热门：快消品零售营销老板
从0到1搭建激励性薪酬体系
【识干家直播间】总编替你问专家时间：5月24日周六早上10：00 专家：曹子祥，人力资源管理专家，北大纵横特聘合伙人、导师。十三年企业高管经验，从事业部经理起、公司总经理到集团副总、中美合资企业COO，董事长兼总经理；二十三年企业管理咨询、培训、顾问经验。清华大学、中山大学、广州时代华商、山东大学、人民大学、浙江大学、西南财大、华中科大等多家高等院校MBA、EMBA、DBA、EDP课程教。任英国威尔士大学、美国美洲大学（学位班）外聘教授；曾任北大纵横培训主委、联席委、股东合伙人、广东事业部创始人；北大纵横《首席人才官》班、《后EMBA》班讲师。深度参与和亲自指导的管理咨询项目50余例；内训和辅导企业超500家；公开课学员数以百万计。相得益彰的工作方式及时间分配：管理咨询项目：1/3时间管理顾问、董事及监事：1/3时间公开课、内训：1/3时间 从0到1搭建激励性薪酬体系一、薪酬管理的底层逻辑与核心原则解析 时间：06:41（一）价值创造决定价值分配：薪酬管理的底层逻辑咱们做企业，本质上就两件事——赚钱和分钱，也就是价值创造与价值分配。这两件事是企业运营的核心，所有管理动作都围绕它们展开。这里面有个关键的底层逻辑必须搞清楚：价值创造决定价值分配。啥意思呢？就是你创造多少价值，就该分多少回报，价值创造的形式、地点也决定了分配的方式和位置。举个例子，公司高管是对全公司的价值创造负责的，那全公司效益好，高管就该直接受益，他们的薪酬就得和公司整体业绩挂钩。再看车间里的工人，他们在具体的生产环节创造价值，干得好、产量高、质量好、成本低，就该多拿钱，所以计件工资制对他们就很合适。营销人员呢，他们的价值创造直接体现在销售额上，所以提成制就是很有效的激励方式。我记得2014年7月15号，我和任正非在飞机上邻座，聊到分钱的事儿，任总说得特别直接：“做老板要是连分钱都没搞明白，还当什么老板？”他说在华为二十多年，最正确的一件事就是把分钱的事儿整明白了。所以咱们做企业的，尤其是老板和HRD，必须把这套逻辑吃透。（二）薪酬管理八大原则：必须坚守的行业共识薪酬管理有八大原则，这不是我原创的，是业界学界公认的，任何企业做薪酬管理都得遵守。咱们一个一个来细讲：1、内部公平性：不患寡而患不均的核心诉求这是最敏感的原则。员工不怕拿得少，就怕分配不公平。要是看到同事干得没自己多，拿得却比自己多，心里肯定别扭，时间长了肯定没干劲。比如有的企业，老员工辛辛苦苦干了好几年，结果新员工一来，工资比老员工还高，老员工能平衡吗？这就是典型的内部不公平，必须避免。2、市场竞争性：吸引人才的核心砝码为啥有的企业能从别的公司挖来优秀人才？为啥你的员工会被别的企业挖走？关键就在薪酬有没有市场竞争力。你想啊，要是同行给的工资比你高20%，人家凭啥留在你这儿？所以咱们得定期看看市场上的薪酬水平，该调整就调整，尤其是核心岗位，必须得有竞争力。3、激励性：干多干少必须不一样激励性就是要让干得多的人拿得多，但关键是怎么计量“干得多”。比如销售，销售额就是硬指标，提成比例定好了，多卖多拿，很直接。但像职能部门，可能就得靠绩效考核来衡量，绩效好的绩效薪酬就高。要是干多干少一个样，那激励性就没了，员工也就没动力了。4、战略导向性：把钱花在刀刃上企业的战略决定了哪些岗位是关键岗位。比如科技企业，研发岗位就是核心，就得在薪酬上倾斜，给得高一点，稳定住这些人才，才能支撑企业的技术竞争力。再比如企业要开拓新市场，那负责新市场的团队，薪酬就得有吸引力，不然没人愿意去啃硬骨头。5、经济性：算好投入产出比经济性不是说给员工的工资越低越好，而是要算投入产出比。你看华为，员工工资高吧？但人家产出更高，这就是良性循环。咱们定薪酬的时候，得保证员工薪酬增长幅度不超过企业效益增长幅度，不然企业利润都被工资吃掉了，肯定不行。6、合法性：不能碰的底线薪酬涉及每个员工的切身利益，国家有《劳动合同法》，各地还有具体法规，咱们的薪酬方案必须合法。比如社保缴纳、最低工资标准这些，要是违法了，就算方案设计得再好，也是无效的，还得吃官司，犯不上。7、利益一致化：从双赢到多赢的升级以前说薪酬得实现公司和员工双赢，现在得扩展到多赢，包括供应商、客户这些利益相关者。比如和供应商合作，你要是压价太狠，人家没利润，质量可能就没法保证，最后影响的还是自己的产品。所以薪酬方案得考虑各方利益，让大家都能受益，这样企业才能长远发展。8、兼顾非薪酬激励：金钱不是万能的现在的员工，尤其是新生代，除了钱，还需要精神激励。比如成就感、被认可、成长机会这些。我曾经开发过一个非薪酬激励的课程，能讲一天到两天，里面内容很多，比如怎么赞美员工、怎么批评才有效。举个例子，有的老板总觉得给钱就行，对员工态度不好，不尊重人，结果员工就算工资高，也干得不开心，早晚得走。这八大原则里，其实大部分都和激励性有关。比如内部公平性是激励性的基础，不公平就没激励；市场竞争性强，员工觉得自己的工资有面子，也是一种激励。所以咱们在设计薪酬时，得把这些原则综合起来考虑，缺一不可。二、薪酬激励性的深度剖析：好处、后果与实现路径时间：26:18（一）激励性薪酬的显著好处：让企业和员工双向奔赴咱们先说说激励性薪酬对员工的好处。首先，能干的人、有资源的人、肯吃苦的人，通过激励性薪酬能拿到更高的收入，收入高了，在社会上更受尊重，自己也更有成就感。你想啊，同样在一个公司，别人干得一般，你干得好，工资比别人高一大截，别人肯定觉得你厉害，你自己也会觉得努力有回报，更有动力接着干。对公司来说，好处也不少。首先能留住人才，那些能干的人在你这儿能拿到满意的工资，干嘛要走？其次还能吸引外部人才，别的公司听说你这儿干得多拿得多，有能力的人自然愿意来。另外，激励性薪酬还能营造好的企业文化，大家都知道努力就有回报，上班时努力工作，下班了还愿意学习提升能力，整个公司的氛围就起来了。我跟大家说，薪酬是铸造企业文化最有效的工具之一，这话一点不假。激励性薪酬还包括正激励和负激励。正激励就是干得好拿得多，负激励就是干得不好拿得少。理想的情况是，让能干的人开心，让不能干的人不开心。那些不能干的人，要是不开心了，有两种选择：要么努力学习、好好工作，让自己业绩提升，收入提高，变得开心；要么就继续躺平，拿低收入，或者离开公司。这其实是好事，能逼着员工进步，把公司的人才结构优化了。（二）缺乏激励性的严重后果：企业走向平庸的催化剂要是薪酬没激励性，会咋样呢？说白了就是“吃大锅饭”，干多干少一个样。这时候，那些摸鱼的人、搭便车的人就开心了，反正不用努力也能拿一样的钱。但能干的人就不开心了，自己辛辛苦苦干，和那些混日子的人拿一样的钱，时间长了，谁还愿意好好干？更严重的是，能干的人往往容易找工作，在你这儿不开心，人家就走了。剩下的都是不能干的、懒的人，企业就成了“庸人、懒人、笨人的天下”，这样的企业哪有竞争力？怎么和别的公司竞争？最后大概率就倒闭了。很多企业为啥干着干着不行了？就是因为分钱没分明白，激励性没做好，把能干的人都赶跑了。 三、薪酬激励性的具体体现：结构、单元与关键因素时间：40:46（一）薪酬结构拆解：三大模块的协同作用薪酬一般由三个部分组成：工资、激励薪酬和福利薪酬。工资是每个月固定发的，这是基础，让员工有稳定的收入预期；激励薪酬是和业绩、绩效挂钩的，这是体现激励性的关键；福利薪酬包括社保、公司福利等，体现企业的人性化关怀，也能增强员工的归属感。（二）激励性薪酬单元：激活员工的核心引擎时间：54:491、提成：简单直接的业绩驱动提成是大家最熟悉的激励方式之一，公式是∑（Qi×Ni），Qi是完成的业绩量，Ni是提成比例。业绩量可以是销售额，也可以是销售量。比如卖一台设备提成3000块，卖10台就是3万块，多卖多拿，很直接。提成的基数可以灵活调整。比如有的企业用毛利润作为提成基数，这样员工就会关注成本控制，因为毛利润=销售额-成本，成本高了，毛利润就低，提成也少。还有的企业用销售利润，也就是毛利润再减去销售费用，这样员工不仅要控制成本，还要控制销售费用，避免铺张浪费。不同产品的提成比例不能一刀切。比如新推出的产品，市场难度大，提成比例就该高一点，鼓励员工去开拓；成熟产品，市场稳定，提成比例可以低一点。这体现了企业的战略导向，什么产品重要，就通过提成比例引导员工去做。2、绩效薪酬：全面衡量工作表现绩效薪酬和绩效挂钩，通过绩效系数来实现。对于年薪制的高管，绩效年薪要和公司年度绩效系数、个人年度绩效系数双挂钩。因为高管对公司整体业绩影响大，公司效益好，他们才能拿得多；公司效益不好，他们也得跟着承担责任。所以高管的绩效年薪浮动比例比较高，一般在50%-70%之间。对于中层职能岗位，比如人事、财务部门的经理，他们的绩效薪酬主要和个人绩效系数挂钩，和公司绩效系数挂钩的比例不宜过大，一般不超过30%。为啥呢？因为他们的工作相对稳定，属于战术性、职能性的工作，固定薪酬高一点，能让他们更有安全感，更专注于日常工作。3、专项奖：精准激励特定目标专项奖是针对特定目标设置的奖项，比如质量奖、安全奖、科技创新奖、引进人才奖、全勤奖等。比如质量奖，可以设定不同的等级，达到白金标准奖5000元，黄金标准奖3000元，激励员工提高产品质量。专项奖可以和荣誉体系结合起来，比如发奖状、奖牌，在公司官网公示，让员工既有物质奖励，又有精神满足。4、综合效益奖：共享公司发展成果综合效益奖一般在年终发放，和公司总体效益挂钩。简单的方式就是根据公司业绩发相当于几个月工资的奖金，比如效益好发12个月，效益一般发3个月。也可以结合个人绩效系数，用公式计算：奖金包×（本人年度薪酬基数×本人年度考核系数）/∑（参与分配人员年度薪酬基数×年度考核系数）。这种方式能把公司效益和个人表现结合起来，体现多劳多得。（三）其他激励性因素：细节决定激励效果时间1:09:511、固浮比：平衡稳定与激励固浮比就是固定薪酬和浮动薪酬的比例。对于工作稳定的岗位，比如行政、财务，固定比例可以高一点，一般不低于70%，让员工安心工作；对于项目类岗位，比如咨询公司的项目人员，工作不稳定，闲的时候很闲，忙的时候很忙，就该低固定高浮动，甚至有的企业规定不上项目就只发基本生活费，上了项目再按业绩拿提成。2、绩效系数：拉开差距的关键绩效系数的范围越大，激励性越强。有的企业把绩效系数设定为0-1.5，干得特别好能拿1.5倍绩效薪酬，干得差可能就拿不到。但对于刚开始做激励性薪酬的企业，建议先温和一点，比如设定为0.8-1.2，让员工慢慢适应，等经验丰富了，再把范围拉大到0.6-1.4。3、发放及时性：迟到的激励会贬值激励性薪酬一定要及时发放。比如承诺的奖金，说好了月底发，结果拖到下个月中旬，员工的期待就变成了失望，激励效果大打折扣。所以咱们定了发放时间，就得严格遵守，让员工知道公司说话算数，增强信任感。4、荣誉体系挂钩：精神激励的加码奖金不能光给钱，还得给荣誉。比如给获奖员工发定制的奖牌，在公司大会上公开表扬，把他们的照片和事迹挂在公司宣传栏里，甚至用员工的名字命名奖项。这些精神激励能让员工更有成就感，比单纯的金钱奖励更持久。5、非薪酬激励：新生代员工的刚需现在的90后、00后员工，除了钱，更看重精神激励。比如尊重，老板不能对员工呼来喝去，得学会倾听他们的想法；赞美要具体，不能笼统地说“干得不错”，要说“你这个方案解决了XX问题，特别厉害”；批评也要有技巧，先表扬，再批评，最后鼓励，比如“你这次任务时间把控得很好，要是细节上再注意一点就更完美了，下次肯定能做得更好”。四、利润分享与收益分享时间：1:37:17（一）利润分享利润分享主要适用于利润中心，如销售部门、独立核算的业务单元等，其目标是激励团队创造超额利润。具体操作逻辑如下：1.设定利润目标：确定一个具有挑战性的利润目标，例如设定净利润率为15%。2.分享超额利润：对于超过目标的利润部分，按照约定比例由团队和公司进行分享。3.关注利润创造：引导员工不仅关注销售额，还要注重成本控制，可根据实际情况选择以毛利润或销售利润等作为计算口径，避免出现只追求销售额而忽视成本，导致公司不盈利的情况。（二）收益分享收益分享主要针对成本中心/费用中心，如行政部门、生产部门等，旨在通过“降本增效”来激励员工优化流程、提升效率。具体操作逻辑如下：1.设定优化目标：设定成本或效率优化目标，例如生产流程优化以降低损耗率，或职能部门合并以减少编制等。2.分享收益：将节省的成本或提升效率所转化的收益，按照既定规则分配给相关团队。3.常见形式：包括成本节省分享，如生产能耗降低所节省的成本；效率提升分享，如项目周期缩短所带来的收益。（三）分红（利润分享的特殊形式）分红本质上是利润分享的特殊形式，是股东对员工的额外让利，需要通过股东会决议。其适用场景和操作要点如下：1.适用岗位：主要用于不可替代性强的核心人才，如高管、核心技术骨干等，旨在通过“股权收益”绑定员工的长期利益。2.操作要点：分红仅限利润分配范畴，不涉及企业控制权；需明确分红条件，如服务年限、业绩达标等，以及分红比例，通常与岗位价值、战略贡献挂钩。五、薪酬设计的两大核心要素时间：1:47:29（一）薪酬结构设计薪酬结构设计是指薪酬的组成模块及比例关系，是激励性的直接载体，主要包括以下三大模块：1.工资（固定薪酬）：每月固定发放，为员工提供基本生活保障，体现岗位的稳定性，如月薪。2.激励薪酬：与绩效、业绩挂钩的浮动部分，是核心激励单元。3.福利薪酬：包括法定福利，如社保、公积金；公司福利，如餐补、交通补；特殊福利，如配车、购房优惠等，体现企业的人性化关怀。设计原则：对于激励性岗位，如销售岗位，采用高浮动比例，固浮比可设置为3:7或4:6；对于稳定性岗位，如行政岗位，采用高固定比例，固浮比可设置为7:3或8:2。（二）薪酬水平设计薪酬水平设计指各岗位薪酬的绝对数值，决定激励的“力度”和市场竞争力，需考虑以下四维模型：1.岗位维度：通过岗位评价确定不同岗位的价值，一般来说，高管岗位的价值高于中层岗位，中层岗位的价值高于基层岗位。2.个人维度：考虑人岗匹配度，同一岗位上，资深员工的薪酬通常高于新手员工。3.企业维度：结合企业战略导向，向核心岗位倾斜；考虑企业经济效益，确保薪酬增长幅度不高于企业效益增长幅度；同时关注行业特性，如IT行业薪酬通常高于传统制造业。4.外部环境维度：考虑地域差异，一线城市薪酬一般高于二三线城市；关注市场竞争情况，通过薪酬调查，参考招聘网站、行业报告、同行交流等获取市场数据，避免人才流失。六、从0到1构建激励性薪酬体系：实操流程与关键要点  时间:1:50:01（一）构建主体：多方协同确保方案科学激励性薪酬体系不是某一个部门能单独搞定的，需要老板、人力资源部门、财务部门、各级管理者和标杆员工一起参与。大公司可以由人力资源总监牵头，薪酬经理带着团队设计方案，小公司如果自身能力不够，可以找咨询公司帮忙。方案设计好后，得经过层层审核。首先是人力资源部门内部审核，然后提交给分管副总、总经理等领导班子审核，接着报到董事会，董事会下面一般有薪酬与考核委员会，先由他们专业审核，没问题了再提交董事会审批。在这个过程中，财务部要负责核算薪酬成本，各级管理者要参与讨论，提出不同部门的需求，确保方案合理可行。（二）构建流程：四步走确保落地可行1、设计方案：明确目标与框架根据企业战略和业务特征，确定薪酬战略，比如是向研发团队倾斜，还是向销售团队倾斜。然后设计薪酬结构，确定各薪酬单元的比例和计算方式，比如提成比例、绩效系数范围等。2、测算：验证方案的可行性财务部和人力资源部门一起，根据历史数据和未来预测，测算不同情况下的薪酬成本和激励效果。比如假设销售额增长20%，按设计的提成比例，销售团队的薪酬会增加多少，公司利润是否能承受。3、试运行：在实践中调整优化选一个部门或者子公司进行试运行，收集员工反馈，观察激励效果。比如看看绩效薪酬的计算是否准确，员工对提成比例是否认可，发现问题及时调整，比如调整绩效指标、提成比例等。4、正式实施：制度落地与持续改进试运行没问题后，正式发布薪酬制度，组织员工学习宣贯，确保大家理解制度内容。实施过程中，定期收集数据，分析激励效果，根据企业战略调整和市场变化，及时对制度进行升级迭代。（三）关键要点：打造高效激励体系的核心1、制度化与迭代：避免人治的长效机制薪酬方案必须形成制度，用正式文件发布，体现公司的法人意志，不能随老板的个人意志随意变动。比如有的民企老板今天觉得这个员工不错，多给点钱，明天又觉得那个员工不顺眼，少给点，这样员工没有安全感，激励性也会大打折扣。制度还要定期迭代，比如每年根据市场情况和企业战略调整一次，保持先进性。2、战略与业务挂钩：激励要对准企业目标薪酬方案必须和企业战略、业务特征挂钩。比如制造业，生产流程稳定，薪酬就该强调规则和稳定性，计件工资、绩效薪酬的比例可以适当调整；建筑行业，项目周期长，人员流动性大，就该用低固定高浮动的薪酬结构，项目提成比例可以设置得高一点。3、兼顾正激励与负激励：奖惩分明才有力度激励不能只奖不罚，干得好的要奖励，干得不好的也要有惩罚措施。比如绩效系数低于0.6的，不发绩效薪酬，连续两年绩效排名靠后的，调岗或者降薪。这样才能让员工有危机感，真正起到激励作用。4、充分沟通：让制度赢得认可在方案设计和实施过程中，要充分和员工沟通。设计时让员工代表参与讨论，听取他们的意见；实施前组织宣贯会，详细讲解制度内容；实施后及时解答员工疑问。只有员工理解和认可了制度，才能更好地执行，发挥制度的激励作用。七、读者提问与专家解答精选（一）企业薪酬激励性标准如何界定？这个问题涉及内部公平和外部竞争。内部公平就是要让价值创造多的人拿得多，通过岗位评价确定不同岗位的价值，再根据个人能力和业绩调整薪酬。外部竞争方面，要是招不到人或者员工被挖走，就说明薪酬低了，得参考市场数据调整。另外，合法、合情、合理也是标准，合法是底线，合情就是员工能接受，合理就是符合薪酬管理的理论和方法。（二）制造业细分领域薪酬调研有啥好方法？很多企业买薪酬调查报告，发现数据偏高，不太可信。其实可以自己设计表格，纵向列岗位名称，横向列不同渠道的数据，比如同行聚会、招聘网站、员工流动时了解到的信息，然后汇总分析，做加权平均。这种方法不用花太多钱，但需要花心思，让人力资源部门的人定期收集数据，慢慢就能形成可靠的参考。（三）毛利润用于绩效考核与提成有啥不同？提成其实是一种特殊的考核，只不过把毛利润作为唯一指标，考核结果直接和提成挂钩。绩效考核可以综合多个指标，比如质量、效率等。实际选择时，要是想简单直接激励员工关注利润，就用提成；要是想全面评估员工表现，就用绩效考核。关键是看哪种方式投入产出比高，管理成本低。八、专家著作推荐：《曹子祥教你做激励性薪酬设计》及新版动态曹子祥老师的《曹子祥教你做激励性薪酬设计》是一本实战性极强的薪酬管理工具书。书中从薪酬管理的底层逻辑出发，详细讲解了激励性薪酬体系的设计流程、方法和技巧，还包含大量实际案例，手把手教读者如何解决薪酬设计中的常见问题。目前，该书正在进行再版修订。曹老师花费一年多时间，结合最新的行业趋势和自己近年来的咨询案例，对内容进行了全面补充和升级。预计新版不久后将正式出版，感兴趣的读者可以持续关注，相信这本书会成为企业管理者和HR的案头必备参考书。九、专家理念分享1、需求是对经营和管理的源头，这个世界上的所有商业机会都是由于需求带来的。2、价值创造，决定价格分配是经营和管理的基础。
3.人力资源业务审批权限应用
（一）尔朱氏军政集团的形成
尔朱氏在北魏末年的兴起，与尔朱荣富有军事指挥才能有直接关系，当然，和北魏末年的社会政治变动有着更大的关系。尔朱荣的军事指挥才能，几乎是与生俱来。他在日常性的射猎活动中已经表现出良好的军事素质，史书记载：尔朱荣长大以后，“好射猎，每设围誓众，便为军陈之法，号令严肃，众莫敢犯。”孝明帝元诩（510—528，宣武帝元恪次子，母亲为灵皇后胡氏，北魏第九位皇帝）正光（520—524）年间，尔朱荣继承了父亲尔朱新兴的爵位，来到京师洛阳，被任命为“直寝、游击将军”。尽管在洛阳任职的时间并不是很长，但这段经历对于尔朱荣了解北魏末期的宫廷政治状况，还是很有帮助的。这是因为，包括直后、直斋、直寝、直閤在内的“直卫诸职”，乃是北魏后期君主最亲近的禁卫武官，承担侍卫君主、守护宫廷安全的任务，地位十分重要。不过，尔朱荣在政治、军事上进一步崛起，并最终形成强大军事政治集团，却是在随后的一系列征战中完成。特别是“六镇之乱”的发生，为尔朱荣大展军事才能提供了广阔的舞台。孝明帝正光年间，胡太后总持朝政，四方兵起，天下大乱。面对动荡的局势，尔朱荣凭借其雄厚的财富投身于军事征战，自己出资组建了一支队伍：“正光中，四方兵起，（尔朱荣）遂散畜牧，招合义勇，给其衣马。”因为这支队伍完全是尔朱荣个人出资招募组建，故可谓尔朱氏家族的子弟兵。尔朱荣率部所参与的第一次较大规模作战，是跟随李崇北征柔然。其时，柔然可汗阿那瓌（？—552，柔然族人，520年为柔然可汗，因内乱归降北魏，封朔方郡公、蠕蠕王，北魏末年曾协助击败破六韩拔陵，后利用东、西魏对峙，居中渔利。552年，为突厥所败，自杀）侵掠北边，尔朱荣以假节、冠军将军、别将的身份率部从征。此役尔朱荣率部属四千奋勇出击，一直追击至大漠，初步显示其杰出的军事才能。在随后的军事征战中，尔朱荣先后压平乞扶莫于（秀容郡）、万子乞真（南秀容）、刘阿如（汾肆地区）、敕勒北列步若（沃阳）、敕勒斛律洛阳（桑乾河西）等人的叛乱活动。正是凭借这些军功，尔朱荣官拜武卫将军，不久加使持节、安北将军、都督恒·朔讨虏诸军，进封博陵郡公，成为北魏末期政治舞台新兴的重要人物，初步奠定了尔朱荣在北魏政治军事舞台上的地位。不过，尔朱荣在军事政治舞台上达到鼎盛，还是到压平“六镇之乱”以后。北魏初年，为防御柔然侵袭，拱卫京师平城，缘北边自西而东设置了“六镇”，即：沃野（今内蒙古五原县东北）、怀朔（今内蒙古包头市西北）、武川（今内蒙古武川县西南）、抚冥（今河北省张北县西）、柔玄（今河北省张北县）、怀荒（今河北省张北县东北）六镇。六镇將兵原本都是拓跋氏的贵族或其族民，身分极为高贵，其主要任务就是边疆防卫。然而自孝文帝迁都洛阳，推行汉化政策以后，留在六镇的贵族兵，地位大为降低，甚或下降到与发配到北边当兵的中原罪犯地位同等。523年，匈奴人破六韩拔陵（？—525，匈奴族，“六镇之乱”的领导人之一。按，据姚薇元先生《北朝胡姓考》：“破六韩”又作“破六汗”或“破落汗”，实为“潘六奚”之异译。）带领兵士杀死镇将，在沃野镇率先起事，其他五个镇纷起响应，遂酿成“六镇之乱”。在相当长一段时间里，大陆学术界曾把“六镇之乱”看成是“农民起义”，如今这个观点已经被视为无稽之谈。就本质来说，“六镇之乱”的领导者和参与者，绝大多数都是和孝文帝洛阳汉化集团相对立的胡化势力。他们极端仇视汉化，因此具有深刻的历史反动性，从文化层面上讲，“六镇之乱”的领导者和参与者，所要反对的是孝文帝的汉化政策。我们这里不想对“六镇之乱”的性质多加讨论，只想说明，随着“六镇之乱”愈演愈烈，以及由“六镇之乱”所引起的全国性动乱，已经从根本上动摇了北魏王朝的统治，洛阳朝廷已无力应对日益壮大的反政府势力。尔朱荣正是在这种情况下临危受命，前往征讨六镇。最终结果是，尔朱荣的势力在镇压六镇的过程中进一步壮大，并逐渐同六镇官兵结合了起来。许多六镇将领转而投靠尔朱氏，从而形成了一个以尔朱荣为领导、以尔朱氏家族为核心、以六镇将领为骨干、以六镇兵为主要武力的军事政治集团——尔朱氏集团。
如何跟美的学全面预算管理
【识干家直播间】总编替你问专家 时间：2024年12月17日周二晚20：00 专家：黄治国，玉台塾&蓝美咨询创始人、首席顾问。系美的集团原资深高管，现任多家上市公司、行业领先企业的独立董事、全面经营管理顾问，是领教工坊、正和岛等知名机构的管理辅导专家。曾任美的创始人管理秘书、美的学院创办院长、美的日用家电集团管委会成员，是美的稳健倍增见证者、美的构建现代企业治理机制的重要参与者，多年来持续对美的经营管理进行深入研究与系统总结，提练出“以预算管理为抓手”推动战略执行与经营质量提升的方法论，并深入数百家中国企业进行调查研究与经营辅导，效果显著。 如何跟美的学全面预算管理一、美的成长的核心逻辑与管理实践（一）黄治国对美的管理的深度理解基础黄治国1998年大学毕业进入美的，此后经历了多个关键岗位：曾在集团办公室担任美的创始人何享健的管理秘书，2003年进入下属产业集团成为管委会成员并负责综合管理，2005年参与创办美的学院，2012年底在美的小家电集团（日电集团）担任管委会成员，分管运营、人力资源等工作。这些经历为其深入理解美的管理逻辑提供了扎实基础。在美的学院期间，黄治国带领团队系统整理了大量美的案例。当时美的的新员工及干部入职后，有一门重要课程《美的历史文化》，该课件由黄治国开发，其核心并非单纯讲述企业历史，而是传递美的的管理理念与经营逻辑。这种早期的案例整理与理念提炼，并非基于事后总结，而是源于对企业日常运营的深度参与和观察，是长期积累的结果。黄治国观察到，何享健的管理智慧可概括为“善用杠杆”。何享健很少陷入具体事务，却能通过构建合理机制让企业高效运转。这也解释了为何许多企业管理者付出远超何享健的精力，企业规模却远不及美的——未找到管理中的“杠杆点”，未能实现“以小博大”的管理效果。（二）美的稳健增长的核心要素（时间05：57）美的从家电制造业的激烈竞争中脱颖而出，成长为数千亿规模的大型企业，核心原因在于构建了“现代企业治理机制”。这一结论不仅是黄治国的观察，美的集团两任核心领导者何享健与方洪波均多次强调。何享健用“科学管理、开放用人”八个字通俗阐释了这一机制，而这看似简单的理念，在国内企业中真正落地的并不多。1.科学管理：以数据为核心驱动经营美的的管理模式如同“上数学课、做数学题”，数字是唯一的经营语言。何享健早年便以“投入产出比”作为管理公司的核心工具，这一朴素逻辑实则契合经济学与财务学的核心——明确“投入”与“产出”的关系。然而，当前不少企业对盈亏平衡点、现金周期、人效、库存周转率等基础经营指标缺乏概念，却盲目追求规模扩张，最终在扩张过程中遭遇危机。美的的科学管理体现在日常运营的细节中：新员工入职学习《美的历史文化》，重点在于培养“用数据说话”的思维；管理层会议以报表为基础，聚焦“指标差距”而非主观感受。这种文化使美的在行业波动时能迅速调整，例如当库存周转天数接近预警值时，会立即启动优化措施，而非等到资金链紧张才采取行动。2.开放用人：激发组织内生动力美的的用人原则是“能者上、庸者下”，以贡献为导向，而非论资排辈。何享健早年就敢于启用年轻人承担重要职责，例如推动事业部制改革时，主导者并非外部专家，而是内部成长起来的管理者。这种开放不仅体现在人才选拔上，更体现在利益分配机制上——员工收入与业绩直接挂钩，且核算清晰：人均产出、对应奖金等均有明确数据支撑，以客观数据避免“大锅饭”和“论资排辈”现象，充分激发员工的工作积极性。许多企业面临的问题并非管理者不愿分享利益，而是无法清晰核算“价值贡献账”，导致员工对分配结果不满，内部矛盾滋生。而美的通过预算管理将“价值创造”与“利益分配”紧密结合，让员工清楚“付出与回报”的关系，这是组织保持活力的关键。3.积极向优秀企业学习：减少试错成本（时间14：37）美的在推行事业部制时，并未聘请外部机构，而是借鉴松下等成功企业的经验。当时负责该工作的人员虽非管理专业出身，对事业部制了解有限，但通过“照葫芦画瓢”的方式，学习松下的运营模式并应用于自身。当前，部分中国企业倾向于“自主探索”，即便有成熟经验可供借鉴，仍选择走“弯路”，增加了试错成本。而美的的智慧在于，先充分学习并应用他人已验证的成功方法，再结合自身实际进行优化，而非从零开始创新。4.实现规模效应：兼顾规模与质量美的的“大规模”是“有质量的规模”——规模扩大的同时，效率同步提升。以人效为例，美的人均产出达200万，而行业平均水平可能仅为100万。这意味着美的能以更少的人力完成更多业务，人工成本率自然更低。在行业价格竞争中，美的具备更强的抗压能力，例如降价5%仍可保持盈利，而竞争对手可能降价3%便陷入亏损，这正是规模效应的体现。部分企业对“规模效应”存在误解，认为“越大越好”，却未意识到“规模扩大但效率下降”的风险：如营收从1亿增长至10亿，人员从100人增至200人，看似规模扩大，实则人效下降50%。这种“虚胖”的规模缺乏竞争力，且因固定成本过高，一旦营收下滑，利润极易转为亏损。二、全面预算管理的核心解析（一）选择全面预算管理进行分享的原因（时间18：39）黄治国选择全面预算管理作为核心分享内容，并非因其“高深”，而是因为它是中国企业最欠缺的“基本功”。离开美的后，黄治国辅导了众多企业，发现一个普遍问题：企业管理者投入大量精力，学习了诸多“先进理念”，但经营质量却未得到有效提升，根本原因在于“财经基础薄弱”，如同盖房子未打地基，后续的“装修”便失去了支撑。1. 全面预算管理是经营系统而非财务工具传统认知中，预算被视为“财务部门的编表工作”，而美的的预算涵盖“战略规划-经营计划-预算编制-经营分析-绩效考评”全流程（黄治国称之为“五S闭环”）。具体流程如下：l 7-8月开展战略规划：明确明年市场份额提升目标及重点产品。l 8-9月制定经营计划：根据战略目标，确定所需的人力、财力、物力投入。l 9月启动预算编制：将目标细化为具体指标，如营收、成本、利润等。l 每月进行经营分析：对比预算与实际数据，找出差距并制定改进措施。l 年底实施绩效考评：依据预算完成情况兑现奖惩。该闭环的核心并非“编制报表”，而是“提前规划”。例如，预判明年产品价格可能下降5%，则需提前核算成本降低及效率提升的目标，并从当下开始采取改工艺、优化供应链、提高人效等措施，避免明年价格下降时陷入被动。2. 中国企业普遍缺乏“算账能力”部分企业的管理如同“盲人摸象”：管理者凭感觉决策，依赖经验开展工作。例如，定价时不考虑“固定成本+变动成本”，仅参考竞争对手价格；扩张时不测算“投资回报期”，盲目追求“规模扩张”。黄治国接触过一家年营收10亿的企业，其管理者无法明确“盈利产品与亏损产品”，最终因库存积压导致资金链断裂，这并非“运气不佳”，而是“未算清账”。全面预算管理的本质是“让经营可预测、可控制”。美的能够实现“稳健增长”，并非未遭遇危机，而是通过预算提前识别风险。例如，当测算出“现金周期超过45天可能出现资金短缺”时，会提前采取压缩库存、加快回款等措施；当发现“某产品边际贡献为负”时，会果断停产。3.预算是应对“内卷”的必要技能当前市场竞争日益激烈，消费者对“性价比”愈发看重，这意味着“成本效率”是企业生存的关键。预算管理能帮助企业核算“隐性成本”：如库存周转缓慢，表面是“商品未售出”，实则涉及“资金占用”“仓储费用”“资金利息”等成本；人效低下，不仅是“工资支出”，还存在“机会成本”——相同人力本可创造更多价值。美的应对竞争的逻辑清晰：通过预算将“效率指标”设为底线，如人效每年需提升5%、库存周转每年需加快10%、现金周期需控制在30天以内。这些指标并非主观设定，而是结合“行业平均水平+自身目标”测算得出，未达标则必须整改。（二）美的全面预算管理的实践要点美的的预算管理并无“秘密”，但其优势在于“扎实落地”。许多企业未能成功应用预算管理，并非方法错误，而是未把握核心要点。1.细化核算单元：精准把控经营细节美的将大型企业拆分为“小型经营单元”，例如一个事业部下设多个产品线，每个产品线单独核算；一个分公司包含多个门店，每个门店单独考核。这种模式的优势在于“风险可控”：当公司整体业绩不佳时，若某一产品线保持增长，可快速复制其成功经验；当某一门店亏损时，能及时分析原因并采取整改或关闭措施，避免问题扩大至整体。反观部分企业，仅核算“整体账目”，忽略“细分账目”：公司整体盈利，但某一业务线亏损却未察觉，最终拖累整体业绩。如同大船各船舱漏水却未发现，等到沉没时已无法挽回。稻盛和夫的管理会计实践与日航拯救案例总结（时间32：48）稻盛和夫作为顶级管理会计大师，其创造的阿米巴模式本质是“基于现场的管理会计体系”。他曾明确表示，阿米巴模式的核心是通过会计逻辑实现精细化管理，其中“单位时间核算”“资产费用化”“加速折旧”“一一对应原则”等，均为管理会计的具体应用。他还强调“看不懂经营报表，不能成为合格的经营者”，曾在日本授课时专门讲解损益表基础逻辑，可见其对会计工具的重视。在拯救日航的案例中，管理会计思维起到关键作用。稻盛和夫进入日航后，首要要求是管理层提供“分航线算账报告”，即按航线核算经营损益，但日航当时无法提供。这一细节体现其“分类核算”理念——只有拆分核算单元，才能发现盈利与亏损的具体环节。此前日航因仅算“大账”，未察觉部分航线长期亏损，最终导致整体危机。黄治国指出，这种管理会计逻辑与美的“拆小利润中心”思路相通，核心都是通过精细化核算找到问题根源，而非依赖经验判断。这也印证了管理会计对企业经营的基础性作用。2.效率指标优先于规模指标美的预算中，“人效、物效、财效”为核心指标，优先级高于“营收规模”。具体如下：l 人效：人均营收需持续增长。例如，今年100人创造1亿营收，明年1.2亿营收最多使用110人（人效提升8%），否则需优化人员。l 物效：库存周转需不断加快。例如，今年库存周转为50天，明年需缩短至45天，否则需调整采购与销售策略。l 财效：现金周期需持续缩短。通过从“先货后款”转变为“款到发货”等方式，减少资金占用。这些指标确保“规模增长”与“效率提升”同步，避免“虚胖”。例如，营收从10亿增长至20亿，人效从100万/人提升至150万/人，这才是“高质量增长”。中美超市运营效率对比与商业基础差距总结（时间39：41）黄治国在直播中以超市业态为例，通过中美企业运营数据对比，揭示了中国商业在基础能力上的差距。从核心指标看，美国Costco在毛利率仅11%的情况下，能实现29%的投资回报率，为全行业最高；沃尔玛毛利率约20%，投资回报率15%左右。而中国的永辉、步步高毛利率高于美企，但投资回报率仅2%-5%，部分年份甚至为负。 效率差距体现在周转能力上：Costco库存周转天数最高29天，沃尔玛约30多天，两家企业一年商品周转可达12-13次；中国的永辉、步步高库存周转天数多为45-70天，一年仅周转5-7次。这种差距直接导致利润空间差异——美企靠高效运营盈利，中国商超则依赖收取门头费、进店费等“类包租公”模式。更深层的差距在于经营逻辑：美国超市以“极致平效、极致人效、极致商品效力”为核心，通过精准计算实现多方共赢——股东有回报、员工有收入、供应商能回款、消费者得实惠。中国商超却陷入“重关系轻运营”的误区，内部易滋生腐败，供应商回款困难，消费者需支付高价，最终导致全链条低效。黄治国指出，这种差距并非不可逾越，但需企业回归商业本质，摒弃“自嗨式探索”，扎实提升核算能力、周转效率等基础功夫，从“业余选手”转向“专业选手”。3.动态调整预算：平衡计划与灵活美的的预算并非“固定不变”，而是“每月跟踪、及时调整”。例如，当某产品销量未达预期时，并非简单放弃，而是分析原因（价格、渠道、推广等），并针对性调整（降价、更换渠道、增加推广等），直至达标。但调整需遵循原则：“小单元微调，大方向不变”。例如，某分公司未完成目标时，可调整其营销策略，但公司年度利润目标不会轻易更改，通过其他分公司的增长弥补差距。这种方式既维护了预算的严肃性，又具备应对变化的灵活性。（三）全面预算管理对中国企业的价值（时间47：47）当前许多企业学习管理时，倾向于追求“高端概念”，却忽视“预算”这一基础工具。实际上，对中国企业而言，预算是“性价比最高的管理课程”，掌握后可解决80%的经营问题。1.助力管理者聚焦核心战略管理者的核心任务是“制定战略”，而非“处理日常事务”。预算能帮助管理者“提前规划”，明确“明年重点方向”“资源投入领域”“潜在风险”等，后续只需“关注指标”而非“事无巨细地监督”。例如，通过预算明确“营销费用上限”，无需逐一审批“广告投放”；明确“库存上限”，无需时刻担忧“商品滞销”。 2.为管理层提供清晰目标部分管理层“忙碌却无成效”，根源在于“目标不明确”。预算将公司目标分解至各部门、各岗位：销售部门明确“月度销量”，生产部门明确“月度产量”，采购部门明确“月度采购量”，使全体人员协同发力。例如，美的事业部总经理上任后，首要任务是承接“预算指标”，全年工作围绕“完成预算”展开，避免“盲目忙碌”。3.提升企业在竞争中的生存能力未来行业竞争将愈发激烈，“依靠运气”的时代已过去，“凭借实力”的时代已到来。这里的“实力”即“成本更低、效率更高”。预算能帮助企业明确“竞争优势”：例如，当竞争对手现金周期为60天时，若自身通过预算优化至40天，资金占用更少，抗风险能力更强；当竞争对手人效为100万时，若自身通过预算提升至150万，在价格竞争中更具优势。三、相关问题解答及总结（一）市场波动下预算的弹性调控方法当市场出现波动，业绩未达预期时，如何进行预算的弹性调控？这是众多企业面临的难题——不调整预算，预算将失去指导意义；调整预算，又可能削弱其严肃性。美的的解决方法是“以小单元的确定性应对大环境的不确定性”。例如，将一个10亿规模的公司拆分为100个1000万规模的小单元，每个小单元单独核算。在整体环境不佳时，虽可能有80个单元受影响，但通常有20个单元保持增长——将资源集中投入这20个单元，即可对冲风险。具体实施分为三步：1.拆分小单元：按产品线、区域、渠道等维度拆分，每个单元设定“营收、成本、利润”指标。2.动态跟踪数据：每月监测各单元数据，识别“增长单元”与“亏损单元”。3.优化资源配置：向增长单元增加资源投入，对亏损单元采取整改或收缩措施。通过这种方式，预算调整以“微调”为主，而非“大改”。例如，某区域销量不佳时，将资源转移至销量好的区域，而非整体下调目标。既应对了市场波动，又维护了预算的严肃性。（二）中后台部门预算及评价方式（时间01：01：37）中后台部门（如质量部门）如何制定合理预算并进行评价？中后台部门的预算容易“主观化”，例如质量部门提出“需500万用于设备改进”，管理者难以判断“是否合理”。实际上，中后台部门预算的核心是“与经营目标挂钩”。美的的做法是“将责任转化为指标”：1.明确部门价值：质量部门的价值在于“减少质量损失”，例如不良品率降低1%，可减少返工成本、降低客户投诉损失等。2.设定具体指标：在预算中明确“不良品率需降至多少”“客户投诉需减少多少”，再倒推“所需投入”。例如，投入200万购置检测设备可降低不良品率，经测算能节省500万损失，则该投入合理。3.结合绩效考评：年底根据“不良品率是否达标”“质量损失是否减少”等指标，评估部门绩效并兑现奖惩。通过这种方式，中后台部门的预算从“单纯花钱”转变为“有效投资”——投入能产生回报，从而更易判断“投入合理性”。（三）对中国企业的启示（时间01：04：46）1911年，阿蒙森与斯科特两队竞争抵达南极：斯科特在天气好时全力前进，天气差时休息，最终全队遇难；阿蒙森无论天气如何，每天固定行进21公里，最终成功返回。这个故事揭示：专业的成功，是“有序规划”对“盲目努力”的胜利。美的的成功，本质上是“专业管理”的成功——通过预算明确经营规划，通过效率控制成本，通过机制激发组织活力。对中国企业而言，与其追求“高端概念”，不如先夯实预算这一“基础课”：l 明确每款产品的“盈亏情况”l 掌握每位员工的“效率数据”l 管控每笔资金的“周转效率”做到这些，即便行业竞争激烈，企业也能如美的一般，在波动中实现增长。未来的竞争，必然是“专业选手”对“业余选手”的优势竞争，而预算管理，是成为专业选手的第一步。四、书籍介绍在《全面预算管理实战》里，作者凭借深厚的管理实践经验，将预算管理知识阐述得清晰透彻。书中大量案例源于真实辅导经历，生动呈现企业预算管理的各类场景，从战略规划、年度计划的制定，到预算方案的编制与执行，为读者提供了全面且实用的方法。作者还提出“企业盈利是设计出来的”这一新颖观点，强调预算对企业盈利的重要引领作用。书中提供的预算表格模板极具参考价值，能助力企业快速搭建预算管理框架。而《美的稳健增长法》，身为原美的集团资深高管的黄治国，将美的的发展历程与运营管理体系全方位剖析。从美的多品类经营的战略布局，到事业部制、分权授权等组织管理模式，再到经营绩效管理、精益运营等实操细节，书中都有详细解读。通过10多个实战主题、100多张内部图表，展现美的从乡镇企业成长为全球化巨头的稳健增长秘诀，为企业管理者提供了宝贵的借鉴思路。
1.创业型公司有必要做人才地图吗
目前对创业型企业并没有明确的定义，根据企业生命周期理论，企业分为初创期、成长期、成熟期及衰退期。初创企业即处于诞生、初始阶段，具有时间短、企业规模小、员工人数少的特点。最近流行的私董会，通过辅导企业创始人，为他们提供类似于MBA的课程，陪伴企业发展。私董会针对的企业一般是有快速成长诉求的企业，设立的门槛为一般是成立5年以内，年营收不低于1000万元以内的企业。这样的企业已经迈过初创期，需要有进一步成长的需求。但在互联网或者高科技行业，也有不少企业成立1~2年，虽然无法盈利，但在1~2年内就已经估值上亿。这样的企业，也应该列为创业型企业。很多人认为，创业型公司最重要的是生存下去，应该把现金流看得最重要，不应该把有限的时间和资源投到人才管理上，更别提更长远和策略性的人才地图项目了。那种耗时间耗精力的项目，只有大公司才玩得起。实际上，创业型企业在招聘上遇到的困难，无法通过招聘在短期内解决。有研究表明，初创时期的企业存活率比较短，在已经破产倒闭的初创企业中，存活的平均周期是32个月，其短期内关闭的重要因素就是人才匮乏问题。如果想要让人才战略匹配得上企业业务的快速发展，人才地图就能帮助创业型解决企业人才画像、人才规划和人才梯队建设的问题。这也是有一些优秀的互联网初创企业在一开始就招聘到位顶级人力资源合伙人的原因，因为他们的创始团队从最开始就知道人才竞争才是企业快速发展成败的关键。优秀的CEO一定是优秀的HR，早早参与企业的人才梯队建设。因为每一个人的招聘都是自己参与并录用的，了解企业的每个人，人才盘点项目可以等到企业有一定规模再开展，但人才地图项目应该在一开始就有意识地开展。（1）从业务到组织的需求公司的目前业务是什么样的，需要什么组织来配合完成?公司未来1~3年的战略规划如何，公司的组织需要进行怎样的调整和提升才能满足业务的成长？做人才地图的目的是为业务服务，并非只是看市场上有多少优秀人才。所以，我们在制定人才地图目标框架的时候，都要从自身公司目前发展情况出发，设置匹配的人才画像。在这里，我们需要强调的是人才地图和业务的结合，建议创业公司至少前瞻1~3年的业务发展情况。（2）从个体到组织某个岗位招聘遇到困难，是创业型公司普遍会遇到的。如果把眼光从这个岗位上放宽，辐射到整个组织上，从管理者的角度来思考整个组织的意义，就能把人才地图的意义上升到整体。有时候，创业型企业为了下一轮融资，需要招徕一些大厂背景的合伙人，为了背景好看，会忽略真正的适配性。对于创业型公司而言，好的不一定是对的。通过人才地图项目，除了对标行业大厂，还应该看清楚同类型行业同行企业的人才状况，进而帮助自己能够从组织甚至行业来判断一个岗位的在全局的意义和位置。这也能帮HR把这些点状单个岗位的人才画像的信息连成一整幅图，找到解决方案，真正从业务的角度考虑人力资源工作。（3）从现在到未来创业型公司的目标是快速成长，成长为独角兽或者大厂。虽然刚创业的时候招人很难，会导致企业只关注眼前的困难，想着怎样解决招聘难点。有时候为了补人，会用短视的方式，先考虑新让人进来，等公司成长到一个阶段再换人，往往每隔一两年，就会经历一个大规模的人员流动，人才计划往往比较短时。创业型公司的CEO很大一部分工作就是做核心岗位的招聘，甚至说最重要的工作是招聘也不为过。虽说船小好掉头是创业型企业的优势，但假如一直停留在解决现在出现的问题的状态，不去做更长远的人才战略规划，企业人才就会一直处于滞后的状态。提前部署的人才地图，让企业有1~3年的规划，长期跟进某些战略人才，可能暂时无法马上请他上车，一旦时机成熟，便可以直接录用。形成属于初创企业的人才供应链，就可以告别紧急情况下无人可用的境地。
（八）中国的企业数据交换之路在哪里
从中国企业目前的IT发展进程来看，企业数据交换领域在未来的3~5年会迎来真正的爆发。而国外在该领域所经历的数个发展阶段，在中国可能会被一步跨越。而在企业数据交换领域中，最先成熟的应该是基于文件型数据的交换平台。实际上，2015年以来的大数据应用浪潮，已经很大程度上激发了中国企业文件数据交换能力建设的需求。不管是企业内还是企业之间，基于文件的数据交换有一个好处，就是不依赖于业务系统建设的水平，耦合度比较低，而且很多场景可以直接解决业务问题，建设门槛比较低。从企业数据交换领域的国际巨头进入中国市场的发展路径来看，也是以文件数据交换为最初突破口，主要集中在金融、运输、制造、媒体等行业。王泽瑞，Ftrans飞驰云联联合创始人，解放军理工大学通信工程硕士，数据交换技术专家，15年网络通信技术和企业信息化建设经验，参与了多个国家级数据传输网络建设，具有丰富的大型企业数据交换平台建设经验，致力于推动高性能大数据交换领域的技术革新。
1.组建随军担架队
居民重新登记完毕，1906年也已过了大半。我是在1903年重新回到德兰士瓦，年中在约翰内斯堡开的事务所。单是抵制来自亚裔人管理局的滋扰，就耗去了我们两年的时间。登记完毕，我们都期待着政府会满意，满怀信心地盼着侨民们能过上相对安稳的日子。结果却是竹篮打水一场空，——上文介绍过的那位莱昂内尔·柯蒂斯先生认为，单是印度侨民更换证件，不足以达到欧洲人的目的。侨民换证这项重大举措是双方相互理解才达成的，可是这在他看来还远远不够。他的高见是，凡事必须有法律依据，只有这样才能始终确保根本性原则。柯蒂斯先生想对德兰士瓦的印度人实施一些限制性法规，以此举警示整个南非，并最终为帝国各自治领树立可以仿效的榜样。（P.151）他认为，但凡南非还有一些地方允许印度人入境，德兰士瓦就尚无安全可言。此外，柯蒂斯先生热衷于打压印度人的声望，而印度社团同意重新登记的做法，为的正是提升自身的声望。他毫不在意印度人的想法，只想着如何用严厉的法律制裁令我们臣服。于是，他起草了《亚裔人员法案》（AsiaticBill），并向政府进言说，这项法案势在必行，因为现有法律既无阻止印度人偷渡入境的条文，亦无将非法居民驱逐出境的规定。政府迅速对柯蒂斯先生的主张做出了回应，并在《德兰士瓦政府公报》(theTransvaalGovernmentGazette)上全文刊登即将提交立法委员会审议的《亚裔人员法案修正法令》(AsiaticLawAmendmentOrdinance)草案。在细说这份法令之前，我得先简短交代一个重大的事件。既然我是非暴力抵抗运动的发起人，就有必要让读者全面了解我人生中的一些事件。正在政府试着进一步打压德兰士瓦地区印度人的时候，纳塔尔地区爆发了祖鲁族“叛乱”。当地一直把那次突发事件称为叛乱，但是否果真如此，无论在当年还是到现在我都深表怀疑。（P.152）和布尔战争时期一样，当时纳塔尔地区很多欧洲居民都自愿参军。既然我也算是当地的居民，我觉得自己也得为战争效力。于是，在获得印度侨民社团的批准后，我向政府提议由侨民组建一支随军担架队。政府采纳了我的建议。于是我离开自己在约翰内斯堡的家，把家人都送到纳塔尔的凤凰村，——我的同事早已在那儿安顿下来，在那儿出版《印度舆论》。因为料想自己不会离开太久，我并没有关掉事务所。和我一道参军的有二十到二十五名男同胞。人数虽然不多，但基本上能代表印度各省。担架队共服了一个月的兵役。对于神能赐给我们这项任务，当时我一直感恩不尽。我们发现如果没有我们救治，受伤的祖鲁人根本没人理。欧洲人都不愿意帮他们处理伤口，不过负责救护车的萨维奇医生(Dr.Savage)倒是很有人情味。本来我们的职责只是把伤员送到医院，护理伤员并非分内之事，但我们既是怀着尽力而为的满腔热忱参战，不管是否超出职责范围，能做的就该去做。（P.153）好心的萨维奇医生和我们说，他劝不动欧洲人去看护祖鲁人，也没权压着他们这么做，如果我们出于仁慈做好这项工作，他将感激不尽。我们欣然照顾祖鲁伤员。我们要做的不过就是替几名祖鲁人清理伤口，只是伤口都五六天没人护理了，一股恶臭。我们很喜欢这份工作。那些祖鲁人和我们言语不通，但从他们的手势和眼神中看出，他们觉得我们是神派来的救星。我们在部队中的任务相当重，那一个月里有时一天行军要走上四十英里。一个月后，担架队就解散了。战报里多次表扬我们所做的工作。队员们都获得了勋章，在当时的情况下这还挺让人意想不到的。总督还亲笔给我们写了一封感谢信。担架队的三名中士均来自古吉拉特邦，分别是尤米山卡·曼察兰·舍拉特（UniashankarManchharamShelat）,斯兰达·巴布海·美德（SurendraBapubhaiMedh）,和哈里山卡·伊斯瓦·卓斯（HarishankarIshvarJoshi）。三人都身强体壮，工作卖力。其他印度同胞的名字虽然我现在记不起了，但我清楚记得，有个帕坦人看到我们居然扛着和他一样重的担子，和他齐头并进，总是咋舌称奇。在担架队工作期间，（P.154）一直萦绕在我脑海的两个想法变得清晰明确起来。其一，如果我要把一生完全奉献给公益事务，就得终生禁欲。其二，要安贫乐道。为公共服务的人所从事的职业既不能让他逃避低微义务，也不应风险过高。
关键词十四：合伙制
2015年，很像是超市合伙制的起源之年。华润万家、永辉、苏果等超市集体推进合伙制，永辉超市目前约有四成员工已成为企业“合伙人”（图1-17），东莞嘉荣超市也开始了“合伙人”尝试…..未来，合伙制要放在超市业态总体的大变革上，是主要通过外部突破，创造更大的价值增量才有未来！图1-17永辉超市推进合伙制盘点近年，可能很多咨询未尽兴，许多方向未发现。行业往往更易见外显性要素，如果做个总结，可以如表1-1所示：表1-1零售业外显性要素总结项目经营方面管理方面内部新业态、供应链、改造升级新支付手段、关店止损、物流建设、人事、合伙制外部跨境与进口、引入与走出、线上业务、并购与整合、金融、合作、拓展、跨界合伙人计划、共享、无边界创业上述内容部分项目有交织，有重复，之所以单列，是因为很大程度上这些关键词代表一定的零售能力或零售未来。如果还要给一些反思，我们还希望听到更多更个性化的声音。因为上述十五个关键词中，几乎全部是大型零售业做出的努力，可能还有众多的中小企业做出了更有特色、更加适应未来的探索。未来，超市业态可能也跳不出这些范畴，而最核心的探索，还是为了生存的更好，还是需要持续为顾客创造价值。“所有商业的浮华，都离不开交易的本真。无论多么复杂的模式，都躲不开价值的溢增、服务的顺滑和体验的温暖。无论再多的组合与分包，都离不了成本与收益的链条。升级价值与淬炼效率，是商业工匠永远该夯实的本质！”未来相当长的时间内，社区商业、电商还将火热，因为这可能是时代性的主题。行业的学习、模仿和推进将促使他们有更为深入系统的体系积累，在思想、技术、营运体系方面实现更加突出的进步，也将对零售业产生更为务实的影响。
第16节 更聪明的生产：敏捷制造
第16节  更聪明的生产：敏捷制造   敏捷制造的最终目标是要消灭不便，让整个社会中的供需交换无缝进行，并不以牺牲效率为代价。要做到这一点，我们首先需要突破“传统制造”的概念，将制造业的起点从原料转为需求。   一、             产品的周转时间 1988年，美国通用汽车公司和里海大学的Iacocca研究所在美国国防部的资助下分析了数百例的优秀报告后提出了《21世纪制造企业战略报告》，在这份报告中提出了“敏捷制造”（也被称为“灵捷制造”agilemanufacturing,AM）的概念。1992年美国政府将敏捷制造模式正式确定为21世纪制造企业的战略。也许这样的定义仍然让你无法想象“敏捷制造”可以做到什么。不过如果你还记得在“第三章从'生产推动’到“需求拉动’””中我们就曾经讨论过，有一种类型的创新需要做到的是绕开中间渠道，实现更为简化的“供求交换”。要做到这一点，“敏捷制造”正在成为“传统”制造型企业努力的方向。如何判断你的企业是否比以前更为敏捷，最常见的指标是“周转时间”。做个简单的实验，将你最近购买的原材料贴上一个“条形码”，记录它被购买的时间，然后经过所有必需的工序，当它被成功地交换到下游的时候，再次扫描这个“条形码”，然后记录它被销售出去的时间，这二者之间的时间差是多少？一个月？一周？还是几个小时？这里有一些参考数据：TAL这家以香港为基地的成衣公司可以在一周之内在全球范围为所代理的几十个品牌的男士衬衣补上库存；雅芳在中国采用第三方物流保证48小时的“端到端”的直达配送，改变了过去自建仓库的做法。你的周转时间是多长？在过去20年来，着眼于供应链管理的ERP技术成为企业提升竞争力的重要方法之一。供应链的快速反应的确给先行一步的企业带来了比竞争对手更强的生机和活力。但是，供应链管理的核心，包括基于此而生的ERP系统管理仍然是遵循由生产推向需求的方向，当这种改造已经取得了相当的进步之后，这些先行者们开始跨出了更重要的一步——从需求的提出反向推算：你可以让客户等多久才得到满足？而为了达到这一点而改造的“生产方式”就是我们这一章的重点——敏捷制造。 同样有一个实验可以帮助你了解你的企业是否能达到“敏捷制造”的标准，选择一个最平凡的客户，他不是你的头等重要的大客户，只是排名在你的销售排行榜中间的一个普通客户。比如对一名服装厂商来说，你的顾客John想买一条合身的牛仔裤，假设你可以记录并知道他的消费需求是在什么时间点提出来的，计算一下他的需求得到满足的时间。非常快对吗？传统的商场就是为了实现“一手交钱，一手交货”的“即时支付”才出现的，只要在商场营业的时候，任何一个客户都可以在取下商品、试穿、交钱这几个环节完成后得到满足。现在让我们再来看一下实际发生了什么，John其实是个体重200磅的胖子，而他在试穿之后告诉营业员他需要最大号的牛仔裤，现在，商店里没有这么大的号码，于是John留下了电话号码，请营业员在得到了这一型号的新裤子的时候电话通知他。他的需求没有立刻得到满足。接下来发生了什么？营业员开始打电话要求从别的专柜调配这个型号这个号码的裤子，结果是别的专柜也没有，信息传回到当地的经销商，经销商在下次进货的时候专门要求配送一条加大的牛仔裤，即使你有TAL的“敏捷供应链”，John也要等上7天才能得到这条裤子，这就是你的敏捷性。现在我们再来增加一点困难，假设John的确是一个特殊的顾客，他要的型号不在常规的号码之中，现在这个需求被反馈到了生产流水线上，设计部门开始调整图样，增加一个新的型号，然后调整剪裁布料的机器参数，然后完成生产，再次通过补货到达门店，这一次John的等待时间是15天，这才是你的“供应链”的实际的敏捷程度。 二、             敏捷制造目标是为了满足“特殊需求” 在上面这个例子里，其实我们已经采用了行业最优的指标，我们的假设是各个环节都已经进行了最敏捷的反馈，而得到的结果是顾客必须等待整个系统完成调整后才能满足需求。即便如此，这也是个好的结果，实际上，90%的行业中，在绝大多数类似的案例中，像这样特殊且少量的需求会在各个环节中被过滤掉。门店的销售员不会打电话向其他柜台调货，因为她知道这样特殊的型号厂家不会生产；即使打了，当地的经销商也不会为这个需求而反馈给生产厂商（尤其是他并不是当地的总代理，还要经过多层其他代理的时候）；而生产企业更难为了某个顾客的需要去更改产品的设计和流水线的参数，因为这样的调整，在没有批量需求的支撑下是不经济的。看来，John只能怪自己为什么不能减肥成功了。如果我们能换一个角度来看这个例子，或许John并不是一个真正特殊的顾客，我们每一个顾客，都有自己或多或少的“特殊需求”——我们的左脚和右脚不是完全一样大的，这决定了每一双新鞋都必须在经过痛苦的“磨合期”之后才能真正“合脚”；我们喜欢某个产品的样式，但不一定喜欢它的颜色；或者，真正合手的商品其实需要反向设计因为我们当中有11%是“左撇子”……但我们都和John一样，经历了等待之后还是失望。即使已经有了琳琅满目和延长了营业时间的大商场，实际上，每个人的需求还是在中途被人为篡改了，仅仅因为我们的制造不够敏捷。这造成的后果是：我们获得的永远只是接近于最需要的那一个，而不是“最适合”的，每个人都必须为此忍受不便。敏捷制造的最终目标是要消除这些不便，让整个社会中的供需交换无缝进行，并不以牺牲效率为代价。要做到这一点，我们首先需要突破“传统制造”的概念，将制造业的起点从原料转为需求，然后反向设计“制造工序”，在这一点上，“信息化”进程赋予了我们过去没有的能量。今天，所有可以比特化的产品，例如新闻、图书、音像制品、图像视频……显然更容易受益于日新月异的信息技术。比特产品的交付是立刻实现的、不受时空限制的和无成本可复制的。这让所有可以比特化的产品无障碍地实现“即时交付”方面拥有了实体产品不能比拟的优越性。这也是为什么我们看到大量的“互联网创新”更多地和信息产品相关。但是，并不是只有互联网上的生意才是“新经济”。交付模式的电子化改革只有在冲击了传统行业，引起了传统制造的改变时才能发挥更大的能量。 
二、招商产品的产品观念
好的招商产品一定是超级单品。在企业招商产品策略中，一定要有超级单品策略，没有好的产品策略，再好的执行都没有用，产品是原点、是根本。何为超级单品战略？超级单品战略就是坚持主推单一产品、单一包装、单一品牌、单一卖点、单一广告语，聚焦核心产品和要素，在消费者心中建立单一、清晰、巩固的品牌形象。这是中小企业最低成本、最高效率的成功之道。单一产品：只做一款产品。单一包装：王老吉的红罐策略。2003年，王老吉（现在已更名加多宝，非广药集团的王老吉）开始主推一款红罐装凉茶。2007年获得“销量第一的罐产品装饮料”殊荣，到2010年销售额突破180亿元大关时，王老吉依然只有红罐装，2011年才推出瓶装王老吉产品。只推出一款包装，可以迅速在消费者心中建立清晰的产品印象。单一品牌：百度公司从单一品牌开始走上成功之路。单一品牌有两层意思：一是企业实力弱的时候不要搞多品牌，成本太高，主推一个品牌就够了；二是集中资源将一个品牌做强，做成领先品牌后再考虑多品牌战略。一个品牌仅代表单一品类，多品牌战略和品牌多元化延伸是大企业玩的游戏，中小企业最好不要冒险尝试。单一卖点：海飞丝数十年坚持“去头屑”卖点。海飞丝是宝洁公司的一款洗发水产品，属于中档品牌。海飞丝于1986年进入中国台湾，1991年进入中国大陆，以“去头屑”为卖点，从未变过。多年的积累，奠定了今天难以撼动的强势地位。反观国产洗发水，卖点不清晰，并且没有坚持战略和反复传播，没有精准的定位，所以，没人记得它们的卖点。单一广告语：“收礼还收脑白金”成就传奇。脑白金之所以经久不衰，一个重要原因就是它坚持“收礼还收脑白金”的广告语。王老吉的超级单品战略：单一产品：凉茶饮料。单一品项：红罐装。单一品牌：“王老吉”是其唯一的品牌。单一卖点：预防上火的凉茶饮料（与奶饮料、茶饮料、碳酸饮料成鲜明对比）。单一广告语：“怕上火，喝王老吉”。王老吉创造的销售神话源自其近十年坚持的单品战略。
第三十七章 戈克利巡视南非（下）
离开约翰内斯堡后，戈克利先后访问了纳塔尔和比勒陀利亚。在比勒陀利亚，南非联邦政府安排他下榻于德兰士瓦大饭店。在那儿他将与政府部长会晤，包括博塔将军和史沫兹将军。我依惯例每天一早向戈克利报备当日行程安排，或按他要求在头天晚上报备。戈克利与联邦政府部长的会晤是重头戏。我们商定我不宜陪同出席，提都不该提。因为有我在场会造成戈克利与部长们之间的某种隔阂，部长们将无法畅所欲言地指出他们所认为的当地印度人（包括我在内）的过失。就算他们想表明己方未来政策，可能也会因我在场而感到不便。出于以上考虑，戈克利必须单独前往，他肩上的担子也更重了。如果他一时疏忽把事实搞错了怎么办？如果部长们提到的一些情况他事先不了解，无言以对怎么办？（P.406）又或者在印侨负责人缺席之际，对方要求他代表侨团接受某种协议怎么办？戈克利快刀斩乱麻，让我准备一份最新的印侨历史状况概要性报告，并写明印侨的底线。然后说，如果会谈内容超出这份报告范围，他就坦言自己不知情，让我们别再担心。现在我要做的就是把报告写好，而他则是把报告读透。但没个十页二十页根本说不清十八年来印度侨民在南非四个殖民地的兴衰变迁，可这么一来戈克利就不可能有什么时间细看，而且看完报告他应该还会有很多问题要问。没想到的是，戈克利不仅吃苦耐劳，还记忆力超群。他拉着大伙儿熬通宵，每一点都咬住不放,弄完后又彻底梳理了一遍，确保自己理解得全面无误。最后他总算是满意了。而我压根就没担心过。戈克利与部长们的会谈历时约两个小时，谈完回来就对我说：“年内你必须回印度。（P.407）问题都解决了。政府将废除‘黑色法案’，取缔移民法中对有色人种的歧视条款，还会取消3英镑人头税。”“我可不信。”我回他道，“您没我了解这些部长。我也是乐观主义者，您能这么乐观我很高兴。但多次失望后，我不会像您一样对此事抱有太大希望。不过我也不担心。您能从部长们那边获得这样的承诺，这就够了。必要的话，我定当尽忠职守，抗争到底，向世人证明我们抗争的正义性。部长们对您做出的这些承诺也将证明我们的诉求合情合理，会让我们在未来可能发生的斗争中倍添斗志。只是我认为自己年内还回不了印度，在还会有更多印度人入狱的时候我不可能回去。”戈克利说：“我刚说的这些一定会通过。博塔将军向我承诺，政府将废除‘黑色法案’，取消3英镑人头税。你别再给我找什么借口，年内必须给我回印度。”在纳塔尔省访问期间，戈克利广泛接触德班市、马里茨堡（Maritsburg）等地欧洲人。他还参观了金伯利钻石矿。矿区接待委员会设宴款待，很多欧洲人应邀出席。在德班市也是如此。就这样，（P.408）在赢得印侨欢心，让欧洲人倾倒之后，戈克利于1912年12月17日告别南非。卡伦巴赫先生和我按他的要求一直陪到桑给巴尔岛。在客轮上我们为他做好饮食安排。一路上，德拉瓜湾、伊尼扬巴内、桑给巴尔及其他港口城市人民纷纷热烈欢迎他的到来。在船上，我们谈的都是印度，都是我们对祖国的职责。戈克利句句情真意切，满是拳拳爱国心。我发现，他就算参加船上组织的活动，也是出于爱国，力求出类拔萃，而不仅是为了图开心。路上时间宽裕，我们促膝长谈。谈话中戈克利为我做好回国的思想准备。他为我剖析国内各位领导人的性格特点，分析得鞭辟入里，与我的个人感受相差无几。戈克利南非之行给我留下宝贵记忆如此之多，可惜不能于此一一详述，与非暴力抵抗运动发展无关的部分只能略去不提。送君千里终须一别，行至桑给巴尔岛，卡伦巴赫与我只得依依不舍与戈克利道别，（P.409）唯愿他的预言成真，年内我二人能在印度与他再度把臂言欢。可惜最终事与愿违。尽管如此，戈克利的南非之行坚定了我们的决心。后来再次发起运动之时，我们更清楚地体味到了他此次巡访的影响和意义。如果没有他这次到访，没有他与部长们的会谈，取消3英镑人头税还不会被纳入我们的运动纲领。如果非暴力抵抗运动仅限于废除“黑色法案”，运动结束后，我们还得针对3英镑人头税另作动员，这样一来，不仅侨团麻烦不断，而且也很难说大家能否这么快就再投入新一轮艰难的运动中。废除这项人头税，自由印侨人个个有责。印侨把能用上的合乎宪法的手段都用了，但毫无奏效。从1895年迄今，印侨就缴纳这项税赋。无论再怎么骇人听闻的恶行，若猖獗已久，人们会变得习以为常，很难幡然醒悟，起而反之；让世人相信此为恶行亦非易事。（P.410）博塔将军在会谈上对戈克利做出的承诺为非暴力抵抗者铺平了道路：政府必须履行诺言，取缔人头税；否则，我们就有充分的理由继续抗争。而接下来的情形正是如此：政府非但未在年内取缔人头税，还直截了当地表明根本无此可能。戈克利的访问不仅让我们将废除3英镑人头税列入运动目标，也确立了他本人作为南非问题权威的地位。凭他对南非印侨情况的亲身了解，及其清晰的想法，他能对国内说明应该采取什么步骤，他对南非问题的看法更有分量了。在新一轮的非暴力抵抗运动中，国内对我们慷慨解囊，提供了大笔经费；印度总督哈丁杰勋爵165向我们表达“深切及诚挚”的同情（1913年12月），极大鼓舞了我们；安德鲁斯先生和皮尔森先生更是不远万里从印度来到南非。而这一切都归功于戈克利的访问。接下来的这一章将描述部长们是如何背信弃义，及其后果如何。（P.411）
绮回汉惠，说感武丁。

俊义密勿，多士实宁。晋楚更霸，赵魏困横。

  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载