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4.2.2产业情境—敏态产业
与聚焦于国内市场的企业相比，国际化企业也有一些明显特点：（1）面对的政治、经济环境更为复杂；（2）文化差异和组织人才的国际化；（3）其他的资源布局、本地化战略、风险管理（如汇率、进出口、法规等）都会跟非国际化企业有较多不同。因此，国际化企业的战略规划——国际化企业战略领导力模型如图4-9所示：图4-9国际化企业战略领导力模型“领导力”和“价值观”等要素是一样，国际化企业战略领导力模型和常规型BLM框架的主要区别主要是：（1）重视“国际化意图”（为什么要进行国际化？仅仅是为了市场吗？）；（2）国际化人才、组织更加重要；（3）文化建设更加长远。
　　一、墨家社会思想的阶级属性
墨家社会思想的阶级属性问题是很多墨学研究者热门话题。墨家思想的阶级属性之所以引起人们的关注，是由于与作为中国古代“士”的思想代表的儒家学说不同，13其作为社会一定阶级的思想代表而具有极为鲜明的阶级特征。因此，墨家的“治”的理论不仅是其哲学思想的延伸，亦在某种程度上是从其代表的一定阶级立场出发对社会现实所作出的理论回应。故要全面了解墨家的社会治的学说，就不能对其所代表的阶级属性予以必要的分析和探讨。　　如前所述，墨学产生于中国古代政治大变革的春秋战国之交。而这种政治巨变最引人注目的方面，莫过于传统的以血缘亲情为纽带的氏族社会的解体以及迎之而来的社会阶级分化的日甚一日。墨子在其著作中，曾愤懑不平地对这一阶级分化所带来的贫富两极对立现象予以一一揭露。他语极沉痛地指出：　　当今之主，其为宫室则与此异矣。必厚作敛于百姓，暴夺民衣食之财，以为宫室台榭曲直之望、青黄刻镂之饰。为宫室若此，故左右皆法象之。是以其财不足以待凶饥、振孤寡，故国贫而民难治也……　　当今之主，其为衣服，则与此异矣。冬则轻暖，夏则轻清，皆已具矣，必厚作敛于百姓，暴夺民衣食之财，以为锦绣文采靡曼之衣，铸金以为钩，珠玉以为佩，女工作文采，男工作刻镂，以为身服……　　（当今之主）厚作敛于百姓，以为美食刍豢，蒸炙鱼鳖。大国累百器，小国累十器，前方丈，目不能遍视，手不能遍操，口不能遍味。冬则冻冰，夏则饰饐。人君为饮食如此，故左右象之。是以富贵者奢侈，孤寡者冻馁，虽欲无乱，不可得也……　　当今之主，其为舟车与此异矣。全固轻利皆已具，必厚作敛于百姓，以饰舟车，饰车以文采，饰舟以刻镂。女子废其纺织而修文采，故民寒；男子离其耕稼而修刻镂，故民饥。人君为舟车如此，故左右象之。是以其民饥寒并至，故为奸邪……　　当今之君，其蓄私也，大国拘女累千，小国累百，是以天下之男多寡无妻，女多拘无夫，男女失时，故民少……（《墨子·辞过》）。　　必须指出的是，这种如泣如诉的揭露不仅是对当时社会现实的忠实写照，亦是发自社会最底层的不平之鸣，即它代表了当时处于水深火热之中的“墨者”的心声。　　据清末学者江（王+泉）考证。墨子并非姓墨。其理由是古代诸子学派，例如儒、道、名、法、阴阳、纵横、杂、农各派，都是举其学术之宗旨以名其家，而并无以姓名其家，如儒家非称“孔家”，道家非称“李家”。若墨子为姓而以姓称其学，就显然与九家名称之惯例相悖，故他一反旧袭地指出：　　古之所谓墨者，非姓氏之称，乃学术之称也。　　那么，墨家的“墨”字又为何义呢?江氏指出，墨字从黑，故古人训墨为黑，引申为瘠墨、绳墨。因此所谓墨者，是指垢面囚首，面首黎黑之义。墨子以自苦为极，其学恰恰深合于墨字之义，故以墨名其家，人亦称其为墨子。江氏这一观点得到国学大师钱穆的首肯，但他同时认为其对墨字的解释仍义有未尽。钱考墨字又有“墨罪”之义，故指出墨为刑徒，引申为奴役。因此其认为墨者实为当时奴役者无疑，而墨家的学说即为奴役者的学说。为支持这一观点，钱氏曾罗列出六点证据。其中最具说服力的，依笔者之见莫过于以下三点。　　第一点可见于墨子本人的《贵义》篇：　　子墨南游楚，楚王使穆贺见子墨子。曰：子之言则诚善矣，而君王天下之大王也，毋乃曰贱人之所为而不用乎?　　穆贺以墨道为贱人所为，而接下墨子的回答不仅不否认这一点，而且以草药治疾、农夫入税祭鬼神上帝，汤见贱人伊尹而极力为贱人所为申说辩护。　　第二点可见之于《吕氏春秋·高义》篇：　　墨子弟子公尚过为越王迎墨子。墨子曰：若越王听吾言，用吾道，翟度身而衣，量腹而食，比于宾萌，未敢求仕。高注：宾，客也，萌，氏也。宾萌的意思，如同现在所说的“客藉流氓”。这也是墨者为奴役者的力证。　　这三点可见之于（《荀子·王霸》）篇；　　今以一人兼听天下，日有余而治不足者，使人为之也；大有天下，小有一国，必自为之然后可，则劳苦耗顇莫甚焉!如是，则虽臧获不肯与天子易势业。以是具天下，一四海，何必自为之?自为之者，没夫之道也，墨子之说也。论德使能而官施之者，圣王之道也，儒之所谨也。　　在这里，荀子直称墨子的学说为“自为之者”的“役夫之道”。由此可见，墨子的学说即为奴役者的学说，这在战国之际已并非是什么秘密，而是为人所公认的事实。　　总之，墨学具有极为鲜明的阶级属性，如果说法家是代表了当时新兴统治阶级的一种学说的话，那么，墨家则是代表了当时沦为奴役者的被统治被压迫阶级的一种学说。值得注意的是，对自己的作为“贱人”的社会出身不仅不讳言，而且还以此为学派名称而高自标恃，这正从一个侧面反映了当时“学移民间”之风是何等的深入，当时的学术自由的空气是何等的鼎盛。我们看到，墨学所具有的这种阶级属性在今天国内学术界几乎得到人们的一致认同。人或称墨学为“小手工业者”的学说，或称其为“小生产者”的学说，或称其为“农民”的学说。无论这些观点之间存在的差异有多大，但它们都承认这一事实，即墨学是从属于那种在当时从事于苦力、社会地位低贱，“无恒产”的“劳力”阶级的。　　实际上，墨学的阶级属性不仅体现在“墨者”的社会出身上，也不仅体现在堪称中国古代历史上第一个“劳工党”的墨派政治组织的创立上，14而且更重要地还体现在其所提出的一系列社会思想的内容上。　　而在这些社会思想中，最能集中地代表和反映其阶级属性的，则是令人刮目相视的墨子关于“劳动本位”思想的揭示。墨子不仅提出“赖其力者生，不赖其力者不生”（《墨子·非乐上》），而积极肯定了劳动在人类生存论中的中心地位，而且提出“凡五谷者，民之所仰也，君之所以养也……故食不可不务也，地不可不力也，用不可不节也”（《墨子·七患》），提出“食者，国之宝也”、“国无三年之食者，国非其国也；家无三年之食者，子非其子也”（同上），而把为一些“谋道”的君子所不齿的物质生活资料的生产即“谋食”活动视为立国之本。　　人们看到，也正是从这种“劳动本位”的思想出发，墨子强调各尽所能、按劳分配，反对“不与其劳，获其食”、“非其所有取之”（《墨子·天志下》）的不劳而食、不劳而获，又据此进而推出其反对战争，反对赤裸裸掠夺的著名的“非攻”理论：　　今有一人，入人园圃，窃其桃李，众闻则非之，上为政者得则罚之。此何也?以亏人自利也。至攘人犬豕鸡豚者，其不义，又甚入人园圃窃桃李。是何故也?以亏人愈多，其不仁兹甚。罪益厚。至入人栏厩、取人马牛者，其不仁义，又甚攘人犬豕鸡豚。此何故也?以其亏人愈多。苟亏人愈多，其不仁兹甚，罪益厚。至杀不辜人也，扡其衣裘、取戈剑者，其不义，又甚入人栏厩、取人马牛。此何故也?以其亏人愈多。苟亏人愈多，其不仁兹甚矣!罪益厚。当此天下之君子皆知而非之，谓之不义。今至大为攻国，则弗知非，从而誉之，谓之义。此可谓知义与不义之別乎?（《墨子·非攻上》）　　同时，也正是从这种“劳动本位”的思想出发，使墨家学说具有极为激进的“反贵族”色彩。这种反贵族的思想不仅体现在其哲学上的反对“天命”坚持命运面前人人平等的“非命”，政治上的反对“贵贵”坚持“虽在农与工肆之人，有能则举之”的“尚贤”，经济上的反对“别利”坚持“有财免以分人”的“兼利”，而且还体现为其把一切贵族文化及生活方式都视为病疴而主张统统扫除清算之，即“节用”、“节葬”、“非乐”等一系列观点的提出。故钱穆先生曾一针见血地指出”‘反贵族’是初期墨学最主要的根源”，认为儒墨“他们的根本精神，都只是一个‘反贵族’。儒家只是反贵族的右派，墨家是左派”。（《墨子》，第三十三、三十四页）　　这也说明了墨子为什么在其著作中对所谓的“古圣王”的“用制’一往情深，乃至于不无固执地坚持人们的衣、食、住、行等方式都必须以朴实无华的“古圣王之制”看齐为准。墨子不厌其细地写道：　　是故古者圣王制为节用之法，曰：凡天下群百工，轮车鞼匏，陶冶梓匠，使各从事其所能，曰：凡足以奉给民用，则止。诸加费不加于民利者，圣王弗为。　　古者圣王制为饮食之法，曰：足以充虚继气，强股肱，耳目聪明，则止。不极五味之调、芳香之和，不致远国珍怪异物……　　古者圣王制为衣服之法，曰：冬服绀緅（zōu）之衣，轻且暖；夏服絺綌之衣，轻且清，则止……　　古者圣王为大川广谷之不可济，于是利为舟楫，足以将之，则止。虽上者三公、诸侯至，舟楫不易，津人不饰，此舟之利也。　　古者圣王制为节葬之法，曰：衣三领，足以朽肉；棺三寸，足以朽骸；掘穴，深不通于泉，流不发泄。则止。死者既葬，生者毋久丧用哀。　　古者人之始生、未有宫室之时，因陵丘掘穴而处焉。圣王虑之，以为掘穴曰：冬可以避风寒，逮夏，下润湿上熏蒸，恐伤民之气，于是作为宫室而利。然则为宫室之法，将奈何哉?子墨子言曰：其旁可以圉风寒，上可以圉雪霜雨露，其中蠲洁，可以祭祀，宫墙足以为男女之别，则止（《墨子·节用中》）。　　其实，墨子这里所顶礼膜拜的理想的“古圣王”不是别人，而是传说中的“平民酋长”夏禹。故《淮南子》指出“墨子学儒者之业，……以为其礼烦忧而不悦，厚葬靡财而贫民，服伤生而害事，故背周道而用夏政”（《淮南子·要略训》）。同时，庄子在《天下）篇中亦指出；　　墨子称道曰：“昔者禹之湮洪水，决江河而通四夷九州也，名川三百，支川三千，小者无数，禹亲自操橐耜而九杂天下之川；腓无胈，胫无毛，沐甚雨，栉疾风，置万国。禹大圣也。而形劳天下也如此。　　借古是为了喻今，圣人也往往是放大之凡人。墨子这里的对“亲操橐耜”、“沐雨栉风”的禹的绘声绘影的描绘，不正是可以看作是对作为劳动者的墨者自己的写真吗?
三、规则、权力、观念在企业管理中的综合运用
(一) “三势共振”在企业管理中，规则、权力和观念是支配员工行为的三个主要途径，这三者相互关联、相互影响，企业应构建一个“三势共振”的管理体系。规则是基础，如同韩非子“法术势”中“法”是基础一样。企业首先要明确价值分配体系，也就是激励机制，这是关乎员工利益的核心内容。对于企业来说，薪酬奖金、股权等利益分配方式是规则的重要落脚点，即使是小公司，也必须把这些核心利益分配问题理清楚，因为它们对员工行为的影响至关重要。权力是杠杆，企业老板需要分权给管理者，利用管理者的权力推动工作。在当前阶段，虽然未来AI可能会取代中层管理者，但至少目前还无法实现，很多工作仅靠规则无法完全覆盖，需要管理者根据具体场景灵活运用权力。观念是根本，当企业在员工观念中建立起所期望的观念时，企业就能坐享其成，无需投入过多管理成本。员工会基于这些观念自觉行动，实现企业的目标。(二) 三重境界从规则、权力、观念组合的比重不同来看，企业可以分为三重境界：1. 权境：在这一境界，企业主要依靠权力来支配员工行为，员工对企业是权力服从。这是企业最原始的阶段，管理方式较为简单粗暴，“我让你干啥你干啥”，员工缺乏主动性和创造性。2. 利境：企业通过规则将员工行为与利益紧密挂钩，形成利益共同体。员工基于自身利益，会自觉去做企业希望他们做的事，达到利益自觉的状态。能达到这一境界的企业已经比较优秀，但在市场中仍是少数。3. 念境（信念境）：这是企业的最高层级境界，企业依靠共同的信念和观念，让员工达到观念自觉。在这种境界下，员工无需权力安排和正式规则制度的约束，就会自觉按照企业期望的方向行动。华为就是一个典型例子，华为员工对流程的高度认同，使得他们在工作中自觉以流程为中心，无需过多解释和督促。(三) 生活中的一些例子在社会和企业中，规则、权力和观念常常以各种组合形式出现。国家法律体系就是规则和权力的结合，法律条文是规则，执法者的执法行为则体现了权力。儒家治国时将儒家观念融入法律，把道德性和合法性合二为一，如守孝制度，从道德层面上升到法律层面。企业中的首问负责制，既体现了以客户为中心的观念，又通过规则的形式确定下来。权力也会引导观念，企业管理者可以利用权力引导员工树立符合企业发展的观念。
导读
笔者在上世界八十年代学医，从医九年之后，南下惠州，于1992年加入TCL，1995年被总部派到河南，组建郑州TCL电器销售公司，任总经理与法人代表，开启了自己的营销生涯，算下来，从事市场营销工作已有23年之久了。2001年初，笔者创办了深远顾问，在此后近17年咨询岁月，一直密切关注着中国市场营销环境的变化，尤其是中国加入WTO后所面对的一系列挑战，譬如，大量国际品牌全面进入中国市场所造成的冲击，互联网新媒体的快速兴起，更加专业细分的渠道连锁模式的崛起等。同时，通过服务客户的机会，笔者对中国市场从趋低消费形态逐步向趋优消费形态升级的时代特征持续而深入地进行研究，并不断总结优秀企业成功的战略智慧与能力、市场运作方法和经验。精品营销战略理论的提出，是立足于中国消费升级时代的大市场环境，立足于中国未来将成为世界最大的消费市场，立足于未来数年更加开放的国策下进口8万亿美元产品的市场变局，立足于80、90及00后新生代成为主力消费者，立足于未来中国广泛的城市化与全球人数最多中产阶层的判断。精品营销战略理论体系按照“道、法、术”三个层面进行建构与阐述。所谓“道”，是确立该战略的基本理念，是企业核心价值观的范畴，即企业经营价值观、产品价值观与客户（用户）价值观三位一体的有机统一。所谓“法”，是本战略理念转化为实施的策略支撑，精品营销在经典营销理论的产品、价格、渠道与传播“4P”策略之外，加入了“服务”这一核心要素，并基于“精品战略”的价值理念，进行了重新的阐述，所有的策略要素落脚点都是为了最大化提升消费者对产品的价值感。所谓“术”是本战略思想与策略诉求的具体执行方法，本书将主要以案例的方式对“术”的层面加以呈现。本书内容共分为7大章节。第一章，深入介绍了精品营销战略提出的时代背景。当前中国市场正处于在价值竞争时代，追求品质、时尚、个性与品牌的精品消费成为市场的主流趋势，商业竞争真正回归到了以价值为本的起点，有效满足多元化顾客个性化、差异化的消费需求，已成为企业生存与发展的唯一方式。第二章，详细阐述了精品营销战略的核心思想与逻辑框架，以及精品营销战略之于企业品牌经营与价值提升的深刻意义。第三、四、五、六、七章，结合了大量案例，对精品营销战略的五大组成要素“精良产品、高价值定价、精准传播、专业渠道与感动服务”进行一一阐述。企业实施精品营销战略的成效，取决于五个要素价值在经营中具体落实。其中，精良产品是品牌根基，感动服务是品牌灵魂，精准传播是品牌放大器，专业渠道是品牌展示与体验，而高价值定价是品牌价值彰显。我们相信，精品营销战略的理论诉求对于中国很多苦苦挣扎于中低端市场，以价格战为生存手段的企业在寻找自身转型升级的战略选择下具有很大的启示作用，这本书或许能够帮助有强烈使命感的同道者找到一条价值展现与企业价值升级之路。 
第一节 IPD管理模式
1992年，IBM公司遭受了巨大的经营挫折，年亏损额高达近80亿美元。为了摆脱经营困境，IBM实施了以系统性研发管理解决方案为核心的企业再造方案。在研发管理方面，IBM系统引进了PACE（ProductAndCycleExcellence，产品及生命周期优化法，是美国PRTM公司提出的一套系统性的研发管理思想和方法），并获得了巨大的成功，从1993年到1998年总共节省了120亿美元的费用，硬件开发时间从4年下降到16个月，并总结出了一套行之有效的产品开发模式——集成产品开发（IPD：IntegratedProductDevelopment）。产品开发管理系统包括了很多要素或组成部分，IPD按照如下框架对这些要素进行组合。图3-1IPD框架图IPD的框架可以概括为两个跨部门团队（集成组合管理团队IPMT和产品开发团队PDT，IPMT主要职责是做产品投资决策评审，有时也叫决策评审委员会）、一大流程（IPD流程：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期）和一系列的要素。这些要素可以归纳为跨部门团队、结构化流程、一流的子流程、考评、IPD工具几个方面。根据这一框架，IPD提供了一整套运作机制（如投资决策评审委员会决策机制、PDT组织运作机制），并展开为分层次的业务流程，直到细化为操作指南和模板。所以，IPD作为一种产品开发模式是非常完整和具有很强的可操作性的。在美国，IPD作为业界最佳的产品开发模式已经得到广泛的认同。软件工程研究院（SoftwareEngineeringInstitute）对IPD作了标准的定义：IPD是一种面向客户需求，将贯穿产品生命周期的活动进行及时协同的产品开发系统方法。美国不少高校还专门开设了IPD的课程。IPD包涵的思想、模式和方法是理论与实践相结合的产物，必将具有巨大的生命力。IPD作为一套企业产品经营管理体系，包括以下核心思想：1.新产品开发是投资行为：要从投资的角度看待新产品开发，强调用投资的理念和方法来管理新产品开发，主要包括对新产品开发进行投资组合分析和管理，以及在新产品开发过程中进行投资决策评审，做有价值的产品，投资市场目标成功的新产品。2.基于市场的创新：在充分的市场分析及规划的基础上进行创新。在新产品开发流程之前，需要实施市场管理流程，充分开展需求分析、竞争分析、市场定位等市场管理活动；在新产品开发过程中，需要正确定义市场需求和产品概念，贯彻以客户为中心的设计。3.技术研发与新产品开发相分离：技术研发与新产品开发实现分离，关键的技术和技术平台需要在新产品开发之前由专门的团队研发出来，并能够实现技术转化，新产品开发“搭积木”，减少新产品开发的风险，缩短新产品开发周期和项目可控性，而且有利于技术的突破和进步。4.跨部门团队：成立大项目经理负责制，在公司层面（而不仅仅是在技术中心层面）跨部门团队来负责新产品开发的决策、规划和新产品开发实施，依据跨部门流程，通过协同的方式来开展工作，确保沟通、协调和决策的高效。5.结构化的并行研发流程：建立结构合理、定义清楚的、“端到端”跨部门的研发流程。新产品开发的各项技术活动和职能活动并行作业，一开始各方面的人员就参与进来，采用并行工程，以缩短研发周期，保证新产品质量，保证新产品业务目标成功。6.基于矩阵模式建立公司绩效管理机制：由原来职能模式下纵向的单一绩效管理模式，走向基于纵、横网络状绩效管理。在IPD管理模式下，团队工作模式是完成业务工作的主要方式，这个团队是由团队经理领导、由各部门人员组建而成，团队经理对团队成员具有绩效管理权力。
11.4 通用物资的采购计划
在项目计划中，研发期量、采购期量、生产期量三项合计是超过合同交期，因此必须研发分阶段出图，然后根据预估去采购物料，但如果预估与研发实际设计出图不一致，就会导致紧急采购和紧急生产，企业中花费大量的人力物力来处理这种问题。前面讲过大型铸锻件和中厚板采购是由采购部按照项目部的项目计划招标采购；而通用物资如钢板和管材则是由物资部门根据“经验BOM用量”、生产主计划、当前库存结余、每种物料设定的安全库存来进行采购。因为装备行业是边设计，边采购，边制造的模式；等到设计部门完全完成零件图再进行物资采购周期不足，因此物资部门只能根据历史上类似的项目的BOM作为基准采购。一个30万火电项目涉及使用的管材达到2000种，用量有大有小，用量低的管材可能一个项目只使用几十公斤；物管部只能合并1~3个月的项目需求集中招标采购。由于公司要求物资部门控制库存，物资部门倾向于一年中多次招标次采购，最好按月进行。这种采购模式存在几个问题：1）​ 由于设计变更，经验BOM用量和实际的BOM用量的差异。如果设计部门更改量较大，恰好使用了某种低需求的管材，就可能导致缺料。2）​ 生产部集中投料与物资部门按项目投料的偏差。对于一些金加工小件，一个火电项目可能只使用1-2件。对于金工小件分厂，设备切换工时都比加工工时大，分厂不愿意按单个项目生产，希望能够成批投料，例如将3个月或6个月内的相同零件号的小件一次性生产。但物资部是按月采购，没法针对部分小件单独计算用量。3）​ 物资部一个项目的管材是集中到料，但不同部件工艺差异大，制造周期长短不一；有些部件需要加工3个月，有些部件只要1周。物资部肯定是希望按照项目集中发料给分厂，即使分厂一时不用也提前发料。但分厂希望按照总装分厂需求日期及制造期量反推投料期，并不希望过早提前领料导致分厂物料积压。当出现管材呆滞或短缺时，物资部门经常要求分厂大代小，即同种材质，用更粗的料来代替细料，但这会增加金工小件分厂的工艺工时。当然，如果能按照生产计划和BOM，运行MRP计划进行采购是最佳方法，但这个行业交期紧张，设计变更多，制造、采购周期长，理想的情况无法实现。D公司经过多次跨部门会议讨论，最终采用的下面的方式来缓解物资和生产部的矛盾，满足生产分厂的物料需求以及避免过高的物资部库存。1）​ 由分厂提供不同部件的准确的制造周期给物资部，例如叶片，阀芯件，汽封圈等。物资部将1个经验BOM分解为不同交付周期的几个经验BOM，这样可以分批到货，避免短周期物料与长周期物料一起到货。例如总装12月份需求，可能叶片原料6月到货，阀芯件/汽封圈原料7月到货，其他一般管材8月到货。2）​ 分厂提供希望集中生产的部件的清单，然后使用经济批量模型，根据工序切换工时，工件单价，库存成本等信息，计算出每个部件的合理投料批量，报生产部批准。然后物资部通过设定安全库存的模式来满足分厂集中投产的需求。这里面的投料批量在SAP中并不合并订单。还是1个项目1个生产工单，只是一起投料，然后各工序同步组织生产。后面为管理方便，将经济批量设为4种模式：第一种是不设经济批量，LOTBYLOT，按项目号组织；第二种是将1个月的需求统一生产；第三种是将3个月的需求统一投料生产；第四种是将半年的需求统一投料生产。其中，第四种要求是针对低值而且设计定型，不容易设计变更的部件。分厂推进周计划领料模式，各分厂每周三告知物资部下周的物料的日需求。物资部根据用量，卡车的装载能力，可以一次配送也可以分批配送给分厂。
一、疑问句式互动
你发布的任何一条信息，不管什么内容，都必须以疑问句结尾。你提问，话题又有趣，朋友们当然会参与互动。如果你以陈述句结尾，跟别人的距离就远了，自然没人互动。案例一：你发朋友圈写“今天开启日本之行的豪华游，买了个包包”，你的好友会觉得这没啥好评论的。但你写“今天开启日本之行的豪华游，我买了超喜欢的包包，你猜多少钱？”得到的回复立马是：1000元、2000元、3000元、40000元等各种价位。案例二：你发圈写“日本游第二天，我吃了3碗豚骨拉面”，你的好友觉得没啥好评论的。但如果你写“我吃了3碗豚骨拉面，厉害吗？”你朋友圈的回复立马就成了：牛、厉害、服了、饭桶、大胃王……效果非常明显。
1.高成功率的谈判是怎样炼成的
要成为一个优秀猎头是需要过五关斩六将的，而且这当中每个环节又是环环相扣。从寻访候选人、判断人选质量，到沟通说服和Offer谈判，再到入职跟进，猎头在每个环节都必须做到极致才有机会实现稳定的交付表现。因此，一个优秀的猎头需要具备全面的综合素质，且在每个方面都要达到标准。当我成功通过了寻访、判断和沟通说服等环节之后，我便以连续四个季度TopResearcher的优异成绩成为我们那届管培生中最快晋升为360顾问的新起之秀。那次的晋升演讲至今仍历历在目。当时，要晋升是一项非常有挑战的任务。除了需要老板提名和提供业绩证明外，还需要作晋升演讲。只有在获得各大团队负责人的一致通过后，才能成功晋升。在做演讲那天，我走进会场时内心非常忐忑不安。毕竟，全公司的十多个团队负责人、总经理以及亚太区的研究负责人都在场。而我的演讲需要说服他们，让他们相信我是完全有能力做好360顾问工作的。这里我不得不说一句，人生走过的每一步都作数。大学时代学生会的经历给了我极大的信心。在大学期间，我几乎每天都要进行公开演讲，这使我在演讲表现力和内容展现力方面积累了丰富的经验。我清楚地记得那次演讲结束时，会场响起了热烈的掌声，我看到我的老板脸上洋溢着满意的笑容。我当然也陶醉在那种被欣赏的氛围中。离开会场时，总经理和几个部门的负责人都跟我说：“你真棒，加油!”他们鼓励的话语和坚定的眼神，对于初出茅庐的我来说饱含巨大的力量。我深信我一定就是猎头行业的天选之人。然而，舞台总是带有几分虚幻的色彩。当我真正工作的时候，我发现任何一件事都是一波三折，或许这也就是所谓的“好事多磨”吧。我独立开展的第一个案子就是一个地狱级难度的单子。客户的要求非常高，而他们的公司在人才市场中却“臭名昭著”。了解情况的候选人根本不会考虑他们的职位。我努力地找了300多个目标人选，最终客户却只看中了一个人。在我不懈地努力下，我终于走到了最后一步。我觉得如果这个候选人不去，我真的找不到其他人了。因此，我格外地小心谨慎，期盼着一切能顺利落地。人生很多时候就像流沙一样，越是在意，握得越紧，越容易失去。这个案子至今让我记忆犹新，它让我经历了人生的第一次失眠。在被告知要发Offer的那天，我满怀期待地告诉候选人这个好消息。然而，换来的却是候选人冷漠的一句回应。她说：“不错啊。不过，Nora,我可能需要考虑一下再回复你。我手上还有个机会也出了Offer了，我需要比较一下。”那一刹，我的心从炙热一下子跌到冰点。我完全没有预料到会出现这样的情况，本来还在计划着庆功宴，却突然遇到了这样的意外。然而，作为有点经验的我本能地安排了第二天与她见面，希望能够进一步沟通。怀着一定要搞定的信念和不确定她会如何选择的忐忑，我自导自演、自我对话了一晚上。我不断在脑海中重复地演练着各种情景，思考她可能会怎么说，我应该如何回应。一遍又一遍，我不断地思考和调整，直到我理清了思路，把自己都给说服了。到最后，我甚至觉得如果我是候选人的话，我也已经无力反驳了。当我回过神来，一看窗外，天已经亮了。我们见面的时刻到了，这是决定胜负的关键时刻。那是个有着阳光的午后，候选人很准时地出现，我们寒暄了一会儿，没过多久，候选人就开始切入正题。当听到她提出的顾虑时，我却非常高兴。因为她提出的每一个顾虑，我都预想到并且准备好了如何回应。她提出一个，我回答一个。就这样，她的顾虑都说完了，我也对她的每个顾虑都给出了完美的回应，说到她哑口无言。我满怀期待地等待着那句话：“好吧。Nora,那我接受这个机会。”人生总是充满戏剧性，才会变得精彩，不是吗?她沉默了一会儿，略带一丝抱歉地跟我说了句：“Nora,真的非常感谢你的推荐和今天的分享，这个机会的确是蛮好的，只是我已经决定接受另外一个Offer了，实在不好意思。”听到这句话，我真的希望这一切都不是真的。可是事实就是事实。她把我们咖啡的钱付了，我知道她去意已决。那一刻简直是晴天霹雳，我感觉脑海中响起了一阵嗡嗡声。但是，人生嘛，各种场景都需要体验一下，才更加丰富。我内心流着泪水，脸上无奈地苦笑了一下，落寞地回去了。回家之后我思索了良久，我实在不明白究竟问题出在哪里。感觉整个过程中，我把该想的不该想的都想到了，该说的不该说的好像也都说了。但为什么没起到作用呢?我把整个过程复盘了好几天。最后，我瞬间醍醐灌顶，得到了两个重要启示。这两个启示成为我后来Offer谈判方法论的基础。第一个重要启示：谈判的最高境界就是心态的博弈。我当时太渴望她接这个Offer了，这种渴望渗透在每句话中。表现就是，她当时说的是什么,我都没有特别在意。我只在意她提出的顾虑是不是我想到的，我应该如何针对她提出的顾虑做出回应来说服她。其实，当我在以“完美”的方式说服她的时候，我已经“失去”了她。所以，谈判时的心态格外重要，但如何做到空谷心态?用古人的智慧就叫作“无我利他”。用王阳明先生《致良知》里的话来说就是：去人欲，存天理。其实所有谈判，心态特别重要。平等的心态会让你更客观，也能让你的情绪更稳定。现在回想起来，我第一次进行Offer谈判的时候，我的位置是低的。某种程度上来说，我有种求着候选人的感觉。第二个重要启示：谈Offer前必须做好风险把控，且必须前置风险把控。回想起来，当时候选人来见我的时候，她的心里已经有了决定。一个人做决定的时候是有决策成本的，因为大脑特别懒惰，能不动就不动。所以，当一个人作出了决定，想要再改变就会非常困难。因此，我得出了一个至关重要的结论就是风险把控是需要前置的。甚至应该在断定候选人是“红花”的第一时间就应该开始做风险把控。否则，就丧失了主动权，只有被通知的命运了。从此以后，每当我谈Offer时，无论我想了多少说服对方的完美理由，在我开始谈判之前，我都会告诉自己“放空”。不要有任何的预设，认真听对方讲，弄清楚他究竟在想什么,他要什么。并且告诉自己，我是他的顾问，我们并不是对立博弈的关系。我是他的战友，我的职责是为他寻找当下的最优解，帮助她实现更好的发展。当我意识到这些之后，我就不再感到急躁和紧张。我会像朋友那样自然、有亲和力，努力让他感到我是一个可信赖、可依靠的人。同时，我也不断尝试前置风险把控。我找到了一套方法，即在没有得到候选人的承诺之前，我不会透露具体的Offer内容。因此，就很少会出现候选人对薪资不满意或像买菜一样讨价还价的情况。虽然我的第一次谈判经历是痛苦的，但是塞翁失马焉知非福。我用一次失败的Offer谈判经历换来了两个核心心法，这两个核心心法也帮助我掌握了一项猎头的核心技能。之后，每次当我面对Offer谈判的时候，我都能做到胸有成竹，步步为营。我也实现了一个新的奇迹，就是无论我碰到怎样难谈的Offer,我几乎都能顺利落地，收到回款。我粗略统计了一下，这么多年来，成功的Offer加起来能有200多个。但是没成功的数量不到10个。其中，我记得大概有五六个是因为一些不可抗力因素，比如候选人入职体检发现意外怀孕，或者入职当天候选人的母亲进了ICU病房，这些情况实在是运气不好。但人生中总会有一些运气的因素存在。作为专业的猎头，我们需要努力将运气的成分控制在10%~20%以内，否则如何以此为生呢?而且我总结出来的这套Offer谈判心法不仅适用于我自己，就连大学刚毕业的新人或者转行做猎头的人也能够从中受益。使用这套心法后，他们的谈判成功率从之前的谈一次失败一次，到后来成功率可以到达80%以上。因此，Offer谈判并非只依赖于烧香拜佛，而是有科学的方法可以帮助我们增加谈判的确定性。任何事情只要找到了它的规律就会越来越顺利。
三、如何抢占用户的时间
有一次，我和分众传媒的掌门人江南春先生共进午餐。听他分享移动互联时代的广告策略，他的一句话让我印象深刻。他说：“学会抢占用户的时间，才是有效的广告投放策略。”微信和传统媒体的竞争，实质是争抢用户的时间，抖音和微信竞争，也是在抢占用户刷屏的时间。分众就是抢占用户在使用电梯时的时间。品牌忠诚度的另类解读，就是你消耗的用户时间的长短。抢占用户的时间。也是碎片化、智能化、去中心化的物联网时代最突出的特征，更是社群营销的方向。社群新营销（AF）有两个方向：要么浪费消费者的时间，要么节省消费者的时间。浪费消费者的时间：就是以享受的名义来浪费消费者的时间，从而培养用户的使用习惯，或者培养用户对品牌的忠诚度。这就是场景营销大行其道的底层逻辑。节省消费者的时间：一是利用新技术、新工具，提高沟通、付款、交付的效率，从而节省消费者的时间；二是以享受的名义来浪费消费者的时间，就培养了用户的使用习惯，强化了对品牌的忠诚度。消费者的选择很快，也间接节省了用户的时间。
四、五个实战领悟，大客户营销执行力判分明
大客户营销，有两个特点：大、持续。大，客户企业大、交易规模大、影响力大；持续，首次购买、持续购买、备选供应商、首选供应商、战略合作伙伴关系。大，侧重于数量，而持续，则侧重于关系。说到这儿，大客户营销与项目管理，还真有不少相似之处。项目管理的流程划分、节点掌控、进度促进，可以借鉴到大客户营销业务的开发与管理上，有助于提高管理的科学性、团队的紧密度与执行的有效性。1、事前规划多用功，执行起来少改动面对多变的大客户营销过程，事前的计划最为重要。精心测算与部署的执行计划，虽然常常遇到实际情况的挑战，但改动起来快速，调整范围也相对较小。因为，很多变量都事前考虑到了，而且，团队的心态平稳，能力上也能迅速调整到位。内部纷争减少了，精力用在应对变化本身，团队合作的效能也就体现出来。2、进度与成本，一对不离不弃的好伙伴大客户营销的进度管理，有两个内在驱动力，一个是团队成员的热情、努力与能力，另一个是成本投入的力度。从团队激励的角度，管理人员以身作则，带动队员的投入状态，激发出好创意与强执行；从执行控制的大战路上看，成本的精准测算与余量备用，就会在进度不力时，及时添上一把火。进度的快慢，直接与成本的增减对应起来，这里面有一个换算公式，可凭着公司大客户营销累计的数据分析，或者耽误进度可能造成的客户流失、抱怨与合作关系变坏，在看得见的利益自变量，与看不见的关系因变量上，综合评估与判断。3、合适的项目经理，等于成功的一大半千军易得一将难求，大客户营销的项目经理，也是一个稀罕物。那么，合适的项目经理，到底需要哪些素质、经验和能力呢？素质上，战略视野、包容心、开发心态、决断、坚定的意志，相信你从中看到了一个将军的模样，；经验上，5年以上的大客户营销经验，最好能有多个行业、多类型客户的复杂精力，而且有意义的失败案例也颇有价值，可以看出他的心志的承受力与管理的耐久力；能力上，独到分析、专业技术、管理技巧、团队领导力，这是一个实干家，一个有目标、有责任心、有成人之美的领导。4、加强直线管理层的参与和支持规模较大的企业，才会设立大客户营销中心，有专职人员常年从事行业研究，制定招标策略，形成招标方案，并帮助大客户营销人员协调企业内外部资源。此时，大客户营销人员专心做好客户，其他的家务事和杂事，自有他人代劳。可更多时候，大客户营销人员不得不亲自跑腿，去跟企业内部职能部门商量事情，寻求支持。掌握资源的职能部门经理，有自己的资源应用计划、人员安排表，不大情愿抽调给大客户营销项目组。你不能靠权力压制他们，因为你的级别较低，也不能老是请出高层，因为执行权在职能部门。承认职能部门在大客户营销项目中应有的价值，与他们分享大客户营销带来的利益、影响和荣誉，帮助职能部门解决他们的难题，在情感和利益上建立双重纽带关系，让他们有存在感、有价值感、有依赖感。5、关注可交付成果而不是资源用资源开道，这种感觉酸爽无比。问题是，没有多少企业的资源够充足，都得省吃俭用的。那只好盘活大客户营销业务，凿开源头活水，自己往后的营销资源池子，慢慢地满起来，做起事情来也自如许多。关注交付成果，精力就会放在要成就的事情上，心思也都在客户身上。先想到要做成什么事情，会给业务带来多大进展和利益，然后计算该花的资源，一副会过日子的模样，这样的大客户营销才能打持久战，也才能放长线钓大鱼。
四、突发、热点新闻实时匹配
在通用的推荐场景下，冷启动即用户第一次登陆平台尚未发生任何的行为，或者行为过于久远已是无效行为时，推荐系统往往会选择采用各分类内热门榜单进行排序，也就是平台在一定时间段内，用户共同投票出来的最受欢迎的内容List。而在新闻场景下，由于新内容曝光时间较短，很少有机会在短时间内被大部分用户发生行为，所以分类热门的形式不能很好地推荐那些最新的、热门的内容。那么这个时候，其实可以采取比较取巧的形式：直接与最快感知最新、热门内容的平台做语义计算的匹配，例如微博、百度热点、知乎等。（往往新闻第一时间发出的平台是自媒体平台）通过遍历已入库的内容，并与热点做实时的语义相似度计算，就可以计算数据库中哪些内容是热点内容或最接近热点内容的，并在用户冷启动时推荐给用户。从而保证用户在第一次登陆平台时可以在推荐栏看到最新最热门的内容，从而留住用户。我们回到小刘与老王的故事，老王可能是真心实意地将稿子第一时间编辑完发布了。但因为编辑人员对推荐系统的运作尤其是权重体系不甚了解，所以导致内容虽然发布但并未得到有效曝光。对于推荐系统来说，不能仅作为一个技术平台束之高阁就可以了，真正想把推荐系统用到好处还需要编辑与运营人员能够比较轻松地根据需求去进行操作、管理甚至算法策略的干预才是关键，才是一套高可用的系统。
第四节不同产品开发阶段所需的时间
如果你的团队中有经验丰富的产品开发人员，由他们来设计中度复杂的产品，那么你应该能在3个月内得到第一台样机，完成最终的工程外观原型需要6~9个月的时间。如果你的团队缺乏产品开发经验，那么可能需要更长的时间。在这种情况下，你必须花钱将产品开发外包，为了支付外包产品开发的费用，需要花一点时间来分散成本。最终的外观样机并不意味着它已经准备就绪。通常，你需要额外的时间来优化可制造性设计，否则你的产品很可能无法批量生产。例如，尽管你可能具有用于原型制作的3D打印塑料外壳，但是你需要通过注塑成型来批量生产，而3D打印和注塑成型是两种完全不同的工艺。建议你在拥有最终原型后再分配6~9个月，以使你的产品能够准备好进行批量生产。在此期间，你还应注意其他步骤，如获得必要的电气认证。如果你以最快的方式将产品从概念推向市场，大约需要一年时间，该时间段适用于理想情况，这意味着你的团队拥有大量的开发和制造经验，你拥有足够的资金，并且你的产品相当简单。对于大多数硬件初创公司来说，花一年的开发时间再加上一年的扩展规模来制造产品是可以实现的目标。不同的产品阶段，所需时间可以参考下面的评估。
  
    
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