一般高、大、上。现在突然要面对顾客、店员讲课，没有办法，就拿着培训医生的PPT上来讲课。一个给医生培训的复杂的PPT给店员培训，您说店员能够听懂多少？出路呢？就是供应商高度重视，可以请市场上的OTC医药代表和产品经理一起来做一份简单说“老百姓话”的PPT，让没有专业的OTC医药代表能够听懂。记住，说得出、听得懂、记得住、听后有购买的意愿和冲动，这个PPT就有点靠谱了。人变了，工具也需要变。也就是说您的PPT要从博士语言到老百姓语言，这样店员和顾客都容易听懂，动销才会有保证。三、培训到底由什么样的实战培训师来讲培训由谁来讲？这也是一个关键问题，一般情况下3种人，供应商产品经理、各地OTC医药代表或者代理商、连锁培训师。1.产品经理，由供应商原来给医生培训的产品经理来讲，可是他们一般没有销售经验。他们的培训除了讲产品知识和治病原理，姑且不讨论店员能否能够听懂，会不会玩手机睡觉，大部分没有办法教店员如何将产品卖给顾客。2.由供应商各地OTC医药代表或者代理商自己讲，供应商将PPT发给各地市场，大家赶鸭子上架，没有多少训练，就对着PPT读吧！因此，产品知识和治病原理他们没有办法讲得好，店员也没办法理解，所以也没有办法教店员卖货。3.连锁培训师，大部分情况下和代理商的结果是一样的。以上这三种培训，比将PPT直接发到店员微信群稍微好点。出路呢？做出一份店员顾客可以听得懂的PPT，可以由各地OTC医药代表中口才比较好的来说，一定要严格训练。作者在给一个供应商做咨询顾问时，要求各地省区经理或者省级代理商，或者重点地级代理商派出1～2名比较专业，形象比较好，口才好、普通话标准的人参加三天两晚的封闭式演讲训练营，反复练习和模拟培训，直到毕业，颁发毕业证书，以后每次培训，供应商给予多少钱一场补贴，这样就快速培养出一批中小型店员培训能够胜任的培训师。那么大型专场或者大型连锁的头场培训，还是由公司产品经理来讲。建议产品经理先到门店锻炼如何卖货后出来讲课会效果更好，或者招聘有销售经验的培训师来进行培训。当然，他们也一样要经过培训训练到位，做到现场店员能够听懂，能够演练，能够教别人，回到店里能够卖货。还有就是能够控场。是否还有其他办法呢？当然也可以由培训高手录制几段视频，由OTC医药代表组织学习与训练，演练讲PPT。对组织者进行必要训练，严格按流程与标准做事。人人都是小培训师才是供应商突破培训的关键，因为门店还要一对一、一对多培训带教。当然现在也有企业可以由一个高手来培训，全国线上学习，提前给考卷，要求考试必须多少分以上。四、店员培训是否有考试与体验式销售作者在行业发现大部分的供应商在进行连锁药店培训时都没有店员考试环节，如果只有培训，没有考试，可以说培训后1～7天，一般人学习的东西就会被递减到10%左右，如果您进行了考试，结果就大不一样。那到底如何来设计考试和体验呢？1.根据PPT内容来设计考试卷，在培训开始的时候就让大家跟着开卷考试一次，这样大家学习也会更加认真。2.关键问题设计互动抢答环节。或者全体跟着朗读环节。3.对考卷可以进行抽奖，同时可以观察营业员学习的认真程度，知识掌握度，并且收集店员资料。4.如果是专场，可以闭卷再考试一次，这样就可以更加真实地掌握店员学习的认真程度，全对的试卷可以抽奖品，在学习的开始阶段就告诉大家。5.现场再次公布正确答案，让大家互相打分，改卷子。通过三次重复，您的培训内容就比较容易植根到店员心里了。6.产品要销售好，店员对产品的信心非常重要，很多产品可以现场体验的，或者家人可以体验的，如何设计体验环节也非常重要，很多产品就是店员消费带动起来的。7.关于体验式销售，给点优惠政策，符合《药品法》就可以了。比如让店员到自己所在的门店价格购买，晒出自己或者家人服用的小视频，厂家再送上一盒，送货的同时也是跑店代表最好做客情和带教的时候，以后门店销售会更好。一场培训是否做得好除了考试就是体验，同时店员心甘情愿购买体验。五、培训现场是否有实战导购演练培训最终的目的是让店员敢于开口讲，如果大家培训后还是不敢开口讲，我们的培训依然是无效的。想想产品摆在货架上，靠顾客自己来选择，除少量的强势广告品种，普药产品，或者强势医院带动品种可以不用店员对顾客推荐外，其他大部分产品，尤其是刚刚上到连锁药店柜台的产品，一定需要店员推荐。大家通过培训、朗读、考试，如何进行转化呢？一般来说，最好的办法就是全员演练，即所有店员结成对子，一个演练顾客，一个演练店员，一个演练店长考核，三个人三个角色都演练一次。每次演练结束，大家相互点评，通过三个角色转变，三次演练。培训完成后店员推荐率会明显提高。目前大部分连锁药店店员就是不敢开口，顾客要什么就是什么。因此，作为连锁药店的领导是非常希望这种有特色的培训的。所以，在培训开场前就一定要和连锁药店主管或者老板沟通好，让他们在培训前，或者演练开始前给大家鼓劲。演练结束，如果供应商还设计了店员微信转发来门店的优惠活动，一定要同时让店员同步转发到朋友圈，也可以设计一些转发奖励，由于涉及供应商政策支持，不好建议，就只好写到这里了。演练完毕要不要下任务呢？如果是全新产品，下了任务也难考核，如果已经销售过，还可以卖，下个任务还是会更好。如果给这个培训取个好名字，当然也必须有好内容，不能是标题党。比如作者帮某供应商策划的《超级导购训练营》、《私域爆量训练营》，作者客户的《流量打造训练营》、某产品的《冠军团队训练营》等，不仅连锁药店不收或者很少收培训费，还非常配合供应商，当然培训后一个月的业绩保证才是真功夫。记住，无演练无销售或者少销售。六、培训以后有辅导和跟踪吗看到很多供应商培训以后，培训团队就离开了，甚至当地的团队也就是简单地帮助重点门店将陈列做好就离开了，销售就听天由命了，这个也是大部分OTC医药代表的行为，他们就希望由公司来做一场培训就一劳永逸的赚钱，这个简直就是天方夜谭，现在还有这么好的产品，即使第一个月冲量，第二个月连锁药店又引进一个同类产品来了，或者连锁药店不重视了，销售就继续下滑。其实培训后前几天就是做好客情，培养店员推荐习惯的最佳时期，在培训的时候，负责这个连锁的OTC医药代表一是在连锁药店培训时和大家认识，并且积极主动和大家建个群，每天在群里互动，偶尔培训、偶尔发个红包热闹下。同时，最好将连锁药店的所有门店好好拜访，如果是打造样板门店，供应商可以集中优势兵力做好几天样板门店带教活动，打下非常好的业绩。目前市场上非常优秀的供应商团队都是这样做的，20～30家门店3天就可以将单品或者几个产品冲量几十万元以上，您想有了这么大的销售，连锁药店对您的产品一定有信心，店员对您的产品一定有信心，没有销售您产品的连锁会非常想主动引进，并且配合您的想法，您可以继续打胜仗。当然，还可以集中一个爆破团在一家连锁药店，集中打一个销售非常好的案例，比如2022年江西某医药公司就是在某前20强连锁药店打出一个单品月纯销近700万元的案例，让行业刮目相看，2022年这个年度供应商后8个月销售总量是2021年的近3倍，供应商获得了超高速发展。这个案例最重要的不仅是做到连锁药店供应商战略，也是连锁药店各分公司经理的战略，目标分解和考核做到每一天，三天不开单，就会有人盯着，就会有人帮扶，不想成功都难喔。对于顾客而言，买的人越多，好的口碑自然也多，迟早有好的回头率，因此销售就进入良性循环。否则就是恶性循环。七、签订协议、分配目标及公布提成奖励计划供应商如果和连锁药店达成了战略首推，一般可以争取专场培训，因此，要在培训时间最后留下20分钟左右做好以下三件事情。1.签约、目标分解和宣誓。当场和连锁药店的一个关键人物现场签订协议，各种仪式感的物品要准备好，拍照、做小视频。现场分配各个分公司，或者片区、门店的任务，现场要搞点目标完成宣誓仪式。我接受公司分配的目标，一定带领团队全力以赴，一定每天完成目标，提前完成任务。宣誓人：AAA2.公布提成标准和发放时间。3.公布门店各分公司、片区、门店间的PK方案和措施。集中式的培训做好以上七点基本上会成功，但是还有一点需要注意，就是第八点。八、长期坚持巡店培训和带教一次培训解决所有问题绝对是不可能的！我们的目的就是要让大部分店员记住我们的产品及特点，养成习惯推荐我们的产品。因此，坚持长期巡店和带教才是保证产品持续畅销的关键。巡店培训的目的就是保证所有的门店都要开单，即要保证门店动销率100%，特殊产品除外，也要保证店员动销率在90%以上。只有更多的店员动销推荐才是最关键的。假设一家连锁药店500个店员，集中培训了100人，还有400人没有接受培训，就需要供应商OTC医药代表巡店培训。如何让500个店员里面450人帮助您销售，您不就要450个推销员了吗？这时您已经是一个营长了，假设您的区域有1500个店员帮助您销售，您就是一个团长了。培训推荐成功的人越多，您的收入一定更多！其次是带教，所谓带教就是帮助没有开单的门店实现开单拿到提成，只有拿到过您的提成才会有记忆，只有拿得更多才会形成习惯，习惯养成了，您的产品才会持续动销。朋友圈有连锁药店退货的事情发生，作者感觉很奇怪，证明这个OTC医药代表很少到一线，很少理货，很少解决门店不开单问题。作者当一线OTC医药代表时，7天不动销的店就一定会想办法帮扶带教开单，还开不成就搞活动，实在不能够销售，就内部调库销售。这篇文章，希望对于开发连锁的供应商同行有所帮助，同时也希望看到这篇文章的连锁药店，在培训上也提高效率，没有上量的产品引进不仅是供应商的悲哀，也是连锁药店的耻辱。最后提醒，只有做好这八点，连锁药店的店员培训才是动销的保证！选择题：店员培训8个重点您做好过几个？A.6个以上（）B.4~5个（）C.3个以下（）第二节如何将销售员变成销售培训师培训已经成为医药行业未来最大的竞争力之一，培训的目的就是让您培训的客户愿意接受并购买您推销的产品和服务。有销售能力并且有培训能力的销售员一定会在市场中越来越有竞争力，同时收入也会高速成长。如果您想快速发展代理商，您必须对代理商进行销售培训，让客户快速进行代理。如果您想让医生接受您的产品，您必须对医生进行销售培训，让医生放心使用您的产品和服务。如果您想让店员接受您的产品，您必须对店员进行销售培训，让店员体验或者销售您的产品。如果您想让患者接受您的产品与服务，您就必须对患者进行销售培训，让顾客愿意快速购买您的产品与服务。到底如何从一名销售人员变成一名销售培训师呢？下面三大内容请记住。一、六个前提条件必须具备1.有意愿并自信想成为一个销售培训师。只有发自内心想改变的人才有可能改变自己影响他人。因此必须有改变的意愿，然后绝对自信，同时相信您自己选择的产品、服务、公司、领导者。2.认识到销售培训对销售的重要性和目的。目前产品销售越来越难，很多产品必须经过培训才可以有好的销售，要看到过培训产生过好销售的人就会对销售培训的重要性和目的有很好的认知。最好的办法就是参加一次顶尖高手的培训会见证过程和成交的结果。3.愿意为此花费时间和精力反复进行训练。要讲好培训，让大家愿意买单，您没有非常生动化并让人喜欢的培训是非常难让人买单的，成功唯一的途径就是反复训练，没有捷径。4.敢于在众人面前说话。在众人面前说话确实是一件非常难的事情，但是如果敢于在众人面前说话，不怕出丑，您离成功已经不远了。5.必须掌握要推销的产品知识与服务。我们要推销的产品知识与服务如果不够精通，我们是很难讲好培训的。因此，如何学好产品知识，同时通俗易懂地让大家听明白并买单才是学好了。6.必须懂得该产品的医学理论。任何产品都会有医学理论进行背书，如何学懂，并且能够让人听懂才是培训高手。比如某中成药是黄帝内经的五行养生理论背书的，如何将五脏调养不好的症状通俗易懂告诉大家是大家愿意买单的关键。因此，每次店员培训的体验装秒杀环节的成交率就是衡量一场培训是否成功的关键。目前作者见证的店员参加培训的体验购买最高的比例已经有超过120%的了。二、六个成交客户的导购原理必须会举一反三1.找到客户需求与痛点。无论是代理商、OTC医药代表、还是医生、药店老板，店员店长等，大家在任何购买产品和服务的过程中都会有各种需求和痛点，如果您洞察到了，您已经成功了一半。2.说清楚客户想要的利益和好处。根据行业中代理商、OTC医药代表、药店老板，店员店长等人的需求和痛点，说出客户想要的利益和好处，客户就会想要成交您。3.找到客户的担心点。当客户想要成交您时，会出现各种担心，如果课程中能够和大家分析出大家的担心点，就可以开始第四步的承诺。4.对客户的担心点进行承诺。销售成交的一个关键点之一就是要对大家的担心点进行坚定简单的承诺，不要让大家产生丝毫误会，相信用户和客户就会和您买单。5.让客户感受到让利支持。任何事情开始都很难，您要让客户知道您是后利模式的，会从自己的利益中让利大家先发财，做大后收回一部分，这样也会为后面提高自己的利益进行了很好的铺排。当然进行秒杀环节一定要确定大让利、时间少，唯一的机会才会促成更高体验装秒杀。6.让客户感受到您的关爱。用心做事，用爱做人，让大家感受到您真正为大家的好的感受，千万不要高高在上，人只要感受到爱才愿意和您更好成交。作者在线下课堂会互动这六个原理，无论做任何事情几乎都可以使用。三、如何将自己练习出来1.找到行业中顶尖的教练。很多想学习培训的人非常迷茫，如何成为一名好的培训师呢，经常病急乱投医，到处听课，结果也没有很好的结果。其实很简单，您想成为跳水高手，一定找获过冠军或者培养过冠军的人学习。在医药行业OTC培训界，作者无论是对代理商培训，还是对药店诊所培训，行业都是顶尖了。因此，大家要进行医药行业OTC类别的营销培训，完全可以找孟庆亮老师学习，或者设计内训项目。2.反复阅读顶尖教练的培训视频。学习的第一步就是反复阅读优秀教练的课程和视频，如果您是想做药店培训，您就学习药店培训的相关视频，想对代理商培训就学习代理商培训的视频，想学习对医生的培训就是学习医生培训的视频。3.根据顶尖教练的视频及培训PPT分段进行模拟训练，将教练的语言变成自己的语言。同时对着镜子先分段练习，并且自己拍摄出来，进行对比训练。并且进行时间控制。比如案例中某中成药您一定要根据视频回答客户最关心的问题：3.1您为什么要做某中成药，一定要将顾客减负增效、治病防病强身的原理、门店与医生减负增利的案例讲透，讲自己地区及身边的发生的故事及案例为主，其他地区的为辅，不必要死记硬背，这样开场就会很生动。3.2无论给予哪个级别的销售者讲课，一定要将产品导购的九大原理通俗易懂地讲给大家听。3.3将产品的治病原理五行养生理论及几个销售工具给大家讲懂。3.4系统和大家讲产品知识进行介绍。3.5展示销售案例及体验案例总结，同时进行体验装秒杀销售。任何一场培训如果您的秒杀销售可以超过60%算您培训及格了。最后还是要实战和教别人，可以先给予自己的销售团队进行演练，让大家提意见，然后可以自己进行小型连锁药店或者部分医生店员的培训会进行实战培训，多讲几次无论胆量，节奏您都可以变得更好，当然如何讲上几天都不伤害嗓子就需要练声和练气了。选择题：1.您具备销售培训的条件有几个？A.5—6个（）B.3—4个（）C.2个以下2.客户导购产品的原理您会几个？A.5—6个（）B.3—4个（）C.2个以下第三节如何通过做好陈列动销上量好的陈列设计是销售利器。顾客从准备进店开始，已经对药店的设计、布置及摆设留下了深刻的印象。所以说，一个有设计感的店比一个毫无特点的店更容易吸引顾客的眼球，刺激顾客进店消费。一、我们为什么要进行店铺陈列设计的四个目的1.陈列会直接影响到顾客的购买决定。2.店铺陈列会诱导顾客的关注力，刺激购买欲。3.有设计感的陈列可以建立和提升品牌的形象。4.通过陈列可以充分展示产品的优势和品牌特性。二、目前药店在陈列上常见的问题1.商品互相遮挡，该平铺的商品却竖直陈列。2.商品根本没有陈列，缺货没有标志。3.重点商品陈列在封闭柜内。4.黄金位置没有陈列与该位置匹配的商品等。三、动销上量一定要熟记的八大陈列原则1.按国家GSP要求（功效、GSP分区分类、易串味、拆零、危险专柜）。2.易找；易见；易取；易放（容易判别商品所在地）（正面面向顾客）。3.充满陈列，及时补充；但是记得制造更多不规则的带头缺口，让顾客感觉很好卖，所有品类都要这样做，而不是不整齐要罚款。4.先进先出、预防老批号；出现老批号，一个是没有OTC医药代表跑终端，不关心自己的批号和进销存，因此造成老批号。这个连锁药店要考核，供应商更要考核，重点终端最低要报月度进销存，优秀者报周进销存，造成老批号OTC医药代表负全部责任。5.关联性；到底如何进行关联销售，四个关键上量原则。一是高毛利产品联合有流量的产品，提高连锁药店的销售和毛利。一般有流量的产品都有两大致命缺点，一是门店没有毛利不愿意销售，二是产品一般都会有副作用。找到副作用联合您可以治愈副作用的产品，同时提高产品毛利。因此，非常简单的关联就是在这个产品旁边写上一个提示卡，告诉这个产品副作用，要联合的产品写出了，可以弥补副作用，让顾客自己看到再问营业员，成交就会相对容易一些。二是关联性比较强的品类放在一起销售，用关联用药的插卡提示顾客。比如某高端的咽炎片放在畅销的感冒药和咳嗽药中间，同时将整个咽炎片品类也放在中间，通过打造一个超级单品，带动咽炎品类提升，因为80%以上感冒咳嗽的人员都会有咽炎问题。因此，抓住主要人群才是关联用药快速上量的关键，店员导购成功率非常高，这个是作者在策划××药业的复方××含片时做的一个样板案例。三就是要做好店员培训，养成做提示卡习惯，不断提高店员的联合用药水平，进而提高客品数和客单价。四是低毛利产品一定不要全部放到货架底层，而是放到明处，少放点，放产品副作用和联合用药的卡片。作者在广东一家连锁药店拜访，老板是医生出身，就是自己设计好并制作出来，要求店员做到，销售就比没做的药店销售高很多。6.同类商品垂直陈列；这个可以进行端头购买，这样不仅有广告作用，还可以端架收取一定的营业外收入。有实力的供应商一定要进行年度购买，确保销售同类第一，带动周边药店。作者指导了很多品牌和连锁药店都受益，销售有时可以提升几倍。如果产品很多，可以设促销员连续导购几天，样板门店就打造出来了。7.黄金位置重点陈列；比如收银台产品，比如可以做堆头的产品等，抓住关键位置多陈列一定会多销售。8.色彩协调性。这个关键看连锁药店了，当然我们供应商在设计产品时，如何与所有竞争对手差异化非常重要，尤其是处方药供应商进入连锁药店，要有顾客思维，药店不是医生强推。四、药店陈列的六种方法1.从左到右：站在店铺外面的顾客从外向内看过来的方向。2.从矮到高：包装盒矮的陈列在左侧（或右侧）。3.单品造型：需要重点推荐的商品可以摆成“圆形、金字塔形、阶梯状、重叠型”等，制造热点。4.及时补缺：前面商品售出，及时将后面的商品向前推。5.先产先出：先把近有效期的售出，保证药品有效期最长。6.大小轻重：较小的商品放在上面，较重的商品放在下方，以增加安全感及视觉美感。大约60%的顾客因为店内的一些广告、陈列而影响到他的购物决定，而这些顾客在事前是没有任何决定要去购买的，由此可见，陈列对于药店来说真是非常重要。五、六种特殊陈列提升销售1.大门与橱窗陈列。不陈列药品，以防阳光照晒。在相关部门允许情况下，可做橱窗陈列，但必须整洁有创意，有美感，符合店铺整体形象。不得摆放拖布、扫帚之类与营业无关的物品，以免影响药房形象。该门店大门上张贴双面的海报和POP，不仅是顾客进店后才能看到，而且顾客进店前就能看到相应的促销和宣传信息，让不太想进的顾客，也可能因此走进药房！2.收银台陈列。主要陈列“冲动性购买商品”、季节性商品、价格较低及体积较小且毛利较高的商品、主题促销赠品。收银台端架陈列商品货源要充足，陈列要丰满，美观，不得缺少价格标签。有条件的药房可做端架陈列，主要陈列“冲动性购买商品”、季节性商品、价格较低及体积较小且毛利较高的商品、主题促销赠品，如：唇膏、口香糖、棉签、棒棒糖、金嗓子之类。收银台，灵活，而且有爆炸花的提示，收银台为黄金位置，陈列的商品对刺激顾客的购买欲和增加销售有很多意义！3.货架陈列。价格牌整齐，无灰尘；货架第一层商品陈列的高度保持基本统一，不得遮挡分类标识牌；黄金位置（高度范围110cm—140cm齐腰、手高、眼高）主要陈列季节性、高毛利、品牌、广告商品；同类的高毛利品种和品牌相邻陈列，尽量做到高毛利品种陈列面大于品牌品种；货架上方不得有供应商空盒广告（公司有此类广告签约的除外）；分类标识牌整洁、无脱落残缺。货架陈列美观整齐，每层货架又可以摆放成阶梯状！4.端架陈列。价签整齐，无灰尘；端架黄金位置主要陈列季节性、高毛利、品牌、广告商品，同类的高毛利品种和品牌相邻陈列，尽量做到高毛利品种陈列面大于品牌品种；货源充足，陈列丰满，美观，不得缺少价格标签；每组端架上所陈列的商品大小、品类与色系相近，大小相差很大的商品不陈列在同一层端架上，每层陈列的商品品种数不超过5类，陈列位紧缺的药房不受陈列数量限制；端架顶层商品高度保持统一，不遮挡分类标识牌；根据商品的高度适当调整层板的高度。端架陈列，品种不多，每层不宜超过两个商品，可以随时更换，保持新鲜感而且重点突出，但是该陈列缺少价格标签。5.柜台陈列。商品陈列要整齐，美观，不得有空位，不得缺少价签；柜台第一层应陈列高毛利、品牌、广告商品。同类的高毛利品种和品牌相邻陈列，尽量做到高毛利品种陈列面大于品牌品种；每组柜台上所陈列的商品大小、品类与色系应相近，采用平铺陈列的方式。该柜台陈列满足＂易看易买＂原则，您看到的这个柜台是进门立即看到的位置，应该陈列包装盒漂亮的，有视觉冲击力的商品，而且尽量站立陈列，显眼的爆炸花堆头提示顾客，可以提升药品销售机会哟！6.花车、堆头陈列。堆头的器材是公司统一的矮柜、专用的堆头架；商品选择以高毛利、重点推荐、季节性、促销商品（包括近效期）等商品为主；花车、堆头商品整齐，堆头上方的商品要高矮一致，一个花车、堆头原则上不超过5种商品。堆头的商品高度不低于80cm、不高于120cm，不可以将商品直接堆放在地上进行销售；货源充足，陈列丰满，美观，直立陈列，正面朝外，不能颠倒，同一花车、堆头商品的颜色相近。配有相应的POP海报提示，POP海报制作可以手工书写或统一印刷，但必须美观，工整；堆头不应堵塞通道，堆放位置应在出入口、空旷的地面或其他醒目的位置，以不影响顾客通行为准。该堆头造型生动有创意，吸人眼球。六、门店陈列的九字方针1.“量”，作为陈列的首要原则来说，“量”自然有其重要的意义。俗话说：“货卖堆山”，意思就是说商品陈列要有量感才能引起顾客的注意与兴趣，同时量感的陈列也是门店形象生动化的一个重要条件；就像俗话，只要往上摆，就会有人卖，只要摆得多，就会有人摸。2.“集”，同类别商品要集中陈列在邻近的货架或位置。集中陈列的要求也是“量感陈列”的体现，同时让顾客能更容易地按照集中的类别找到自己所需要的品牌或品种。3.“易”，易拿、易取、易还原是商品好陈列的条件之一。因为即使再美观、大气的陈列（堆码），若顾客拿取不方便，或者拿了放回去极为麻烦，那么再好看的陈列也无法起到促进销售的目的。4.“齐”，是说商品陈列时尽量保证一个品牌或系列的商品能配套齐全，同时集中陈列，这样才能让顾客有更大的选择余地，在陈列上也能体现整齐、美观的效果。5.“洁”，卫生、整洁是顾客对商品陈列乃至整个卖场环境的一个要求。卖场人员在陈列商品的同时要及时清理商品及货架或堆码位置的卫生，将商品上的灰尘及时擦拭干净，体现商品的新鲜度。6.“联”，很多商品在顾客心目中是有关联性的，当顾客购买某一样商品时他会需要与之相关的商品来配套或者经过卖场人员的精心安排他会发现买了甲商品再加件乙商品会是个不错的搭配，这样关联的商品陈列就显得很有必要。7.“时”，卖场人员在进行商品陈列时需要注意商品的保质时间与有效期等问题，特别是保质期较短的商品如面点、冷藏商品等。卖场人员要遵循“先进先出”的陈列原则，当货架上陈列在前排的商品被顾客拿空后，补货人员应该先将后排的商品推到前排，然后将生产日期新鲜的新品补到后排空处。8.“亮”，即说商品陈列的位置要尽量摆放在光线较好、视觉效果好，亮度足够的位置，以保证商品的易见易得。9.“色”，很多顾客在卖场购物属于冲动型购买，而引起顾客冲动购买欲望的因素除开价格、品种、量感等原因外，商品外包装的美观及视觉上的冲击也是重要因素之一。因此，在陈列商品时卖场人员应注意各种商品陈列时的色彩搭配，冷暖色调组合适宜，避免同种色彩的不同商品的并列集中陈列，以免造成顾客视觉上的混淆，包装雷同的商品更要注意区分开来。1.包装∶尽量做垂直陈列，陈列方式为上小下大、上轻下重（注：和我们的要求一致。）2.颜色∶以颜色区分容易吸引顾客视线，使其停留购买，通常垂直陈列比较能表现出美感（注：色彩对比鲜明，和我们要求一致。）3.不要经常改变商品陈列位置，避免顾客找不到商品（注：固定占位法则。）4.每一项商品陈列面应大于20cm（注：最大化陈列面积之单品陈列面积要求。）5.高毛利的商品陈列在和顾客视线相同高度的货架上（约120cm，一般称为黄金线。）更多的陈列办法一是上网学，二是和同行学，三是和竞争对手学。而和竞争对手陈列就两点很重要。第一、比对手陈列多，制造出比对手好卖的感觉出来。即您的产品陈列多，排面多，对手感觉陈列少，排面少。第二、您的缺口多，顾客感觉您销售好。对手缺口无，感觉不好卖。选择题：1.根据以上陈列工作您觉得自己可以打多少分？满分100分。A.80分左右（）B.60分左右（）C.40分左右（）2.您和主要对手陈列对比是如何状态？A.量多面多带缺口（）B.差不多（）C.量少面少无人管（）第四节拓客引流的52个办法和四个关键要素目前连锁药店客流下降已经是长期趋势，如何拓客引流是连锁药店最需要的支持。以下办法必须熟悉，然后找到合适的组合，不是一个时间全部用。最为重要的不能再在店里等顾客，而是要线下线上去拓客，同时如何让顾客复购，老带新，开始真正做行商，又条件加快短视频和直播，成为播商。一、讲拓客引流的18个办法1.赠品引流：特色的赠品引流，可以在网上找销售最好的特色产品，一般就是短视频或者销售最多的产品。2.低价引流：采用每周特价产品进行引流是最好的办法，产品不要多，带动进店进行其他产品的销售。3.抵用券引流：发放抵用券进行引流也是常用的办法之一。4.免费服务引流：提供某项免费服务进行体验式服务，比如眼睛雾化机器，让顾客良好的体验然后接受您的推荐产品。5.礼品卡引流：发放礼品卡来进行引流也是常见引流办法。6.异业联盟引流：与保险、咖啡、奶茶、彩票，美妆进行异业引流成功的供应商很多。7.老客户引流：老客户引流是常见的办法，关键是如何设计老客户的好处。8.朋友圈引流：坚持发放朋友圈用户的产品使用验证，活动好处也是非常有限的办法，关键在于坚持。9.地推引流：走出店面去，坚持扫街、扫村、扫菜市场，扫社区，很多单品通过这样的地面推动也是创造了不少好的业绩。10.短视频引流：拍摄好的短视频进行引流，目前很多供应商和连锁药店一起合作创造了不少好的案例。11.抽奖引流：抽奖设计好，引流效果很好，比如河南某连锁药店在小年前后采用举办抽牛节活动，设计抽鱼、抽鸡、抽羊、抽牛的活动，带动年底销售狂增。12.娱乐引流：进行娱乐设计，比如某大型连锁药好声音2个月，带动客流增长40%，销售和毛利同步增长近30%。13.快递引流：如果有足够多的空间，又在小区人多的地方，设计一个快递接收站也是可以长期拓客的。14.平台引流：与京东、拼多多、美团等平台合作，用有流量的产品引流，如果管理销售高毛利产品进行平衡毛利。15.气氛引流：如何通过门店设计、灯光配合，产品陈列，POP、堆头等营造一个温馨，销售火爆的气氛。16.空间引流：在很多地级、县级市场和乡镇，家里房间很多，可以免费设计棋牌室、游戏室引流，然后配合厂家的专业讲座，也有很多药店创造了奇迹。17.时间引流：即您可以让顾客在更多时间区间到店里购买药品，还可以设计24小时的网店，只是没有必要打价格战。18.公益引流：和不同的厂家开展不同的公益活动来服务顾客，可以是专业培训，老年太极，也可以是广场舞等活动。有一家药店经常开展免费磨刀和剪子，顾客口碑非常好。二、具体的34种表现形式1.店外的促销活动制造人气，联合供应商，门店前经常组织一些买送活动，提高人气、吸引客流。2.联合供应商，做免费测试项目，测血压、血糖、维生素等拉动并吸引人气，养生之家演唱会、安特卫医疗器械。3.各项比赛，象棋、扑克、挑绳、呼啦圈等聚人气。4.店外放电影，舞蹈、聚人气。5.喇叭营销，活动内容、供应商简介、引起过路人的注意力去吸引人气。6.专业服务+训练有素的员工：提高顾客服务的满意度，把到店的顾客变成固定的群体：提高老顾客来店频率。7.提供团购服务。8.个性化陈列及POP。9.陈列整齐、充实、美观，无近效期、达到良好的视觉效果。10.大力发展广告产品及新产品。11.售后服务跟进，顾客退换药、投诉、订购药品、用药指导、代煎中药、简单查体等。12.善待供应商OTC医药代表，争取供应商优质资源向店内投入一起来做促销活动共同来拉人气广告+礼品+资源+人力。13.店外POP广告、宣传单页发放、拦截过路人回卖场。14.到附近小区、菜市做宣传，发宣传单页、张贴海报，让顾客知道门店。15.广场活动拉动人气，扩大宣传。16.联系居委会组织一些健康讲堂，拉近门店与顾客的距离。17.小区宣传栏宣传，扩大宣传。18.提供专业化的监测：按摩，理疗、测血糖、测血压、测视力、测维生素等吸引顾客的到来。19.打造店内优美销售氛围、环境，供应商文化宣传、创一流品牌药店、引导顾客想来的意愿。20.季节性店内环境的改变，营造购物氛围。21.保证药品齐全，做到人无我有，人有我优，提高满意度。22.门头的醒目性、宣传条幅、橱窗，引起行人注意。23.演出、腰鼓队，聚人气。24.电视广告、报纸、车体广告、广播电台，顾客了解门店。25.扩大宣传力度，印制宣传单页（活动策划），在客流高峰时期发放。26.开设诊所、中医坐堂，为顾客提供购药的一站式服务，目前药诊店越来越好。27.医保刷卡定点，合疗、慢性病。28.商品品类多元化专业化、专业店建设方面（如：糖尿病生活馆、计生、三高生活馆、医疗器械、母婴、养生）。29.商品价格低质量好+促销活动。30.给会员日优惠的促销活动，利用会员的口碑来宣传品牌提高客流量。31.会员积分及时兑换、落实好会员日的优惠活动，会员经常来。32.重点会员维护体系的建立，登记会员顾客的生日。33.、24小时服务及适当延长工作时间。34.政企联合，增强供应商形象。除了这些办法引流，其实还有很多引流的办法，大家在赶集日下到市场会发现更多。同时向全渠道、全品类、强品牌发力。目前有个别地级连锁可以将单品打造到几千万级，东北某大城市一家连锁药店，几个核心单品43家店可以销售2亿多，整个连锁年度销售近5亿，成为药店行业2024年最大黑马，同时店员收入非常高，一般连锁药店的总经理、总监都望尘莫及，销售冠军收入比上市连锁药店总裁还多，比胖东来牛很多，只是医药行业敏感不好宣传吧。其实非常简单，还是三大机制，想做分好钱，做好培训到位，做好按时兑奖。看上去容易，可以做到的老板千分之一都不到。如果一个药店没有能够真正随时提供客户最好的服务，最专业的咨询，以及高性价比的产品，也是很难创造销售奇迹的，这才是药店终端竞争的根本。上面这个销售冠军带2名助理通过精准私域服务2万多名私域会员，创造年销近2千万以上的销售。作者认为，先有好老板才有好员工，能够帮助大家发财发展的机制才是好机制。三、成功的拓客引流活动的四个关键要素无论什么行业要想做成一次拓客引流活动最少具备四个要素：第一个叫眼见为实。第二个叫无体验不销售。第三个叫找对的人；第四个叫客户见证。怎么样要去理解这四个点呢？1.第一个叫眼见为实。将产品陈列出来，最少在这个品类中要跳出来。如果能够成为门店战略级别的首推活动，就一定要店外店内都布置到位，让顾客一进店就看见，能够轻松拿到。关键的广告语的牌子要到处可见。如果需要案例验证的，可以提前邀请受益者到场分享，分享可以给予好处。没有案例验证者到场时，就用电视、短视频或者大海报进行分享。人们永远相信自己亲眼看见的，这就是人性永恒的真理。同时从五官学的功能来说，眼睛也是排第一位的，好色的眼睛。2.第二个叫无体验不销售。记住，好的产品一定要体验。先讲讲体验的层级，一定是供应商上下先体验，发现体验的好坏，进行改造，再拿出最好的体验程序给予客户，在培训现场给予店员体验式营销。很多产品在店员培训时，店员非常愿意参与，同时体验后愿意购买，这个是药店体验式营销的关键点。最后才是在门店对顾客进行体验式活动，当然也可以说会销形式对顾客进行免费体验。比如眼科产品的雾化，眼药膏的体验式销售，活络油的刮痧体验，含片的免费体验效果和口味等都是提高销售成交率有效的好办法。发现了好的体验式销售，除了完善技术外，最为重要的就是要坚持。很多供应商好产品失败就是好的体验式战术没有长期坚持。作者一直在行业培训说，如果300万名店员，300万名医生，供应商可以让50%以上体验后愿意推荐您的产品，比任何推广方式都管用。300万人帮助您推荐产品，您完全可以成为超级大单品品牌。聚焦一个井挖它1000m，就是一个巨大的财富井。3.第三个找对的人。找对的人是什么意思呢？找对的人背后的逻辑是什么呢？就是谈合作找老板，谈运作找运营等执行者就可以了。因为，老板只是发号施令的，执行的永远是运营、门管、店长、店员。因此，在连锁药店进场后最为关键的人就是店长和店员。当然，寻找容易推荐成功的顾客也是关键性工作，这个可以由店员销售冠军，以及供应商最优秀的导购员一起来寻找标准和话术。最后按他们的办法成交率会更高。同时，中国市场很大，每个地方都可以有不同的版本，这样推荐成功率会更高。4.第四个就是客户见证。商业世界其实很简单，您有样板连锁药店和赚钱的标杆门店的数据，到其他连锁药店谈判就会容易成交，用结果去谈判，您的过程才会让他人容易信任您，您的方案客户才会比较容易配合执行。所以我们每一位OTC医药代表，记住朋友圈是第一要打造的就是不断见证成果。任何一个OTC医药代表，您在一个市场上面，最少要有三到四个样板的案例，您能够随时给别人展示出来。比如说，今天去谈一个新连锁药店，您能够拿出这个客户认识的连锁药店做出的业绩，就增加了您跟他谈话的筹码，您跟他沟通最起码是平等的，他就不会一直盛气凌人地告诉您，哎呀，这个产品不好喔、太多了、太贵了这些为难您的话。一定要坚信，只有拥有好结果，就不怕客户不跟我合作，没有关系，那我就找您的竞争对手去合作，有样板才有主动权。因此，永远要打造样板连锁药店，一家连锁药店里要打造样板门店，有榜样一切都好办。有一个好产品可能没有竞争力，但是已经帮助某个连锁药店赚了多少钱才会让新客户更加重视您，没有好结果谈欲望，有样板谈好结果才是谈判的真理。选择题1.上面的引流办法您经常组合在用吗？A.经常使用（）B.偶尔使用（）C.很少使用（）2.拓客的四大关键要素以前您用过几个？A.3～4个（）B.2个（）C.不知道（）
二、热点借力微海报
热点型海报的创意要点在于：将热点事件与品牌名称/产品特性无缝链接。如何在看似不相关的事物间找到交叉点与共鸣点？举几个实战案例：案例1：格局商学“2018世界杯决赛圈热点”微推海报（见图5-9）。这是一家大咖云集的商学院，所以有别于逗趣型、搞怪式的风格，我们采取了稳健型的文案和设计调性。应景式主标，嵌入该商学院品牌名“格局”；辅助文案“格局商学助你：突破红海禁区，晋级世界决赛”，将赛事特点与商学院产品价值进行无缝结合。图5-9热点借力微海报案例1案例2：某地产借力电影《Hello树先生》的植树节微推海报（见图5-10）。图5-10热点借力微海报案例2主标：Hello树·先生海报内文：树很重要，“先生”更重要！（注：先生——老师）RH地产26年坚持助力教育，引进并兴建11所全国优秀学府……本文案将“植树节的十年树木”与“引进名校明师的百年树人”，进行了十分自然的嫁接和融合。案例3：某新零售服务平台蹭剧“延禧”的微推海报（见图5-11）。图5-11热点借力微海报案例3该海报结合平台“配送及时（送货不延时）、加盟有多项优惠政策（加盟多禧悦）”两大优点展开创意。这样植入还有一个好处是规避生硬植入引发的知识产权纠纷。
附录 营销传播的经典理论
1.独特的销售主张这一传播理论强调的是产品具体、特殊的功效和利益。运用的营销模式则是FFAB技巧。也就是说，我们这个产品有什么特点，它有什么功能，所以它具有什么优点，比方说，当你什么什么的时候，它能够给你带来什么利益。比方说：“我这个手提电脑只有1.3公斤，也就是说它很轻，所以携带它很方便。当你商旅出差的时候，你可以非常轻松地携带着它处理商务而不觉劳累！”对于这种传播理论，国内不少企业都运用得比较好。这也就是广告公司最喜欢向企业推荐的USP理论。2.强势的品牌联想这一传播理论强调的是制造消费者心理价值。它又细分为三种：企业形象联想；产品品质联想；使用者形象联想。比如提到海尔，消费者可能会联想到海尔“真诚到永远”的服务或国内最大的家电企业；提到索尼，消费者马上会联想到索尼产品的高品质高价位。只要是索尼的产品，就认为是品质最卓越的，最可信赖的。提到万宝路，消费者马上就联想到西部牛仔的粗犷形象。那种消费的感觉马上就会体现在消费者的神情和心态中。3.定位论它强调占据心理位置，强调第一。根据不同的分类，定位可分为单一定位、三重定位、体验定位。单一定位中，又有第一的定位、对比的定位和类别的定位。如全球销量第一的格兰仕微波炉就是第一位的定位；只做第二的美的微波炉就是对比的定位；类别于“两乐”的七喜饮料就是类比的定位。三重定位中，又有理性定位、感性定位和感觉定位。体验定位的核心理念是体验式营销。如星巴克、耐克等，他们创造了一种体验，而非销售他们的产品。4.需求导向论需求导向的根本是进行双向沟通，建立顾客忠诚。立脚点是从顾客的需求出发。在这方面运作的成功典范就是宝洁。它通过研究消费者的需求并把它转化为新产品概念，然后进行测试，确认了消费者的需求后，再开始小规模试销，进行进一步的验证和校正，等完全成熟后再上市。这样的产品传播的结果就是，消费者与品牌建立起牢固的品牌忠诚关系：喜欢，经常性购买或喜欢，系统性购买。5.直觉论直觉论的核心是感觉消费。在大多数人看来，这类消费可能大部分集中在快速流转类产品上。但实际上不尽然，反而是大宗消费在这方面体现得更明显。诸如在房产、汽车、电脑、手机等。一个最明显的例子就是桑塔纳2000型，大部分人都会选择这款。其实，在综合配置上，这款绝对没有神龙富康和捷达好，但是大部分消费者却偏偏选择了这一款，主要原因是它有一个好看的“屁股”和“流线型”，就凭这些，消费者跟着感觉走，就不知不觉地买了。6.整合论它强调与消费者建立起关系，全面降低营销成本。实际上，它包括了两种情况，一种是一对一营销，另一种是关系营销。就目前来说，我们的企业强调的都是市场占有率，其实这是大众营销的思路，说白了，就是把单一产品卖给更多的顾客。自然，这样的成本也就很高。在传播中，我们就要向很多的目标进行传播和诉求；而整合论则是不仅降低了传播的成本，而且也提高了传播的有效到达率！在这里，一对一营销，强调的是顾客占有率，它是把更多的产品卖给同一顾客，成本主要集中在同一顾客。很明显，开发一个新顾客的成本比维持一个老顾客的成本要高许多！关系营销则是把更多的价值卖给同一顾客，而不是更多的产品。
第一章打造人才供应链实现高绩效均衡

1、​ 计划部门的定位

很多企业中的计划人员像保姆一样陷入具体事务，终日忙碌、不得闲暇，仍感觉理不出头绪、心力交瘁。有人自嘲说：“计划工作是最没有计划的。”出现这种局面的原因，并非计划人员不够勤快、不够用心，而是在于计划部门对自身定位没有清晰的认知，没有分主次地、有层次地规划计划工作。供应链的主旋律是供需匹配，计划部门是供需匹配工作的核心承担者，所以人们也常称“计划部门是供应链的中枢”，是“供应链的龙头”。从企业发展规律看，供需匹配的复杂度是随时代递增的。在慢节律时代，企业内部并没有专职的计划部门，生产部门负责对供需匹配的掌控；各个行业陆续跨入快节律时代后，专职的计划部门在企业内部开始被建立、被重视。从这个变迁中，我们也可以看到供应链的供需匹配日益复杂化、日益重要化，相应地，计划部门的地位和作用也越来越重要。从供应链内在运作原理角度，如何看待计划的作用与价值呢？那就是“交换机原理”！“交换机”一词是借用一个通讯领域的术语，指存在多点之间信息沟通时，通过“交换机”进行信息调度，确保沟通的有序性和顺畅性。在供应链的供需关系中，客户与销售是需方，采购、制造、仓储及工程、质量等是供方，供需匹配和对需的满足不可能以多点、多向沟通方式进行，要通过一个信息枢纽进行统一的调度和分解，这就是计划的使命。供需关系越复杂、频率越高、幅度越大，计划的作用和价值就越大。计划部门是一个“轻资产部门”，在企业更重视“重资产部门”的传统中，它经常得不到与之应该起到的作用相匹配的认知和定位，所以在资源配置、权责设定上，很多企业的计划运作都没有达到应该达到的水平。另一方面，很多计划从业人员自身对计划岗位的认知也缺乏高度，自己把计划工作仅仅理解为一个进行订单分解和跟单的事务性处理角色，忽略了计划部门是供需匹配的“交换机”这一大格局、大定位。可以这么讲，计划职能应该首先是个管理职能，其次才是一个技术性职能。作为一种管理职能，计划部门的工作要充满张力，张力的反面就是“自扫门前雪”。计划部门不可以这样，因为在供应链中位置的特殊性，计划部门必须眼宽手长。“眼宽手长”不仅仅指在处理具体事务时扮演一个“不管部”（“不管部”是什么都管）角色，更指对供应链运作布局、各功能部门工作连接方式和配合节奏等方面的持续优化有重要的责任。很多从事计划工作的人会抱怨公司没有明确给计划部足够的指挥权，我对这个问题的看法是，计划部门更应重视建议权。计划在供应链中的位置、计划看到的问题的全面性、计划的数据优势，是计划部门的独特优势，这个优势意味着计划部门的建议权优势。计划部门对问题分析到位，并能针对性提出运作方式方法上的改进意见，就是建议权。用好建议权要有“幕僚心态”，所谓“幕僚心态”就是我没有正式的法定权力，但我可以通过以理服人影响掌权人的认知，间接实现我的抱负。不必奢求行政性的硬权力，事实上极少有公司的计划部门能够获得相对于其他部门的行政性硬权力。如果有人认为没有公司明确的授权，才使计划工作被动而难有作为，那我想即使公司赋予他这种权力，他也做不好。为什么？因为他并没有真正了解权力，知“人权”而不知“事权”，潜意识的行政方法都是暴力型的，不知“己所无欲勿施于人”，于各方立场博弈的平衡处着力，就像拿一把锋利的大砍刀去杀牛，全凭刀硬、刀快，而不知基于牛体结构特性于牛骨缝隙处下刀。从计划部门作为供需匹配“主事者”的角度，可以提炼出计划部门应该扮演的几种核心角色：1.​ 管理和维护供需匹配模式第二章第二节全面介绍了供应链的供需匹配模式相关内容，此处不赘述。供需匹配模式的日常组织维护单位是计划部门，需要特别说明的是，供需匹配模式绝非选择MTO或MTS某种模式那么简单，有很多细节是需要展开的，不同的产品、不同的物料品项、不同的风险偏好等细节是需要展开的。从这个角度看，其实供需匹配模式又包含了很多具体到不同产品和物料品项的计划策略。所谓策略，就是分别化、差异化，即要针对不同的市场特征、产品特征、物料特征等确定不同的计划方式。最忌讳却又最常见的则是“一刀切”的计划方式。供需匹配模式之所以重要，可以从三个方面来解读：一是要重视做事的方法，不要只是“行不著、习不察”地迷陷于每日的忙忙碌碌，要在做事的方法投入一些关注和思考，这会是事半功倍的。说通俗点，做事的方法就是套路，其实质是一种深度思考，通过对经验教训的反思总结，通过对业务逻辑的不断思辨，形成套路性的应对方式。我在这里发明一对词汇，一个叫“拙勤”，一个叫“巧勤”。不知反思、总结、提炼方法，就是“拙勤”；勤思勤总结，不断完善做事的方法，就是“巧勤”。对于计划工作，我们要提倡“巧勤”，避免“拙勤”。二是通过明确的供需匹配模式可以固化不同部门、不同人员对待相关工作的共识，共识达成了，默契度就会提升，无谓的分歧就少了。三是重视供需匹配模式其实是在提升对供应链相关工作认知的格局。格局是有关全局的认知，它可以帮助动态把握供应链相关工作的方向所在、要旨所在，知“物之本末、事之始终”，从而在忙碌中保持清醒，有理、有利、有节地统筹各方面的工作。遗憾的是，人们最难发现的就是自身格局问题，格局问题总会被自我转换为技巧问题、工具问题、局部问题，甚至于外因。若给他讲格局问题，他一般很难接受，认为外人不了解他独一无二而的“特殊”情况。2.​ 策略性供需匹配管理在日常业务中，一般是按照预测与订单、需求计划、主计划、物料计划、生产计划的逻辑次序展开工作的，各种ERP软件就是遵循这个业务逻辑的。而策略性供需匹配管理是高于这些计划行为的一种计划行为，其体现就是广为人知的S&OP（SalesandOperationPlan），其核心是围绕S&OP会议展开的，国内不少企业有个产销协调会议，近似于此，我个人认为叫策略性供需匹配会议更合适。S&OP的价值和意义在于它可以做生产计划不能胜任的一些事。第一，实现“集成”。与供应链业务相关的各部门按专业分工模式下，必然存在第一章定义的两大问题：一是分工失耦效应；二是决策分裂效应。要解决这两大问题带来的负效应，就要用集成的方法。第一章定义了一种重要的集成方法，就是联合决策机制，而S&OP的实质就是一种联合决策机制，联合决策机制中包含了确保信息共享、信息透明化的含义，包含了协商机制、决策机制，以此来强化各部门之间的工作协同性。可以说，S&OP是最能体现集成供应链概念中“集成”内涵的一种机制。第二，具有宏观性。所谓宏观性就是站在更高的层次看到整体性的供需匹配，既没有脱离从预测到需求计划、到主计划、到物料计划、到生产计划这条线，又超越了这条流水线上各个计划环节的视野。它始终能够保证供需匹配大视野的立场，抓大纲、大节，避免迷失在事务性细节中；它向上承接了公司经营计划，确保供应链的运作能够围绕公司经营目标展开；它具有更长的前瞻期，确保供应链的运作兼顾短中长期；它也为更高领导层介入提供了一个具备可行性的窗口，领导层只要无需过多关注需求满足的日常琐务，花点时间在S&OP上就可以了解整体情况。第三，具有全面性。它比生产计划考虑更全面，经营计划、预测与需求、新产品上市计划、版本切换计划、产能、库存，以及历史计划完成情况与完成绩效等要素都会考虑，并基于TOC思想识别其中的瓶颈因素、关键因素、异常因素和风险，为下一步的行动计划提供关键依据。第四，实现了集体决策。在日常计划逐层推进流水线上，多是局部的跨部门沟通，有明显的串行作业特征，而S&OP会议则实现了相关部门全部在现场的共议、共评、集体决策方式。这种多维度的现场碰撞方式，能更好地集思广益、发现问题、寻找解决思路，并有利于在行动计划上达成广泛共识。同时，S&OP会议还扮演了对所有关键过程成果的一次加强型评审，比如对需求计划的评审，对库存计划的评审等。从博弈视角看，这种方式其实是通过强化事前博弈，消除、减弱行动中的分歧与博弈。从供需匹配一体化视角看，这种方式有利于实现更好的跨部门集成。还有一点比较重要，就是这种集体决策实现了程序化决策。所谓程序化决策体现在有明确的、结构化、标准化的信息数据要求，有步骤化的协商和决策程序。第五，提升了决策层次。S&OP会议要求相关公司级领导参与，领导群体不仅扮演了专业性参与者的角色，还会为行动计划提供更高的决策权威性，为调度各种资源提供背书，有利于各项行动计划的执行落实。3.​ 管理需求按照传统的观念，市场和供应链之间是上下游串行关系，各有各的地盘，下游按照上游的输出自己的工作就可以了。在慢节律时代这种做法还可以应付，在快节律时代再持有这种观念就严重滞后了。本书第一章解释“集成”概念时谈到过，传统做法存在分工失耦效应和决策分裂效应，它把一件完成的事给分裂了。所以必须要进行集成，集成市场和供应链的关系，集成供和需的关系。在这个集成背景下，计划部门就不再只是作为供方的龙头了，它对需的环节、对供需耦合模式都负有统筹责任。因此，计划部门也存在管理需求的职责。管理需求与以客户为中心的运作模式并不矛盾，管理需求不是为了否决需求，而是通过对需求形成的参与和互动，更精准地掌握需求，更精准、高效地满足需求。管理需求有专门一节论述，此处不详细展开。4.​ 管理库存一定意义上，供需不匹配都可以视为需与供的时间差问题，作为确保供需平衡的缓冲器，库存的实质是以空间换时间，库存代表了空间，而时间则是供需时间差。采购周期、加工周期、物流周期之和与客户要货周期之差越小，那么用来换时间的库存就越小，反之则用来换时间的库存就越大。当采购周期、加工周期、物流周期之和小于或等于要货周期时，理论上就可以实现零库存状态（周转库存除外）。以上说的是管理达到极致水平时的一种规律，现实中企业的供应链管理水平参差不齐，另外还有物料齐套性问题，以及各种异常情况、质量问题导致的返工情况，实际上要用更高的库存来确保供需平衡。至于高多少，就看管理水平的高低，计划管理水平是其中的关键构成部分。所以，管理库存是计划部门的核心职责之一。后面有专门一节论述，此处不赘述。5.​ 管理齐套性管理齐套性是从“供”的一侧而言的，“供”的实现需要多个维度的多要素的及时组合，缺少其中之一，“供”便不能实现，所以管理所有相关要素的齐套性是计划工作的重中之重。我记得近20年前，华为供应链绩效指标中排第一位的就是“及时齐套交货率”，一般企业重视的是“及时交货率”，华为加了“齐套”二字，体现了华为很早就发现“齐套性”是供应链的一个坑。计划工作主要涉及四个层面的齐套性：一是S&OP层面的偏宏观的齐套性；二是交付的齐套性；三是生产计划要考虑产能、物料、工艺等要素齐套性才有可执行性；四是产线开工要考虑包括人员、设备、工具等细节要素的齐套性。应对“错律效应”也是管理齐套性的应有之义，也可以理解为从时效角度而言的齐套性，即齐套必须结合时间点才有意义。6.​ 计划的制定和执行监督计划部门的专业化的同时，已经实施了计划与执行分离的上下游结构。在这种结构中，计划本身对执行效果的影响，相对于计划与执行不分离的结构更大、更敏感。在上下游关系中，计划偏差一分，执行偏差十分，可以说执行力首先是计划出来的，所以确保计划制定的质量是首先要关注的。不能因为计划往往会变而放松对计划制定环节投入的认真度和严谨度。很多计划人员不关心“计划准确度”问题，而是首先关心“计划执行率”问题，这个是官僚主义的、缺乏工作诚意的。计划制定质量首先取决于信息掌握的全面性、精确性和及时性，其次取决于计划制定中的匹配严谨度。因为供应链上信息瞬息万变，不管是需求侧的信息，还是供应侧的信息都是动态变化的。确保计划部门及时掌握这些信息是要下功夫的，一方面要尽量把信息传递渠道、传递口径以正式方式结构化、模板化，尽量把非正式信息传递通道予以正式化、例行化；另一方面要重视非正式信息沟通。计划部门是应对长鞭效应的核心部门，一定要确保信息质量和信息传递口径的统一。现在企业普遍信息化水平有提高，至少邮件、QQ、微信等通用性信息工具也能提供帮助，这是好的一面。但信息渠道多了，也容易出现信息的多头、多源，从而影响信息传递效果，这是不好的一面。所以信息化并不直接意味着进步，一定要对信息化也进行序化管理，才能确保其发挥正面作用。匹配就是把计划与能力需求进行匹配，产能、工艺、物料等各要素是否齐套、是否足以支撑计划的实现。这类似一个N各数字相乘，其中一个数字是零，这个数字之外其他数字的大小便失去意义，最后的结果就一定是零。对计划执行的监督、异常问题处理和协调，俗称跟单，也是计划部门的核心工作，并且在多数企业占据计划人员大部分时间的一项工作。基于对很多企业计划人员在这项工作上遇到的困难的分析，我有几个建议：一是要重视事后总结分析。问题为什么出现？原因是什么？以后如何避免这类问题重复出现？基于反思，增加、优化、完善日后的事前行动标准或注意事项。计划执行中出现的问题类型数量总是有限的，如果有这份反思而致知的心思，并坚持去做，计划的事前工作水平一定会持续提升。比如这次出现因为某个夹治具不能到位致使计划落空的情况，以后制定计划时，就知道要事先确认一下夹治具的筹备情况，甚至会把这个经验固化到计划的相关工作模板、操作指引中。一句话，计划部门要推动“把例外的事情例行化、例行的事情流程化”，计划部门是推动供应链业务流程持续优化的一个动力源！二是要有意识在异常处理中推动各相关部门的自我责任认领和改善。当业务进行中问题出现了，有责任感的计划人员不会在乎这事责任是否在自己部门，一定是把先帮忙去解决问题放在第一位，这是无可厚非的。但是，事情处理完毕后，一定要“算账”，到底是哪一环出了问题导致的问题，那些部门应该要做出相应的改进？如果不这么做，“职责漂移效应”就会呈现，也就是周边部门认为这责任就是计划部门分内的事，他们不会做任何工作改进，而你注定要持续扮演保姆的角色。记住，是事后这么做，不是事中，事中就是扯皮了。前面我讲计划部门是一个管理型部门，要有张力，就是这个意思。三是用项目管理的方法论去跟单，把貌似无迹可寻的跟单工作“套路化”。从这个角度看，计划人员应该要学学项目管理。计划变更几乎是不可避免的，计划变更管理的要点是确保善后。一个变更会影响到很多部门的很多工作，有一环没有通知到位、安排到位，就会产生影响度很大的“二次灾害”。所以，要建立明确的计划变更流程，不同的变更有不同的后续措施，要细分、要穷尽、要明确每一环的具体责任主体，要设立闭环检查点。
一、客户需求挖掘
“如果我当初问人们想要什么，他们只会告诉我想要更快的马。”这句话经常出现在跟客户需求相关的讨论中，你可能会从这句话中解构出客户的真实需求是“速度更快的交通工具”。但客户的需求真的只是“速度更快的交通工具”吗？如果客户想用更快的速度见到自己心爱的恋人，那么这就是他的真实需求；如果客户是想在女朋友生日当天送上一束鲜花呢？他还需要更快的交通工具吗？提前跟花店预约送货上门可能是更好的解决方案。你应当根据客户需要完成的任务，提供不同的产品或解决方案，这里所说的任务才是客户的真实需求。按照JTBD（Jobs-To-Be-Done）理论，客户购买产品是为了完成一项或多项任务，这些任务叫作“目标任务”，客户的目标任务包括功能型任务和情感型任务，情感型任务又可以分为个人情感和社会情感，如图10-3所示。图10-3客户目标任务下面列举两个例子：           （1）客户购买电钻，是为了在墙上钻孔，钻孔又是为了挂结婚照（功能型任务），挂结婚照的目的是向另一半表达自己对爱情的忠贞（个人情感），同时也是为了向来家里拜访的亲朋好友们晒幸福（社会情感）。（2）客户购买割草机是为了平整后院的草坪（功能型任务），草坪被修剪得整整齐齐的，是为了与家人一起享受时光，增进与家人的情感（个人情感），同时向周边的邻居和来访的朋友们展示出我们是干净、整洁、勤快的一家人（社会情感）。正是基于对目标任务特别是情感型任务的理解，对第一个例子中的客户，为客户提供晒幸福的产品除了电钻，还可以使用强力粘贴，也可以提供一台可动态循环播放多张结婚照的投影仪。对于第二个例子，提供的解决方案是长不高的草种子，为客户省去了割草的麻烦。每个成功的产品，都会有明确的“目标客户”，这样才能进一步确定客户的目标任务。如何找到目标客户呢？在传统消费类行业，通常第一步工作是做市场细分，怎么细分呢？市场细分可按照客户的特征来细分，如ToB市场客户的规模、行业、决策类型、运营变量、IT背景、销售额等。从购买者的特征出发，最终得出的市场细分与实际的需求情况类似。也可以按照客户购买产品的原因来细分，如客户购买的用途、对营销活动变化的反应等。例如，拼多多和京东的客户群，虽然都是网上购物，但其购买原因却迥然不同：​ 一个追求极致价格，对产品质量要求不高；​ 一个对质量和品牌有一定追求，且希望快递便捷。从实际的需求情况出发，最终得出的细分市场中购买者的特征会有重叠。企业基于细分人群特征和需求，结合竞争定位、企业战略等，进行目标客户的选择。客户除了想要完成更多的任务，还想以更快的速度、更好的质量和更低的成本完成任务，客户会用一系列的指标来衡量任务的完成情况，这些指标就是客户期望的目标成果。还是拿上面的“更快的马”为例来说明客户的目标成果，假设客户的目标任务是用更快的速度见到自己的女朋友，客户跟心上人的距离决定了客户对“更快的速度”的期望结果也就是目标成果的不同，如表10-1所示。表10-1目标成果客户要求一匹更快的马目标任务需要更快的交通工具与恋人相见出发地目的地目标成果解决方案深圳北京1000km/h坐飞机河北保定北京100km/h自驾北京海淀知春路地铁站北京海淀区大钟寺10km/h自行车1000km/h、100km/h或10km/h都是客户根据自己要完成的目标任务在心中给出的衡量标准或期望结果，即目标成果。客户需求挖掘的很大一部分工作就是要清晰地定义出客户对更快、更好、更省的衡量标准是什么，有了这些标准，才能从客户的角度对产品创意和概念进行量化评估。客户要完成一项任务，是会受到诸多条件限制（经济上的、个人能力上的、宗教影响上的等）。上面关于“更快的马”的案例，如果客户的目标任务是尽快从深圳到北京去见女朋友，客户的目标成果当然是越快越好，于是提供的解决方案是建议客户买一张飞机票，但是对于一个只有3000元月收入，在餐厅做服务生的小伙子来说，花上千元买一张机票从经济上来讲有点困难，这就是对这位客户完成目标任务的限制条件。这些限制条件往往是造成客户体验差的真正原因，产品设计要降低客户首次使用的学习成本，降低产品对使用环境的要求，减少客户使用过程中的障碍等。概括起来就是三点：​ 目标任务：客户购买产品是为了完成任务，关注焦点不再是客户，而是任务；​ 目标成果：客户会使用一系列指标衡量任务的完成情况和效果；​ 限制条件：为了更多、更快、更好、更省地完成任务，客户会面临诸多如费用和能力等限制条件。
  
    
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