热门：快消品零售营销老板
（七）一点感悟
1.专家型人才如果是技术人才，一般有两种上升通道：一种是专家型工程师；一种是管理人才。所以一般到一个岗位的时候，你的领导就会问你，你将来是想往专家型还是管理型的人才方向发展。如果是想往专家型的人才方向发展，那么他们就要求你成为专家，对你自己的业务要比较精通；如果是想往管理型人才方向发展，那么你就要熟悉一些项目管理的内容，将来要做一些项目管理的工作。所以有的人在一个公司的一个位置上待了十年，基本上就成为专家型的人才了。2.关于职业化的着装一般在办公室工作，都对着装有一定的要求。男士需要打领带，女士一般也要求穿衬衫，基本上是工作装、职业装，这样就可以创造一个比较职业化的工作氛围。如果到客户那边，人家也会觉得你是比较专业的。专业的就是头发、鞋子，都弄得比较干净，这有利于公司形象的树立。
深度分销与“三位一体”
1997年至2003年，渠道的主题是市场重心下沉，从“省代”到“市代”，再到“县代”，最后确立了以县为基本营销单元。市场重心下沉，正常情况下能够带来连续两年销售20%以上的增长，因为重心越下沉，渠道渗透率越高。2003年之后，渠道的主题是深度分销，直至2013年达到顶峰。初期，深度分销的效果是提升铺货率，后期是能够做终端推广。比如，统一老坛酸菜的崛起，终端推广功不可没。深度分销那么有效，其逻辑是什么？用三位一体解释很圆满。因为终端是三位一体的，所以，只需要通过深度分销，让终端店主建立认知，那么，店主就能够通过三位一体，完成交易。“不是名牌也畅销”“不做品牌做销量”，这样似乎与正统营销理论相悖的观点能够成立，恰恰就是因为传统渠道的终端“三位一体”，利用了“三位一体”。也正因为三位一体，所以，渠道品牌（现在称B端品牌）可以对抗消费者品牌（现在称C端品牌）。两个“三位一体”的重叠效应现在是传统营销到新营销的过渡时期，传统渠道的“三位一体”的营销逻辑仍然成立，“首推效应”仍然存在。互联网在渠道的应用在增长，互联网的“三位一体”的逻辑也成立。如果两个“三位一体”叠加，会是什么效果？2017年，我在部分企业的新营销实践已经验证，引爆市场的速度比相像的快得多。
一、新形势下产业园区的出路
时间：3月25日周二晚19：30 专家：阎立忠产业园区与产业地产的规划营运实战派代表。曾就职于国家技术转移机构、科技企业集团和上市地产公司，产业园区领域内历任天津南开允公集团运营总经理、北京融通科技产业集团副总裁、深圳TCL产业地产(顾问)副总经理等。个人兼具地产、科技与实业的复合工作经历。先后在京津冀及全国一二线城市操盘建设营运产业园区项目，全面负责产业园区、产城社区的规划、招商与运营管理，成功打造了多个国家级和区域标杆型科技园、文化园及复合型产业地产项目（包含孵化器及众创空间），如：l ZTE中兴通讯产业基地l 智慧山科技文化创意产业基地l 滨海（国家）广告产业园l 河北清科园l 深圳TCL国际E城著有：《产业园区/产业地产规划、招商、运营实战》及续作《产业园区/产业地产2：系统化经营与操盘攻略》 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：产业园营运之道与从业者发展之路一、新形势下产业园区的出路（一）同质化严重、招商困难从众多案例中可以看到，许多园区运营商和产地产商因资金链条断裂而走向失败。同时，经济环境的变化也使得市场竞争日益激烈，产业园区面临着同质化严重、招商困难等问题。传统的“瓦片经济”模式，即单纯依靠资产经营管理的方式，已经难以适应新形势下的发展需求。我认为产业园区的发展路径应是“双轨经营”，即资产经营管理与产业集群发展并行。资产经营管理是产业园区发展的底层逻辑和基本面，是获取第一桶金的基础。它涵盖了楼宇经济、楼宇物业不动产管理等内容，是园区运营的物质基础。而产业集群发展则是产业园区的本源所在，涉及产业运营、产业孵化、产业投资、产业生态打造等一系列围绕产业的工作。（二）做好“四资经营”是关键1.资源整合产业园区的业务本质上是资源整合的业务。从前期的投资拓展、规划到招商、运营，各个环节都在进行资源整合。具体来说，就是整合“政产学研金”等资源。2.资金融通资金融通是园区经营的关键环节。这需要园区运营商具备良好的资金筹措和管理能力，确保资金的合理流动和有效利用。3.资产管理资产管理是园区运营的基础工作。建设好园区后，首先要把楼宇、物业、不动产管理好，这是开展其他工作的前提。在做好资产管理的基础上，进一步做好招商、产业集群发展等工作，实现资产经营管理与产业发展的有机结合。4.资本经营资本经营是园区做强做大的重要途径。凡是发展模式良好、能够做强做大的园区，通常在资本经营方面都有独到之处。产业投资、产业基金、资产证券化（ABS）、公募Reits（基于不动产的投资工具）等都是资本经营的重要形式。这些形式为园区的投融建管退提供了出口，有助于园区实现可持续发展。“产业为核，地产为壳”是这一模式的核心理念。两者相互依存，没有“壳”，“核”难以生长；没有“核”，“壳”的价值也难以体现。轻重比例的控制是一个高技术难度的工作，需要在实践中不断摸索和调整。
三、模式：从单一到系统
三、模式：从单一到系统（一）“1+N”模式“1+N”模式，作为一种成熟的模式，在白酒行业被广为应用。该模式在白酒品牌架构中的基本形式有两种，一种是“T”字形的品牌架构，另一种是“川”字形品牌架构。“T”字形品牌架构最为常见。“1”指的是该主导品牌和该主导价位，“N”指的是“1”下面的更多小品牌和产品。“川”字形品牌也很常见，主要是有实力的大品牌或企业使用这种策略。“1”指的就是这条产品主线，“N”指的是以多个经销商为主导的产品线。五粮液通过OEM模式一举取得中国酒业大王，这种模式一度成为中国白酒企业竞相仿效的榜样、企图自救并取得战略突围的宝典。但任何一种模式都不可能一劳永逸地解决市场上所有的问题。当OEM被五粮液限制使用，被有意突出主销品牌的市场逐渐摒弃时，以泸州老窖为代表的，同一个品牌名下开发许多系列产品，通过选择不同经销商经销来挤占同一个区域市场的“群狼战术”模式又在行业里面流行开来。把这种模式从战略的高度加以总结运用的当数郎酒。不管是以五粮液为代表的OEM模式，还是以泸州老窖、郎酒为代表的“群狼战术”，从本质上来说，都是借助多品牌或多产品来应对不同经销商对利润最大化的追逐，从而达成自己借助经销商资源挤占市场的目的。不同点在于，OEM模式更加注重经销商自身的综合实力，不但要有足够的资金，还要有坚实的网络基础、运营品牌的思路；而“群狼战术”则是基于同一个品牌下的多产品战术，品牌运营方面由厂家负责，经销商只要有资金、网络即可。按照泸州老窖的操作手法，成功挤占一个市场往往是某一主销产品在目标市场取得根本性突破后，其他产品才蜂拥而至，迅速扩大市场份额。而郎酒则是一开始就采取多产品在目标市场同步招商，更多的是在“抢钱”而不是做市场。这是泸州老窖与郎酒同样采取“群狼战术”反映却不同的地方。从经销商角度而言，泸州老窖的模式更受青睐，因为风险比较可控。　　随着洋河、口子窖、枝江、白云边、稻花香、泰山、四特、开口笑等一大批地方酒厂的崛起，地方名酒对决全国名酒成为行业的重头戏。地方酒企掌控地方市场一般都是采取无缝隙覆盖，也就是高中低通吃，但很少能够做到运用同一个品牌完全覆盖市场。不是企业的投入不够而是消费者的心里定位决定了这个品牌在他们心中的地位，因此还能够在全国市场继续耀武扬威的只有全国名酒高档产品。一两个中低档产品有起色只是局部市场的胜利，离全国的胜利相去甚远。小二锅头的全国化市场之路是历史积淀的原因，与其市场操作无关。　　了解了行业现状再看现在流行的白酒行业“1+N”模式，就很容易知道谁在青睐这一模式：正在崛起或者想方设法期待突破的地方白酒企业是这一模式的忠实拥趸者。地方白酒企业在开拓市场时，限于品牌影响力一般都是在自己的一亩三分地上耕耘，偶尔的外出也是战略出击需要，但外出时使用“1+N”模式基本上无人接招也就谈不上建功立业了。　　地方白酒企业为什么喜欢使用“1+N”模式来开拓地方市场呢？除了刚才提到的消费者需要，还有没有其他原因？它的优劣势如何？1．消费者满足的需要这是“1+N”模式在地方白酒企业得到运用的根本性原因，也从战略的高度解决了企业持续发展问题。当一个品牌在消费者心目中形成固定的印象时，要改变它非常困难甚至可以说是不可改变的。 步步高在推“音乐手机”时，基本上与其他电子业务没关联。当在音乐手机取得一定市场份额和业绩时，人们才逐渐认知到这是步步高推出的一个新品牌。这个时候消费者已经对其音乐手机形成了一个定位，再知道是步步高出品也没有什么抗拒得了。湘泉酒厂推出酒鬼酒和全兴推出水井坊，都是与原来的渠道隔离开来运作的。直到酒鬼酒、水井坊的市场运作有了很大的起色，人们才逐渐了解清楚其背后的湘泉酒厂和全兴酒厂，这个时候已经不影响消费者将他们作为高档白酒选用了。　　邵阳酒厂的邵阳大曲在湖南市场稳居低档市场头把交椅多年，但其上延产品一直不温不火没有一个样板市场。直至新品牌开口笑产生一定的影响后，酒厂的发展才走上快车道。消费者既然认可邵阳大曲的酒质，为什么不认可它推出中高档产品的努力呢？这就是品牌认知在作祟，因为一开始消费者就对定位低档的邵阳大曲能否酿出高档好酒持怀疑态度、排斥态度。当开口笑的市场影响逐渐传播开时，对邵阳大曲的影响反而是正面的积极的，因为能够酿出开口笑这种美酒，畅销多年的邵阳大曲一定不会差到哪里去！看，消费者的心里就是这么怪！武陵酒厂被泸州老窖合并后，武陵名酒回归高档阵营。经过近几年的苦心经营，在酒厂所在地，高档酒的印象已经被消费者逐渐接纳，品牌定位被拔得很高。这时如果再用同一个品牌推出几块钱、十几块钱一瓶的中低档产品，新的消费者不但不会买账，恐怕现有的高端客户群也会流失。中国的高端客户群就是这么奇怪，越是大家都能够喝到的好酒他就越不去喝，他只认自己的圈子，或许这就是白酒行业的消费者“潜规则”吧。 　　满足消费者的需要这句话很简单，要真正做到却很难。不从战略高度去看待这个问题，地方酒厂运用“1+N”模式就会成为邯郸学步、东施效颦。2．企业网络下沉的需要　　除非是品牌买断，有抱负的企业都不会选择总经销制。市场的精耕细作是企业在地方上能够做大做强的根本，如果一开始就让总经销商牵着鼻子走，企业发展的步伐就会慢很多。“1+N”模式的运用可以让企业将网络下沉，充分调动乡镇级经销商经销的积极性，主动帮助企业做好所在的镇级市场。企业在地县级市场选择一个经销商，除了许许多多的高空支持外，地面部队一个都不能少。就算这样，总经销商对厂家仍然不满足，总挑刺，但乡镇经销商就不同了。厂家能够直接跟他打交道、发货、做服务、派遣人员帮助他做市场、做分销（分销到村级）、打广告，他什么时候享受过这样的待遇？目前的绝大多数没有享受到。外地白酒品牌限于资金、人手的投入一开始肯定不能做到这一步。本土企业在自己的根据地市场一开始时就拿出这种魄力和规划，才能够和竞争对手拉开差距，才能加快发展步伐。安徽的宣酒集团这几年的快速发展就是得益于网络的快速下沉。当每个乡镇市场都建立起了自己的经销体系，每一个乡镇的销售都成为绝对第一，“1+N”模式就显现出了威力。3．经销商逐利的需要　　地方酒厂所在的地方，产品稍有起色，出厂价就会满城皆知，因此畅销产品在根据地市场总是低利润产品的代名词。这也是经销商不愿意经销本地白酒企业产品的根本原因，谁愿意拿几十万元每年去做搬运工呢？推行“1+N”模式就可以帮助经销商解决利润上的难题。畅销的产品也卖，但高利润产品一定要成为主推产品，以此弥补经销商的经销利润。山西汾酒集团在山西市场的运作就是这一模式的典范，也是经销商愿意经销汾酒的重要原因之一。（二）盘中盘模式“盘中盘”营销模式主要被中高端的白酒所采用，通过控制核心消费餐饮网点以影响中高端消费人群，以此辐射其他渠道，影响其他消费人群，达到拉动全盘市场销售的目的。白酒行业的竞争在经历“广告为王”、“渠道突破”后迅速出现了新的风向标，那就是“盘中盘”时代的到来。口子窖宣传自己是“盘中盘”模式的缔造者和既得利益者。小糊涂仙的异军突起是依赖酒店终端大规模突破而成功在行业里没有异议，只不过没有特别提出这一营销模式或者称为前沿营销思想而已。实际上，当时的许多白酒企业就已经在朝这条道路走。企业的感觉总是跟着市场走的，正因为企业的实际运用，才有了理论家的总结和推广，口子窖刚好被理论家发现并被用来作为案例而成了行业先行者和标杆。 案例：流行的不一定是好的　　笔者在运作某中高端白酒时恰好是“盘中盘”模式颇为盛行的年代。当时笔者所在的Z市场酒店竞争非常激烈，许多酒店都被当地的几个大型酒水经销商买断，而笔者的经销商却是从未做过酒水、完全没有任何酒店网络资源的门外汉。这个时候如果采取当时流行的“盘中盘”模式去运作，该品牌根本连酒店的门缝都挤不进去。于是，结合经销商所具备的社会关系资源，采用了向政府权力人士和企事业单位公关的方式，把酒水直接卖给单位，再通过单位领导的带动迂回把酒水送进酒店。也就是，市场的启动是先单位后酒店再带动名烟名酒店。三年后，该品牌成为当地市场中高端白酒第一品牌。笔者当时虽然没有选择流行的“盘中盘”模式，而选择了“团购模式”启动市场错开了竞争渠道，却达到了同样的效果。 　　从现有的竞争格局来看，不管是“盘中盘”还是“团购营销”都已经是红海一片，企业指望用一种模式打开市场、赢取胜利，已经是非常困难。为什么对酒店终端的竞争没有停止的迹象反而越演越烈？运用“盘中盘”模式打开市场的必备条件到底有哪些呢？1．品牌定位决定了企业的选择　　能够用得上“盘中盘”模式的品牌基本上是中高档白酒品牌。中高档品牌的消费场所相对比较固定，人群比较集中，尤其是高档白酒品牌，地方上能够消费该价格产品的人群，掰着手指都能够数出来。要搞定大多数人，企业的精力、财力可能有限，但搞定这少数人，还是有把握的。因此，白酒品牌的档次注定了企业的推广模式选择。2．地县市场更容易检测效果　　“盘中盘”模式，简单点说就是以酒店这个小盘带动消费者这个大盘。地县级市场能够卖得动中高档白酒的餐饮酒楼就是那么几家、几十家，如果企业掌控住这几家、几十家酒店，把他们买下来，做透、做好，就能够对领袖人群产生影响，然后通过领袖人群进而影响其他普罗大众，市场的反应就出来了。大城市因为酒店众多，能够起到带动作用的人群也很多，口碑传播效应严重滞后。如果企业还没到市场启动的那一刻就已经倒下或退出市场，前期的所有市场投入都会打水漂。因此，选择“盘中盘”模式的基本上都是地方酒厂针对地县级市场来运作。大城市尤其是特大城市，如果企业的实力不是足够强大最好不要考虑，因为一旦陷入就要打持久战。3．将团购营销纳入“盘中盘”　　不管是“盘中盘”模式还是“团购营销”，其最根本的一点就是希望借助对核心领袖人群的公关来带动整个市场的启动。“盘中盘”模式是通过掌控酒店终端来影响核心领袖消费人群的消费习惯，而团购公关是直接通过对核心领袖人群的拜访、赠酒来改变或影响他们的消费习惯。选择的方式不一样，希望达成的目的是一样的。因此，如果把“团购营销”纳入“盘中盘”的管理中来，双管齐下形成联动，对核心领袖消费人群的影响速度势必加快。而且随着自带酒水现象越来越盛行，酒店的酒水销售大打折扣，单纯的酒店买断也买断不了选择权利。（三）系统制胜近两年“盘中盘”模式的衰落有以下原因：（1）“团购营销”的崛起；（2）“车尾箱工程”的流行；（3）众多大品牌及地方著名品牌对核心稀缺酒店终端资源的掠夺性开发。由于酒店的进场、买断门槛越来越高，酒水在酒店的销售日渐滑落。很多时候都出现了所卖酒水还抵不上酒店进场费的“平常事”。企业自我安慰叫品牌影响力推广、形象展示，其实就是掩耳盗铃、自欺欺人。但没有哪个品牌甘于退出，整个市场陷入了僵局，谁也占不到便宜，谁也得不到好处，只有那些核心酒店在偷偷地笑。为了打破这一僵局，自建终端逐渐流行开来。有以专卖店模式出现的，如茅台、五粮液等几大高端品牌的专卖店推广模式；有以酒水运营连锁代理模式出现的，如有一定影响力的华致酒行等；还有在酒店、商超中设立“店中店”模式的，基本是地方上的强势经销商在做尝试，这些经销商代理几款在当地比较畅销的产品来增加自己在酒店和商超的话语权。“店中店”模式从本质上来说也是为了构建一个可以放心消费的平台。打的仍然是核心消费人群的主意，只不过将“盘中盘”模式中的酒店平台改组为“店中店”这样一个类似于平价超市的酒水平台，体现的是价格合理，购买渠道放心，是一个“真酒”平台。既然是这样，“店中店”模式还是不能改变酒水行业现有的竞争格局，只不过让企业在原有的“盘中盘”模式、“团购营销”模式上再加上一道针对核心领袖消费人群的保险栓。把对核心领袖消费人群的掌控始终放在第一位这个方向没有错。那么，未来的白酒竞争到底该怎么走？1．单点突破，系统制胜　　指望通过一种招数去撬开市场已经变得很不现实。“盘中盘”模式、“店中店”模式的运用也要基于企业对整个市场的规划和掌控来实现，涉及企业的物流管理、采购成本管理、产品研发、经销商服务、营销策划、广告投放甚至人力资源的整合等。许多人在学习同行业的优秀品牌经验时，看到的总是被放大了的特色，回来后自己一运用却得不到想要的结果，因为不具备隐藏在企业背后的整体实力和供应链，单独学习一两点当然不能完全复制。　　俗话说，成功的企业各不相同，失败的企业总是很像。找到企业中那些属于品牌自身的优质资源并加以整合运用，站在系统的高度去审视我们的市场运作，然后突出特点加以放大，让竞争品牌跟在我们的特点后面跑。运用田忌赛马的理论，把我们的劣马与对手的良马跑，把我们的良马与对手的劣马跑，笑到最后的才会是我们。2．把握方向，抓牢核心　　不管是“盘中盘”模式、“团购营销”模式还是目前大行其道的“店中店”模式、酒行连锁等，对核心领袖人群的掌控和影响始终是其主线，要通过核心领袖消费人群来完成品牌植入。　　对核心领袖人群的影响还可以通过广告和公关的行为加以实现，例如对高端杂志、高端媒体的广告投放，对高端消费人群的会所营销，对热点事件的关注等。3．手中有“粮”，心中不慌　　虽然“盘中盘”模式不能带动整个市场的启动，但对核心酒店、核心名烟名酒店的掌控仍然不能放松。资源越有限，越要抓在自己手里才踏实。与此同时，“店中店”模式自建连锁名酒行甚至自建餐饮酒店终端都可以尝试，目的是扩大对核心消费人群的影响力和平台数量。没有舞台，戏唱得再好也是独自欣赏，而舞台的搭建是要依靠自身来完成的。4．巧借资源，以点带面　　找到关键人物、找到合伙人，这个“店中店”模式的基本上就有了保障。就算是茅台这样的品牌，如果当地没有一定的关系资源，明明可以有5吨的销量到了你手里可能就只能卖出1吨（跨区销售不在此列）。不要不承认差距，有背景与没有背景在对高端产品的推广上立马可以见分晓，何况你运作的可能还是非常不知名的所谓的高端品牌。　　有权的闲人太多，有钱人太多，“店中店”模式要找到这类人合伙做生意，才会有基本的保障。实际上很多品牌都在走这条路，就是没有开设“店中店”的品牌，其寻找的代理也是走的这条路。一个单位能够冒出三五种以上的白酒品牌可以肯定就是这个原因造成的结果。5．打造品牌，持之以恒两个品牌进入同一个市场，三五年后还能够在该市场活下来的基本上是品牌基因被激活或者品牌打造有所成就的；那种来时汹汹，去时匆匆的品牌对于真正做市场的人来说是不足为惧的，怕就怕那种润物细无声的持久战者。“盘中盘”模式、“店中店”模式的运用和打造也是如此。买断一个酒店一年，许多品牌都能够做到，连续买断一个酒店三年、五年就需要魄力和耐心了。同理，“店中店”开了一年，可能很多顾客还不知道有这么一个店的存在，当店中店存在了三五年时才有了基础，对核心消费人群的影响才能真正凸显出来。　　毛主席说：“一个人做一件好事很容易，要一辈子做好事真难。”我们的品牌、店中店没有持久战的决心和毅力是很难打响的。这是最好的时代，也是最坏的时代。白酒行业又一次迎来了发展的大机遇，尽管有许多繁杂的声音骚扰我们，但行业发展的快速步伐并没有因为这些杂音的存在放缓，行业先锋的探索一刻也没停歇。当整合如家常便饭，当手握终端资源的品牌越来越多，等待我们的将是行业史上的又一次聚焦和裂变。 
12.整合平台相似业务，为经营实体“减负”
​ 背景为更好地发挥公司平台对各业务实体的支撑作用，公司各平台部门也在不断反思，减少因平台部门之间的掣肘和不连通，而给各BG/BU造成的麻烦，真正发挥平台部门的引领、规划与统筹作用。​ 现状与核心问题（1）现状随着持续改进意识的不断增强，公司各专业平台部门积极从自身业务角度来帮助各BG/BU进行日常改善，目前公司主要有以下三类改善业务：①精益改善：主要从精益思想的理念出发，主动发现并解决身边的常见问题，侧重于降低成本、防范风险、提高效益等方面。对于提案的申请形式通过OA中的《提案申请流程》实现，具体流程如图5-27所示：图5-27提案申请流程当提案项目完成需要申请激励时，通过OA中的《提案激励申请流程》实现，具体流程如图5-28所示：图5-28提案激励申请流程②质量改善：从质量方面来不断提升原材料、制程及产品质量，降低不良率，满足客户要求。目前主要按照黄带项目、绿带项目及黑带项目等形式开展，每季度由质量部统一汇总提报，统一向公司申请激励。③流程优化：从流程角度不断去发现挖掘业务流程中存在的问题，然后运用流程思维、工具及方法来分析并解决。主要通过日常流程优化专项或变革项目的形式开展，通过拉通业务识别痛点及原因，解决业务问题，创造价值，目前由流程部门按照半年度统一汇总提报、统一激励的方式向公司单独申请。（2）存在的问题①各业务相互独立，未形成有效联动。目前公司各平台部门之间日常改善活动各自开展、相互独立，未将改善业务在公司层面进行统一拉通。②容易造成业务部门多次重复申请。因平台部门各自为战，日常业务改善又多为复合型改善，容易造成业务部门在不同模块中的重复激励申请，如流程与质量改善、质量与精益改善、流程与精益改善等都不同程度存在项目交叉或重复激励现象。③流程提报存在冗余、重复现象。经调查，三类改善都不同程度存在申请提案改善和申请激励两段流程，流程未进行端到端自动衔接，增加了业务部门的申请工作量，且两次申请的审核角色基本重合，存在重复签批。​ 优化思路与方案对业务形态类似的业务进行统一整合，从公司层面拉通不同业务的改善申请与激励申请，简化流程，提升效率，同时减少不必要的重复现象。主要改善方案如下：（1）业务整合。将每季度的质量改善激励申请及每半年度的流程改善激励申请，通过OA系统提交归口至精益管理部，由精益管理部整合后统一申请激励并下发。（2）OA签批流程简化。通过重新评估各类改善的提报申请，业务部门一致认为可由各BG/BU申请人主管内部自行把控，无须再提报OA改善申请，只在改善完成后提报激励申请即可。（3）OA系统防呆设置。在OA系统基本信息填写中增加改善类型选项，即精益改善类、质量改善类、流程优化类，提报人员只能选择其中一类，一个入口避免了重复激励申请。优化后的改善激励申请流程如图5-29所示：图5-29优化后的改善激励申请流程​ 优化效果①提高效率。通过将三类业务及流程进行有效整合，减少了业务部门的多次申请，提高了工作效率，降低了无效管理成本。②防范重复激励。各业务流程的整合杜绝了激励申请的多点输入，将激励申请归口统一，防止业务部门的重复申请。对其他企业的启发点/亮点：（1）将流程优化方法中的单点接触思维，运用到不同业务的相同工作中，避免给业务部门造成不必要的麻烦。（2）流程系统搭建过程中要充分评估流程设计的意义，认真思考流程存在的价值，是否是必需的、必要的，如果未产生价值，可考虑删减或整合。
1.起始时间
第一项要预测的信息是峰值开始的时间，它决定着在什么时间前要把资源准备到位。起始时间的预测，主要依靠企业开展促销的计划。什么时间开始预热，什么开放下单，订单什么时间下达仓库，订单要求的出库时间是什么，把这些信息了解到位，就可以判断出峰值大概在什么时间开始。一般情况下，是订单到仓就可以开始安排生产，那么这个时间点就可以定义为峰值的起始时间。当然，也有预售或周期交付的，那么就是在批量订单需要出货时，提前开始生产的节点就是峰值开始时间。有了准确的起始时间，资源才能按时到位，避免过早准备产生浪费，也避免延迟准备造成订单生产延误。
1+1+5企业文化闭环管理体系
根据企业文化落地的逻辑和方法论，结合多年企业文化管理实践，笔者总结了“1个基于价值观的领导力+1个落地规划+5个管理机制”的闭环管理体系。如图6-5所示。图6-51+1+5企业文化闭环管理体系总图(1)基于价值观的领导力企业文化虽然要反映员工、客户等利益相关者的需求，但主导力量仍在于领导者，是他们创建了企业。这个过程中，领导者对商业机会的洞察、对人的判断与影响、对如何做成事的经验等，都是其领导力的体现，而且因为不断被证明是成功的，领导者的经验逐渐沉淀为企业的文化。领导者的认识和观念直接影响甚至决定着企业确立何种文化理念，而且当理念确定后，需要领导者身体力行、率先垂范，需要领导者建立科学的机制并按照机制做事，把企业的理念转变成员工的理念和信念。因此，企业文化落地首要且根本的是“领导力”，缺少领导力，将难以建立科学的机制，也难以发挥机制的作用。(1)企业文化落地规划企业文化管理是一项长期、系统的工程，因此在开展具体的文化管理工作之前要从全局和长远的角度考虑，制定一个3~5年的文化落地规划，明确企业文化管理的组织、责任、目标体系、整体策略和落地路径。(2)企业文化宣导机制文化理念要转变为员工的信念和行为，首先得让员工知晓并理解。企业文化宣导机制目的就是明确公司文化理念传播的职责，通过丰富多元的方式传播公司文化理念，引导员工对公司文化形成正确认知。(3)企业文化内化机制知晓理念并不意味着认同和相信，企业文化管理最难的一个环节就是把企业的理念内化为员工的信念。为了使员工相信企业的理念，企业需要通过人才招聘、考核、激励、领导示范等方式，把企业的理念与员工的责权利能结合起来，而且要通过制度予以固化，笔者将这一整套的机制定义为企业文化内化机制。(4)员工行为管理机制文化要想产生作用必须通过行为，如果一个企业的文化做得好，大多数组织成员就会相信公司的文化，并自觉地按文化要求做事，但我们很难保证所有员工在所有时刻都能自觉践行文化，这就需要建立一个《行为管理机制》。通过持续开展日常行为管理、典型行为管理和优秀经验推广，奖优罚劣，提升员工素质，兑现文化理念要求，使公司文化理念落实到员工的业务行为和关键事件中。(5)企业文化评估机制企业文化管理是一项复杂的工作体系，为了使文化理念在各级组织都能得到很好地落实，需要建立一个监督评估机制，通过定期评估督促各级管理人员做好文化管理工作，保障文化管理的目标得到实现。(6)自我批判机制企业是人组成的，但人是有局限性的。在企业中，无论是高层领导还是基层员工，都有出现问题的可能，这些问题如果持续得到解决，企业就能不断实现螺旋上升；如果问题得不到解决，众多问题长期积压就会造成公司衰老退化，走向消亡。企业要想持续存在，需要具备一个必要条件，那就是：持续进行自我反思与改进，我们把这个条件固化下来就是建立一个自我批判机制。“1+1+5”的闭环管理体系中，领导力是根本，是文化落地的主导因素；《企业文化落地规划》负责指明整体方向与思路；《企业文化宣导机制》《企业文化内化机制》《员工行为管理机制》对应“知-信-行”的文化管理逻辑；《企业文化评估机制》是保障目标实现的闭环管理机制；《自我批判机制》是推动企业不断发现问题、解决问题，循环改进的机制。七个方面综合考虑了当前与未来、科学与艺术、刚性与柔性，共同构成系统、清晰的文化管理体系。
4、​ 法要稳定
工人数变业则失其功，作者数摇徙则亡其功。一人之作，日亡半日，十日则亡五人之功矣。万人之作，日亡半日，十日则亡五万人之功矣。然则数变业者，其人弥众，其亏弥大矣。凡法令更则利害易，利害易则民务变，民务变谓之变业。故以理观之：事大众而数摇之，则少成功；藏大器而数徙之，则多败伤；烹小鲜而数挠之，则贼其泽；治大国而数变法，则民苦之。是以有道之君贵静，不重变法。故曰：“治大国者，若烹小鲜。”（出自《解老》）韩非子借老子的名言“治大国者，若烹小鲜”表达法令不能朝令夕改的观点。他认为在法令上折腾会降低人们的生产效率，为此韩非子还算了一笔经济账。为什么会影响生产效率呢？一般情况下我们很容易讲会影响工作技能的专业化和工作心态，但韩非子理解问题很深邃，他认为关键是“凡法令更则利害易，利害易则民务变，民务变谓之变业”，即法令变了，会影响利益格局，人们的利害情况变了，民众从事的事务就会变，也就是人们的劳作情况就会改变。法莫如一而固，使民知之。（出自《五蠹》）要确保法一致而固定，使民众都知道它。
结束语 活系统原则
活系统是什么？活系统是具有生命特征的系统，也由生物赋予其特征。活系统将经历诞生、成长、进化、衰老、灭亡。自然中，生态系统作为以共同进化为目的生物与环境的集合，就是活系统；社会上，公司作为以追求商业目的的员工与规则的集合，也能够逐步形成企业活系统。企业活系统需要人为地推动其进化升级，老板是企业活系统的源头，先有老板，后有活系统。然而，老板并不意味着他对公司的绝对占有，而是意味着对公司的绝对把控，绝对负责，老板也将承担系统风险和义务。老板的义务老板需全情投入活系统建设，将掌握的资源，形成系统；要为企业经营圈子，为企业营造良好的生存环境；要使企业形成核心竞争力；要主抓人力资源的利用与开发；要终身学习，借助外力不断地优化升级管理体系；要高瞻远瞩，把握企业发展的方向；要细致而微，设置好监控点，防止尾大不掉……不要尝试去发明车轮子，但要掌握运用好它的关键知识。找关键知识的职能，一定是老板亲自承担。别人即使找到了关键知识，他也拍不了板，他也无法估价，这样就使得交易成本提高很多，还可能错失商机。因此，老板是活系统的最高缔造者，是活系统的意志载体，在活系统的形成上，扮演了隐秘的上帝的角色。老板应形成不可见的核心竞争力，要与职业团队形成互补的能力。老板的成长，是活系统形成的基本前提。实践，老板的初次成长老板成长的动力，来自于理想。可是，理想不是用来吃的，理想是有吃的之后，让你干得更有劲的噱头。所以，对于自生自灭的民营企业，发展就是现实与理想交织的战歌。资金对于企业，就像血液之于人体。企业的融资计划就是生命线。尽早尽快地赚到钱，实现真正意义上的商业循环，血液才会流动起来。关系老板将为企业营造适于生存的环境，关系便是这环境中重要的结构网。关系又有属性和特征的区分。属性上，对于企业来说，老板处理人际关系也要讲求“由近及远，亲疏远近”，对于老板个人有血缘关系是亲，有地缘关系是近；对于企业，内部是亲，伙伴是近。关系的特征上，给你提供机会的，往往是弱联结，支撑你实现机会的，往往是强联结。老板对于关系的处理，要点是，以诚相待、双赢思维、差异就是价值，利用差异，就能创造价值。人力与分钱资金之于企业，就是血液之于人体，合理的分钱，便是让血液顺畅地流入人体各部。员工是活系统重要的参与者，是活系统的文化载体。活系统重视人才培养，而不依赖个别人才。人力资源就是老板工程，人力资源执行的就是老板意图。活系统一定要有人才通道，全体人员组成人才梯队。活系统需要创造分钱的机制，分钱的机制要完成一系列考核体制建设、职能培育、激励政策制定……有清晰的人力资源培育、利用的思路，坚持人力资本增长优先于财务资本增长。人在一个组织中努力的程度，取决于自己努力产生的效果，其中很重要的两个效果，一是为自己的价值观而努力，二是为自己的价值努力。老板得把握好什么时候分钱，一是没赚到钱，大家需要钱了，企业就应该有钱分。二是赚到钱了，到大家需要钱时，要分钱。总而言之，什么时候分钱，是按大家需要钱的时机来决定的，分钱多少，是按企业赚钱多少来决定的。设置有导向性的绩效考核。在活系统中绩效考核、任职资格是被赋予重任的。因为生活，是生产力再生产的需要，如果满足不了这个条件，理论上，这个商业模式是成立不了的。薪酬激励就是延后支付成本与提前获取价值的艺术，在这个艺术里，很重要的就是，老板负责定义价值、甄别价值，在获得了价值后，支付给团队成员的成本，又能完全地被获取的价值覆盖。在团队建设上，老板是站在活系统更高的层面，在与时间为友，做一笔买卖。活系统的资产资产就是放在那里，不用操心，它会自动生息的就叫资产。否则叫资源。放错了地方的资源会成为垃圾，那是负债。所以老板要关注系统的形成，系统是盘活资源的最好方法，特别是关注形成高效的自控系统，高效的自控系统便是初级活系统。资源，有人、财、物、关系、信息之分。而系统多数与之对应，有业务系统、财务系统、人资系统、IT系统、物流系统、生产系统、采购系统……形成系统的资源才可称之为优质资产，时常是企业过冬的棉袄。活系统的阶段赚不到钱的公司或刚刚好盈亏平衡而无价值增长的公司，相当于依靠脐带血存活的胎儿。系统大了，只有一件事可以控制到整体不乱。简单来讲，就是分好钱。复杂点讲，就是计划、考核、辅导、激励。就像人保持健康的身体一样。人有胎儿期、婴儿期、少儿期、青春期、青年期、中年期、老年期，活系统几乎与之完全相同。只是人的生老病死，大致有时间决定，活系统的成长，要有老板推动。活系统之始不谋全局者不足以谋一役。规划从全局的出发，有三个维度。一是从空间维度，二是从时间维度，三是从需要维度。一个企业的方向一定要有主次之分。我们要有一个主攻方向，进攻要有一个先后顺序。方向是微观上的布局，布局是宏观上的方向。在商场征战中，由于涉及的变数多，方向的判断就更难了。出发时本来正确的方向，走着走着可能就不正确了，人生更是如此。企业的布局与方向，是一个动态迭代的过程。愿景、客户、资金、技术、团队、供应商都是其中的影响因素。企业定方向时，要充分考虑学习曲线。优化管理不是顺水行舟，是逆水行舟。企业能在发展的过程中形成管理的优势，而管理的优势会降低成本，提高效率，随着时间的积累，公司的优势愈发明显，拉开对手的差距就越大。客户管理，一是管理好客户的期望，确保客户满意。二是要管理好客户的行为，让他履行职责。如果双方的约定不清晰，商业上边界没定义清楚，反馈机制就会建立不起来。当反馈机制建不起来时，双赢就实现不了。最终，我们吃了亏，客户也失去一个熟悉自己、愿意提供优质服务的供应商。市场经济，像是一个大海，企业家是畅游大海的探险者。有资本支持的，像是带着游泳圈游泳的泳客，他不会潜水，甚至不会游泳，却不会因此失去生命。有钱买游泳圈，能忽悠别人给游泳圈，就可以不用练呼吸、浮水、潜水的基本功。岸上，还有一群拿着钓竿的看客，他们可以戴着太阳帽、墨镜叼着香烟看大家游，冷不丁还可以钓上来一两只鱼。民营企业的老板，正是海洋里的鱼。“用皮肤呼吸”类似于丰田汽车的“穷人经济学”，要求老板对机会更敏觉，对威胁更敏感。只有学会“用皮肤呼吸”，老板在市场经济的海洋中，才不会被危机憋死。认知，老板的二次成长在现代社会里，财富体现为你的信用。信用，是你的私人资产、还款能力、运作能力、被知晓并接受的程度的综合概括。信用是人际通货，有高级信用的老板可撬动的资源是巨大的。信用是一个倍增器，如果你的生意是漏水的，那这个缺陷会被放大。守信、强权、爱，是信用的三个来源，能够转化为商业利益。每个业务都有一个生命周期。业务规划的布局，就是从空间和时间上综合考虑，让业务自己成长，然后将来再做选择题。企业的发展，离不开资源。这些资源里，有些是可以用钱买到的，我们称之为通用资源。还有一些资源，是用钱买不到的。从资源的特点上讲，又有消耗型资源和成长型资源。“生命有限”是人类面临的四项普遍约束之一，因此经济学家发明了“利息理论”来应付这一约束。我们的一生很短暂，如果因为当老板，我们有几年是很郁闷的，我们人生的损失就太大了。所以当老板也要有类似的“利息理论”来支撑，利用时间的积累完成量变到质变的过程，咱们姑且称之为“与时间为友”。“与时间为友”是活系统的“利息理论”，正所谓因时而变，与时俱进，与时消息，与时谐行。孕育一个事业机会，是需要耐心的。通过实践与认知，老板会达到知行合一的境界。理性的生活，就是幸福的生活理性体现在当老板上，就是，清晰的系统观。1.系统力量是高于个人的。2.系统不是自然发生的，系统需要你高于实践去看问题。3.系统是有机生发的。然而，人既是理性的，也是非理性的。不可避免的会有很多精神烦恼和不合时宜的情绪，聚光灯下，我们会发现，老板们各有各的缺陷，事业太成功，生活反而不幸福。原因有很多吧，大概分成两类，一是因为生活上的琐事，多数来自于家庭，小烦恼积累成了大烦恼；二是事业壮大到一定的程度，商业利益已不再诱人，老板自己有所迷茫，对于自己追求什么产生了疑惑。对于前一种，多数是因为老板们思想功课做的不足，没有理清逻辑关系造成的，而对于后一种就涉及老板的终极关怀的人生选择了。有的人选择皈依佛门，把宗教信仰作为精神依托；有的以哲学构建理性世界，来观照现实世界，来消除种种矛盾；还有的人选择追求人生之道，以孔孟儒学为代表……无论是以那种方式，于内在都是有效的，能够给予人们更高的终极追求，避免山顶上的迷茫。老板的终极使命是活系统，造活系统，使系统活，靠系统活，活得系统。隐现于全书之中的活系统原则，希望为您学习当一个任正非式的大老板提供一些启发。问渠哪得清如许，为有源头活水来。各位老板身在当老板实践的最前线，榜样的启迪加上大家自强不息的实践，一定会开出灿烂的花朵，结出丰硕的果实。谨以此书献给培育我的华为公司，献给启发过我的任老板。
第一节两个案例来告诉你高潜牛人有多重要
思考：对你来说，人才真正很重要吗?还是你只是口头说说人才很重要，但从没想过要落实到实际行动中去?企业不能找到适当的人，会带来什么样的麻烦？为什么之前公司里面没有什么人才，也能活得很好？对大多数人来说，“人才最宝贵”仿佛只是一个“政治正确”的口号。多少公司没看到有什么牛人，不也存活了多年？而很多号称拥有众多博士、海归的公司，好像也没有如何建功立业。招募牛人，真的能给企业发展带来好处吗？在回答这些问题之前，让我们先来看看我商业顾问生涯中遇到的两个案例。一个失败案例：“2015年，我为一家新式餐饮公司做战略顾问。公司老板是一位早已实现财务自由的美籍华人。按捺不住创业激情的他，自己拿出数千万资金，开启新一轮的创业旅程。公司代理了一款美国高端锅具，推广锅具及其背后以“低温烹饪”为代表的全新生活方式。但在实际工作中，客服人员却发现很多客户购买了锅具后，由于产品的使用方法与传统烹饪习惯大相径庭，就将它们束之高阁。于是，这位老板打算开办一家“低温烹饪”的高端餐厅，来推广健康的饮食文化。在商业模式设计中，一旦将来餐厅遍布全国各地，既可以作为新式烹饪技术的培训中心；还可以在此基础上衍生出很多新的业务。比如销售高端食材。为达成这个心愿，公司投资了近千万的研发费用，让厨师团队将180多道中国菜的低温烹饪过程完全量化，既方便客户学习操作，又能保证充分挖掘食材的美味和营养。要想经营好一家餐厅，合适的地址很关键，专业的餐厅管理人员更是不可或缺。综合上述原因，我们需要的是既能创新，又有传统经验的管理者。我判断，能担起大任的只有兼具学习力和思考力的高潜牛人。但他却不听劝告，聘用了一位在我看来不合格的总经理。这位总经理之前只做过高端餐饮行业大客户营销业务，仅在客户营销方面具有一定才干。而且为人相当自以为是，根本听不进不同意见，显然不能胜任总经理一职。我曾多次建议重新招募总经理，并安排现在的总经理，转到营销岗位上去（或者干脆炒掉她）。可惜，这位创始人并没有听从我的意见，而是在“要求这位营销人才做出承诺”之后，仍然留用她，并且在她的“怂恿”下，为餐厅选择了错误的选址、不恰当的规模和投资方，最终耗光了创始人所有的资金。情况如下：选址：非常偏僻的信息科技园写字楼区域。规模：一上来就是600多平方的经营面积，装修超过400万（预算300万）。我曾建议，把300万预算，用于在深圳不同区域的高端住宅周围开6家50平米的小店。小店获得成功后，再找市中心繁华的ShoppingMall（购物中心）开大型品牌旗舰店。投资方：一家主投科技机械产品的投资公司。尽管这位营销人员再三保证可以让餐厅在3个月内实现盈利，但由于她之前积累的所有工作经验，只是通过维护关系吸引政府、企业类客户消费；恰逢2015是中央开始治理高端公款消费的高峰期，这让她根本无法发挥自己的“能力”。经过多番努力，我们终于没能留住这家一直亏损的餐厅。最后，这位不合格的总经理带走了餐厅的顶级大厨，在外地开了一家同类型的餐厅，经营状况未知。而那位曾经激情满满、冲劲十足的公司老板，前前后后在整个项目上烧光了超过3000万的自有资金却一无所获。”事到最后，他才明白：三流的团队，能把一流的项目做成不入流的效果；而一流的团队，可以把三流的项目，打造出一流的水平。然而，悔之晚矣。一个成功案例：“遇见公司创始人的时候，他坦诚以告，公司只有300万的启动资金。但他却打算用这300万请到身边最‘牛’的人，一起做一番事业。如果一群志同道合的高潜牛人一起创业也没法成功，他这辈子就认了。这家从事第三方跨境支付软件开发的公司，开业没多久就遇到了技术瓶颈。为了解决这个难题，我们在软件园区里发布了一条精心策划的广告，悬赏10万元人民币，征求一位技术大牛来解决这个难题。很快，两位曾在PayPal公司技术岗位任职的人脱颖而出。他们迅速解决了技术难题，平分了10万元奖金。我和公司创始人都意识到，如果能邀请到这两位技术大牛加入，这家创业公司的前景将非常具有想象力。然而，公司账上的所有钱，都不够给这两位发一年薪水的。但我仍决定试一试，就策划了一个吸引大牛加入公司的计划。首先，我们为公司的项目制作了一份详尽的商业计划书。然后，“假装”请这两位大牛来给商业计划书提意见，顺便向他们介绍了自己的项目，并可借此了解对方是否对公司的发展有兴趣。接下来，根据对方的表现，我们可以选择聘请他们做公司的技术顾问或者邀请他们加入公司。最后，公司再拿出一个期权激励计划，来弥补这两位高潜牛人在薪水上的损失，让他们看到一个有很高收益的未来。创始人很兴奋地同意了这个方案，我们一起认真筹备了将近两个月。两个月后，我们成功地吸引到了人才。半年后，公司获得A轮1500万的融资。三年后，公司被互联网巨头以8000万美金收购。”或许你还是会心存疑惑。然而，在我们所身处的数字经济时代中，“科技赋能和少量高潜牛人”正以它们自己的方式重塑商业规则。我们再看看以下创业公司的例子：唱吧在拿到千万美金投资，真没想到团队不但人数没有扩张，而且只有十几个人。唱吧真是一家高效率的公司，成功是有理由的。37signals37signals，是2008年十大最值得关注创业公司，在web应用业界可谓鼎鼎大名。不仅仅有BaseCamp、Highrise、Backpack、Campfire等知名产品，同时还衍生出一本Web创业公司的经典书籍《GettingReal》、《ReWork》（当时在Amazon书店排行榜第一）。37signals目前只有35名员工（包括客服），运营了超过13年，年收入估计超过千万美金。MailBox团队只有13人，做出了iOS上最好用的邮件客户端。发布不到一个月就被Dropbox给收购了。Path在发布Path1.0的时候只有15个人，在发布让人惊艳的Path2.0的时候，员工人数才有25人。估值超过2.5亿，B轮融资达到了4000万美金。InstagramInstagram公司位于旧金山，由凯文•斯特罗姆（KevinSystrom）和MikeKrieger联合创办，产品于2010年10月正式登录Appstore，随后用户迅速增长，Instagram上线仅一周就拥有了10万注册用户。2012年10月25号，Facebook以总值7.15亿美元收购Instagram，员工只有13人。Whatsapp2014年Facebook以190亿美元收购了即时通讯应用服务Whatsapp，当时whatsapp仅有35名工程师，但该应用的用户数已经超过4.5亿。2015年9月，whatspp的用户数超过了9亿，工程师的数量仍旧保持在50名左右。小红书被称为‘2015年中国发展最快的创业公司之一’的小红书在短短三年时间里，已拥有近2000万用户，在完全零广告投入的前提下，半年销售额突破7个亿。标榜“产品技术驱动”的小红书却只靠30个工程师和产品经理撑起了千万用户十亿交易额的社区电商平台。”（注3）这些案例足可证明，对公司来说，被科技赋能的高潜牛人，具有难以想象的巨大价值！因此，在后来的商业咨询工作中，我把“提升客户公司的团队建设和管理水平”放在第一位。然而，多年经验告诉我，在“找出和招募高潜牛人”这件事上，不同公司和公司的管理者还有更多更加复杂的问题需要一一解答。特别是当时代进入“数字时代”后，问题的答案就越发重要。最终，对这些问题的研究和思考，让我产生了创作这本书的冲动。本书将结合理论、案例分析和管理创新模型在实践当中的应用，帮读者来梳理对“用高潜牛人”的思考脉络，试图建立起一个完整的思考和执行框架。这样，大家就可以结合实际情况，运用自身的学习力和思考力，来确立并完善公司的用人主张和制度建设。对谋求个人发展的年轻人来说，这本书会向你描述关于“高潜牛人”最基本的特质，让你能够找到正确的努力方向，最终让自己成为一个“可堪重用”的牛人！如果你的公司缺乏人才，或者你想成为符合数字时代的精英人才，就请仔细阅读这本书。相信你一定会有所收益。只要持续思考并践行之，你将最终掌握新时代中的生存法则！祝你成功并拥有属于数字时代的精彩人生！本书的一大特色就是对“高潜牛人”进行了重新定义。这里所说的高潜牛人，并非是指当今已经功成名就的人物，更不是家喻户晓的、行业内人人皆知的专家，而是具有极高潜力，在日后能成为真正大牛的人。因此，书中所说的“高潜牛人”是指具有“学习力和思考力”这两大能力的终身学习者。当下，他们或许还默默无闻。但在数字时代中，只要具备“学习力和思考力”这两大能力，很快，他们就能在科技的赋能下迅速脱颖而出。此时的他们，或许是相当于“1999年的马云、1998年的马化腾”这样的人物，又或许是加入阿里前的蔡崇信和还没加入腾讯的张小龙……假以时日，他们将毫无悬念地创造辉煌。这无关学历、更不依赖于出身名校、也不是因为身后有强大的家族财富。他们的身份可能是创业者，也许是创业团队中的普通的一员，还可能是刚刚毕业走入社会的年轻人。但“学习力和思考力”会让他们在这个“VUCA”的数字时代（注1）最终成为塑造新趋势的高潜牛人团队中的一员。具有学习力和思考力的高潜牛人们，可以组成每个队员都有自己固定位置的“棒球型团队”，也可以组成需要积极配合的“足球型团队”。但更能让他们发挥巨大作用的是能根据任务随时调整的“网球双打型”团队（注2）。学习力和思考力，保证了他们能够以更加开放和灵活的方式合作。因此，无论是创业公司还是成熟型公司，都应该以“招募到这样的高潜牛人团队”为首要任务。高潜牛人团队的规模不需要太大，却可以运用科技手段，创造数字时代巨大的价值。有志于未来发展的年轻人，要尽快掌握“学习力和思考力”，成为可堪重用的、甚至塑造新趋势的高潜牛人。事实上，任何人都有机会从普通人变成高潜牛人。你只需记住关于高潜牛人的定义，并付出努力。它就是：具有学习力和思考力的终身学习者。注1：宝洁公司（Procter&Gamble）首席运营官罗伯特•麦克唐纳（RobertMcDonald）借用一个军事术语来描述这一新的商业世界格局：“这是一个VUCA的世界。”VUCA指的是不稳定（volatile）、不确定（uncertain）、复杂（complex）、模糊（ambiguous）。注2：关于三种团队的定义详细说明，请阅读《管理十律》刘澜著机械工业出版社。注3：资料来源于订阅号“沃顿商业”。
三、度量指标
度量指标可描述某一属性，以及如何对其进行测量。规划、交付和测量工作之间存在自然的联系，这种联系就是度量指标。制定度量指标包括设定临界值，指明工作绩效是否符合预期，是否有与预期绩效正向或负向偏离的趋势，或者是否不可接受。决定测量什么和多久测量一次，最好的说法是“只测量重要的东西”。与产品相关的度量指标仅适用于正在开发的可交付物。与进度和预算绩效相关的度量指标通常由组织标准驱动，并与基准或者经批准版本的进度或预算（实际结果将与它们进行比较）相关。作为规划的一部分，将制定绩效的度量指标、基准和临界值，以及任何测试和评估的流程和程序，用于根据项目可交付物的规格来测量绩效。作为测量绩效域的一部分，度量指标、基准和测试都被用作评估实际绩效偏差的依据。
三级文件××-03-22铣床操作指导书
铣床操作指导书
  
    
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