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2.为何企业内部招聘团队不给力
所谓的企业内部猎头，就是企业招聘人员像专业猎头顾问一样，承担起猎头的角色，按职位需求，主动去竞争对手公司猎挖人才。很多企业的招聘部门都存在一些弊病，导致招聘能力、效果与价值没有充分体现出来，比如工作目标不明确、节奏偏慢、分工不清，推荐人才层次与质量不高，等等。内部招聘团队的表现屡屡让业务主管失望，甚至有些业务主管断言，依靠内部招聘团队，永远无法招聘到他们最希望获得的有竞争力的高端人才。企业内部的招聘部门从来都被视为非盈利单位，但正是这个特征导致招聘效果不尽如人意。当一个部门被认为只会消耗成本时，其首要任务就是降低成本，而不是使业绩最大化，这就成为影响这个部门成功的困局。有多少企业内部的招聘部门能够获得足够的资源来开展工作？如果成为一个利润中心，它就能够用ROI来说明为什么需要额外的资源，也可以利用和外部猎头公司业务模式的对比来说明如何改善企业的内部招聘流程和运作模式。
四、最初的决议
建议的分析报告完成后，第一时间提交给地方的HR负责人，因为这是提交决策委员会决议前的最后一次审阅。这个时期是比较微妙也非常重要的，所以HR不会只是自己看，通常会在内部再次沟通和确认，这样的优化对他们的业务有什么影响。然后跟总经理或者其他高管沟通，得到他们的反馈。（1）如果公司比较多，一般不会很快反馈，大家都在等，但是项目组需要设定最后反馈期限，并提醒时间要到了。（2）有些项目可能业务高管不同意，HR的表现比较强硬，所以需要借助决策委员会的业务或者HR高管的力量提前影响可能在决策会议上反对的人。（3）经过前面的讨论和准备，项目组对建议非常有信心。
三、第三部门神话?
德鲁克将非营利组织看成现代社会的功能性器官，对非营利组织寄予了厚望，使得非营利组织蒙上了一层神话色彩。值得一提的是，德鲁克主要是以美国的情况为研究对象，在非营利组织的微观管理方面得出的一些结论具有一定的普遍意义，但是德鲁克对非营利组织的社会角色及其在知识社会的意义的看法却不能简单地推而广之。美国具有慈善传统和社会办福利的良好基础，在有关法律制度方面比较完善，非营利组织的发展环境十分宽松。在非营利组织的分类、登记制度、免税政策、财务制度以及信息披露等方面，美国已经积累了较为丰富的经验和相对成熟的知识体系。这说明，在某种程度上美国的非营利部门只是一个特例。　　近年来国内外的比较研究表明，尽管过去几十年里全球出现了一场的“结社革命”（AssociationalRevolution），世界各国涌现出一大批民间非营利组织，但是“第三部门”基本上是美国的概念，在别的国家一般不认为非营利组织已经构成一个独立的部门，它们关注的只是某一类或某几类非营利组织。和“民营化”这样的概念一样，非营利组织成为一个典型的名称相同内涵不同的集合概念。在英国和印度，人们的注意力放在“志愿组织”上；在法国，人们谈论最多的是“社会经济”；在东亚，“社团”是最常用的概念；在转型国家，“公民社会组织”最为时髦；在发展中国家，人们只知道“非政府组织”。这些概念尽管有相似之处，但一般都比“非营利组织”这个概念要狭窄得多，这是由各国自历史文化、宗教传统、经济模式、政治体制以及法律制度所决定的。不同国家的非营利组织在规模、结构、资金来源、法律环境及其与政府和社会的关系各不相同。截至1994年，即使在欧洲国家，非营利组织所吸收的就业和创造的价值大约只与其最大的工业企业相当。以芬兰为例，非营利组织雇员总数占总就业人口的比例及其创造的价值占GDP的比例大约都是在4％左右，与其最大的公司——诺基亚（Nokia）公司的贡献大致相当。而日本和意大利非营利组织雇佣的员工总数只分别占就业总数的2．5％和1．8％166。不过，非营利组织在各国的发展速度非常快，有的国家高达20％甚至更高。不同的社会和国家肯定会以完全不同的方式组建其社会部门，在后资本主义社会和政体中，社区成为必须承担的义务167。　　　　尽管非营利组织的作用十分重要，但在其发展过程中同样出现了不少问题，现代社会本来是为了弥补市场失灵（MarketFailure）和政府失灵（GovernmentFailure）而求助于非营利组织，希望通过消除其营利动机而使之专心一意关注为社会服务的使命，但是却出现了志愿失灵（VoluntaryFailure）的现象。最为典型的例子是，1995年美国联合道路（TheUnitedwayofAmerica，该组织是美国最大的非营利组织）董事会主席因为诈取该组织120万美元而锒铛入狱，他高达463000美元的年薪及其奢侈消费也随之曝光，造成该组织信誉和收入急剧下跌，100多名员工遭解雇168。这使捐助人的信心大受打击，直到近10年之后，联合道路的年度筹款总额才恢复到丑闻之前的水平。不仅如此，这些个案还极大地损害了非营利部门的整体形象，其损失难以用货币和数字来衡量。尽管美国市场经济制度建设已经有200多年的经验，仍然难免百密一疏，安然事件就是证明。因此，不难理解，非营利组织管理也远未达到尽善尽美的境界。　　总的来说，美国非营利组织管理中的问题有这样几种：第一类问题是运作效率低下，不能完成组织目标。典型例子是芝加哥邮政局的职员抛弃了大量邮件。第二类问题是一些组织运作成本过高。这些组织在募捐和管理上花费了收入的50％以上，只将少部分收入用于为公众服务。第三类问题是管理人员利用职务之便谋取私利。上述美国联合道路董事长就是一例。第四类问题是非营利组织缺乏责任机制，导致组织高风险运作。产生这些问题的根本原因在于非营利组织缺少商业组织具有的三种责任机制：首先，缺乏个人利益，企业有所有者监督和评价机制，而非营利组织没有。其次，缺乏竞争机制，大多数非营利组织几乎都是垄断经营。再次，缺乏显示企业最终业绩的晴雨表——利润。凡事有一利总有一弊，非营利组织不必为利润而烦恼，但在消除了利润的压力之后，它却难以找到类似于利润的客观评价标准169。从上述分析可以看出，非营利组织的问题主要集中在德鲁克关注的治理机构（核心是董事会和CEO）、监督评价以及运作效率等几个方面。　　　　针对这些问题，一些学者提出新的解决思路。首先，加强监督，主要从内部监督和外部监督机制两个方面着手。内部监督主要是改革董事会，赋予其新的具体监督职责；外部监督主要是要求非营利组织加强信息管理工作，美国国会、证券交易委员会以及财政部已经开始采取措施，增加对非营利组织的透明度的要求。其次，提高非营利组织的运作效率，有学者建议引入竞争机制以改善之170。非营利组织在降低运作风险方面，有学者提出非营利组织管理者向风险投资家学习。风险投资公司建立了一整套投资管理和规避风险的制度，如果非营利组织的管理者向他们学习就能使组织的长期投资合理有效，降低经营和财务风险171。近年来，美国还建立了为非营利组织提供财务、法律、信息和管理等咨询服务的支持平台（这些平台本身也是非营利组织）为其提供专业服务。这些措施极大地提高了非营利组织的管理能力，为非营利组织的发展创造了更好的环境。　　总的看来，虽然非营利组织与商业组织在目标上有所不同，但在管理上却存在许多类似问题。由于企业在管理运作方面的悠久历史和丰富经验，非营利组织管理将更多引入营利精神和商业行为。实际上，越来越多的非营利组织为了增加收入，正在向商业组织的运作方式靠拢。这些非营利组织的领导人四处奔波寻找商业机会，还有一些组织甚至和企业建立了合作关系，彼此之间的界线也日益模糊。当然，问题总是层出不穷的，只有坚持“做好事也要精益求精”的态度才能使非营利组织的管理得到不断改进。
（三）持续投入研发，提高自主创新能力
中国有很多国有企业尽管不断加大创新投入，但却没有创新的机制，而华为和温氏则兼而有之，这使得它们的产品拥有技术含量，提高了产品的议价能力，脱离了价格战的怪圈。华为的原创自主创新能力使其手机通信设备拥有了自主知识产权，这来源于企业创新的机制和投入。而温氏虽是传统产业，但和华为一样，每年都从营收中拿出固定金额投入研发。从某种意义上来说，从事传统行业的温氏实际上已经可以归属到高科技公司的行列中来。温氏有很多具备颠覆性价值的研发创新，大大降低了成本，影响了国内养殖行业。比如，温氏在配方上的创新，既保证了饲料安全性，又使其营养价值可以替代玉米，这项科研配方大幅降低了温氏饲料的采购成本。比如，温氏鸡种的更新换代使鸡的抗病性能增强，生长速度加快，降低了养鸡成本。在机制上，温氏通过给技术部门授权研发自主权和建立科学基金解决创新的成本之忧，通过科研补贴鼓励参与创新，通过多项奖励激发员工的研发热情，才形成了温氏自主创新能力非常高的现状。
第四章 目标指标篇（运营层5要素之一）
“阿米巴经营模式”在具体运营中，以经营哲学为指导，以“年度经营计划”为基础，运用“单位创造价值核算”工具评价经营成果；在组织层面上，将整个企业集团化小，划分为一个个自主经营的经营单元，从公司内部选拔各个经营单元领导人，委以重任授权经营。W集团根据各分子公司的规模及所处发展阶段的不同，以中期经营战略规划为依据，制定集团、分子公司级别经营单元的年度经营计划，并对其实施进行指导与监控。各级经营单元以集团的年度经营规划为基础，自行制定各自的年度、季度与月度工作计划，实行独立核算，并依靠全体员工的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的员工成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。
克己复礼，天下归仁
下面是引用了孔夫子《论语》中的话：“故曰：一日克己复礼，天下归仁焉。”克己复礼，正是儒家修行的具体功夫。以前“批林批孔”的时代，批判这句话很厉害！认为了孔夫子的大罪状之一。那时的主流思想就认为，克己，就是把人性给克掉，不要人性；复礼，就是要恢复封建制度。实际上，“克己复礼”是从内、外两方面来体现儒家修学的方法。克己，是要我们克服自己身上的弱点；复礼，是恢复人与人之间、人与社会之间的良性关系。礼，实际上是儒家思想中的核心理念。《大学》《中庸》都是从《礼记》中找出来、单独列出来的。《礼记》中还有很多历代推崇的经典，比如《儒行》《孝经》，等等。受过去扭曲教育的影响，我们以前都以为《礼记》，无非就是人际交往的繁文缛节。其实，这个“礼”也有体、相、用之分。礼的本体就是“诚”，就是由我们内心的一念诚意开始的。而我们平时说的“以礼为貌”这类的东西，都是一些现象。比如宫廷有宫廷的礼仪，家庭有家庭的礼仪。礼的本质，还是从我们上次说到的，是从“乾道变化，各正性命”中来的。“克己复礼”这一句，可以说是儒家的修行的纲要。世间的万事万物，纷繁复杂，都是从乾道变化而来的。我们每一个个体在社会层面所处的位置都不一样，所以要找到自己当下所处的正位，找到自己应该有的礼仪和风貌。乾道变化，如果把我变到父亲的位置上，在孩子面前我就要体现出父亲的礼；把我变到丈夫的位置上，夫妇之间，我就应该尽丈夫之礼；变到某个社会地位上，也要尽到与之相应的礼。礼在现象上有高低尊卑，但是在心性本质上却没有差别。《论语》中讲“礼之用，和为贵”，处在不同的社会位置，就要遵从不同的礼法，这样人与人之间才能保证真正的和谐。前段时间有个新闻报道，说是某个县委书记心血来潮，也要在自己县的广场上搞三军检阅，把一个县的武警都召集在一起，大搞阅兵仪式，而且还摹仿中央领导人挥手，讲：同志们好！同志们辛苦了！结果可想而知，你越了这个位来用这个礼，就很糟糕，也很危险。如果每个人都能找到自己的位置，把“诚”放在最本质的地方，外化而各安其位，各行其礼，和谐而不越位越轨，那么，整个人类社会就会充满太和之气，就可以称为“一日克己复礼，天下归仁焉。”
笔记28：销售管理者要学会提问
在《学习的革命》一书中有句名言：“唯一愚蠢的问题是你不会问问题”。有人说，销售就是靠勤奋、靠聪明就可以完成任务、达到目标。但很多时候，你要达到目标也有“捷径”可循，“提问”便是一条直通目标的“便捷”之道。 同事要见一个大客户，做了一番“功课”，几个人开会研究了要谈什么内容以及怎么谈。对资料收集、整理和分析之后，大家各抒己见，从各个角度进行了论证，可谓挖空心思啊。讨论差不多了，感觉良好，从品牌到商业模式，再到传播推广和产业化等。但这时有人在旁边不经意地说：“这个客户是做代理的（出版集团），不是厂家，你们的模式好像是厂家的模式。”真是一语惊醒梦中人啊。白忙了几个小时，前期功课虽然没有完全白做，但解决问题的思路错了，还得重来。按照重新讨论的解决方案跟客户沟通过后，客户感觉良好。所以，提问是很重要的。没有好的提问，你只能在问题的外围转悠，永远不会触及核心，谈何达成销售目标！提出问题到解决问题，要经过怎样的思考程序呢？界定问题这是解决问题的第一步，核心是问题的本质，而不是问题的表象。效率低或许是问题，但也可能是流程繁琐、士气低、缺乏培训或激励不足的表现。“抓错药方”的最普遍的原因是没有正确地判断“病症”。有专家指出：“如果问题表述得准确，就等于已经解决了一半”。在《思考的技术》一书中，大前研一举了这样一个例子。有一家销售机器的A公司，它所面临的问题是“市场占有率太低”。为了找出原因所在，首先搜集A公司及业界的资料做分析。分析之后知道“A公司的市场覆盖率有七成”、“A公司的竞标得标率为二成”。这两个数字说明，如果市场整体的竞标案一年为一万件，其中有七成是A公司的业务员能够涵盖的，也就是有70％的竞标案是A公司的业务员在事前就知道的。但是由于竞标时得标率只有两成，所以A公司的市场占有率就只有14％了（70％市场的涵盖率乘以20％竞标得标率等于14％）。看到这个数字，难怪业务员会士气不振。但是假设竞标得标率能够提升到50％，涵盖率仍维持现状，市场占有率就可以提升到35％（涵盖率70％乘以竞标得标率50％等于35％），也就是之前的25倍。所以要选择提升市场覆盖率，还是提升竞标得标率，答案就非常明显了。了解了这一点之后，就要开始针对竞标得标率进行资料搜集和分析。先看看业务员在提升竞标得标率上到底花了多少时间，然后再调查其他同行竞争对手，分析产品的价格之后，再考虑是否要给委托客户一些建议。如果为了提高市场覆盖率，每个业务员都疲于奔命，考虑降低覆盖率也未尝不可。因为如果“覆盖率降到60％、竟标得标率提升到50％”为目标，而且真的得以实现，就等于获得了30％的市场占有率，这个数字是目前市场占有率的两倍之多。“跑断腿也要把整个市场揽在怀里”“只要投标就一定要赢”……许多经营者对任何事情都抱着全方位努力的想法。这种想法很明显是错误的。就以这个例子来说，经营者应该对业务员说：“不要再疲于奔命了！静下来写一份制胜的企划书吧！”探明需求营销的根本着眼点是需求。客户需要解决问题，不是制造新问题，客户要的是有效的执行方法，这才是客户的真正需求。该如何提高A公司的竞标得标率呢？搞不清状况的经营者可能会说：“为了提高竞标得标率，就努力提高产品质量，并同时降价吧！”那么，你就要反问：“采取这种做法之后，如果利润变得微薄，公司的经营状态势必越来越糟。”继续询问：各区域业务员的表现，如果所得到的结果是“各地区并没有明显的差异，但是有些业务员的得标率是80％”的话，就知道问题不是出在商品质量上。因为如果商品的质量真的那么糟糕，业务员不可能有高达八成的得标率。探明需求对营销的成功有着重要的作用。获取资源敢于问，善于问。如果你不提出问题，公司会以为你不需要这些支持，也不知道你需要什么样的支持。对于市场问题，先要进行资料的收集和整理，对出现的问题进行假设、分析、验证，最后得出结论，这才是科学的解决问题的办法。有一次，在出差的火车上，一个销售管理人员接到一个电话，当然打电话的是他的下属，我只听到这位管理人员最后一句话：“有钱我还不会花啊”。之后，他很不高兴，自言自语的说：“就知道要费用，市场做的一塌糊涂，花钱有什么效果。”我在想，肯定这位下属没有提出更好、更有说服力的建议来，以至于没有获得资源，还让双方心里不舒服。对于刚刚跨入销售行业的人员，要敢于说，更要善于说。敢于说，是你对市场问题的独特理解；善于说，是按照逻辑思维，说到点子上去。只有如此，才能打动“领导”，获得“稀缺”的资源。得到认同认同源于相互的信任和共同的目标。提问题就是为了消除沟通的障碍，找到问题的本质和解决办法。市场总会存在这样那样的问题，没有问题的市场是不存在的，但我们要怎么去解决这些问题？一是要把问题归类；二是要符合逻辑。把问题归类，比如，客户嫌我们的产品贵，不进货，怎么办？如果你对领导说：“降价吧，否则产品卖不动了。”显然是没有分析问题。可以这样考虑：从产品本身（品牌）看，与竞争品牌对比来看，从消费者、终端、利润来看，甚至是销售促进的层面来分析，客户真正关心的不一定是价格，通过分析我们会知道，产品卖不出去的真正原因。符合逻辑，就是你的假设要得到论证，而不是跳过这个步骤，直接把假设当作结论，要记住：不能作为解决对策的结论就不算是结论。所以，对领导的追问：“有何证据？你是基于什么分析而说的？为什么会有这个结论？”你要胸有成竹，这样你会得到资源，最终也会得到认同。这样一来，你觉得达成销售目标还会很难吗？笔记29：管理者也可以不比下属“强”是不是所有的管理者都要比下属强、需要控制下属、监视下属呢？很多人都是这样做的，时间一长矛盾激化，合作怎么能长久？认为下属都是不可以信任的，还美其名曰是对每个成员加深了解，实际上监视而已。说这些不是说管理要“放羊”，不管不问，而是要有原则、制度约束，要进行授权，对过程按照权限进行监控，要求下属拿出结果、对结果负责，这就够了。否则，多头管理、内耗增加，人心散了，什么都没有了。管理者要不要比下属强？当然，强不是坏事；如果不强，也并非就不行。汉高祖刘邦，文不如萧何，武不如韩信，但可以收放自如，建立大汉江山；刘备，文不如诸葛亮，武不过关羽、张飞，但他一样可以号令群雄、三分天下……很多管理者一旦成了“一把手”，就自我膨胀，忘乎所以了。有两个原因：一是不自信，要用所谓的“官威”来吓唬人，建立“威信”；二是得意忘形，要号令“下属”。其实，领导者不是职位决定的，而是威望、个人魅力、胸怀决定的。管理者原则首要因素是尊重。发自内心的对团队成员的尊重，而不是假惺惺的“作态”。易中天说：“怀才和怀孕一样，时间久了别人就能看出来”。我觉得，尊重他人也是一样的，时间久了团队成员也可以看出来管理者的态度是否是发自内心的。其次，言行一致。再次，为下属着想。没见过只顾自己利益而不管他人死活的管理者会成功。下属的利益就是自己的利益，当然要从长远来看，目光短浅的人是不适用的，千万不要尝试。最后，不背后说坏话。有些人总喜欢在你面前说：谁最坏，谁不行。但反过来又跟你说，他的上司不喜欢员工背后议论别人是非。我认为：这人绝对是一个没有自信的人，因为他害怕你去他领导面前说他的负面消息，小人之心而已。我们常怀感恩之心，不要断了别人的前程和财路，要有成人之美的善心。管理要授权管理就是管人心。人心都不在了，还能做成什么呢？做了多年的销售和营销的人都知道营销的出发点是什么？需求。我认为营销的终点也应该是需求，或者说需求的管理，更高的层次是创造和引导需求。尽管很多人都在说竞争导向，把竞争对手干掉，自己就成功了。其实不然。管理需要分工更需要授权。没有授权，下属没有办法成长，老板事必躬亲，什么都干，下属就不能独挡一面。保证执行力几乎每个企业都在说执行力，执行力变成了一切战略、策略的落脚点。不管是白酒企业、饮料行业还是其他消费品企业，战略和执行都是企业发展的两极，相互联系、密不可分。战略、战术、执行都是不可偏废的，也就是说，只有“系统”才能达成目标。有人可能会说，战略是大企业的事，战略是高层的事情，对营销管理人员来说，大多做的是执行的事情，至于战略可以不用过多考虑。表面看起来很有道理，但细细想来却并非如此。区域经理要做好市场，需不需要战略思维、需不需要策略和战术、需不需要系统整合？难道坐等公司制定一切，然后依葫芦画瓢进行所谓的规划或执行，之后市场就豁然开朗了吗？当然不是了。一个区域市场的负责人肯定是区域的战略和战术的制定者，执行的第一负责人，责无旁贷。当然，这个区域的战略和战术是在公司的整体战略和策略之下的，往往将两者联系紧密的区域管理人员，会如鱼得水，大展拳脚。所以说，只有方向正确，执行力提升才能更好地完成企业的营销目标，否则，执行力越强，离目标越远。成功人士喜欢讲“故事”，将你带进一个精心营造的“梦境”，殊不知，有些成功是个体的，复制不了。那么，对于企业的营销和一线营销管理人员，他们需要的是途径和方法，即提升执行力和达成目标的方法。要保证执行力，需要做好以下三方面的工作。1明确的目标这里所说的目标不是战略目标，基层员工和一线管理人员并不关心这些，他们接触到的是阶段性的目标，这些目标要明确。如进店数量、铺货率、销量完成、费用控制、促销活动制定、执行、效果等。2完善的制度并不仅仅是处罚制度，也要有奖励、协助、指导、配合的制度。很多企业制度和表格很多，大家每天填表，但实际上，很多表格是没有用的。事情一来，大家相互推诿，不愿意承担责任，能少做就少做。一些职能部门认为营销就是吃喝玩乐：你们在外面舒服得很，要这要那！怪不得一个做销售总监的朋友说：“我会不定期将公司的一些后勤人员和行政人员拉去市场搞活动，让他们体会一下销售到底是怎么做的，钱是怎么赚回来的！”3团队整体素质整体素质并不是人人要一样，而是人员之间可以互补，可以有独挡一面的人才，大家团结在一起、在优秀人员的带领下，提高企业的战斗力。团队整体素质，一是团队对总体目标的认知要一致、并有认同感；二是要有足够的专业技术和技能；三是要有足够的自信、高昂的斗志和事业激情；四是要全身心投入。如果能做到以上几点，这就是一个高效率的、能打硬仗、充满执行力并能保证执行的团队。
18与客户“结婚”
经营一家公司的第一件事，是选对自己的客户。第二件事是好好地经营自己的客户，把一次性的买卖关系，在一次次的工作和服务中变成一个稳定的“伙伴关系”。有一位wwwxue24com的会员在看了我们每周发送给他的管理感悟之后向我提出了这样一个问题：“宋博士，谢谢您多次来信，传递信息，我看后也传给了我的朋友看，反映都挺好。有一点不太明白，您这样免费服务，且工作量很大，最终要达到一个怎样的效果？总不会在全国免费培训企业家吧？”其实我的答案在很多年前就有了。几年前，我们为客户做了一本免费的《内刊》（即现在的《易友》杂志，但不再免费），也有不少客户问为什么。当时我为《内刊》写了一篇卷首语，目的是回答这个问题。下面是这篇文章的全文：“客户是什么？这是个简单却永恒的问题。答对的企业能够大步前进，答错的企业则会原地踏步或者退下经营的舞台。有人说，客户是“上帝”。这已经不稀奇。我听到的与它意思相同，但更具中国味的说法来自武汉九头鸟餐饮的掌门人周女士。她朴素地说：“只要你把你的客人当舅舅看，你就会生意兴隆。”在她的连锁店吃过饭的人都知道，她说的是大实话：店员确实把客人当自己的亲人看，她的生意也确实红火。如果要我回答这个问题，我想说客户是我们的“爱人”。婚姻成功的第一条原则，是选对你未来的夫人（丈夫）。这不一定说双方要“门当户对”，但在价值观念、对未来的看法上，双方要能够吻合。经营一家公司的第一件事，是选对自己的客户。“像选夫人（丈夫）一样选客户”，也许能帮助我们做出正确的选择。婚姻成功的第二条原则，是用心经营自己的“伙伴关系”。这不一定说要双方没有争执、口角、抱怨，而是要在冲突与和解的过程中建立牢不可破的婚姻关系。经营公司的第二件事情，是好好地经营自己的客户，把一次性的买卖关系，在一次次的工作和服务中变成一个稳定的“伙伴关系”。“像经营自己的婚姻一样经营自己的客户”，能帮助我们做正确的事。当我们表扬一个员工的投入时可能会说：“他简直是与公司结了婚。”我想赞美一个做得成功的企业也可以用这样一句话：“这个公司和客户结了婚。”其实，我每周的管理感悟也是这样一封“情书”，希望它能维系我们和客户间的联系，增加我们的互动和友爱，帮助我们一起走向成功。宋博士经营微博：◎把简单留给客户，把复杂留给自己，企业才有生存的价值。◎咨询顾问的问题是别人的，但给出的建议应该是自己的。也就是说，如果你自己面临客户的问题，你会给自己同样的答案。只有把别人的问题当做自己的问题看，才能真正帮助别人。
三、连锁药店开发与维护
连锁药店是药品零售的主要力量，连锁店占比已经超过单店，随着零售业态中连锁率的快速提高，药店并购与洗牌加速，连锁药店成为OTC市场的代表。从1996年全国第一家连锁药店“采芝林”在广东揭牌，经历二十余年的发展，如今不但涌现出多家上市公司，而且百强连锁药店销售额占比接近40%，行业集中度明显。但是，连锁药店在医药新政促动下，正在发生改变。首先，新医改的各种政策出台都在影响着医药行业的发展，对连锁药店来讲有众多不确定性，比如医药分家一直在倡导，但是至今没有明确方案。“处方外流”声势很大，但是迟迟没有看到增量，随着医院零差率和医保支付价格的限定，对于传统零售药店的影响日益明显。以往的零售药店依靠促销和活动实现价格竞争，同时主推高毛利产品，抬高客单价，形成品牌药品亏着卖，贴牌高毛利产品推着卖，而普通产品无人卖的局面。连锁的操作维护需要重点对如下关键节点进行分析：（1）采购。采购部门是一个对外窗口，一切信息汇聚源头均在采购部门，采购部是连锁公司中最有价值的部门。所以，采购人员也是公司重点监管对象，因此，采购人员首先需要安全性需求，一是按照公司惯例和现行数据进行分析判断；二是及时向主管采购经理汇报情况。一般情况，一家连锁药店的采购信息判断的基础是消费者数据与品类数据分析，这里包括例行的品类数据分析，也包括常见病种的品类分析，以及品类组合策略分析，缺货品项的引进，零毛利、负毛利品项调整，以及周、月、季的同比、环比趋势图分析。所以，把握连锁需求和降低采购谈判难度，一定要关注连锁产品情况，主要是竞品情况，从而寻找产品开发的机会。图中所列连锁四部法，就明确列出作为连锁药房合格供应商需要被考评的相关要素。（2）店长（核心店员）。店长是一线最核心的产品销售人员，承接一个药店的日常运营基础工作。包括销售业绩、人员管理、店面布置、促销管理、顾客管理、盘点、报货、缺货调剂等。店长是需要药品终端代表维护的最重要人员之一，一方面带动产品在店内的销售稳定性；另一方面提升产品在连锁内部的口碑。店长的拜访除了日常交流外，一定要关注产品动销情况、顾客意见反馈、店员推荐反馈等信息，进而进行改进。连锁维护上量需要找到主动推荐你的产品的相应店员，通过店员的激励、维护完成销售上量。维护方式主要是：产品关注、帮助成交、奖励带动、情感关怀。（3）商品部（市场部）。连锁药房商品部是品类分析数据研究者，也是连锁决策层进行关键抉择时的重要参考部门。商品部负责连锁内部产品动销活动的组织和督导执行，同时也是连锁店员技能培训及团建负责部门。所以，与商品部接触并保持长期沟通至关重要。商品部需求点多为：行业信息交流、外部产品信息提供参考、产品上下游波动情况交流。通过沟通改变和诱导其思维方式，从而影响其参考决策建议。（4）老板。连锁老板的思路和文化方式，决定了连锁发展的方式，因此，对老板的研究至关重要，也是发掘机会的重要手段。在连锁企业家所关注的问题里，最主要的几点包括：资金问题、医保问题、利润问题、员工关系问题，以及自营和总代产品的销售问题。对于新产品进入，需要符合新品引进，淘汰一个，进入一个。或者，有极为强力的客情关系，直接进入；或者是临床产品，有处方带动客流；或者有广告媒体带动，便于铺货后的快速盈利。常规情况下，开发连锁的流程如图6-1所示。图6-1开发连锁的流程第一步，转店了解信息。开发连锁前一定先转主要门店，看同类产品陈列情况、价格水平、询问销售情况。第二步，拜访采购。首次拜访先从工业优势、毛利率、差异性特点等做简单信息沟通，获知采购态度，并了解竞品情况、收集信息。第二次拜访，就要放大竞品的弱项，沟通连锁是否有计划进行替换。第三次拜访，带齐资料，并了解过会情况，做好准备，并谈供应价、零售价、进店费、培训费、活动赞助等。客情比较好的情况下，省去前面环节，直接谈扣率和费用。第三步，铺货率跟进。首批货到位后，即可跟进门店铺货时间进度和铺货率的问题，跟采购逐项落实。同时，走访重点门店、跟店长打招呼、沟通产品情况、及时提交下单报货计划，尤其是加盟店的执行情况，多加关注，了解连锁总部下达的指令是否与沟通一致。此外，联系配送人员，跟进配送进度及问题。第四步，促销活动与产品教育。销售需要氛围，尤其是新产品进入后，首先要吸引门店的关注和重视，产生记忆和兴趣。因此，铺货同时应该开展促销活动，包括产品培训、pop宣传组合工具等，带动门店积极性，教给店员用最简单的差异化卖点，完成产品推荐。第五步，拜访门店，寻找枪手店员。枪手店员就是主动推荐你的产品的人，可以做陌生拜访，按照购药流程进行，探寻是否推荐，寻找原因，及时完善。保持对枪手店员的客情维护，而且可以塑造典型案例，发现成功推荐的技巧和方法，用于帮助其他店员完成推荐。
成为精益案例库联合发起人，和刘博士一起做一件有意义的事情！
去年11月，有一位企业家来到我的办公室，我们做了一次近两个小时的交流。落座之后，这位企业家从公文包里拿出笔记本，不小心有个笔状的物件掉落在地，我习惯性的帮忙捡起来，原来是一支录音笔。他连忙接过去说：刘博士，不怕您笑话，年龄大了，很多事容易忘。关键是您每次跟我讲的内容都很好，特别是一些具体的案例和细节，我们非常受用。平时很少有机会去那些做得好的企业学习，就算去了，也是走马观花的，只能看点皮毛，很难像您分析得这么透彻。所以每次来请教您的时候，我都用录音笔把我们的谈话录下来。回去之后，我会找时间听上几遍，听懂之后还尽量学以致用。比如，上次您给我讲圣奥，讲马钢，讲水晶光电等企业的一些好的做法，我回去就照做了，效果不错，所以很感谢您。这位企业家年近70，经营企业30多年，经历过许多风雨和坎坷。沟通结束后，我就在思考：我只是把客户团队里运用精益思维，进行改善的小成果，小案例讲出来而已，这样的案例在许多企业里都有，而且数量很多。如果这些案例真的对企业有这么大的帮助，那有没有可能，把它们收集起来，并通过更高效的方式，分享传播出去，让更多企业受益呢？在疫情期间，这一想法在我脑海里持续发酵很多天。进而思考，这件事到底能够给社会，给企业，给个人带来什么样的价值和帮助？后来，我把这一想法和身边的几个企业家朋友做了交流，他们一致表示，这件事很值得去做。它至少有三个层面的价值和意义。第一，对案例学习者个人来说，它可以激发创新思维，唤起改善行动，帮助他们提升意识和能力。第二，对企业来说，通过学习借鉴和推广应用，可以快速提升管理水平，改善经营效益。第三，可以促进全社会向标杆企业和标杆案例学习，让精益思想走进千家万户，提升国民素养和全社会劳动生产率。所以，这是一件利国利民的大好事。受到这些企业家的激发，我开始畅想一个美好的愿景：一方面，做成一个国内最好的精益改善案例平台，在这里有内容丰富的优秀改善案例。另一方面，又有许许多多各级管理者和企业员工聚集在平台上学习，借鉴新方法，激发新思考，并通过落地实践，在提升企业管理水平的同时，成就自己。每当想到这里的时候，我就会心潮澎湃。接下来的问题是，如何把美好愿景变成现实？我清醒地认识到，单靠一个人的热情和力量是远远不够的，案例库建设需要一大批有理想，有情怀，有奉献精神的精益专家、改善达人和管理爱好者参与其中，或者（1）提供优秀成果案例，丰富案例库；或者（2）积极传播案例，让更多的人受益。为此，我们在全国范围内招募“案例库事业联合发起人”。成为联合发起人，不仅可以帮助他人，服务社会，还可以放大格局，提升自己，并获得事业收益。名额有限，申请报名从速。我们收到申请表后，后台服务人员将安排刘博士的（语音或视频）面试，面试合格后，方可成为项目的联合发起人。                                            
观点比较下身境之理的意涵
在进入讨论格物的当代意涵之前，此节先以格物在器物场域中的身境之理为准，选取唐君毅、牟宗三与杨儒宾对于朱熹格物理念的部分看法，而在观点的对比与定位中，进一步澄清身境之理的意涵。所选取的三位学者的看法都是从根本的、全幅的视角阐述朱熹的格物理念。由于本文只限于器物场域，且是由中间层次入手，以下的比较与讨论，恐怕对唐、牟、杨的见解都难免有不公允之处。不过，如果能对身境之理略加澄清，也就完成本节从古典观点转入当代意涵过渡性的工作目标了。首先，唐君毅认为我们应该严格区分实然之理与当然之理，而对实然之理更深切的认识，有助于我们更深刻准确地掌握到具体行为上的当然之理。他以此批判朱熹以「即物而穷其理」解格物时，只言理，但「于当然之理与实然之理，未严加区分」。506本文以身境之理解说在格器物时身境连动所展开的动态道理。格物是在行动中展开，所穷之理是在行动中展现。格物工夫愈精深，由此展现的道理愈深刻合宜。实然之理与当然之理之间严格的区分，已经是在身境分隔的观点设定中，经过高度抽象化的概念区分。以对比的方式来说，身境之理是贴近生活脉络、身境连动中动态展开的道理，而实然之理与当然之理是在身境分隔的观点设定下，事物实际上如何与事物应当如何的二分架构里所展示的抽象道理。至于如何细说身境之理、实然之理、当然之理三者之间的关系，则有待进一步的研究。不过，本文以下所讨论的科学律则是一种实然之理，其中对于科学律则与身境之理之间关系的阐述，部分地说明了身境之理与实然之理的关系。507大抵而言，牟宗三以超越层次、经验层次与定义层次的三分架构定位朱熹的格物理念。他认为，朱熹格物的实义应是「就事事物物之存在之然而究知其超越的所以然」。508在此格物意涵下，所格之理是一种超越的形而上的道理。此应是朱熹格物实义所在，因为超越的形而上的道理对人的道德实践与自觉有着重要的关系。但朱熹常不自觉地落入经验的形而下的层次，而「就存在之然自身之曲折」说格物。509此经验层次的格物与实然之理相关，但不必与人的道德实践及自觉有关。有时，朱熹将名目式的定义误认为是由格物所得的道理。例如，「如说『性只是理』，或说『性只是存在之然之所以然之理』，此处并无格物之实，只是一反省上之重言，一重言式的、名目式的定义」。510对朱熹的格物理念来说，此三分架构究竟具有多少的说明效力，并不在本文讨论的范围内。本文可以确定的是：身境之理不是超越的形而上的道理，因为身境之理根植于身境连动的器物场域；它不是经验的形而下的曲折之理，因为曲折之理乃实然之理，而身境之理的展开涵融着实然与当然的维度；它也不是名目式的定义，而是身境连动中展开的道理。当然，朱熹曾以形而上与形而下的区分说过「所谓格物，便是要就这形而下之器，穷得那形而上之道理而以」（朱子语类卷第六十二中庸一第一章，页1496），不过，他更强调，道理就在日用事物上，而道理与日用事物「元不相离」（朱子语类卷第六十二中庸一第一章，页1497）。如前所引，他更强调「器即道，道即器」（朱子语类卷第九十四周子之书通书，页2404），而没有经验与超验的分别以及实然与应然的断层。与唐、牟两位不同，杨儒宾认为，实然/应然（当然）以及经验/超越的分别，不是理解朱熹格物理念的恰当方式。他说：「朱子虽然严分形上形下，他的分析心灵的性格特别显著，但很吊诡的，他说的理从来没有『经验』与『超越』的分别，也没有『应然』与『实然』的断层」。511循此，杨儒宾进一步提问：「朱子为什么不承认格物所得的理，乃是外在的理则『内化』的结果？」512杨儒宾由此提问而讨论并说明朱熹格物致知中豁然贯通的意涵。本文所提的身境之理，吻合杨儒宾不由实然/应然以及经验/超越的分别去发掘朱熹格物理念的作法。从身境之理是身境连动中展开的道理来看，本文对于格物理念的阐述，颇能响应杨儒宾所提的「为什么朱熹不承认格物所得之理乃外在理则内化结果」的问题，因为内外区隔的框架不适合用来描述并说明身境之理。杨儒宾强调，对朱熹来说，由格物以致豁然贯通而无内外隔阂的体悟，并不等于无思量分别的境界；很重要地，豁然贯通的体悟总仍保有能思量分别的活动。513由器物场域展开的身境之理不分内外的格局来看，身、境、物没有内外隔阂的设限，颇能呼应豁然贯通而无内外隔阂的体悟；而由身境之理是节次分明动态展开的道理来说，能思量分别本来就是格物于豁然贯通的体悟中应有的历练与境地。最后，值得一提的是，《语类》里提到有人问及比较抽象或形而上的问题时，朱熹常如此回答：「莫如此问，只理会明德是我身上甚么物事」（朱子语类卷第五性理二性情心意等名义，页88）、「且只就身上理会，莫又引来一句来问」（朱子语类卷第五性理二性情心意等名义，页88）、「不要如此看」（朱子语类卷第十四大学一经上，页266）、「不必如此看」（朱子语类卷第十五大学二经下，页290）、「不须如是说」（朱子语类卷第十五大学二经下，页292）、「何消如此说」（朱子语类卷第十五大学二经下，页294）。如果只就理本身来看，朱熹曾说：「所以谓格得多后自能贯通者，只为是一理。释氏云：『一月普现一切水，一切水月一月摄。』这是那释氏也窥见得这些道理」（朱子语类卷地十八大学五或问下传五章，页399）。本文由身境之理说明格物的理念，亦颇能呼应《语类》里着重即物并切身体会的工夫，而非就道理本身进行的谈话（或朱熹所说「那释氏也窥见得这些道理」下的言说）。
四-10
表4-14公司厂内可能之火灾形式与等级分类注：灾害等级：第一阶段应变：厂内小量泄漏或火灾。第二阶段应变：厂内大量泄漏或火灾。第三阶段应变：已扩及厂外，已造成严重影响。（2）灾害等级之定义及厂内外职责，如表4-15所示。  l 夜班发生灾害时，夜间组长急速报告相关部门主管。l 拉响紧急铃声后，生产作业要暂行停止。l 紧急通报后任何在现场周围工作人员立即撤离至工作区外的安全地区。l 紧急通报后人员均按本计划组织进行急救。4.应变运作流程与组织本计划是针对厂区可能发生事故的情况，加以规划应变架构工作。故在事故发生时，应变人员应立即依照计划表展开应变救灾工作。本计划的运作应由部门主管负责执行，而管理代表为现场指挥官。第二、三阶段应变时，应变指挥中心成立，设立于警卫室。此刻厂区应变组织及厂外支援也应立即采取有效应变措施。5.紧急应变处理措施（1）遇有紧急状况发生，依紧急应变计划实施各单位抢救工作。联络组应：l 紧急向上通报。l 联络警卫室利用广播通知全厂员工。l 对外联络请求消防队支持。l 必要时向有关单位报备。（2）防火小组l 接到紧急通知或广播时，义务消防队员立即赶到火灾现场抢救控制火场，扑灭火源。l 协助支持消防队。l 火场人员搜救与疏散。l 引导现场人员依疏散方向尽速引导至安全地区。（3）急救组l 到达灾区上成立及时救护站。l 利用急救器材展开受伤人员急救及伤员运送。（4）人事行政部：保安队l 火灾发生时，人事行政部相关人员视情节切断电源，防止火灾扩大。l 抢救维护灾区附近设备，事故现场有危害物要迅速移除。l 负责封闭系统的协调与供应。（5）灾变处理l 灾变发生时掌控灾情处理。l 原物料设备的清点处理。l 准备恢复复生产。6.紧急应变通报程序分为厂内和厂外通报两种（1）厂内通报程序l 日间通报程序发现者"现场主管、全厂通报"人事行政部"管代"总经理"道滘消防队、东莞人民医院。l 夜间通报程序发现者"现场组长、拉响警报"夜间组长"保安"人事行政部"总经理"道滘消防队、东莞人民医院。（2）厂外通报厂外通报主要是向支援单位请求支援。在厂外联络相关单位元一览表列有相关单位电话，通报人可依表中电话请求适当支援。（3）通报用词l 事故发生后，通报人在通报各相关单位时，务必予简明，在最短时间内通报完成。l 请求支持，例如请示者讲清楚公司名称、本人部门姓名、灾害的程度、地点、联络电话。7.化学品溶剂发生事故时的应变运作流程（1）化学品溶剂指酒精、二甲苯、固体剂、清洗剂等。（2）遇少量泄漏时，事件处理人员应事先戴好防护用具(例口罩、手套)，就近取防泄急救物品，例如泥土、棉布、回丝，将泄漏溶剂吸收擦干，将所产生的废弃物处理。（3）查明泄漏的原因，并实时装入无泄漏容器内，并报予上级主管。（4）遇大量泄漏时：适时关闭存放区的电源，打开窗户保持通风，就近取用泥土覆盖，放置警告牌并及时通报上级主管，以便及时与外界相关单位联系；事件处理人员应事先戴好防护用具(例口罩、手套)。事件处理程序如下：l 少量泄漏：发现者"及时加以处理"改善对策。l 大量泄漏：发现者"切断电源找开窗户"现场主管、通报全厂"人事行政部"管代"总经理"道滘消防队、东莞人民医院。8.有机溶剂：机油、液厌油、汽油、柴油、煤油（1）少量泄漏时，在个人能解决的情况下，应立即用泥土覆盖，并查明原因想出对策，及时上报上级主管。（2）遇有大量泄漏时，关闭存放区的电源，防止火种，就近取用泥土覆盖，放置警告牌并及时通报上级主管，以便及时与外界相关单位联系。事件处理程序如下：l 少量泄漏：发现者"及时加以处理"改善对策。l 大量泄漏：发现者"切断电源找开窗户"现场主管、通报全厂"人事行政部"管代"总经理"道滘消防队、东莞人民医院。9.公司内紧急疏散计划（1）当公司内事故无法控制或邻厂发生事故（如毒氯外泄、爆炸）对人体产生立即性伤害的可能时，公司将立即采取应变措施，必要时执行公司停机及疏散。（2）疏散事故形态如表4-16所示。事故形态说明地震接到本公司所在地区即将发生地震通知时火灾事故公司发生火灾事故且无法立即有效控制，有所及其他设备，且引发二次灾害之时邻厂爆炸事故听到由邻厂发生之爆炸声且经向邻厂确认，有毒性氯体外泄之可能时
  
    
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