热门：快消品零售营销老板
（七）场景化的故事思维模式
在特定场景下用故事表达自己的想法和观点，是白酒从业人员个人能力的体现。在目前商家时代的白酒行业，要想让经销商对你另眼相看，场景化的故事思维模式是一种很好的“套路”。例如：某经销商利用某种形式完成了产品的推广、上市和销售；某品牌采取某形式开展消费者培育或互动形式，某品牌的区域经理要了解清楚，把这些内容编织成自己的语言，用故事的形式讲给经销商和销售团队。
七、成为大型药企的区域营销机构
国家政策导向下，很多医药商业企业可能没有太大的生存空间，一些医药商业企业可能依靠OTC、诊所或者民营医院存活一段时间。但是长久来看，这些领域中“两票制”的影响会逐步影响。因为票货同行的情况下，一些依靠传统的分销模式进行销售的商业模式已经行不通了，制药企业也会逐步下沉渠道结构，导致一些中间商业无法再像以前那样获得更多的业务。在这种情况下，盘踞在省会城市的很多医药商业企业转型选择的余地就比较窄。其实，在省会城市的大型商业企业可以向大型制药企业投诚，这样可以获得稳定的产品资源，还可以生存下去。那么，怎样确定自己的商业企业向制药企业投诚呢？怎样成为大型制药企业的区域营销机构呢？首先要搞清楚自身的情况，有较大纯销体系的商业企业找制药企业投诚比较容易，因为制药企业对收编商业主要看是否有较好的纯销功能。多年来一些商业企业由于政策因素并没有真正重视纯销商业，有一些医药商业企业虽然有部分纯销商业，也是依靠代金销售作为主要的运营手段，其纯销价值并不高。这时，医药商业企业就要分析自身的情况，选择合适的制药企业作为投诚的目标。笔者认为，投诚的方法有两种：一是依靠自身的纯销业务，让制药企业收购或者控股。有较好纯销业务的医药商业企业可以对自身的纯销业务进行整理，看目前纯销业务板块的总量有多少，合作的终端有多少，自身在临床产品、OTC产品、基层市场产品、医疗器械产品、耗材产品等方面有多少资源。梳理清楚后，根据自身在纯销领域的合作企业中寻找合适的有意向的大型制药企业，提出被收编方案。我们知道调拨、挂靠、走票等业务虽然有较大的业务量，但是这些业务内容对制药企业来说是没有含金量的，甚至是让他们弃之不顾的业务内容，真正有含金量的是纯销业务，因为纯销业务可以让制药企业的产品很快进入终端销售，不是让药品在渠道飘来飘去。有一点需要注意，双方进入实质性的沟通阶段时，要把自身的优势和劣势都告知制药企业，千万不要有隐瞒，否则就会导致被收编失败。笔者帮助一家经营额大约8亿元的医药商业企业寻找有合作或者收编机会的大型制药企业。这家商业企业盘踞在省会城市，主要依靠流通调拨、差价、挂靠和部分纯销业务生存和发展，其中纯销业务仅有4000多万元，大部分是调拨和挂靠。笔者根据商业企业的要求，寻找了三家有意向的大型制药企业。经过2个多月额沟通后，有一家有意向，要求商业企业把自身的经营结构、经营业绩、经营品种、终端数据拿到会上讨论，以期最终确定是否收编。为此，这家商业企业找到笔者，想请笔者帮助其修改经营数据，笔者没有同意。笔者提出，修改经营数据很容易在后期查出来，会有大麻烦，但商业企业的老板一定要做。于是，商业企业的人员连续两天修改数据，把纯销业务做成2亿元，以期增加自身的含金量，可以在被控股时获得更多的收益。由于后期笔者没参与会议上的经营数据谈判，但知道唯一剩下的一家有意向的制药企业放弃收购这家商业公司。笔者后来听说，数据造假当时就被制药企业看出来了，虽然有一些狡辩，但苍白无力，最终，制药企业不信任这家医药商业企业，放弃了这宗收购。所以，商业企业如果真有被收编的意向，最好还是诚信的向有意向的制药企业呈现自己的经营数据，不要企图未来不可获得的利益而进行欺骗。依靠纯销业务要求被收购，不仅要提供真实的纯销数据，还要对纯销业务进行描述，要让制药企业真正感觉到收编这家商业企业有很大的好处。至于怎么描述，就要看这家制药企业在区域内的经营目标了。二是构建区域第三方商业网络。很多盘踞在省会城市的医药商业企业其实是没多少纯销能力的，这类企业如果还想做医药业务，就必须选好转型方向，好的转型方向一定是和增值服务分不开的。很多大型制药企业其实很依赖原来的商业结构和渠道结构，“两票制”让很多制药企业原有的渠道结构和商业结构难以为继，这就需要一个新的第三方来替代原有的商业结构，好让制药企业的营销业绩得以持续下去。很多大中型的商业企业又不愿意被制药企业收购或者控股，可以考虑构建第三方商业网络，协助诸多制药企业在区域重构商业结构和渠道结构。但这种第三方商业网络需要较大的仓储和物流系统，以及较好的资金能力，这是做第三方商业网络必备的要件。由于“两票制”要求货票同行，第三方商业需要先承接诸多制药企业在区域的销售指标，之后根据销售指标，每周或者每月大批量从制药企业采购，采购后不开票、不分拆，而是放置到仓储。然后对仓储的药品要求下游下订单，根据订单数量，通过下游一层分销商业直接发货到医院、药店、门诊等终端。在拟向终端发货时，进行批量分拆，并对分拆后的每一个部分要求制药企业开票，这样票据就构成了两票，直接到达终端。还有一种办法，就是从终端获得订单，根据订单数量、品规等向制药企业集中采购，并要求制药企业根据订单开出票据。其实，第三方赚取的钱是物流费用、仓储费用，还有就是纯销费用，也可以有差价费用。无论商业企业采用哪种方法，都需要把自身的分销或者纯销资源梳理清楚，不能再像以前一样，通过忽悠制药企业，自己再层层招商，下面的合作商业还要层层招商，导致窜货，难以形成真正的销售。
第三节积极拓宽客户渠道
当你做完上述两步动作，会不会叹息一声：要建立起一个超过1000人的私域客户流量池，简直比登天还难。你的朋友圈总人数，才是建立私域客户流量池的基础。要想建立1000人的私域客户流量池，起码你的朋友圈要有2000以上的总人数。从哪里找那么多的人并加为好朋友？对于导购员来说，接触客户的机会是很少的。每天上班接触的顾客不会超过20人，就算有20%的顾客加上微信，一天只能加4位好友，2000人起码需要一年的时间。太慢了，怎么办？导购员要积极拓宽客户渠道的来源。一般来说，导购员接触客户的渠道大致是：实体门店守株待兔、老顾客转介绍、带着礼品扫街。实体门店守株待兔不靠谱，老顾客转介绍数量有限，带着礼品扫街的客户无法沉淀，拿完礼品就拉黑了。其实，下面几个渠道值得导购员开拓。
九、典型问题解析：绩效不佳的深层原因
1.决定性因素（可改变）能力不足：是否缺乏岗位所需技能（如新晋升管理者不懂目标拆解）。绩效方法不当：是否有清晰的KPI指引及资源支持。潜力瓶颈：是否具备晋升至更高岗位的学习能力。2.考量性因素（难改变）性格匹配度：内向者从事高频沟通岗位（如销售）可能效率低下。内驱力不足：对金钱/权力无强烈渴望的员工难以成为销冠。价值观冲突：追求稳定的员工难以适应创业型企业的高强度文化。3.外部因素直接上级影响：案例：某员工因与直属领导风格冲突，绩效连续3季度低于预期，调岗后绩效回升至前20%。
使命：企业管理的原点 高可为
管理需要原点吗原点即起点、出发点（startingpoint）。谈到“管理的原点”这一陌生的话题，有人可能要质疑：企业管理难道真的需要所谓“原点”吗？即便找到了管理的原点，那么它又有什么用途呢？但是，我要说，管理为什么不需要原点？！那些卓越的企业从何而来？它们从何起步？它们的成就是偶然的吗？企业难道仅是一连串不相干业务和事情的叠加，背后没有一个起点和主线吗？很显然，企业管理没有原点是不可思议的。中国有一个成语“治丝益棼”，意思是说理丝不找头绪，结果会越理越乱。企业问题纷繁复杂，管理事务千头万绪，企业经营管理也必然要找到原点、理清头绪。沃伦•巴菲特说：“如果你能从根本上把问题所在弄清楚并思考它，你永远也不会把事情搞得一团糟！”中国古圣先贤讲：“物有本末，事有终始。知所先后，则近道矣！”企业管理从根本着手，方可收到“振本末从、纲举目张”的效果。这就是探讨“管理的原点”这一话题的重要意义。管理首先要管组织说到管理，有的人说，管理就是管人。有的人说，管理就是管事。还有的人干脆说，管理就是管人、理事。其实，管理的首要对象既不人，也不是事，更不是物，而是组织。经营要依托组织，管理也要依托组织。同样的人才、资金和技术，在不同的组织中发挥的效用大不相同。组织是一个放大器，用德鲁克的话说：“组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事”。大公司的员工不是天赋异禀，大公司的老板也不是三头六臂，一切都是组织使然。美国管理学者切斯特•巴纳德对组织研究做出了卓越贡献。他对正式组织和非正式组织做了区分。他认为，组织是一个协作系统，是一个有目的、有意识地对两个以上的个体行为进行调整而产生的协作系统。他提出，共同目标、信息共享和贡献意愿构成组织的三个必要条件，而组织的有效性（Effectiveness）和能率（Efficiency）构成组织存在的两个充分条件。组织的能率解决组织内部成员之间的凝聚力问题，组织的有效性解决组织对外的适应性问题。上述理论翻译成中国人能理解的话就是：一帮人只有志同道合、同心同德、心心相印，才能干好一家企业，才能干成一番事业。把个人的目标和集体的目标、个人的利益和集体的利益统一起来，从而把一群人凝聚在一起做一件有意义的事情，确实非常难。组织就解决“一帮人怎么干成点事”的问题。“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”，是说这帮人不懂得组织。不懂组织，大家各抱私心走到一起，始乱之，终弃之，结果往往是组织不成功，个人也很失败。管组织首先要定使命“使命”这个词，中国人并不陌生，但多数情况下是在理想或道德层面探讨它。我这里所说的“使命”则是一个管理概念，或者说是一个组织概念。我曾经留意过国外的组织，无论是一家公司、一所学校，还是一个培训项目、一家小旅馆，它们都有自己的使命宣言（MissionStatement）。他们总是先谈使命、愿景、价值观（MVV：Mission，Vision，Values），再谈目标、策略、利润以及其他的东西。他们这么做是有其管理理论依据的。管理大师彼得•德鲁克说：“一切工作源于使命，并与使命密切相关。”他这么看待管理：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”在他看来，使命不仅是管理的出发点，而且是贯穿企业经营和管理活动始终的一根红线。组织是由人构成的，但不是所有的人群都叫组织。企业既不是一堆资产的堆积，也不是一群人的聚集，也不是一连串不相关业务的叠加。企业应该是有生命、有灵魂的。联想集团董事长杨元庆曾经反复强调：“一个大杂烩的公司不可能会成为一个伟大的公司！”企业的灵魂就是它的使命。把“使命管理”提上日程方案解决一假企业的问题或企业的一个问题，方法解决企业的一类问题，原理回答企业管理一个领域的问题，原点则牵涉到所有企业的所有问题，企业所有的问题都可以在原点上找到答案。我们太重视方法、技术和招数了，很少有人回归原点思考和解决问题，这种状况真是令人痛心！管理不是无源之水、无本之木，使命是组织逻辑和管理逻辑的起点。只有使命清楚了，才能谈得上领导、组织、战略及文化，才能谈及具体的目标和计划。管理的首要对象既不是人，也不是事，更不是物，而是组织；而对组织的管理是从规定其使命开始的。因此，认识企业从认识组织开始，管理组织要从规定使命开始。目前，国内对于使命有很多的误解。一是把它当成是标语、口号之类的东西，挂在墙上宣传宣传就可以了。二是把它当成一种“奢侈品”，认为它只是大企业或企业赚了大钱以后才能玩的东西。其实，它不是“高、大、上”的东西，而是“生命型企业”的生存“必需品”。 高可为，管理的求道者、证道者、布道者。先后在政府管理部门、知名咨询公司和高校从事管理咨询和研究工作十余年。主攻战略、财务，对于商业模式、资本运营等有着较为深入的研究。培训和咨询以“问题导向、战略高度、系统把握”而独具风格。曾为商都集团、龙工集团、凤祥集团等知名企业提供咨询和培训服务。现任职聊城大学商学院。著有《使命：驱动企业成长》等。
4.1为什么班组要做人才育成
当今面对着持续低迷的经济大环境，以及日益激烈的市场竞争，人才的竞争自然成为企业的头等大事。这也是关乎众多企业能否成功转型的关键。从某种程度上说，谁拥有并能合理配置一流的人力资源，谁就能在未来的市场竞争中做到处变不惊、稳操胜券，而班组长处于公司组织架构中的地基位置，地基不稳，企业难以持续稳固发展下去。    十年树木，百年树人。在如今这个“不差钱”的年代，资金、技术、产品这些看得见、有形的东西容易得到，但人才则往往可遇不可求，需要企业管理者用心去经营，用时间去培养。无数成功企业的经验证明：造物先育人，只有先培养出合格的人才，尤其是培养出优秀杰出的班组长，才能最终造出合格的产品。优秀的企业无一不是秉承了“育人先于造物”的准则。在《丰田现场的人才培育》这本书里面强调：人本主义是丰田取得成功的决定因素，人是企业繁荣和持续发展的基础，没有高素质、高效率、高度负责的员工，没有对企业忠诚的员工，任何组织无论如何都是无法做大做强，无法基业长青的。丰田管理模式强调的是让员工从内心真正感悟到，工作不是枯燥的，而是具有非常重要的意义的。如果说丰田今天算是成功的话，也是因为通过丰田生产方式的实践在育人上取得了成功。发展培育员工是丰田管理模式的秘密武器。科学告诉我们“是什么”，而哲学告诉我们“为什么”。很多企业通常只停留在“是什么”的层次，即推行很多精益工具，将推行精益的思路放在表面的做法、工具上，而对于这些工具的背后“为什么”却缺乏从哲学的角度进行思考。这些从“为什么”进行思考的方式就是育人的思维方式。听过丰田生产方式的人都知道一句话：“造物育人”。丰田公司的第五任社长丰田英二先生这样解读这句话：“人才是经营企业的关键，企业的兴盛衰败取决于人才的质量。只有人才能造物。不培养人才，工作自然无法顺利开展”。目前，中小民营企业普遍面临的一个问题就是如何留住人才和如何培育人才。很多企业对于人才的培育缺乏耐心与信心。导致很多企业喜欢从外面花高薪聘请高级人才，这些高薪人才往往进入企业后发现水土不服。如何才能突破这种现象呢？每一个企业都需要一套适合自己的人才育成法。只有企业内部培育出的人才，才是最了解企业情况、最能为企业创造价值的。很多企业的领导，喜欢告诉员工答案，让员工按照自己的方式去做事，他们认为员工只需要执行就够了，不需要知道为什么这样做，他们也不需要思考如何去做。因为他们认为人的思想变化不重要。但是他们不知道的是学习掌握了缺乏灵魂的工具和方法，只不过是表面的形式，最终的结果就是功亏一篑。
第二节团队升级：渠道是基础，选品是关键，决胜在响应
刚刚结束完周会，老王特地叫老李和小张留下来，最近社区团购的价格有点乱，老李和小张闹起了别扭，老王想跟他们好好聊一聊。“老李，你要支持年轻人的工作，社区团购刚刚开始做，难免和老渠道有冲突，作为资深老同志要多多理解，明天我们仨一起拜访几个团长，一起讨论一下解决冲突的办法，你看行吗？”“嗯，行！”老李敷衍地回答道，老王显然对这样的态度不满意……新零售时代下，几乎每个快消品牌商都在谈创新、谈变革、谈转型。每个企业都在基于自己的经营特性和组织特性积极求变。每一个一线城市销售组织（即每一个地级市销售团队），作为中国快消品营销里最基层的营销单位，在新零售新全域时代里，也是求变的主体。如果前端一线城市销售组织不变，企业谈再多的变革，最终也落地不了，生意也不会发生明显的改观。站在一线城市经理的角度，谈一下一线销售团队到底要变哪些、不变哪些？
二、选择光线
拍照时，光线太强或太弱都会影响照片的质量。光线太强会导致照片明暗反差太大，产品形态难以突出；光线太暗，成像颗粒太大，产品模糊不清。所以，我们最好选择室内拍摄，通过其他物体将光线反射到想拍的东西上。拍摄作品大致有三种情况。第一种，室内拍摄时可以把拍摄物放置在靠近窗户的那面白墙下方，光线充足，又避免直射，如图2-23所示。图2-23靠窗白墙下方放置拍摄物第二种，室内光线不够充足的情况下，找一盏台灯作为漫反射光源，灯光不要直射产品，将光线投射在白纸的顶端，光线会从顶部反射到产品上，形成简单的影棚效果，如图2-24所示。图2-24用台灯补光完成摄影作品，如图2-25所示。图2-25摄影作品第三种，我们出门在外，又没有上面两种方法的条件怎么办？推荐大家到淘宝网店买一个便于携带的补光灯，补光灯很小，可以夹在手机上，无论是自拍还是拍美食都非常好用，完全解决了夜间拍摄光线不足的问题，如图2-26所示。图2-26淘宝网店卖的补光灯
3.社交流量，流量之源
BAT之所以厉害，因为它们是流量王，拥有分配流量的权力。百度占有搜索流量，阿里占有电商流量，腾讯占有社交流量。百度和阿里的流量均属功能性流量。对用户来说，均非高频流量，流量有天花板。腾讯就不同了，社交是人的天性，社交流量是高频流量，社交流量永不枯竭。甚至可以说，社交流量是一切流量之源。流量的变迁商业伴随流量而生，只不过过去不用流量这个词。流量的变迁大致可分为三个阶段：第一阶段是传统的社区商业。农业文明和工业文明早期的商业形态就是如此，比如杂货店。中国现在的流通环节，仍然是社区商业。社区商业的基本特征，就是店主的生活半径与消费者的生活半径重叠。因为生活半径重叠，所以形成了三位一体的关系，即关系、认知、交易三位一体。关系的建立是因为生活半径重叠，即熟人关系。这个时代，便是“好酒不怕巷子深”的时代，因为山沟沟没多深，巷子深也没关系，不影响认知。第二阶段是中心商业。中心商业，店主的生活半径不仅与消费者生活半径没关系，即使是消费者也是到远离生活半径的商业中心购物，比如百货商店、商业街、KA等。中心商业，地段就非常重要。所以商业的核心要素是：地段，地段，还是地段。地段就是流量，客流量。中心商业进入中国，变成了流量分配，即使是沃尔玛也不能免俗。流量分配，不是靠前台价差赚钱，而是收取各类后台费用，如陈列费等。第三阶段是线上中心商业。阿里、京东，包括各类垂直B2C，都是线上中心商业。线上线下中心商业的逻辑是一样的，都是流量平台，都是流量分配，赚取级差地租。中心商业的宿命哈佛教授麦克奈尔提出一套理论“零售商业轮转假说”。新型商业机构初期都是“三低”（低地位、低毛利、低价格），如果成功，就会改善设施，提供更多服务，就会增加费用，强制价格提高，结果都会与它所替代的商业机构一样，成为“三高”（高地位、高毛利、高价格），直至新的商业机构出现。我把“零售商业轮转假说”称为中心商业的宿命，谁也逃不过，包括电商。商业增加最快的成本，不是商业设施成本，不是人力成本，不是供货成本，而是房租，或称级差地租。优质地段总是稀缺的，对优质地段的争夺，导致房租增加很快。所以，商业轮转，从“三低”向“三高”转化不可避免。地段的争夺，本质上就是流量（客流量）分配。中心商业的宿命，电商也逃不过。现在的B2C也是中心商业，只不过是线上中心商业。电商的演进，未来也一定符合“零售商业轮转假说”。一定会出现新的电商“三低”替代目前的电商“三高”。阿里、京东的流量费急剧上升，其逻辑与线下中心商业一样。
第8篇 经营企业要学会“过河拆桥”
企业家最看重的是什么？投资家最在意的是什么？好企业、坏企业的差别是什么？企业的命脉是什么？其实，这些问题说的是一回事儿！经营企业要学会“过河拆桥”题目用“过河拆桥”，不是教人学坏，更没有探讨商业道德之意。本文重点探讨利润的来源，以及竞争壁垒的构建。
二、公开透明和弥补错误
杰克·韦尔奇曾经说过，有些人当了领导后，会迷失在权力的幻觉当中。他们享受着控制他人、垄断信息带来的满足感。他们讳莫如深，很少显露对人对事的看法。他们隐藏公司的经营信息。这些行为当然可以树立管理权威，但也会消蚀组织内部的信任。组织中有些信息不能公开透明，比如薪酬、重要的客户信息，但公司的选人、用人标准，绩效考核标准，以及整个公司的战略导向就应该是公开透明的，否则在组织中会形成一种不以业绩为导向，而以领导喜好为导向的不良风气，从而形成各种小团体。越是新型企业，越要公开透明；越是面对新生代员工，越要公开透明。公开透明可以让员工在尊重需求上得到满足。去中心化，高度共享信息，正是赋能型组织的重要特征。“知耻近乎勇。”（孔子）“水门事件的关键不是窃取情报，而是不能弥补错误，承担责任并道歉。”（约翰·亨兹曼）常年的组织恶习是一遇到部门协同问题，当事人第一反应是推卸责任，归罪于外，这也许是受企业文化的影响，也许是绩效考核下的自我保护，还可能是人性中趋利避害的本能反应，但不去弥补错误，会削弱信任。试想不承认商品问题的傲慢商家客服虽然道歉，你却没有感受到对方的诚意，你会有什么样的反应？公开透明，共享信息，主动担责，及时道歉并快速弥补错误，不但不会降低管理者的威信，反而会快速建立起新生代对管理者的信任。
二、从战略布局到成本优化，如何精准锁定海外人才
分析招聘需求前，要先明确海外招聘的目标，主要有以下几个方面：l 基于公司业务战略，明确需要的技术或管理人才，区分核心与辅助、一线作战、支撑作战及后台职能支撑的人才。l 满足业务全球化布局和市场渗透、开拓业务的需求。l 实现人才和文化多元化，引进海外人才带来创新活力。l 考虑获取人才高地（如研发人员）或人才洼地（成本较低的人才，例如印尼的劳动力成本可能比中国低），出于成本考虑进行招聘。l 提升企业的全球化雇主品牌。通常企业的海外招聘目标是多个的组合。
  
    
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