热门：快消品零售营销老板
得终端得天下，终端推荐直接影响消费者
白酒的终端体现在许多方面，按传统的思路去分析主要有酒店、卖场、酒吧、超市和百货店，如果是拓展思路，实施嫁接营销，其终端可以延伸到婚纱影楼、烟草专卖店、户外等。营销和抢占终端：一是细分终端，分为A类、B类、C类终端，进行分类管理；二是需要在策略方面促销，如系列化、生动化的产品排列，针对不同对象的促销，如捆绑销售等；三是要在终端利用人员进行推销、在户外进行推销，既要吸引消费者走进来，又要主动走出去。我认为，对于终端必须有等级划分，核心终端和一般终端需要不同对待。对于核心终端可以采取更多的政策支持，比如全年陈列奖励、季度返利、销量坎级奖励、宴席套餐政策奖励、店面形象包装、明码价格标示、人员定点、定时驻点促销等，同时做好日常拜访和客情维护。终端销售的最终目的就是让消费者购买产品，在针对消费者的促销过程中，可以采取许多创新的促销策略，如景芝和金徽开展的核心酒店砸金蛋活动、汾阳王在山西开展的“喝汾阳王，享王府生活”活动等。从传统渠道的精耕细作，我们过去强调“人人通、路路通、店店通”，到从消费者层面进行渠道推广创新实践，我们要实现“场景通、体验通、口碑通”。
香格里拉的“大责任”
郭鹤年可不是个只会靠嘴皮子吃饭的“关系派”，他本身是个硬杆杆的“技术流”。郭鹤年是期货交易的操盘高手，他的人生第一桶金可是在期货交易中赚来的。他的水平高到什么程度呢？高到天上掉下了一个大馅饼。英国老牌期货交易商曼氏公司想送他1/4股份，价值500万英镑，让他成为合伙人。郭鹤年的这一手绝活在郭氏集团内无人可以替代，以至于当他迁居中国香港时，期货业务只能随他而走。西方列强殖民东南亚，为的是通过专制统治，尽可能多地从各地攫取财富。当他们离开时，留下的是贪婪、自私的治理方式，却未留下可以有效监督政府的机制，包括基本人权、财产保护、民主选举、依法治国和新闻自由等。所以，东南亚的华商，只需依附新崛起的本土政治精英，拿到特许经营权，简单地买买卖卖，就能快速轻松赚大钱。既然如此，何苦要做实业，投下巨资到机器、厂房之类的不动产上，还有巨额的人工工资、原料采购等开销，何时才能赚回本钱还是未知之数。这真是吃力不讨好，只有傻瓜才会去做。像陈嘉庚这样把所有钱都投入做实业，因没有任何政府保护，终至破产，就是前车之鉴。可是，身为一名“技术流”的郭鹤年，就是喜欢建工厂。做了糖厂不过瘾，后来还建面粉厂、大豆压榨厂、油脂精炼厂……在东南亚二战后发家的那一代商业大亨中，这样喜欢做实业的，凤毛麟角。做贸易只要几个人，做实业可是要一大票的人马，上到工厂管理人员和工程师，下到生产线员工、保安、清洁工、仓库管理等，这又要涉及对人才的管理问题。不仅仅是一两个工厂，郭鹤年还不断进入新的国家或地区，开拓新的业务领域。如此庞大的商业帝国，必然需要多方面的一流人才齐心协力，进行专业管理。如何把这些人才管理好呢？早在进入父亲的东升公司工作之际，目睹公司管理的混乱，郭鹤年就认识到，“如果要开办一间公司，绝不能容许任何裙带关系，并且不能软弱。我们是亲戚，没错，但公司里该有规矩。谁能为公司带来利润，谁就理应得到奖励，道理就是这么简单。”郭氏兄弟有限公司是典型的华人家族企业，集团的主要领导人多由家族成员出任，或家族成员在公司拥有相当的股份。在郭鹤年的统筹指导下，各家族成员密切协作，充分发挥了家族企业的团结、统一、高效的优势。与此同时，郭鹤年聘用了一批学有专长、精明能干的人员主管企业。为了留住人才和激发员工的潜能，他决定“给公司注入一点社会主义”，拿出部分股份用于激励员工。“人们一旦从雇员变身股东后，他们的态度就会转变。如果我们作了愚蠢的投资，他们也会感到心疼。”郭鹤年强调，领导人应以公平及诚实的态度与所有人交往，并要照顾员工的利益。“我本人不爱钱，但是我很想每年公司结账，都有黑的数目，不是红的数目，有钱赚，给花红。因为我们所有的同事们，从高级总经理到最小的职工，送茶给我们喝的，每年都希望我们给很好的新年的红包。”对表现好的员工，他更给予特别的奖励。郭鹤年聘用员工，最看重三点：“才能、品德和勤奋程度，三者缺一不可。”不无巧合的是，日本经营大师稻盛和夫提出的成功方程式：人生·工作的结果=思维方式×努力×能力，也是这三点。经营管理之道，到了最高境界，一定都是相通的。须知，依赖政府关系取得垄断地位的企业，其核心竞争力是老板与政府的私人关系，更多的是需要马仔。只有想在市场竞争中取胜的企业才真正需要人才。最能体现郭鹤年用人之道的业务，是香格里拉酒店。1967年，几个新加坡商人买下了一块适合建酒店的地皮。因为不知道怎么做酒店，他们决定找郭鹤年入伙。当然，我们知道，那时的郭鹤年其实也不知道怎么做酒店。但朋友们明白，郭鹤年至少有能力将这块地皮的用途由原本的住宅改成酒店。尽管只占据了10%的股份，郭鹤年却被推举为董事会主席。郭鹤年就这样误打误撞地进入了酒店行业，一见钟情、终身相许。郭鹤年并不讳言，他喜欢酒店远甚于食糖等其他行业。“要管理好一家酒店，完全是靠一批人，从总经理到最小的职工，来照顾好酒店的客人。所以我一开始做酒店，我就有一个大的原则。我对董事会讲，我们从今天开始，一个大的责任，要照顾我们的职工。”酒店位于新加坡的柑林路上，原本打算起名为柑林酒店。这也说明郭鹤年一开始根本没想过会把酒店做成连锁的。一个法国朋友知道后，马上大嚷：“Stupid，这个名字太傻了。”郭鹤年吞了一口气，说：“那你有什么更好的主意？”法国朋友犹豫了两三秒，说：“有了，香格里拉。”“香格里拉”是西方人神往的世外桃源之地，因为一本名为《消失的地平线》的小说而广为人知。香格里拉是郭鹤年拥有的第一个世界级的品牌。做贸易、工厂和种植起家的郭鹤年，此前对品牌并没有多少概念，自此才认识到品牌的重要性。1970年，香格里拉酒店通过买壳的方式在新加坡上市。借股市大跌之机，郭鹤年增持至40%的股份，控制了香格里拉酒店。次年，酒店开业，生意兴隆，一炮打响，从此一发不可收拾。如今，“香格里拉”这个名字已经成为高贵、豪华、与众不同和优质服务的最佳保证。世界各地的香格里拉酒店都是国际公认的一流的五星级酒店。现在的香格里拉（亚洲）有限公司已成为一个年收入约21亿美元的跨国性酒店网络，拥有或管理超过100家酒店，共4万多间客房，还有36家酒店尚在建设中。这又是郭鹤年的一个不寻常之处。酒店，尤其是连锁酒店，是一个完全市场竞争的行业。只能凭借酒店员工发自内心地在每一个细节上都做好优质服务，来吸引客人的入住。东南亚的商业大亨，钱来得太容易，而且往往又有政治背景，容易把自己看成是超人。能礼贤下士，甚至善待基层员工的，真不多见，自然做不好服务业。所以，郭鹤年能以遍布世界各地的连锁酒店出名，这在东南亚富豪中又是绝无仅有的一人。开工厂、做酒店、建品牌，擅管理、处事公正、坚持诚信，分股份、收人心、照顾基层员工，这些可不是一般东南亚商业大亨的特征。可以说，郭鹤年走的是中庸之道，既从政界人脉中获得支持，又敢大胆参与市场竞争。郭鹤年这样独特的行事风格，是如何得来的呢？郭鹤年把自己的一生成就，都归功于母亲对他的教育，并且认为，母亲才是郭氏集团真正的创办人。郭母是那个时代少有的受过大学教育的女子。与擅长做生意的郭家不同，郑家是诗书世家，有重义轻利的人文传统。她不厌其烦地提醒孩子做人的原则：忠诚、感恩、谦卑。最重要的是，永远不要贪婪。她还将“不为自己求利益，但愿大众共安宁”的金玉良言刻在牌匾上以教诲子孙。她的三个孩子性格迥异。长子郭鹤举更多地像父亲，作风洋派，外表浮夸，“后生好像鬼佬，留须、短裤、长袜，好smart”。次子郭鹤龄则完全遗传了母亲的秉性，一生关心草根阶层，痛恨世间不平事，力主社会改革。三子郭鹤年则同时继承了父亲和母亲的优点，既精通经商之道，又同情民生大众。郭氏三兄弟走上了不同的道路。大哥郭鹤举退出郭兄弟公司，成为著名外交官，先后任马来西亚驻荷兰、德国等国大使及驻欧共体首席代表等职位。二哥郭鹤龄加入马来亚共产党，拿着枪在山里打游击，最终于1953年遭英军埋伏而丧命。郭鹤年曾经表示，郭鹤龄对他的影响仅次于母亲。郭鹤年虽然是一个脚踏实地的企业家，但是也认同二哥追求公平与正义的政治理念。“否则，我可能成为一名傲慢的中产阶级华裔，只注重物质，满足于世俗所带来的快乐和奢侈感。当我面对诱惑，我会想起William所经历的。他为了弱势群体而牺牲自己。”特权不可遗传，依靠商业特权而建立的基业，是非常脆弱的。如果不能成功转型，真正适应市场竞争，迟早都要败落。郭鹤年同时代的商业大亨，有不少已经灰飞烟灭或远走他乡，原因多半是政权更迭、靠山不再、特权消失、投机失败，等等。或许是出于这一方面的担忧，郭老太太曾题字给予郭鹤年，让其面字自醒：“儿孙能如我，何必留多财，倘若不如我，多财亦是空”。3如今，郭鹤年确实做到了企业家精神的代际传承，让大马郭氏的商业传奇能够在郭氏家族的下一代再续，甚至能够与全球一流的企业较量。郭鹤年常说：“我的心分成两瓣，一瓣是爱我生长的国家，一瓣是爱我父母生长的家乡。”对中国的感情，让嘉里集团成为最早进入中国的外资企业之一。从改革开放至今的三四十年时间，中国走上了经济发展的快车道，从一个贫弱的国家成长为经济体量仅次于美国的大国。可以说，这一阶段的中国，遍地是黄金，做什么都赚钱。郭鹤年在中国大陆最初的业务是酒店和地产。而且，食用油生意在其之前的商业版图上也并不重要。那么，郭鹤年为什么要在中国做食用油的生意？
（七）业务部统筹四级文件
四级文件××-04-040客户满意度调查表客户满意度调查表尊敬的客户：为了不断提高产品与服务质量，满足您现在与将来的需要，特别征求您的意见和建议。因为您的建议可使我们马上发现需要改善的地方，请您写上对我们的评价及期望（调查表）并传真给我们。如有疑问或需其他资料，请与我们联系，非常感谢！
三、担心员工为钱写提案，影响本职工作
员工为钱所动，无可厚非，因为奖励制度本身就是要通过少量的奖金来激发员工的提案热情。拼命写提案是否会影响工作呢？回答也是否定的，原因是，提案并不是随笔就能写成的，它需要员工了解和熟悉周围的工作，需要有很强的责任心，还需要有很强的观察事物和发现问题的能力。有责任心、有能力的员工通常不会顾此失彼。实践证明，越是写提案多的人，本职工作也做得越好。那些工作不认真的员工是不会关注身边的问题的，微创新提案也无从谈起。退一步讲，如果能让一个不甚负责的员工加入到积极提案的行列中来，那么他将从改善活动中得到启发，逐渐成为一名优秀的员工。说到底，这正是我们设法激活这项活动的最根本目的，即让更多的人关注微创新提案活动，参与微创新提案活动。
第一节商务条款的数字化方案是谈判筹码
商务谈判确实是一个复杂的过程，它涉及到企业间的价值确认和博弈。在这个过程中，如何确保客户认同企业的价值主张并愿意支付相应的经济对价，同时避免在合同履行过程中出现原则性的价值曲解，是企业管理者常常面临的挑战。一、谈判的规划方案（一）新松机器商务谈判新松机器人的案例确实揭示了商务谈判和合同管理中的一些问题。首先，对于上市企业来说，严格的合同管理和规范的商务谈判流程是至关重要的。这不仅可以降低法律风险，还能确保企业的经济利益不受损害。然而，从新松机器人的情况来看，其合同管理和商务谈判能力似乎存在不足。关于新松机器人毛利率低于零的合同，这确实是一个令人费解的现象。对于一家上市企业来说，允许毛利率低于零的合同存在是难以理解的。如表8-1所示。这背后可能涉及到多种因素，比如技术难度、项目管理、客户需求等。然而，无论如何，这种情况都应该得到企业管理者的高度重视和深入调查。在回答这个问题之前，我们首先要明确的是，毛利率低于零并不意味着企业一定会亏损。这取决于企业的成本控制、销售策略以及市场竞争等因素。然而，如果这种情况持续存在，那么企业的盈利能力肯定会受到影响。对于新松机器人回复中提到的减值原因，我们可以从外部和内部因素两个方面来进行分析。外部因素如疫情确实会对企业的生产和运营造成一定的影响，但这不是唯一的原因。内部因素如客户技术参数要求高、研发难度大等也是导致这种情况发生的重要原因。（二）谈判规划新松机器人企业突破困局的关键是，应该运用财务思维来明确商务洽谈的规划条件。企业的主营业务是机器人的履约交付，需要选择适合企业规划的客户，可以从以下两个维度进行规划。1.企业整体发展维度对于上市企业而言，最关键的指标无疑是ROE——净资产收益率。这个核心指标直接决定了股东回报率的高低，净利润的增长自然也会带动股东回报率的提升。在此，我们暂且不深入探究过去复杂的数据细节，而是将视线投向未来。当前，企业面临的亏损正在持续扩大。在我国，上市企业的核心关注点始终是ROE，也就是净资产收益率。为了实现企业的长期发展，我们必须在2022年成功实现盈利目标。而盈利的关键则在于企业的净利率。在当前的困境中，我们更需要摆脱常规思维的束缚，勇往直前，敢于亮剑，寻找突破困境的方法。针对新松机器人的当前状况，我建议我们可以设立一个合同净利润中心的核算机制，以确保每一份合同都能为公司带来净利润。我们可以采取“终为始”的规划方法，从2022年8月开始，要求所有签订的合同净利润必须超过2%。2.从企业的经营管理维度（1）从企业经营管理维度看合同净利润中心的挑战与策略当企业的合同净利润中心被设定为必须大于2%时，这不仅是一个财务指标，更是对企业整体经营管理能力的一次严峻考验。在这一背景下，企业经营者可能会遇到多方面的难言之隐，如技术水平不达标、与优质客户的合作问题等。这些问题若处理不当，可能会导致合同亏损，甚至影响企业的长期发展。（2）技术水平的挑战与策略面对技术水平不达标的问题，传统的处理方式往往是通过召开会议、施加压力等方式来推动技术核心员工加快研发进度。然而，这种方式不仅效果有限，还可能引发员工的反感，形成恶性循环。为此，管理者需要跳出这一模式，从员工的实际需求出发，制定个性化的激励策略。首先，要明确技术核心员工的画像，了解他们的职业发展规划和需求。同时，企业还需要明确技术发展的方向和目标，制定短期和长期的技术发展规划。在短期内，接受现有技术的局限，明确合同履约交付标准，确保企业在客户面前占据主导地位。在长期内，积极储备和培养与时俱进的技术高端人才，打破技术壁垒，为企业的长远发展奠定基础。（3）优质客户长期合作的挑战与策略在与优质客户的合作中，企业可能会面临为了维持合作而承担过大成本的问题。这种违背商业逻辑的行为不仅会导致企业亏损加大，还可能损害股东的回报率。因此，管理者需要按照商业逻辑的标准来确定优质客户的画像。优质客户不仅应该符合企业的发展战略要求，还应该能够为企业带来稳定的收益和长远的合作机会。在确定优质客户画像后，企业销售部必须严格执行销售合同管理要求，确保与优质客户的合作始终保持在正确的轨道上。同时，企业还需要建立与优质客户的沟通机制，及时了解他们的需求和反馈，不断优化产品和服务，提升客户满意度。通过加强与优质客户的合作，企业不仅可以提高合同净利润率，还可以为自身的长期发展积累宝贵的资源和经验。二、谈判的匹配在商务活动中，谈判的匹配至关重要。为了确保合同管理的有效执行，必须确保谈判条件、员工、制度和流程之间的协调配合，并辅以合理的监督环节。新松机器人企业在2021年财务年报中表现出一定的竞争优势，收入增长率有所提升。然而，由于技术水平和优质客户之间的匹配度较低，企业在合同履约交付方面存在漏洞。为了解决这一问题，管理者在谈判过程中需要精心预设商务条款和具体谈判条件。这包括建立合同净利润核算标准、确定合同净利率、明确客户画像、制定符合企业技术水平的合同条款等。当客户提出不合理要求时，企业应实事求是地回绝，并在签订合同前进行全面评估。同时，形成标准化的合同条款，以体现企业的技术价值和服务价值。在谈判过程中，管理者还需要制定企业的商务标准，以筛选出符合条件的客户并与之签约。对于不符合条件的客户，企业可以采取储备方式。为了提高销售效果，管理者应要求销售负责人执行企业的客户画像推广策略，确保销售人员能够找到符合企业技术水平和材料受限要求的客户。此外，管理者应支持销售负责人在推广过程中遇到问题的应对方案。例如，当面对无理客户时，销售负责人应果断采取措施，及时披露并终止损失严重的合同。同时，企业也可以按照规范的企业客户画像进行营销推广，为更多客户提供优质服务，以树立良好口碑并吸引A类客户重新合作。三、谈判的条件预设谈判的条件是企业合同底线条款的关键所在。为了确保企业的法律风险得到有效规避，这些条款应由企业法务部门结合企业实际需求进行修订。在谈判过程中，企业应确保相关核心员工，尤其是技术部门员工充分了解这些条款，以便在合同履约交付过程中游刃有余。顺畅的合同履约交付将激发技术部门的研发灵感，推动技术水平不断迭代。这将使更多客户了解并掌握企业在签订合同时的交付标准。当企业在合同履约过程中发现客户对技术水平要求越来越高时，这既是挑战也是机遇。它表明客户对企业的信任度正在提升，为企业带来了更大的发展空间。最终，企业应将技术壁垒转化为技术优势，以提升自身的核心竞争力。这将激发技术核心员工的创新精神和成就感，推动企业的效率进一步提升。作为一家上市企业，新松机器人企业应积极解决自身问题并不断完善自身，以提高投资回报率和股东信任度，从而推动企业股价的上升和长期发展。
5.4.6营销
第二节Step1：定义流程边界
在做流程设计的时候不能够想到哪里写到哪里，一定要严格遵循流程架构，清晰定义流程的边界，否则流程之间无法有效地集成与拉通，就会出现重叠、交叉或断点。大家不要轻视流程边界定义工作，流程边界是最容易出问题的地方，也是最容易产生价值的地带，业务运行的问题往往就出在接口处，虽然我们谈流程型组织，流程也是需要分段管理的，如果边界定义不清，就会出现类似于部门墙的流程墙。通常在做流程架构规划时，只是对流程大致的边界进行了区分，往往相对粗略，真正精确的定义需要在流程设计过程中才能实现。流程设计的过程是对流程架构进行验证与优化的过程，如果在流程设计过程中发现流程架构与实际不符合，就需要调整流程架构，最终要遵循：沿着架构建流程的原则，确保流程设计与流程架构完全一致。
李云龙带来的启示
做事多而快代替不了做该做的事。——《要事第一》斯蒂芬·科维假如上司交给你一个项目，让你教会你的狗给二十六个字母排序，同时也要教会狗会用嘴接飞盘。这两者虽然看起来不一样，但就是一个项目的两部分。接到这个任务，你准备怎么做呢？绝大部分人会先训练狗接飞盘，这样一来，当上司询问的时候，就不会显得你连一点成果都没有，甚至还能获得上司的夸奖：“这只狗动作利落，接飞盘接得真不错！”但你心里知道，教会狗给二十六个字母排序还没做，也许永远也不会去做——在职场中，很多项目都在一次次地重复着这样的故事。我们为了满足自己的成就感（以及糊弄上级），不断选择做自己擅长的事情，在推进项目的同时还觉得自己效率很高——事实是，项目中最困难的部分没人愿意做。换句话说，狗已经能参加专业的接飞盘比赛了，但二十六个字母排序的任务还是没有一点进展。如果你是一个对互联网技术和市场都有所了解的人，当你开始创业，是先接个地推的活挣点钱还是纠集几个高手干一个挺牛的产品出来？有时候，选前者也许是对的，因为它更容易让你活下来。但是，当你拿到了地推的第一桶金，你大概率会沿着之前获得成功的道路不断前行，接下来你会进入一个门槛很低、毛利微薄、竞争无序的市场之中；而如果你选择产品开发，中途死亡的概率很高，也许你还会被逼得卖房子发工资，但一旦挺过这个阶段，投资公司会纷至沓来，抢着给你的企业投资。换句话说，开始做简单的事情，路容易越走越窄。而开始做难的事，路则会越走越宽。当你的狗会26个字母排序了，职场上的核心竞争力也就建立起来了。总的来说，无论是创业还是做项目、做业务，都有点像吃甘蔗，看你愿意从哪一头开始吃，笔者的建议是先难后易、先苦后甜。下图是多数人都知道的时间管理优先矩阵：在矩阵中，如果你过分重视象限一的事务，那么它们的范围会越来越大（救火而火不尽），最终你会非常忙，被各种事情裹挟，疲于奔命。著名管理学者柯维（StephenCovey）称这种模式为“嗜急成瘾”。这种模式让你从解决紧迫的问题中得到了暂时的快感（忙碌的感觉让人充实），忙碌甚至成了一种社会地位的象征，让很多人羞于承认自己不忙。与此同时，忙碌也是逃避真正重要事情的好借口。柯维在名著《高效能人士的七个习惯》中强调“要事第一”，他要求每个人仔细琢磨以下两个问题：-有哪些事情能够使你的个人生活彻底改观，但是你一直没有去做？-有哪些事情能够使你的工作局面彻底改观，但是你一直没有去做？18如果真有这样的事情，为什么不去做呢？也许有三个原因：1、这些事情不着急，可以不立即去做（这些事情即使不做，也不会对我们当下的状态产生大影响）。2、畏难情绪加上犯懒让我们对最难的事情视而不见，虽然这些事情有利于实现远大的目标，或者让生活多彩而有意义。3、你被陷在所谓的“现实力场”之中无法脱身！如果的是这样的话，也许你需要把柯维的两个问题贴在办公桌的上面，每隔一段时间就询问自己一次。笔者在服务企业的过程中，总会提醒被服务者要思考当前的首要任务是什么，以及他（她）在解决这个首要问题上花了多少精力，并且告诉他（她），最终的绩效体现并不在于干了多少事，而是在于某一件难而重要的事情是否干到位了。
第十九节企业内刊：软实力综合平台
导读
最近十年来，我自己写了两本书，一本叫《规则定成败》，一本叫《管理：以规则驾驭人性》，探讨的是管理中的“规则”问题，实质上也是在探讨“法”。在重新建立“规则”这一概念中，从《韩非子》中能看到部分与我所悟相同的见解，所以对《韩非子》兴趣愈加浓厚。于是才决意撰写此书，一方面能够把心得同人分析，另一方面也相当于给自己写一个读书笔记。1.​ 《韩非子》一书在先秦诸子书中与现代企业管理距离最近先秦诸子百家的学说，最贴近现实操作的（不管是为政，还是现在的企业管理）、最有实学味道的就是法家学说，尤其是集法家学说之大成的韩非子学。据《史记》记载，秦始皇偶然都到流传到秦国的韩非子《孤愤》、《五蠹》两篇文章后，发出“嗟乎，寡人得见此人与之游，死不恨矣”的感叹。作为春秋到战国最后一个大家，《韩非子》一书系统性、实操性都达到了一个新高度，可谓是战国时代的一份《国家变法方案建议书》。2.​ 在帮助我们深度理解人性与管理方面，韩非子作为中国传统经典，对我们有切问近思之效如果我们把管理学视为一个纯西方舶来品，那就是架空去建立概念、去获取别人在别人文化环境中层层累积的知识系统，这样就等于抛开了我们原有知识系统的积累，一切从头开始，不但效率是低的，还不容易把那些概念与切身既有认知结合起来体验。而对传统文化，在浑然不觉中，我们是有继承其“基因”的，这些“基因”是我们有体会性认知的，所以从传统文化中发挥出来的东西，我们是更容易获取切身认知的，也是效率很高的。总言之，东西方大道的高处基本是相通的，我只是认为选择更适合我们的攀山路径很重要。《韩非子》原书是由55篇各自独立的文章平行组成的，固然精神上大体是成体系的，但在形式上比较散乱，整体内容的结构性、层次性、次序性都不突出；对学习者而言，基本算是比较碎片化形态的知识。所以我新创了一种古籍的解读方式，也算这本书最与众不同的地方，即把《韩非子》原书全部打散，按照现代风格的体系化结构进行重新构建，然后再依据新构建的结构进行解读、评价。在这本书写作过程中，最耗脑力的就在重新构建全书的新结构上和章节题目命名上，反复迭代调整次数已不可计。原书55篇文章，除了其中四篇完全没有纳入，另外两篇部分采用，其余51篇文章的内容全部被按主旨打散后置于纲要篇、修养篇、驭臣篇、治国篇、明辨篇五大篇中。如果把全书看成一个大体系，纲要篇就相当于这个体系的一个纲要性框架，定义了基本的概念，阐释了核心原理，勾勒了基本框架；相当于提供了一个“底盘”。如果只关注韩非子的理论建模，这一篇应该足矣。如果说纲要篇侧重原理，那么修养篇、驭臣篇、治国篇则偏重原理的展开与应用。明辨篇是比较特殊的一篇，侧重对其它学说在具体事上的具体观点的辩难，通过辩难，以更好地确立韩非子自己的“法术势”理念。可以理解为“以破促立”。
第7节如何掌控好市场费用
没有控制好市场费用，市场费用不足是很多区域经理都会面对的问题，问题的根源在于市场费用在使用过程中存在着很多的不合理现象。M公司的L区域经理马明一边挂电话，一边气恼地说：“费用、费用，就知道要费用，就知道诉苦……”话音未落，电话铃声又响了，这次是业务员赵刚打来的：“马经理，本月我们这里按照区域的要求，把销售政策一一落实下去了，经予销售商的进货政策、奖励政策，我们也一一传达至每一位经销商处，不过，离区域要求的出货量还有一些差距。主要原因是这样的，对手抢在了我们前面，以同样的政策把货给了经销商……我们做了不少工作，可是经销商要求，如果多进货，就必须再给一些比对手优厚的促销政策……可是，按照预算做计划，本月的市场费用已全部用完……A市场是我们区域的重点市场，怎么办？能不能再给我们一些额外的费用支持……”放下电话，马明的脑子乱哄哄的，为了做好今年的销售工作，马明对区域各市场的市场费用总是尽量地满足，但是，面对的情况总是“马经理市场情况非常严峻，如果不加大投入，就会……”，马明很烦也很着急，因为马明自己目前也是捉襟见肘，由于没有控制好市场费用，截至目前L区域花费的市场费用已经远远超出了预算，自己被公司点名批评了，再向公司申请肯定通不过，不申请费用要是因此影响了市场发展，销量完不成那损失就更大了……市场费用是企业为了开拓市场、推广产品上市、扩大销售范围、提高销售量而额外提供给市场运做的专项资金，一般包括广告宣传费用、进店费、堆头费、条码费、促销费（包括促销员工资、促销员提成、采买赠品、促销活动费）等。正常情况下，费用的投放与销售额成一定的比例，销售量越大，所产生的市场费用也就越多。马明面临的问题实际上是一个共性问题，很多区域经理也都遇到过这样的问题，而造成市场费用不足的原因在于市场费用的使用过程中很多方面都不合理，主要体现在以下几个方面：    1没有周密合理的费用规划；   2实际操作中，费用使用很盲目；    3费效比、费销比掌控不好；  4促销活动过频，持续时间过长；  5媒体投放没有形成有效组合，造成广告费用的浪费；6费用申报、使用流程不合理。那么，作为区域经理应该怎么做才能掌控好区域市场的费用，避免类似的问题产生呢？ 使用市场费用时需要避免的三个误区（一）误区一：贪大求全这种心理的普遍想法是广种薄收，认为市场费用只要进行投放就一定会有不错的效果，认为通过市场费用的大面积投放就可以实现销量的整体提升，达到东边不亮西边亮的目的。在市场费用的投放上没有侧重点和方向，采取撒胡椒面的方式进行市场投入，结果使投入的费用被市场稀释，效果被分散，投入的费用不能对市场进行渗透，只停留在表面上，无法有效地带动整体市场，反而导致有限的资源被浪费。（二）误区二：盲目投放在市场费用的投放上比较迷茫，在没有弄清楚问题根源的情况下，盲目使用市场费用，主要表现在以下两个方面。1盲目跟随。竞品投放广告自己就跟着开始投放广告，竞品开展促销活动就跟进开展促销活动，完全不去考虑企业是否有必要投放广告，是否有必要开展促销活动。2盲目投放。当销量下滑时完全不考虑销量下滑的原因，将市场费用当做济世良药，认为投放费用后就会有效果，最终造成市场费用的浪费。（三）误区三：平均分配一刀切对市场的投入采取简单的一刀切平均分配的方式（只按照销售量计提市场费用），不去考虑市场发展的不平衡因素和各个市场不同的特点，在市场的投入上采取一刀切的办法，平均分配市场费用，造成成熟的市场投入过多，不成熟的市场宣传和促销费用不够的局面，使有较大增长空间的市场因资源不足、增长动力不足而没有较大的增长空间，市场资源被浪费。 使用市场费用时需要做的工作（一）做好费用规划费用规划要做好四个方面的基础工作：1要分析清楚自己的产品在区域市场上的发展状态，所处的地位；2要根据销售计划和销售政策，确定自己的市场费用；3确定自己费用的使用方向，在一定阶段要达到什么目的；4详细了解当地消费者的认知特点，以及当地各种媒体包括传播特点、传播范围、传播力度、影响人群、基本价格等情况。以企业的产品上市为例。根据产品周期理论，由于产品处于不同的阶段，市场运做的重点、重心不同，费用支出也就不相同。在新产品上市之初，费用使用的目的是要达到：（1）告诉潜在的消费者新的和他们不知道的产品；（2）引导他们试用该产品；（3）使产品通过零售网点分销。费用重点就在广告媒体宣传、提高产品认知度、产品铺市、进店等方面，其中广告媒体宣传方面也尽量选择电视、路牌、小型灯箱等覆盖面相对较大、价格较低、见面率较高的方式，形象促销和体验促销相结合的促销方式。 成长期阶段是产品被市场迅速接受和利润大量增加的时期。在这个阶段销量迅速增长，早期消费者喜欢该产品，中间多数消费者开始追随领导者。在需求迅速增长的同时，产品价格维持不变或略有下降。公司维持同等的促销费用或把水平稍微提高，以应付竞争和继续培育市场。销量的快速上升使促销费用与销售额的比率不断下降。费用的重点在于如何塑造产品形象、提高消费者的忠诚度、加强口碑宣传，最终实现高市场占有率。费用一般会用在大型户外广告、形象店招、形象促销、终端维护等方面。   成熟期是产品已被大多数的潜在购买者所接受而造成销售成长减慢的时期，价格趋于理性、营销费用保持稳定、销售量稳定、利润稳定，这个阶段市场费用的使用重点放在需求创新上，寻找新的营销基点以吸引其他的目标顾客群体。加强与消费者沟通、加强客户服务、加强口碑宣传、终端维护重心转移到形象店的维护上，开展实惠促销、创新促销活动，广告媒体以大型电视媒体、大型户外广告、软文炒作、公益公关为主。（二）建立市场费用的审批程序为帮助业务人员正确使用市场费用，区域经理应在区域内建立一套完整的市场费用使用审核流程。对各项费用预算的目的、用途、使用的原则、申请和报销政策、注意事项和相应的单据表格制订相应的规范的流程，在流程中说明各项费用具体在申请和报销时的审核步骤、参考标准和标准处理时间等。说明费用报销时报销发票应开具的抬头、发票日期、内容项目要求、金额限制条件、申报促销宣传费用必须要有详尽的市场分析和可操作的市场方案等。（三）教会业务员算账帮助区域各级人员建立起理性开销的观念，花钱时首先要考虑该不该花、值不值得花，考虑投入产出比，让业务人员知道申请每一笔费用投入都要计算投入产出比以及评估回报周期，对于评估数据误差较大或执行不到位导致费用严重超标者给予经济处罚，业务人员必须重视费用问题，让业务员绷紧费用弦。（四）定期对市场费用做审计和评估首先，区域经理应定期对市场费用进行审计和评估主要指对具体费用申请和报销做真实性、合法性的评判，必要时需派专门的市场巡查人员来监督费用具体使用的效果和呈报的真实性。其次，区域经理要在每一次活动或计划执行完成后，对市场费用使用的效果做回顾和分析，总结各类费用的投入产出关系。通过分析产品的投入产出比，可以了解哪些产品贡献了销量和利润但费用投入并不高；通过分析渠道和客户，了解哪些渠道和客户投入少回报高等。这也为市场费用的使用提供了有力的监控机制，避免只顾投入而没有监督的投放行为。小提示：掌控市场费用要避免盲目投放、贪大求全、平均分配的三大误区；做好对市场费用使用的合理规划，建立审批的流程和费用使用的审计与评估，这样才能使市场费用的使用有目的性、方向性和可控性；教会业务员算账，帮助区域各级人员建立起理性开销的观念，才能使市场费用的使用有效果并得到节制。
案例二：推广新品
【案例背景】李老板是一个做休闲食品的经销商，刚刚接手了一个瓜子品牌。该品牌的特点是绿色无添加、颗粒比较大，口味有五香、焦糖、原味三种。李老板要求业务员在传统流通渠道全力推广这个新产品。非常喜欢表达的小张是负责传统流通渠道的业务员。他每次来到终端，做完正常的陈列和补货后，便开始向终端老板推销新品，其话术通常是：“×老板，我们刚进了一批新瓜子，有五香味、有焦糖味的，味道非常不错，这个产品是纯天然的，不添加任何防腐剂……您要不要来点儿？”整个介绍过程持续2~3分钟，终端老板一般是边听边做其他事情，如看手机、收银、和客户聊天等。当小张介绍完产品后，终端老板都习惯性地问价格，如果价格没有那么吸引人，基本上的答复都是“先不用了，以后再说”。【案例分析】这是一个沟通失败的典型案例。舟谱数据客户成功研究院的研究人员通过跟踪业务员拜访终端发现，大部分业务员向终端推广新品时，客户的关注点不在产品，而在价格。出现这种情况的根本原因在于业务员的销售能力不足。不难发现，在小张推销新品的过程中，终端老板的注意力很分散，未能有效接收到小张要传递的产品信息。事实上，我们跟踪他拜访了20家终端，老板们对产品能否在店内形成良好的动销将信将疑。从结果看，小张的销售成交更多依赖运气。那么，小张的销售行为存在什么问题呢？第一，在未获得客户注意的情况下便开始陈述；第二，未获得客户的需求信息或关注点，盲目陈述使其传递的信息与客户的关联性不强；第三，信息传播的渠道单一，感官应用较少，只用了听觉，没使用传递信息更直接的其他感官；第四，陈述信息多为描述性信息，专业性不足，客户对传递的信息信任度较低。【示范话术】针对这个场景，可把销售过程分为三个阶段：引起客户的兴趣、传播价值信息、总结逼单。阶段一：引起客户的兴趣如前所述，引导可用两个动作：一是提问；二是讲故事。先看提问：“您这儿一天瓜子的销售额多少？”“您知道邻村××的终端一天的销售额是多少吗？”“你家小孩平时吃香瓜子吗？”“很多香瓜子的香味都是化学添加剂勾兑出来的，您看(顺手拿起竞品，指出食品添加剂的标识)……”“现在很多家长非常在意食品健康问题，对吧？”再来看如何讲故事：“王老板，您听说了吗？隔壁县有个小孩子吃瓜子食物中毒了，听说是瓜子添加剂过量导致的，这孩子倒是没啥事儿，拉了几天肚子就好了……”“王老板，我听说，邻村××家一天营业额能达到5000元，那个店的面积只有50平方米，这个在咱们这儿也算是坪效最高的终端了。前段时间，我特意跑过去和他们老板聊了一下，发现其他的和您这儿都差不多，主要差异还是在选品上，他把很多动销慢的商品都换掉了，放了很多坚果和休闲食品，效果非常好，听他们讲，这些东西每天能带来2000多元的利润。”阶段二：传播价值信息务必充分利用各个感官接收信息:​ 听觉：阐述产品的特点、受众群体。与此同时，阐述产品在其他终端的动销情况及促销等相关信息。​ 味觉：打开样品，让客户品尝、闻一下等，助其更直接地接收产品信息。​ 视觉：除了肢体语言，还可以让客户近距离观察产品的特点，如包装更新颖、坚果的个头更大、更干净等。现在，将前两部分结合起来：“王老板，我们这儿有个瓜子，专门给小孩子设计的，在隔壁村卖得特别好，上个月他们卖了10多件，赚了2000多元。”随即拿出试吃产品：“您看看果粒大小，看着就有食欲。另外，这个瓜子的油脂含量比××品牌的高20％，吃起来特别香，您尝尝。”阶段三：总结逼单通过前面的沟通，客户的需求已经被充分激发，剩下的便是顺理成章地成单了。在进行逼单时需要注意四点：第一，报价要坚决，切忌提出模糊价格或区间价格。第二，报价要高于期望成交价格，要给客户留出杀价的空间。第三，成交要痛苦，要充分迎合客户的自尊心。如果成交后你兴高采烈，基本就等于在用你的肢体语言告诉客户“你上当了”，有了这种信息的传递即便成交了，客户的售后满意度也会大大下降，会给后续的复购埋下隐患。第四，保持耐心，要有铁杵磨成针的心态。【优化成效】通过对两种销售行为的对比跟踪，业务员在培训、练习后，采用优化后的方法与客户沟通，推广新品的销售业绩提高50％以上。
  
    
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